Gestão de Portfolio Integrando Projetos e Processos (PMO+BPMO) como Centro de Excelência na Gestão Corporativa

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Gestão de Portfolio Integrando Projetos e Processos (PMO + BPMO) como Centro de Excelência na Gestão Corporativa

Maria Angélica Castellani, 17-09-2013 FIXE Consulting & Training

13˚ Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – PMI São Paulo


Título do Slide Máximo de 2 linhas Cenários Organizacionais

1856 -‐ 1915

SOCIEDADE FEUDAL à CAPITALISTA

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

CIENCIA E TECNOLOGIA CRESCER E GANHAR $

Produtividade CRESCIMENTO E DESORGANIZAÇÃO

LUCRO CONCORRÊNCIA



“Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na história a considerar o trabalho digno de estudo e observação sistemática. Na "administração científica" de Taylor reside, sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos últimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos países desenvolvidos bem acima de qualquer nível antes registrado, até para os mais prósperos. No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da ciência do trabalho, deixou apenas as primeiras fundações. Pouco tem sido acrescentado a elas desde então - embora ele esteja morto há sessenta anos.”

Peter Drucker - 1974
















As organizações precisam analisar profundamente como o trabalho é executado, ou seja, a operação baseada nos processos existentes, para conseguir a transformação que lhes permita a sobrevivência no mercado.

Cenários Organizacionais


Mais Rápido, mais Barato e Melhor



Mais Rápido, mais Barato e Melhor


Novos Cenários Organizacionais




Processos existentes baseados em funçõesN

eces

sida

des

do C

lient

e

PRÉ-VENDA PROJETOS ENGENHARIA OPERADORAS SEGURANÇA

PRODUTO / SERVIÇO “A”

PRODUTO / SERVIÇO “B”

PRODUTO / SERVIÇO “C”

PRODUTO / SERVIÇO “D”

PRODUTO / SERVIÇO “E”

Título do Slide Máximo de 2 linhas Estratégia Empresarial

Missão e Visão

Indicadores

Valores e Benefícios

Projetos

Processos

Stakeholders

Stakeholders

Des

ejos

Expe

ctat

ivas

TEMPO REAL

PLANO DE COMUNICAÇÃO


PMO – Project Management Office



Informar o Status dos

Projetos para a Alta Gerência

1 – 83%

Desenvolver e Implantar a Metodologia

Padrão

2 – 76%

Fonte: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs

Monitorar e Controlar o Desempenho dos Projetos

3 – 65%

Desenvolver as Competências

dos Profissionais, incluindo

Treinamentos

4 – 65%

Implementar e Operar Sistemas de Informação de Projetos

5 – 60%

Prover Aconselhamento à Alta Gerência

6 – 60%

Coordenar e Integrar

Projetos de um Por]ólio

7 – 59%

Desenvolver e Manter KPIs e Dashboards

8 – 58%

Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da

Organização

9 – 55%



Monitorar e Controlar o

Desempenho do Próprio PMO

10 – 50%

Paracipar do Planejamento Estratégico

11 – 49%

Gerenciar um ou mais Por]olios

12 – 49%

Prover Mentoring para os Gerentes de

Projetos

13 – 49%

Idenaficar, Selecionar e

Priorizar novos Projetos

14 – 48%

Gerenciar um ou mais Programas

15 – 48%

Gerenciar Arquivos/Acervos de

Documentação de Projetos

16 – 48%

Conduzir Auditorias de

Projetos

17 – 45%

Gerenciar Interfaces de

Clientes

18 – 45%




Executar tarefas especializadas

para os Gerentes de Projetos

19 – 42%

Prover um conjunto de

ferramentas sem o esforço de padronização

20 – 42%

Alocar Recursos entre os Projetos

21 – 40%

Conduzir Revisões Pos

Gerenciamento de Projetos

22 – 38%

Implenentar e Gerenciar Banco de Dados de

Lições Aprendidas

23 – 34%

Implementar e Gerenciar Banco de Dados de

Riscos

24 – 29%

Gerenciar os Beneicios de Programas

25 – 28%

Mapear o relacionamento e o ambiente de

Projetos

26 – 25%

Recrutar, Selecionar,

Avaliar e definir Salários dos GPs

27 – 22%






• Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

• Gerenciamento de Processos Corporaavos

• Organização de Gerenciamento de Processos

• Transformação de Processos

Modelagem de

Processos

Análise de Processos

Gerenciam. do

Desempenho de Processos

Desenho de Processos

Gerenciamento de Processos de Negócio

BPM – Business Process Management

Fonte : BPM CBOK®

Gerenciamento

Planejamento e Estratégia

Análise de Processo de Negócio

Desenho e Modelagem de Processo de Negócio

Implementação de Processos

Monitoramento e Controle

Refinamento do Processo



BPM BPM





Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos ou revisados, tarefas, procedimentos, regras de negócio e políticas aumentam, maior será a necessidade de adoção de práticas formais de gerenciamento de projetos e gerenciamento de mudanças. Essas atividades podem ser feitas durante o planejamento inicial do projeto de processo de negócio, mas deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanças reais durante as fases anteriores da Implantação do projeto.

Título do Slide Máximo de 2 linhas Organização de Gerenciamento

de Processos •  Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE

•  Identifica, consolida e reporta a situação de vários projetos de processo de negócio ao longo da organização

•  Definição de padrões, métodos e ferramentas comuns •  Treinamentos e educação em princípios e práticas



•  Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE

•  Governança no desenho do processo geral •  Integração de processos de negócio corporativos

•  Priorização e alocação de recursos

•  Reporte de métricas de desempenho


Organização de Gerenciamento de Processos


•  Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE

•  Manutenção do repositório de modelos de processos

•  Identificação de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformação

•  Foco nos stakeholders para o desenvolvimento de casos de negócio para projetos de processos de negócio e esforços de transformação.


Organização de Gerenciamento de Processos

Similares ao PMO


Título do Slide Máximo de 2 linhas Informar o

Status dos Processos para a Alta Gerência

1 – 83%

Desenvolver e Implantar a Metodologia

Padrão

2 – 76%

Adap: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs

Monitorar e Controlar o Desempenho dos Processos

3 – 65%

Desenvolver as Competências

dos Profissionais, incluindo

Treinamentos

4 – 65%

Implementar e Operar Sistemas de Informação de Processos

5 – 60%

Prover Aconselhamento à Alta Gerência

6 – 60%

Coordenar e Integrar

Processos de um Por]ólio

7 – 59%

Desenvolver e Manter KPIs e Dashboards

8 – 58%

Promover o Gerenciamento de Processos dentro da

Organização

9 – 55%

BPMO – Business Process Management Office

Título do Slide Máximo de 2 linhas Monitorar e

Controlar o Desempenho do Próprio BPMO

10 – 50%

Paracipar do Planejamento Estratégico

11 – 49%

Gerenciar um ou mais Por]olios

12 – 49%

Prover Mentoring para os Gerentes e Donos de Processos

13 – 49%

Idenaficar, Selecionar e

Priorizar novos Processos

14 – 48%

Gerenciar um ou mais Programas

15 – 48%

Gerenciar Arquivos/Acervos de

Documentação de Processos

16 – 48%

Conduzir Auditorias de Processos

17 – 45%

Gerenciar Interfaces de

Clientes

18 – 45%



Título do Slide Máximo de 2 linhas Executar tarefas

especializadas para os Gerentes de Processos

19 – 42%

Prover um conjunto de

ferramentas sem o esforço de padronização

20 – 42%

Alocar Recursos entre os Processos

21 – 40%

Conduzir Revisões Pos

Gerenciamento de Processos

22 – 38%

Implenentar e Gerenciar Banco de Dados de

Lições Aprendidas

23 – 34%

Implementar e Gerenciar Banco de Dados de

Riscos

24 – 29%

Gerenciar os Beneicios de Programas

25 – 28%

Mapear o relacionamento e o ambiente de

Processos

26 – 25%

Recrutar, Selecionar,

Avaliar e definir Salários dos GPs

27 – 22%





Alta Performance


EPP – Escritório de Projetos e Processos

Fatores que frustram as pessoas:

Estrutura Formal Liderança Imposiava

Controles Administraavos



RESPEITO FEEDBACK

CONFIANÇA

PONTO DE VISTA

COLABORAÇÃO AUTONOMIA RESPONSÁVEL

COMPROMISSO PROPÓSITO

INCERTEZA

COMPLEXIDADE

IMPREVISIBILIDADE

PERTENCIA DO COLETIVO

DIALOGO



Fonte: Renan Carvalho


Maria Angélica Castellani, MBAs, PMP, CSM, CSD

FIXE Consulting & Training

www.youwilldobetter.com

About.me/angelicacastellani

(55 11) 98359-1965

Muito Obrigada!

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