Capitulo 12 Y 13 de Comportamiento Organizacional de S. Robbins

Comportamiento Organizacional S. Robbins 13ª Edición Elaborado por: María Zúñiga M.

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CAPITULO 12: ENFOQUES BASICOS DE LIDERAZGO

¿QUIEN ES UN LIDER?

- Alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial

- Aporta fuerza y credibilidad a cada proyecto

- Ayuda a crear y mantener equipos

- Facilita el consenso estable

- Entrega objetivos específicos que determinan la dirección

- Logra cambios en lo que la gente piensa

LIDERAZGO VS ADMINISTRACION

Liderazgo y administración son dos términos que se confunden con

frecuencia

El Liderazgo: Es la capacidad de una persona de influir en un grupo para el

logro de una visión o conjunto de metas, los líderes surgen desde el interior

de un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo. Es un proceso de

guiar un grupo e influir en él para que alcance sus metas.

La administración: Consiste en implementar la visión y estrategia que dan

los líderes, con la coordinación y asignación del personal de la organización

y el manejo de los problemas cotidianos. Dado que dirigir es una de las 4

funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes.

Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para

obtener una eficacia óptima. En el mundo dinámico de hoy se necesitan

líderes que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a

los miembros de la organización para que deseen lograr las visiones.

También se necesitan gerentes que formulen planes detallados, creen

estructuras organizacionales eficientes y supervisen las operaciones

cotidianas.

TEORIA BASADA EN CARACTERISTICAS/RASGOS DEL LIDERAZGO : Son las cualidades y características personales que

diferencian a los líderes de quienes no lo son. Que una persona posea esas

características o cualidades no significa necesariamente que el líder tenga

éxito en el logro de las metas de su grupo.

Inicialmente se encontraron una cantidad de características que poseía un

líder pero con el pasar de los años se pudo constatar que todas aquellos

rasgos se podían agrupar y atribuir al modelos de los Cinco Grandes,

resultando que los rasgos de extroversión, inteligencia emocional,

responsabilidad y apertura a la experiencia están muy relacionados con el

liderazgo.

La inteligencia emocional permite entender las reacciones de los demás y

estar preparado para ellas.

Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por si mismos no

eran suficientes para identificar a los lideres efectivos porque el modelo

ignoraba las interacciones entre los lideres y sus miembros, solo dice la teoría

que los rasgos apropiados aumentan la probabilidad de que una persona fuera

un líder efectivo.

LOS 7 RASGOS QUE SE ENCONTRARON ERAN:

-Impulso: alto deseo al logro, son ambiciosos, poseen energía, muy

perseverantes.

-Deseos de dirigir: Fuerte deseo de influir y guiar a otros .Disposición de

tomar responsabilidades.

-Honestidad e integridad: Construyen relaciones de confianza, +

consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.

-Confianza en sí mismos: para convencer a los seguidores de la rectitud de

sus objetivos y decisiones, no dudan.

-Inteligencia: manejo de información, crear opiniones, resolver problemas,

tomar decisiones correctas.

-Extroversión: personas enérgicas y vivaces, son sociales, asertivos y rara

vez callados o retraídos.

-Conocimiento relativo al trabajo: sobre la compañía, la industria y los

aspectos técnicos. Optimiza la toma de decisiones.


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TEORIAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO: Las que proponen

que son comportamientos específicos los que diferencian a los líderes de

quienes no lo son.

Tras el fracaso de las Teorías de los Rasgos, el estudio del liderazgo se

enfocó en el comportamiento de los líderes, acotando el liderazgo a dos

estilos: orientado a la tarea y orientado a las personas.

• Los estudios de la Universidad de Ohio Agruparon la mayor parte de los comportamientos de liderazgo en 2 grupos:

Estructura de iniciación: El líder define roles en busca del logro de las

metas. Se relaciona con la productividad de los niveles altos del grupo y la

organización, y con las evaluaciones de desempeño más positivas.

Consideración: El líder tiene con sus empleados confianza mutua, respeto

por sus ideas y toma en cuenta sus sentimientos. Los empleados están más

satisfechos y motivados con sus trabajos, y también tienen más respeto por su

líder.

• Los estudios de la Universidad de Michigan Agruparon la mayor parte de los comportamientos de liderazgo en 2 grupos:

Orientados al empleado: personas que le importan las relaciones

interpersonales, las necesidades de sus empleados y acepta las diferencias de

cada uno de sus miembros.

Orientados a la tarea: cumplen con las tareas del grupo y los miembros de

éste eran los medios para ese fin.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de

Michigan arrojaron resultados similares en este mismo sentido; los resultados

de ambos estudios fueron representados en forma más clara en la Rejilla

Gerencial, de Blake y Mouton.

Por lo tanto:

Estructura de iniciación = Orientado a la tarea

Consideración = Orientado a los empleados

3.3 REJILLA DE LIDERAZGO O GERENCIAL/CUADRICULA O

GRID DE LIDERAZGO (BLAKE Y MOUTON): Hace una tabla en la

que evalúa la relación si el líder está enfocad a la tarea o a las relaciones,

existen varios casilleros pero entre los que más destacan son 5. La cuadricula

tiene 9 posiciones en cada eje y que da 81 estilos de líderes. Muestra factores

dominantes pero no resultados.

1,1 = Este líder no está enfocado ni en las relaciones ni en la tarea, por lo que

es una persona que no debiera ser líder ya que no le interesa ni los resultados

ni las personas.

1,9 = Quien es un líder sumamente enfocado a las tareas y no a las

relaciones, por lo cual podríamos decir que es una persona fría en cuanto a

las relaciones, a él solo le interesan los resultados

5,5 = Este es el líder común ya que tiene un rendimiento medio y está

enfocado en la tarea como en las personas pero no tanto como se quisiera.


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9,1 = Quien es todo lo contrario del líder 1,9, está muy enfocado en las

relaciones pero no así en las tareas, suele ser una persona muy extrovertida,

es quien prefiere a las personas por sobre los resultados

9,9 = Este es el líder ideal ya que está tanto enfocado en las tareas como en

las personas, es sumamente extrovertido y le interesan los resultados por lo

cual tiene la capacidad de influir en sus seguidores.

DIFERENCIA ENTRE LA TEORIA DE RASGOS Y LA

CONDUCTUAL: Las teorías basadas en las características dan por sentado

que los líderes nacen y no que se hacen. Sin embargo, si hubiera

comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces el

liderazgo podría enseñarse: se diseñarían programas que implantaran esos

patrones conductistas en los individuos que desearan ser líderes eficaces.

TEORIAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA: Teorías que consideran

que las situaciones determinan el éxito o el fracaso. Por lo tanto, se incorpora

el contexto o situación como una variable de análisis. Suponen que los

líderes utilizan un estilo muy homogéneo con todas las personas en su unidad

de trabajo. Pero en la realidad no es así.

4.1 MODELO DE CONTINGENCIA EN LIDERAZGO DE FRED FIEDLER: Propone que las relaciones del líder con cada miembro del grupo, la

estructura de tareas y el poder del líder determinan el desempeño efectivo del

liderazgo. Este modelo se basa en que un estilo de liderazgo determinado

seria más efectivo en diferentes tipos de situaciones por ende hay que

identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación.

ESTILO DE LIDERAZGO:

• Orientado a la relación

• Orientado a la tarea

Para determinar el estilo básico de liderazgo Fiedler propone hacer responder

a los empleados el CMP (cuestionario del compañero menos preferido) para

medir si una persona está orientada la tarea o a la relación

DIMENSIONES DE CONTINGENCIA O SITUACION 1. Relaciones líder-miembro: Grado en que los subordinados siguen, son

honestos y leales con su líder.

2. Estructura de la tarea: Es el grado en que las tareas son claras para que

los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están

conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

3. Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre la jerarquía

de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de

salario.

F=FUERTE D=DEBIL T=TAREAS R=RELACION

4.2 TEORIA DEL RECURSO COGNOSCITIVO DE FIEDLER Y GARCIA:

Introducen el estrés como un factor importante en la capacidad de toma de

decisiones del líder.

4.3 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD: Ve la relación entre el líder y los seguidores (trabajadores) como la de un

padre y un hijo. Así como el padre necesita renunciar al control cuando su

hijo se vuelve más maduro y responsable, así también deben hacer los

líderes.

A medida que los trabajadores alcanzan niveles más altos de disposición el

líder responde no solo con menos control sobre sus actividades, sino que

también reduce los comportamientos respecto de las relaciones.

I II III IV V VI VII VIII

Rel. Lid.Miem • • • • X X X X

Estructura. de

tareas ↑ ↑

↓

↓

↑ ↑

↓

↓

Poder de

puesto

F

D

F

D

F

D

F

D

E.liderazgo T T T R R R R T


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COMPORTAMIENTO DEL SUBORDINADO → ESTILO DE LIDERAZGO Sabe y está motivado→ Delegar

No sabe pero quiere aprender → Capacitar

Sabe pero no quiere hacerlo → Participar

No sabe y no quiere aprender →Despedir/dar ordenes

4.4 TEORÍA DEL CAMINO – META DE ROBERT HOUSE: La que sostiene

que es trabajo del líder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas y

proporcionar la dirección necesaria y/o asegurarse de que éstas sean

compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

El termino ruta-meta se deriva de la creencia de que los lideres eficaces

aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están

hasta el logro de sus objetivos laborales y aplanan el camino al reducir los

obstáculos y riesgos.

House identificó 4 comportamientos de liderazgo: líder directivo, líder

solidario, líder participativo y líder orientado al logro. Los cuales se deberían

aplicar dependiendo de 2 tipos de factores relacionados con los seguidores.

FACTORES DE CONTINGENCIA

AMBIENTAL

FACTORES RESPECTO DEL

SEGUIDOR

FACTORES QUE ESTAN FUERA DEL

ALCANCE DEL SEGUIDOR CARACTERISTICAS PERSONALES DEL

SEGUIDOR

Estructura de la tarea Locus de control Sistema formal de autoridad Experiencia

Grupo de trabajo Habilidad percibida

*LOCUS DE CONTROL = Grado en que un sujeto percibe que el origen de

eventos, conductas y de su propio comportamiento es interno o externo.

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO SEGÚN HOUSE:

• LIDER DIRECTIVO: permite que los subordinados sepan lo que se espera

de ellos, programa el trabajo que debe hacerse y proporciona una guía

especifica de cómo llevar a cabo las tareas. Entonces hay: Tareas

ambiguas o estresantes, los seguidores no saben muy bien qué hacer,

existencia de conflictos en el grupo

• LIDER SOLIDARIO: Muestra interés por las necesidades de los

seguidores y es amistoso. Solo entrega apoyo y no es necesario que les

diga que hacer. Entonces hay seguidores que efectúan tareas

estructuradas, seguidores que saben lo que tienen que hacer

• LIDER PARTICIPATIVO: Consulta con los miembros del equipo y usa

sus sugerencias antes de tomar una decisión. Entonces hay seguidores

con locus de control interno (como se sientes que controlan lo que

sucede, quieren participar de las decisiones)

• LIDER ORIENTADO A LOS LOGROS: El líder establece objetivos

desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto

nivel. Entonces hay tareas de los subordinados estructuradas de manera

ambigua.

TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO (LMX): los lideres no

tratan por igual a todos los miembros del grupo, sino que favorecen a

aquellos de su grupo más cercano, y son más estrictos con quienes no

pertenecen a él. El líder tiende a escoger a los miembros del grupo interior

debido a que tienen características de actitud y personalidad que son

similares a las de él.

Grupo interno: se confía en ellos, tienen una cantidad desproporcionada de

la atención del líder y es muy probable que reciban privilegios especiales,

tendrán calificaciones de desempeño más altas, menor rotación y mayor

satisfacción en el trabajo.

Grupo externo: Tienen menos tiempo del líder, menos recompensas de las

preferidas que controla el líder, y tienen una relación líder-seguidor que se

basa en interacciones de autoridad formal.

TEORÍA DE LA DECISIÓN: MODELO DE LA PARTICIPACIÓN

DEL LÍDER, DE VROOM Y YETTON

Teoría de liderazgo que relaciona el comportamiento de liderazgo y la

participación de toma de decisiones, por lo tanto la forma en que el líder

toma las decisiones es tan importante como lo que decide. Este modelo

sugiere la selección de un estilo de liderazgo para el grupo de toma de

decisiones. El comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar dicha

estructura de la tarea.


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El modelo conserva los mismos cinco estilos de liderazgo alternativo pero

agrega un conjunto de tipos de problemas y expande las variables de

contingencia a 12.

• Importancia de la decisión

• Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión.

• Si el líder tiene información suficiente para tomar una buena decisión.

• Lo bien estructurado que esté el problema

• Si una decisión autocrática tendría el compromiso de los seguidores.

• Si los seguidores “compran” las metas de la organización.

• Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solución.

• Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión.

• Restricciones de tiempo sobre el líder que limitan el involucramiento de los seguidores.

• Si se justifican los costos de reunir a miembros dispersos geográficamente.

• Importancia que tiene para el líder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisión.

• Importancia de utilizar la participación como herramienta para desarrollar las aptitudes de decisión de los seguidores

Otras teorías de la contingencia demuestran que el estrés, la inteligencia y la

experiencia son variables situacionales importantes pero el modelo de la

participación no las incluye. El modelo es demasiado complicado para que lo

use el gerente común de manera regular, a pesar de que es eficaz.

COMO LOS GERENTES

ESTADOUNIDENSES NECESITAN AJUSTAR SUS ENFOQUES AL LIDERAZGO EN BRASIL,

FRANCIA, EGIPTO Y CHINA ¿Cómo afectaría la cultura a un gerente estadounidense si tuviera que dirigir

durante dos años un proyecto en cuatro países prototípicos cuyas culturas son

distintas de la de Estados Unidos en varios aspectos: Brasil, Francia, Egipto y

China?

Brasil: En Brasil un líder estadounidense necesita estar orientado al equipo,

humano, ser considerado, la toma de decisiones debe ser participativa y

ejercer el liderazgo situacional.

Francia: En Francia un líder estadounidense debe tener mucha estructura de

iniciación o relativamente orientado a la tarea, que tome decisiones de

manera autocrática.

Egipto: Los egipcios valoran el liderazgo orientado al equipo pero también

esperan que haya diferencias de estatus. Por lo tanto un gerente de Estados

Unidos debe ser participativo pero actuar de modo que muestre un nivel de

estatus alto. Para ello los líderes deben pedir opiniones a los empleados,

tratar de minimizar los conflictos, pero no tener miedo de tomar el mando y

la decisión final (después de consultar a los miembros del equipo)

China: La cultura china es diplomática, considerada y no egoísta, tiene una

gran orientación al desempeño, pero también hay diferencias de estatus entre

líderes y empleados, por lo tanto funcionaría mejor un estilo moderadamente

participativo con una estructura de iniciación.

NOTA PARA GERENTES El liderazgo juega un papel central en la

comprensión del comportamiento de los grupos, debido a que es el líder

quien por lo general da la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto, una

predicción más exacta debe de tener algún valor para mejorar el desempeño

del grupo


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CAPITULO 13: TEMAS CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO

ENFOQUES DE INSPIRACION DEL LIDERAZGO: Los

enfoques tradicionales sobre liderazgo no ven al líder como un comunicador,

pero en los tiempos actuales la CONTEXTUALIZACION, que no es más

que una manera de comunicación que da forma al significado, los líderes

influyen en cómo ven y entienden los demás los acontecimientos. El líder la

utiliza para inspirar a otros a que actúen más allá de sus intereses personales

e incluso, haciendo esfuerzos sobrehumanos para conseguir las metas.

LIDERAZGO CARISMATICO

Max Weber, fue el primero en analizarlo. La palabra carisma en griego

significa regalo, por lo tanto Weber define carisma como la virtud de una

persona por la cual permanece aparte del montón y son tratados como si

fueran personas sobrehumanas. Estos líderes no son accesibles a las personas

comunes y a la persona que se le asigne esta cualidad es llamado “Líder”. El

líder tiene la capacidad de modificar valores, creencias y actitudes de sus

seguidores

TEORIA DE LIDERAZGO CARISMATICO DE HOUSE: Los

seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando

observan comportamientos específicos.

Se han hecho estudios sobre las principales cualidades de este líder, se han

encontrado 4:

1) Tiene una Visión.

2) Dispuestos a correr riesgos personales para lograr su visión

3) Son sensibles a las necesidades de sus seguidores

4) Se comportan diferentes, es decir fuera de lo normal.

Las características y la personalidad se relacionan con el carisma

Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismáticos.

¿LOS LÍDERES CARISMÁTICOS NACEN O SE HACEN? Ambos dos, debe

nacer con virtudes especiales y estas deben ser mejoradas en el tiempo y ser

mejor. Son personas extrovertidas, confían en ellos mismos, son alegres

interesantes y dinámicos.

Una persona aprende a ser carismática en 3 etapas:

1) ser optimistas, pasional para generar entusiasmo y comunicar con todo el

cuerpo.

2) atractivo a los demás, que inspire a seguirlo

3) sacar el potencial de sus seguidores invocando a sus emociones.

Los líderes carismáticos usan la visión para imprimir metas y propósitos

amplios. La visión tiene que ser capaz de crear diferencia organizacional,

apelando a la energía y a la a las emociones de las personas, debe centrarse

en los valores, debe ser inspiradora y realizable. El liderazgo carismático

depende de la situación, depende mucho del ambiente laboral, si hay crisis en

una empresa en ese momento notamos el líder carismático.

EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO:

• Los carismáticos son capaces de utilizar su carisma para apalancar

salarios y tener vehículos lujosos para ellos.

• Muchos de ellos usan su liderazgo para transformar la organización a su

imagen y semejanza.

• Olvidan la frontera entre sus intereses personales y los de la empresa y se

impongan los suyos.

• Se vuelven indolentes a las crisis.

Pero hay excepciones. Existen LÍDERES DE NIVEL 5 que son personas con

mucha ambición y movidos por ésta, está dirigido hacia su compañía y no

hacia sí mismos.


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EJEMPLO DE LIDER CARISMATICO Walt Disney: Era un personaje único con ideas fuera de lo normal. El tenía

una visión y una meta (construir un parque de diversiones), corriendo el

riesgo de que no funcionara, pero con los años logró cambiar la visión de las

personas y hoy en día es el más recordado e importante parque de diversiones

del mundo. Además logró que la atención a los clientes fuese única, por

ejemplo empleados disfrazados haciendo reverencias, sonriendo, etc.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: busca provocar un cambio en la

forma en que la empresa opera. Los líderes se caracterizan como

carismáticos, inspiradores y motivadores Ej: modelo de Fiedler y la teoría del

camino-meta.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL: se caracteriza por el deseo de

mantener la cultura existente de la compañía, sus políticas y procedimientos.

Utiliza un sistema de recompensa y castigo basado en obligar a los

empleados a realizar ciertas conductas. Los miembros del grupo reconocen al

líder como tal y como autoridad.

• El liderazgo transformacional y el transaccional hacen que sus seguidores

trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización,

aclarando los roles y las tareas de cada uno, a través de la motivación

(recompensas por logros obtenidos).

• No son opuestos entre sí, sino más bien se complementan, no quiere

decir esto que son igual de importantes.

• El transformacional se construye sobre el transaccional y produce más

esfuerzos y desempeño de los seguidores que lo que haría con el

transaccional.

• Los mejores líderes son transaccionales y transformacionales.

CARACTERISTICAS DE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES Y

TRANSFORMACIONALES:

LIDERES TRANSACCIONALES

-Relación líder-empleado: se centran en terminar las tareas a corto plazo.

-Las relaciones son impersonales, los resultados cuantitativos son

importantes

-Los empleados deben seguir los objetivos

Por ejemplo, un empleado se presenta a trabajar para recibir un cheque de

pago a fin de mantener un cierto nivel de vida. El director quiere que el

empleado se presente a trabajar para llevar a cabo las tareas de trabajo que no

quiere hacer él mismo.

LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES

-Buscan ganar la confianza de sus empleados.

-Establecer un vínculo más allá de los objetivos de desempeño de la empresa.

-Capacitan a sus empleados para tomar decisiones

-Los valores, significado personal, el poder personal y la ética son

acentuados.

-Fomenta la creatividad, el desafío y el desarrollo del empleado individual.

LOS 3 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA DEL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

-Carisma: Es lo que impulsa a las personas a seguir a un líder.

-Tener una visión: La visión permite que sus seguidores puedan identificarse

por lo tanto la visión de convierte en un objetivo común.

-Inspiración: Inspira a otros a hacer lo mejor posible, desafiarse a sí mismos

y lograr sus metas.

MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO: • Son la parte pasiva del líder.

• Dejar hacer a los demás y sólo monitorear y dirigir.

• Usan los dos tipos de liderazgo pero en el orden cronológico,

transaccional y luego transformacional.

• Tienden a estar disponibles sólo cuando hay un problema, o sea,

demasiado tarde.

• Los estilos ineficaces son mayormente transaccionales.

• Trata de influir en los seguidores.


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CÓMO FUNCIONA EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: • Los líderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean más

innovadores y creativos.

• Los seguidores siguen una visión que según ellos es personal, esto genera

compromiso por parte de los seguidores y les inyecta una sensación de

más confianza en el líder.

• Este tipo de liderazgo lo practican más que el transaccional.

• Este liderazgo genera menor rotación, mayor productividad y

satisfacción de los empleados

• Este estilo de liderazgo puede ser enseñado

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS CARISMÁTICO:

• Son conceptos parecidos

• El liderazgo transformacional es más amplio que el carismático,

porque un líder muy transformacional debe tener mucho carisma

• Las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son

casi equivalentes

EJEMPLOS DE PERSONAJES PÚBLICOS COMO LIDER

TRANSFORMACIONAL 1. Nuestros padres: Porque desarrollan a los niños en los adultos en que se

convierten

2. Jesucristo, Gandhi, Hitler: Utilizaron sus poderes de carisma, visión e

inspiración para alcanzar el poder y reprimir grandes grupos de personas.

LIDERAZGO AUTÉNTICO: LA ÉTICA Y LA CONFIANZA

SON EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTENTICO: Es el líder que se concentra en liderarse a si

mismo primero. Líderes que saben quiénes son, en lo que creen y su valor, y

actúan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus

seguidores los consideran personas éticas. Desarrollan confianza al compartir

información, fomentar la comunicación sincera, apegarse a sus ideales.

LA ETICA Y EL LIDERAZGO: La ética toca muchos estilos de

liderazgos. Como lideres morales de la organización los directores generales

habrán de demostrar altos niveles éticos.

¿QUE ES LA CONFIANZA?: Seguridad en uno mismo o en las propias

cualidades. Sus 5 dimensiones clave son integridad, competencia,

consistencia, lealtad y apertura.

Integridad: Honestidad

Competencia: Conocimiento y aptitudes técnicas

Consistencia: Confiabilidad y qué tan buen juicio tiene una persona

Lealtad: Proteger y dar la cara por otra persona.

Apertura: Confianza en que la persona dirá toda la verdad.

LA CONFIANZA Y EL LIDERAZGO: Es el principal atributo para ser un

buen líder

TRES TIPOS DE CONFIANZA

Confianza basada en la disuasión: La que se basa en el miedo a las

represalias si se viola la confianza.

Confianza basada en el conocimiento: La que se basa en lo

predecible del comportamiento gracias a una historia de interacción

Confianza basada en la identificación: La que se basa en la

comprensión mutua de las intenciones de los demás y aprecia sus

expectativas y deseos.


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PRINCIPIOS BASICOS DE LA CONFIANZA:

La desconfianza destruye la confianza. Quienes no confían no son

recíprocos. Ocultan información y actúan de manera oportunista para

sacar ventaja de otros, por lo tanto la gente que confía se ve obligada a

desconfiar. Con unas cuantas personas desconfiadas envenenan la

organización.

La confianza genera confianza. Demostrar confianza en los demás

tiende a aumentar la reciprocidad.

La confianza puede volverse a ganar. Solo en ciertas situaciones la

confianza puede volverse a ganar, es posible restaurarla cuando el

transgresor observa un patrón consistente de comportamientos dignos de

confianza.

Los grupos con desconfianza se destruyen. Los miembros de un grupo

con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, están en guardia y

limitan la comunicación, por lo que debilita y destruye al grupo.

La desconfianza por lo general reduce la productividad. La

desconfianza distrae la atención en diferencias e intereses, por lo que se

hace difícil se visualicen metas en conjunto.

ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORANEO Función de mentor: Muchos líderes se convierten en mentores. Mentor

es un empleado de mayor experiencia que impulsa y ayuda a otro menos

experimentados (protegido), saben escuchar y logran empatía. Las

relaciones de mentor se describen en términos de dos categorías.

Funciones de carrera: entrenar, auxiliar e impulsar

Funciones psicológicas: Aconsejar, compartir experiencias y amistad,

actúa como un modelo. Los mentores tienden a seleccionar a protegidos

que son similares a ellos según criterios tales como formación,

educación, género, raza, nacionalidad y religión, restringen minorías y a

mujeres.

AUTOLIDERAZGO

Es el conjunto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan

su propio comportamiento. Son responsables, capaces y pueden ejercer su

iniciativa sin restricciones externas de jefes, reglas o regulaciones. Los

líderes ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos.

Para ser eficaz en el autoliderazgo:

1. Cree un organigrama mental de sus pares y colegas.

2. Céntrese en la influencia y no en el control. Trabajar con sus compañeros

no para ellos o hacia ellos.

3. Cree oportunidades, no las espere

LIDERAZGO EN LINEA (online)

La estructura de las palabras en la comunicación digital también tiene el

poder de motivar o desmotivar al receptor. Los gestos que acompañan las

palabras en una comunicación no existen en una comunicación en línea.

Esto no quiere decir que un líder no transmita su carisma a través de la

palabra escrita, es por esto que deben escoger las PALABRAS, la

ESTRUCTURA, el TONO, y el ESTILO en sus comunicaciones digitales.

Debe desarrollar aptitudes de “leer entre líneas”. Al igual que la inteligencia

emocional ayuda a evaluar y vigilar las emociones de otros, los líderes en

línea eficaces deben desarrollar la capacidad de descifrar los componentes

emocionales en los mensajes.

Las buenas aptitudes interpersonales incluyen comunicación de apoyo y

liderazgo por medio de palabras escritas en las pantallas de la computadora y

la lectura de las emociones en los mensajes de otros.

RETOS PARA CONSTRUCCION DEL LIDERAZGO Existen 2 puntos de vista que contradicen la importancia del liderazgo.

• El liderazgo es mas apariencia que realidad

• Siempre que exista el liderazgo siempre será eficaz sin importar la

situación.


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EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCION “Solo es una atribución que la gente hace a ciertos individuos”. Es cuando la

gente le atribuye características como inteligencia, personalidad

sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensión y

laboriosidad. Esto se da cuando en una organización se tiene condiciones son

extremos positivos o negativos en el desempeño organizacional la gente es

proclive a realizar atribuciones. Es decir el liderazgo se basaba en la

percepción.

SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo en una organización son:

experiencia, capacitación, orientación, profesional o indiferencia a las

recompensas organizacionales. Al contrario de los argumentos anteriores el

liderazgo no es importante sino que no es más que otra variable

independiente que contribuye a explicar la productividad, el ausentismo, la

rotación, la satisfacción y el comportamiento urbano del empleado o también

que aporta poco para alcanzar el fin.

DESCUBRIMIENTO Y CREACION DE LÍDERES EFICACES ¿Cómo descubren o crean las organizaciones líderes eficaces?

SELECCIÓN DE LÍDERES En la búsqueda de líderes se comienza a

• Revisar los requerimientos específicos del puesto a cubrir

• Realizar las pruebas para identificar y seleccionar líderes como las de

personalidad

• Pruebas para encontrar candidatos que se vigilen a sí mismos

• Evaluar su inteligencia emocional, sus aptitudes sociales para la eficacia

gerencial.

• Realizar entrevistas donde se tomen en cuenta la experiencia como

variable para ciertas situaciones y determinar los rasgos propios de un

líder como la extroversión, la autoconfianza, la visión, las aptitudes

verbales, la presencia física carismática.

• Mantener una lista de candidatos potenciales

CAPACITACION DE LOS LÍDERES • Ante la capacitación de líderes no todos responden igual, es probable que

sea más exitoso aquella capacitación en individuos que tengan mucha

vigilancia en sí mismos, ya que tienen la flexibilidad para cambiar de

comportamiento.

• Se les enseña a “crear visión” o en su defecto aptitudes de

implementación, construcción de la confianza y la función de mentor,

aptitudes para analizar situaciones y modificarlas para que se ajusten a su

estilo

• Evaluar cuales comportamientos de liderazgo son eficaces para cada

situación.

• Una vez aprendidas se obtienen resultados que se reflejan en el renglón

de las utilidades.

IMPLICACIONES GLOBALES • Ciertos comportamientos de liderazgo funcionan mejor en unas culturas

que en otras.

• Liderazgo carismático y el transformacional parecen funcionar en

diferentes culturas.

• Los elementos universales del liderazgo son: visión, anticipación, dar

ánimo, confiabilidad, dinamismo, positividad y proactividad. Estos

elementos solo necesitan adecuarse en la forma en que se transmiten y

comunican cada uno de ellos

• Es posible capacitar a un gerente “universal” si la persona indicada es

sensible a la cultura

• Las compañías buscan líderes transformacionales, incluso si sólo son

para “dar el pego”.

• El estilo transformacional cruza fronteras razonablemente bien.

• Los gerentes eficaces deben desarrollar confianza entre aquellos que

dirigen.

• La selección y la capacitación de liderazgo son importantes para el éxito

a largo plazo.

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Capitulo 12 Y 13 de Comportamiento Organizacional de S. Robbins