İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ

TRENDER TEKSTİL ÖRNEĞİ

DANIŞMAN: Doç. Dr. CENGİZ ERDAL

HAZIRLAYAN : GÜNEŞ ALP

ÖZET Toplumda bireyler ve kurumlar sürekli belirsizliklerle ve çeşitli risklerle

karşılaşmaktadır. Önemsiz kabul edilerek göz ardı edilen en küçük bir belirsizlik ve risk işletme, çalışanlar, toplum ve hatta ülke için büyük olumsuzlukların başlangıcı olabilir. Bu nedenle, ister büyük ister küçük ölçekli olsun, tüm işletmeler kuruluşlarından itibaren karşılaşmaları muhtemel her türlü riski analiz etmek ve bunlara yönelik önlemler almak zorundadır.

İşletmeler ve şirketler çalışma hayatları boyunca birçok kriz ile karşılaşabilir. Yapılan çalışmalarla ve araştırmalar gösteriyor ki bir işletmenin krizle karşılaşmasının kaçınılmaz bir son olduğu ama esas önemli olanın ise bu sorunla karşılaştığında ne gibi hazırlıklarının olduğudur. Krizin ne zaman ortaya çıktığı, ne tür kriz olduğu ve işletmenin krizle mücadelede ne kadar hazırlıklı olduğu, krizin küresel mi? Yerel mi? Olduğu, boyutu ve konusunun çok önemli olduğu ortaya konulmuştur. Bu çalışmada 2009 yılında 6 şubeli Trender tekstil firmasının Kayseri şubesinde karşılaştığı satış ve finans kriziyle nasıl mücadele ettiği ne gibi çalışmalar yaptığı anlatılmıştır.

Krizin Tanımı, Özellikleri ve Nedenleri KRİZ etkisi altına aldığı örgütün , şirketin ve kurumun varlığını potansiyel olarak tehdit eden bir durumdur. KRİZ bir işletmenin en önemli hedefleri olan ticari hayatını sürdürme ve karlılığını tehdit etmektedir.Bir kriz durumundan bahsedilebilmek için, kurumun önemli hedeflerinin birini veya daha fazlasını tehdit etmesi ve kısa bir karar süresine imkan tanıması yani sürpriz olarak ortaya çıkması gerekmektedir.

Krize Yol Açan FaktörlerBu faktörler dış çevre faktörleri ve iç çevre faktörleri şeklinde iki başlıkta ele almak mümkündür. Krize yol açan dış çevre faktörleri; sosyo-kültürel çevre değişiklikleri, politik ve hukuki çevre değişiklikleri, teknolojik çevre değişiklikleri, rekabet koşullarındaki değişiklikler tabii felaketler

Krize yol açan iç faktörler;işletmenin büyüklüğü, işletmenin içinde bulunduğu hayat safhası, işin özellikleri, yetersiz iletişim, koordinasyon ve kontrol, katı örgüt yapısı,örgütün merkezileşme derecesi, yönetimin yetersizliği.

Kriz TürleriYeniden YapılanmaŞirketin el değiştirmesi-birleşmeler-Pazar DalgalanmasıÇevresel FelaketlerFinansal ZorluklarPazarlamaEndüstriyel kazalarÇevresel problemlerOrtaklarla problemlerEl değiştirmelerYoğun dedikodular

GrevYasal değişimlerDoğal afetlerİflasHizmet aksaklıkları

Kriz Yönetimi Süreci -Belirme Anı

Kriz, kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çeker. Eğer kurumun erken uyarı sistemleri

kriz sinyallerini yakalamışsa, korunma mekanizmaları harekete geçirilir, kriz planları

devreye sokulur.

-Hücum Safhası

Kriz önlenememiştir, saklanamaz bir halde kurumu ve dengesini etkilemeye başlamıştır.

-Kurtarma Safhası

Acilen durum yeniden tanımlanır. Krizin en önemli özellikleri belirlenir ve kurtarma işlemi

başlar.

-Yeniden Yapılanma Safhası

Krizin etkileriyle başa çıktıktan sonra önceden kabul edilmiş inançlar, normlar, prosedürler

ve hareket kuralları, örgütün gelecek krizlerle baş etme yeteneğini geliştirmek için gözden

geçirilir.

TRENDER FİRMASI KRİZ ANALİZİ (2009)Tekstil şirketleri faaliyete geçtikleri ilk 5 yılda en ciddi büyüme sıçrama oranlarını gerçekleştirirler. Şirketler en ciddi reklam ve tanıtım bütçelerini ilk 3 yıla ayırırlar. Çünkü en ciddi büyüme bekledikleri yıllarda bu yıllardır.Oysa TRENDER firması faaliyete geçtiği - 2006 yılında 6 milyon $ ciro- 2007 yılında % 1 büyümeyle (6.06 milyon $)- 2008 yılında % 2 büyümeyle (6.181 milyon $) devam ederken- 2009 yılı ilk altı ayı cirolarında %30 küçülme oranı görülmeye başlanmıştır. Bu oran ciddi bir gelir kaybına neden olurken gelecek yılları da tehdit eder boyut ulaşabilecektir.Kriz artık fark edilmiş ve şirketin 2. 6 ay kaybının daha az olması ve toparlanabilmesi için alarmları devreye girmiştir.

Şirket içi yapılan araştırmalarda ilk önce kriz kelimesi kullanılmadan çalışanlara yönelik şirkette nelerin yanlış olduğu ve nelerin eksik olduğuyla ilgili birer anket doldurulmuştur.

Sonra kurum yöneticilerine daha iyiye gidilmesinin önündeki engellerin neler olduğuyla ilgili birer anket doldurulmuştur.

Daha sonra şirket müşterilerine yönelik algı anketi hazırlanmıştır.

Kaybedilen ve gelmeyen müşterilere ulaşılıp neden gelmedikleri ve ne gibi sorunlarla karşılaştıkları sorulmuştur.

Sonuç olarak krizin temel nedenleri büyük oranda tespit edilmiştir

bunlar;

Şube yöneticilerinin yetersiz ve isteksiz olması ( bunun en büyük nedenin özel hayatın işe yansıması)

Şube yönetimi ile şirket sahipleri arasındaki iletişim sorunları

Stilist ve moda takip bölümünde çalışan ve tedarikçilerle ürün organizasyonunu planlayan kişilerin ihtiyaçları tam belirleyememesi

Şube birimlerindeki çalışanların eğitimsiz olması

Müşterilere yönelik halkla ilişkiler çalışmalarının yetersiz olması

Kurum imajını dışarda yansıtacak ve düzeltecek bir ekibin olmaması

Kurum içi motivasyon ve aktivitelerin yetersiz olması

Stok yönetiminin doğru yapılmamış olması

Tespitler yapıldıktan sonra hücum ve kurtarma safhasında şunlar yapılmıştır;

Şirketin bu duruma gelmesine neden olan en üst seviyedeki yönetici ile yollar ayrılmış. Yerine şehrin ve şirketin yapısına daha uygun başka bir şubedeki tecrübeli başka bir yönetici getirilmiştir.

Şirket stok planına uygun olarak şehir modası takip edilerek stok tamamlamaları yapılmıştır.

Kurumun içerde ve dışarda imajını düzeltecek bir halkla ilişkiler ekibi kurulmuş ve bunlara maddi ve psikolojik destek verilmiştir.

Kurumun kendi içinde motivasyon toplantıları yapılmış şirketin gücünün yerinde olduğu çalışanlara hissettirilmiştir.

Şirket içi çalışanların karakter ve yapılarına uygun çalışma alanları tespit edilmiş ve bunlara uygun bir eğitim planı devreye sokulmuştur.

Şirketin kaybettiği müşterilere yönelik geri kazınım projeleri hazırlanmış ve müşteriler geri kazanılmaya başlanmıştır.

Şirket cirosunu artıracak faaliyetler yapılırken maximum fayda dengesine bakılarak şirket içinde gereksiz ve faydasız çalışanlar çıkarılmıştır.

Şirket elektrik, güvenlik, temizlik, su vb giderler kontrol altına alınmış ve şirkete yıllık % 2 oranında karlılık katkısı sağlanmıştır.

3 aylık dönemler için, yeni yöneticiyle toplantılar yapılıp nerede ve ne durumda olduğumuzun sıkı takibinin yapılması planlanmıştır.

Şirket içi gelir ve maaş dengesi kontrol edilmiş çalışma performansına dayalı bir gelir sistemi oturtulmuştur.

Daha önce yapılan reklamların etkisi ölçülmüş başarısızlıkta tam profesyonel olmayan reklam ajanslarının katkısı tespit edilmiş yerlerine daha profesyonel ajanslarla çalışma yoluna gidilmiştir.

Şehirde daha önce başarılı olmuş şirketlerin başarılı olma nedenleri tespit edilmiş ve buna göre şirket yapısına uyan faydalı bilgilerden yararlanılmıştır.

Aylık , 3 aylık , 6 aylık ve yıllık olmak üzere planlamalar yapılmıştır.

Tüm fikirlere ve önerilere açık olunmuştur. Çünkü beklenmedik fikirler beklenmedik

kişilerden gelebilir.

En iyi fikre ödül verilerek fikirlerin değerli olduğu gösterilmiştir.

Sonuç olarak;

İlk 1. ay değerlendirmesinde yapılan müdahalelerin sonucunda 2008 7. ayı ile 2009 7. ayı arasında ciroda küçülme oranı %30 dan %15 lere kadar düşmüşkarlılık oranı ise %2 oranında artmıştır.

3 aylık değerlendirmede küçülme oranının %10 oranına kadar düştüğü tespit edilmiştir. Bu durum 6 aylık değerlendirme sonucunda küçülmenin durduğunu ve %1 büyüme oranına geçildiği tespiti yapılmıştır.

İşte şimdi; kriz kontrol altına alındıktan sonra yeni pazarlama kampanyalarınıuygulayarak 2010 yılına ciddi bir büyüme hedefiyle girilmiştir. Yöneticilere agresif büyüme oranı verilmiş ve bunun karşılığında ciddi bir prim hedefi konulmuştur. Krizin avantaja dönüşme fırsatı başlamıştır.

Bu yeni çalışma sonucunda 2010 yılı büyüme oranı % 37 lere kadar çıkmıştır. Şirket karlılığı %12 artarak %38 lere kadar ulaşmıştır.

Artık kriz avantaja ve buyumeye dönüşmüştür. Hedefler hep ileri doğru revize edilmiştir.

2011 yılı hedefi %22 olarak

2012 yılı ise %17 olarak belirlenmiştir.