1

CENTRO DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLOC E F O R C A D

MANEJO DE CONFLICTOS

CÓMO GESTIONAR LOS CONFLICTOS

Gustavo Juan Proleón Ponce

2

PRINCIPIOS ORIENTADORES

Su esencia es valorar y respetar los intereses legítimos de todas las personas implicadas.

3

1.Conserve la dignidad y el auto respeto.

2.Escuche con empatía.

3.No espere cambiar el estilo de comportamiento del otro.

4.Exprese su opinión/perspectiva independiente.

4

1.CONSERVE LA DIGNIDAD Y EL AUTORRESPETO.-

Conserve y proteja la dignidad de todas las partes interesadas, incluyendo la suya propia.

Centre su atención en los asuntos que se están tratando, no en las personas.

Asuma que la otra persona está expresando una preocupación legítima cuando no esté de acuerdo.

Aunque quien no esté de acuerdo con usted puede parecerle terco, no resolverá nada humillándolo.

5

2. ESCUCHE CON EMPATÍA.

Cuando escuche los puntos de vista de los demás, póngase en su lugar.Vea las cosas desde la perspectiva de esa persona.Sienta el estado emocional del interlocutor.De importancia al mensaje del interlocutor.Para obtener información, necesita escuchar con neutralidad y evitar todo juicio crítico.Cuando escucha al otro con profundidad, está transmitiendo el mensaje:

«Te respeto como persona, tus pensamientos y sentimientos son importantes para mí, esté o no esté de acuerdo con ellos».

6

3. NO ESPERE CAMBIAR EL ESTILO DE COMPORTAMIENTO DEL OTRO.

Cambiar los hábitos de comportamiento de otra persona en el transcurso de una discusión es imposible.

Es mejor centrarse en lo que dice y hace cuando se está con una persona «difícil».

7

4. EXPRESE SU OPINIÓN/ PERSPECTIVA INDEPENDIENTE.

Es tentador renunciar a la propia convicción para conformarse con los puntos de vista de la mayoría.

O por el contrario, enredarse en una discusión acalorada, en la que uno se pierda a sí mismo.

Su regalo a los demás es su propio punto de vista, lo que exige que Ud. Entienda y reflexione sobre lo que realmente le importa a Ud.

8

VISIÓN GENERAL

Es importante tener una filosofía orientadora, pero por sí misma no garantiza la resolución constructiva de las diferencias.

Para alcanzar los objetivos deseados es vital contar con un proceso sistemático para tratar las diferencias.

9

El proceso sistemático para tratar las diferencias; este enfoque necesita:

1. Anticipar a las diferencias antes de que se cueza un conflicto acalorado.

2. Planificar la estrategia adecuada.

3. Prepararse para poner en movimiento su estrategia.

4. Pasar a la acción (o a la no acción planificada) y verificar los resultados.

10

VISIÓN GENERAL DEL PROCESO PARA TRATAR LAS DIFERENCIAS

I. DIAGNÓSTICO:

• Clarifique los asuntos clave.

• Identifique a las partes interesadas.

• Evalúe las posibles fuentes de desacuerdo.

IV: IMPLEMENTACIÓN:

• Ejecute el Plan.• Evalúe los resultados.• Realice el seguimiento.

III. PREPARACIÓN:

• Solución de problemas.• Practique.

II. PLANIFICACIÓN:

• Reconozca sus patrones de comportamiento.

• Minimice los obstáculos.• Planifique su estrategia.

11

I. DIAGNÓSTICO:

• Clarifique los asuntos clave.

• Identifique a las partes interesadas.

• Evalúe las posibles fuentes de desacuerdo.

FASE I: DIAGNÓSTICO

Las ventajas de diagnosticar las diferencias cuando se están cociendo son:

Elegir hasta qué grado quiere implicarse personalmente.

12

Ganar tiempo para escuchar a los demás, recopilar información, desarrollar sus propios puntos de vista y determinar si la oposición es verosímil.

Seleccionar y perfeccionar la estrategia adecuada, quizá evitando que el conflicto alcance proporciones desmesuradas.

13

CASO 1: «LA CAJA CHICA»

14

PASOS DEL DIAGNÓSTICO

1. CLARIFIQUE LOS ASUNTOS CLAVE:

Para diagnosticar el posible desacuerdo en ciernes (que recién está comenzando), necesita conocer si el resto de las partes interesadas comparten sus puntos de vista iniciales en los asuntos clave.

Su llave es la información de retorno sincera.

Cuando las personas con las que cuenta y en las que confía viven una relación jerárquica (jefe-subordinado; padre-hijo; profesor-alumno) puede que no se sientan seguros expresando sus diferencias.

15

Pueda que no quieran arriesgarse a decir: «Creo que Ud. está equivocado» o «Yo veo ese asunto de otra manera»

Los Psicólogos han confirmado que generalmente, los subordinados aceptan como evidencia el dicho: Te creas menos problemas a ti mismo si estás de acuerdo con tu jefe.

16

Para aprender de los puntos de vista que difieran del propio, puede hacer lo siguiente:

Modele el nivel deseado de apertura; Permítase a Ud. mismo ser vulnerable de manera adecuada. Por ejemplo, si la situación lo garantiza, exprese sus propios miedos, dudas, preocupaciones.

Pida información de retorno y no castigue a aquellas personas que le dicen algo que usted no quiera escuchar.

17

Explique por qué quiere información de retorno; Por ejemplo, para estimular el cambio, obtener ganancias mutuas o crear unas relaciones más satisfactorias.

Busque señales no verbales, especialmente de aquellas personas que no se sienten cómodos expresando sus diferencias. Observe si sus mensajes verbales y no verbales son coherentes.

18

2. IDENTIFIQUE LAS PARTES INTERESADAS:

Piense en el conflicto descrito «La caja chica»;

1. Escriba el nombre de las personas que afectan significativamente en el resultado del caso.

2. Incluya las personas que implantan las decisiones.

3. Indique la posición de las personas.

Nombre de las partes interesadas Posición o relación_____________________________ ________________________________________________ ___________________

19

2. IDENTIFIQUE LAS PARTES INTERESADAS:

Las partes interesadas en el caso de «La Caja Chica» son:

María : Jefe de Contabilidad, depende de Eduardo.Eduardo : Director Financiero, Jefe de María.Enrique : Director, Jefe de Eduardo.Consejo Directivo : Jefes de Enrique.Accionistas : Propietarios.Otros empleados : Las personas más afectadas por cualquier precedente que pueda establecerse tras el comportamiento de María.

Puede limitarse a sus «personajes» principales; pero, también puede considerarse a otras personas que estén preocupadas o afectadas por

la resolución de sus diferencias.

20

1. Una información imprecisa o incompleta.

2. Unos objetivos inadecuados o incompatibles.

3. Unos métodos ineficaces o inaceptables.

4. Unos sentimientos agresivos o negativos.

Cada una de estas categorías es una fuente

potencial de conflicto.

3. EVALÚE LAS POSIBLES FUENTES DE CONFLICTO:

Las raíces del conflicto se muestran cuando las partes interesadas creen que la línea de acción propuesta implica:

21

El diagnóstico pone en evidencia y enmarca los asuntos clave.

Identifica a las partes interesadas y sugiere posibles fuentes de desacuerdo.

A partir de este momento, está listo para planificar una estrategia para enfrentarse a los diferentes puntos de vista relevantes.

22

II. PLANIFICACIÓN:

• Reconozca sus patrones de comportamiento.

• Minimice los obstáculos.• Planifique su estrategia.

FASE II: PLANIFICACIÓN

23

PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN

1. RECONOZCA SUS PATRONES DE COMPORTAMIENTO.

La mayoría de las personas utilizamos unos patrones o estilos estables de comportamiento para la resolución de las discusiones.

El elemento común en todas sus diferencias o desacuerdos es usted.

Por consiguiente, comience recopilando información sobre su comportamiento típico habitual.

24

2. MINIMICE LAS BARRERAS PARA UTILIZAR UNA ESTRATEGIA ADECUADA.

Cuando nos hacemos diestros en algo, tendemos a sobreutilizar nuestras destrezas en ese aspecto.A lo largo de la vida, las personas sobreutilizan grandes destrezas, incluso en situaciones donde son inadecuadas.Cuando, sin tener en cuenta el resultado, uno persiste estable, con un comportamiento predecible las personas ven este patrón de preferencia como un estilo personal.El término estilo estratégico se reserva a aquellos comportamientos que uno elige conscientemente para producir el resultado deseado.

25

3. PLANIFIQUE SU ESTRATEGIA.

Se le ha pedido que valore cómo los patrones de viejos hábitos pueden bloquearse a la hora de elegir una (o más) que son apropiadas para una situación dada.

Este paso implica aplicar los conocimientos para seleccionar el estilo estratégico.

Necesita decidir su nivel de firmeza o flexibilidad en su postura inicial y su nivel de implicación en la relación con el resto de las partes interesadas.

26

NIVEL DE FIRMEZA O FLEXIBILIDAD:

Para ayudarle a decidir cómo adaptarse en un asunto específico a la hora de tratar con otras partes interesadas, evalúe la probabilidad de que sus opiniones:

1. Fomenten los objetivos comunes.2. Sean aceptables para otras partes interesadas.3. Ofrezcan un marco para actuar a tiempo.4. Produzcan mayores beneficios y menores

pérdidas que las otras alternativas posibles.

27

NIVEL DE IMPLICACIÓN PERSONAL O IMPERSONAL:

Para ayudarle a decidir el nivel de relación cuando implica a otro interesado, considere los siguientes criterios:

1. Es una relación ocasional, o probablemente sea una relación continua?

2. Qué satisfacción personal espera de la implicación personal con este individuo?

3. Esta persona está abierta a ser influenciada a través de la comunicación cara a cara.

4. Aprenderá más sobre usted mismo, o desarrollará destrezas interpersonales a través de la estimulación de este individuo?

28

ELIJA SU ESTILO O ESTILOS ESTRATÉGICOS:

Estilo 3DOMINAR

Induce, persuade, obliga el

cumplimiento

Estilo 2SUAVIZAR

Acentúa las semejanzas y minimiza las diferencias

Estilo 1MANTENERPospone el

confrontar las diferencias

Estilo 6NEGOCIAR

Buscan medios para separar diferencias y

establecer trueques

Estilo 5COEXISTIREstablecen bases para

mantener sus diferencias

Estilo 4DECIDIR DE

ACUERDO AL REGLAMENTO

Establecen normas objetivas, cómo abordar las

diferencias

Estilo 9COLABORAR

Resuelven juntos para integrar los puntos de vista.

Estilo 8TRANSFERI

RCede el

control del asunto. Da el

apoyo necesarioEstilo 7

CEDERNo ofrece

resistencia a los puntos de vista

de la otra persona, une esfuerzos con

los suyos.

FIRME MODERADAMENTE FLEXIBLE FLEXIBLEFLEXIBILIDAD DEL PUNTO DE VISTA (POSTURA)

INTENSIDAD DE LA INTERACCIÓN

NE

UT

RA

LM

od

erad

am

ente

P

erso

nal

CO

MP

RO

ME

TID

O-

PE

RS

ON

AL

29

III. PREPARACIÓN:

• Solución de problemas.• Practique.

Provisto del conocimiento necesario sobre cómo seleccionar los enfoques estratégicos más adecuados.

Sólo quedan dos pasos importantes antes de la implantación:

1. Aplicar su estrategia dentro de una estructura de solución de problemas.

2. Practicar.

30

PASO 1. UTILICE UNA ESTRUCTURA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Aplicar los pasos estratégicos y de diagnóstico estudiados hasta este momento es, en esencia la solución de problemas estructurada.

CASO: «EL COMIENZO»

La estructura de solución de problemas presentada en estas clases es útil:1) Clarifique los asuntos clave.2) Identifique las partes interesadas.3) Evalúe las posibles fuentes de conflicto.4) Reconozca los patrones de comportamiento y

minimice las barreras.5) Planifique su estrategia.

31

PASO 2. PRACTIQUE.

Hasta el momento se han analizado cómo trabajar las diferencias en un contexto de solución de problemas.Es importante trabajar una situación de desacuerdo organizativo.

Practicar una amplia gama de enfoques estratégicos, mas aún se podrían escenificar o dramatizarlos, utilizando los estilos estratégicos, para así ganar experiencia.

32

IV: IMPLEMENTACIÓN:

• Ejecute el Plan.• Evalúe los resultados.• Realice el seguimiento.

33

PASO 1. EJECUTE EL PLAN.

A la hora de implantar su plan, algunas consideraciones requieren especial atención. Éstas son:

Un clima emocional productivo. Estrategias compatibles y romper los

puntos muertos. Crear destrezas para la aplicación. Flexibilizar los estilos estratégicos y cerrar

constructivamente.

34

LA VERTIENTE EMOCIONAL DEL DESACUERDO

Cuando las personas discrepan y expresan sus puntos de vista, es posible tomar una decisión basada en la información disponible.Muchas personas se resisten a expresar abiertamente sus diferencias.Les preocupa herir los sentimientos de los demás, dañar las relaciones personales o tratar de enfrentarse a reacciones emocionales que están fuera de control.

35

El reto a la hora de manejar los sentimientos es permitir que se hable de ellos abiertamente.Los sentimientos intensos pueden utilizarse para intimidar.Los sentimientos no expresados o no resueltos perturban el sano juicio.

Por ejemplo; en ocasiones, las personas rechazan ideas buenas porque están enfadadas con las personas que las expresan.

36

La preocupación más común, tanto en las relaciones personales como en las profesionales, es la emoción no expresada.

Puede comunicar sus sentimientos, diciendo: «Me siento frustrado»; «Me siento avergonzado»; «Me siento pisoteado»

37

ESTRATEGIAS COMPATIBLES Y CÓMO ROMPER LOS«PUNTOS MUERTOS»

Si las partes interesadas eligen estrategias que no se adaptan o no son compatibles, las diferencias terminan en un «punto muerto» o tregua frágil.

Estrategias que conducen a los «Puntos muertos»

Los «puntos muertos» se producen cuando las dos partes permanecen inflexibles en su postura o continúan discutiendo para quedarse con el control.

Tales estancamientos son predecibles cuando los enfoques dominar o suavizar se enfrentan entre sí.

38

Cómo deshacer los «Puntos muertos»

Para deshacer un «punto muerto» provocado por cualquier desajuste estratégico, utilice uno de los tres estilos «moderadamente firmes»:

o Negociar, o Coexistir y o Decidir de acuerdo al reglamento.

39

ELIJA SU ESTILO O ESTILOS ESTRATÉGICOS:

Estilo 3DOMINAR

Induce, persuade, obliga el

cumplimiento

Estilo 2SUAVIZAR

Acentúa las semejanzas y minimiza las diferencias

Estilo 1MANTENERPospone el

confrontar las diferencias

Estilo 6NEGOCIAR

Buscan medios para separar diferencias y

establecer trueques

Estilo 5COEXISTIREstablecen bases para

mantener sus diferencias

Estilo 4DECIDIR DE

ACUERDO AL REGLAMENTO

Establecen normas objetivas, cómo abordar las

diferencias

Estilo 9COLABORAR

Resuelven juntos para integrar los puntos de vista.

Estilo 8TRANSFERI

RCede el

control del asunto. Da el

apoyo necesarioEstilo 7

CEDERNo ofrece

resistencia a los puntos de vista

de la otra persona, une esfuerzos con

los suyos.

FIRME MODERADAMENTE FLEXIBLE FLEXIBLEFLEXIBILIDAD DEL PUNTO DE VISTA (POSTURA)

INTENSIDAD DE LA INTERACCIÓN

NE

UT

RA

LM

od

erad

am

ente

P

erso

nal

CO

MP

RO

ME

TID

O-

PE

RS

ON

AL

40

CÓMO CREAR DESTREZAS DE IMPLANTACIÓN

Para colaborar o negociar con éxito, necesita contar con destrezas interpersonales congruentes con el carácter de cada proceso.

Las siguientes directrices ayudarán a aplicar hábilmente estos estilos:

COLABORAR.- También llamado toma de decisiones consensuada. Esta es una estrategia ganar – ganar, basada en la auto apertura y en la confianza mutua.

41

Los siguientes pasos le conducirán a una colaboración constructiva:

1. No imponga una solución.- Sino de la discusión franca, directa y empática.

2. Facilite los antecedentes de la situación.- Las partes interesadas deben documentar suficientemente sus puntos de vista para que los otros puedan situarlo en el contexto adecuado. Diga lo que realmente es importante para usted, incluyendo sus miedos y esperanzas.

3. No renuncie a su punto de vista para disminuir la tensión del grupo.- «No tire la toalla» para evitar tensiones y acaloramientos en las discusiones: «Exprese su punto de vista».

42

4. Pida activamente opiniones diferentes.- Sólo cuando la riqueza de los diversos puntos de vista se expresa honestamente y se combina creativamente.

5. Profundice para lograr una mayor comprensión.- Escuche a los demás para apreciar sus opiniones. Conceda tiempo para reflexionar en silencio. Comprueba con el interlocutor que le ha entendido bien.

43

CÓMO COMBINAR ESTILOS ESTRATÉGICOS

Con frecuencia se combinan los estilos para crear una combinación.Las dos combinaciones más comunes son las siguientes:

Combinación 1: Dominar – suavizar.-

Esta combinación es eficaz cuando uno quiere ser enérgico en su convicción y persuasivo en la presentación.

44

Combinación 2: Negociar – colaborar.-

Esta combinación tiene su propio nombre: Negociación.

Las situaciones adecuadas para esta combinación se produce cuando uno puede ayudarse a sí mismo a la vez que ayuda a la otra parte.

Solución: Ganar - ganar

45

Gustavo Juan Proleón Ponce