Comprensión del Proyecto

Definición del Proyecto

Planeación del Proyecto

Ejecución del Proyecto

¿He construido un equipo de trabajo eficaz?

¿Qué debo hacer para saber donde estoy en contra del programa, estimación, y el presupuesto?

¿ He gestionado los riesgos?

¿Estoy preparado para programar la solución de problema?

¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance?

¿He gestionado la calidad?

¿He micro gestionado cuando sea necesario y no en otra parte?

¿Mi área ha respetado el cumplimiento de sus compromisos?

¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos?

¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son eficaces?

¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las cuestiones pendientes con regularidad?

¿Tengo un momento para reflexionar sobre los progresos en privado?

¿Qué debo hacer por mi equipo y para celebrar los éxitos?

Administra

ción de la

calidad

Micro

planeación

Administra

ción de

subcontrati

stas

Administra

ción de las

expectativa

s del

cliente

Conducció

n de

reuniones

del equipo

Reporte del

estado del

proyecto

ReflexionesCerrar el

proyecto

Construcción

del Equipo

Rastreo del

progreso

Negociación de

recursos

Control de

elementos de

acción

Administración

de riesgos

Solución de

problemas

sobre la

ejecución

Administración

de cambios de

alcance

Equipo: Grupo de personas que persiguen un mismo objetivo.

Aceptación de objetivo

Para que acepten los objetivos:

◦ Identificar problemas

◦ Vender el proyecto

◦ Pedir que se acepte el proyecto o que se digan las objeciones

◦ Buscar indicadores de descontento o contra.

Creación de un ambiente de compromiso

Predicar con el ejemplo

Establecer expectativas específicas

Desarrollar líderes

Supervisar constantemente las áreas de trabajo

Involucrar al equipo

Enfatizar trabajo en equipo

Ayudar a tu equipo

Defender a tu equipo

Eliminar obstáculos

Predicar en público

Facilita r la comunicación

Agradecer a las personas

Rastreo de Actividades

Principios para el rastreo de actividades:

◦ Ser formal y no depender de una respuesta oral.

◦ Ser específico

◦ Utilizar un lenguaje formal

• Estimate at Completion (EAC) Esfuerzo que requiere la actividad.

• Reporte del progreso

• Rastreo de puntos clave o hitos

Variables:

Costo presupuestado de Trabajo realizado.

Costo presupuestado de Trabajo programado.

Costo real de Trabajo realizado.

Podemos calcular medidas que nos dicen los indicadores del proyecto:

Variación de costo.

Variación de programa.

Índice de comportamiento de costos.

Índice de comportamiento del programa.

En la información, los cálculos son:

Estimado Competo (EAC)

Presupuesto Completo (BAC)

Determinar el porcentaje completado por actividad.

Factores:

◦ Se necesita un conjunto de habilidades.

◦ Se necesita disponibilidad y compromiso.

◦ Se necesita compromiso a largo plazo.

Pedir recursos al inicio del proyecto.

Negociar recursos durante el proyecto.

Suspender el proyecto.

Son actividades pequeñas independientes que se integran al proyecto.

Surgen de:

◦ Suposiciones

◦ Dudas

◦ Tareas

◦ Preguntas

◦ Solicitudes

◦ Recomendaciones

Acciones:

◦ Rastreo de elementos de acción

◦ Elementos de acción y reuniones.

Los riesgos generalmente son definidos al inicio del proyecto y olvidados después.

Es necesario administrar los riesgos y deben estar al frente de las preocupaciones del equipo.

Deben ser tema de las reuniones semanales.

En el reporte de estado del proyecto se deben enlistar los riesgos junto con el grado de impacto.

Se deben revisar tanto los riesgos posibles como los eliminados.

El traspaso de límites o desbordamiento presentados durante la ejecución pueden ser esperados o inesperados.

Esperados: Se conoce antes del fin de la actividad.

Las acciones correctivas reducen el impacto de los desbordamientos y pueden ser:

◦ Añadir recursos

◦ Solicitar más tiempo

◦ Utilizar la creatividad para crear atajos

◦ Reducir el alcance o extender el programa.

Las acciones preventivas son diseñadas para prevenir el traspaso de límites y no se pueden utilizar para eventos accidentales, sólo pueden ser planeadas para dos causas posibles:

◦ La estimación toma un rumbo incorrecto

◦ El personal no trabaja adecuadamente

Tipos de cambio de alcance:

Cambios de alcance sin oposición. El cliente solicita y el contratista lo estima.

Cambios de alcance con oposición. El cliente solicita pero no permite cambio de precio o programa.

Arrastre de alcance o cambio de alcance. El cliente pide añadir actividades triviales para el proyecto.

Cambios de alcance constructivos. Cambios en los acuerdos con el cliente de cómo se llevará a cabo el proyecto.

Orígenes de cambios de alcance:

Solicitudes del cliente abiertas

Solicitudes del cliente encubiertas

Solicitudes clandestinas

Entusiasmo del equipo de trabajo

Pasos:

1. Identificación de cambios de alcance: Se identifican mediante prácticas diseñadas para construir solicitudes de cambio.

2. Justificación

3. Administración de cambios de alcance

Administrar revisiones con el equipo para identificar problemas potenciales.

◦ Restringido al personal técnico

◦ No requieren aprobación

◦ Los comentarios deben ser específicos, no generales.

◦ La revisión no es evaluación del personal

No es un reemplazo de la planeación normal, es enfocarse en una parte del plan y transformar la escala de meses o semanas a días u horas.

Se puede mantener una micro planeación informal.

Se utiliza cuando existen crisis.

Es practicada por el administrador del proyecto.

Se debe asegurar que sea necesaria

Se manejan igual que al equipo del proyecto.

Se deben considerar los posibles riesgos o problemas con subcontratistas

Riesgos:

◦ Técnicos

◦ Operativos

◦ Financieros

El subcontrato legal. Se debe estar completamente seguro de lo que implica el contrato.

La distancia. El principal problema es la distancia.

Planes de contingencia. Se preparan antes de que suceda el problema.

Se pueden tener problemas al entender las expectativas del cliente al principio del proyecto.

Para evitar problemas hay que mantener contacto con el cliente y mostrar los avances.

Sugerencias:

Hacer las cosas como el cliente dice.

Administrar al cliente correcto.

Aceptación del usuario.

◦ El sistema debe ser aceptado formalmente por el cliente

◦ El sistema debe ser aceptado formalmente por los usuarios.

Son esenciales para la construcción del equipo.

Algunas actividades que se llevan a cabo son:

◦ Presentación de progreso del proyecto y problemas presentados

◦ Mostrar proceso de la semana pasada, planear actividades de la siguiente semana y remarcar problemas y riesgos.

◦ Revisar riesgos e identificar nuevos.

◦ Examinar el alcance e identificar posibles cambios.

◦ Actividades de recreación

Se realizan de acuerdo con los requerimientos de la empresa pero contienen lo siguiente:

Metas realizadas en el período anterior.

Planeación para el siguiente período.

Problemas.

Revisión de riesgos

Logros contrarios al plan

Actividades contrarias al presupuesto

Se debe hacer una lista de problemáticas que no han sido resueltas y su estado.

Reuniones de estado del proyecto para reportar lo anterior.

Se requiere una especial atención a los detalles del proyecto para evitar fallos.

La Reflexión es el proceso en el que el administrador del proyecto se separa un tiempo de las actividades para pensar las cosas claramente e identificar nuevas oportunidades o riesgos.

Es un proceso formal. Tiene que ser programada y realizada por sí solo, sin más miembros del equipo.

Debe ser honesta. Que la persona dedique el tiempo a reflexionar sobre el proyecto y debe justificar sus decisiones.

Debe ser estructurada. Se programa una reunión donde presenta sus conclusiones.

Ganar la aceptación del cliente.

Capturar lecciones aprendidas.

Repositorio de lecciones aprendidas.

Revisiones post-proyecto.

Revisiones post-implementación

◦ Alcance del producto

◦ Implementación

◦ Facilidades de soporte y documentación

◦ Análisis de beneficios

Finalización Administrativa.

Celebración Privada

Conclusiones finales del proyecto.