of 31 /31
0 APROXIMACIÓ AL MÀRQUETING DE MUSEUS CAS MMB © Albert Pérez Novell, desembre 2007.

Marketing de museos estudio de caso museo maritimo de barcelona

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Marketing de museos, proyectos culturales, sector quinario, industrias culturales

Text of Marketing de museos estudio de caso museo maritimo de barcelona

  • 1. 0 AAPPRROOXXIIMMAACCII AALL MMRRQQUUEETTIINNGG DDEE MMUUSSEEUUSS CCAASS MMMMBB AAllbbeerrtt PPrreezz NNoovveellll,, ddeesseemmbbrree 22000077..

2. 1 ndex: 1.- Resum ........................................................................................................ pag 2 2.- Introducci................................................................................................. pag 2 3.- Breu introducci al Mrqueting Cultural................................................. pag 3 3.1.- Necessitat del mrqueting cultural aplicat al sector Musestic..................................................................................... pag 3 3.2.- Model de planificaci estratgica de mrqueting, peculiaritats de la seva aplicaci dins el mn dels museus i la cultura........................................................................ pag 5 3.2.1 Programa didentitat 3.2.2.-El mercat 3.2.3.-Lentorn........... pag 5 3.2.4.- El sistema dinformaci de mrqueting (SIM).................... pag 5 3.2.5.- Mrqueting Mixt.................................................................. pag 6 3.2.5.1- Producte 3.2.5.2- Preu 3.2.5.3.- Distribuci............ pag 6 3.2.6.- Elements dinfluncia......................................................... pag 6 3.3.7.- Sistema de planificaci de mrqueting.............................. pag 7 3.3.8,- Sistema de control de mrqueting..................................... pag 7 3.3.8.1.- Model AIDA .......................................................... pag 7 3.3.8.2.- Preguntes que cal respondre en el disseny dun pla de comunicaci.............................................. pag 8 4.- Context sectorial de la gesti de recursos culturals ................................ pag 8 4.1.- Sector Quinari................................................................................ pag 8 4.1.1.- Impacte econmic dels museus.......................................... pag 9 4.1.2.- Industries culturals concepte inclusi dels museus dins daquest concepte...................................................... pag 10 4.1.3.- Funcions bsiques per a la concepci dels museus com subjectes actius del sector quinari................. pag 10 4.1.4.- Clustering............................................................................ pag 11 4.1.4.1.-Els clsters afecten la competncia en tres mbits..... pag 11 5.- Elements que formen el plantejament, tan estratgic, com tctic, dun pla de mrqueting aplicat al cas MMB.............................................. pag 12 5.1.- Missi, 5.2.- Visi............................................................................ pag 12 5.3.- Ampliaci concepte desenvolupament de negoci........................... pag 13 5.4.- Estudi dindicadors i rtios.............................................................. pag 15 5.4.1.-Caracterstiques que han de complir els indicadors............. pag 15 5.4.1.1.- Breu tipologia dindicadors............................................ pag 15 6.- El quadre de comandament integral QCI (Balan Scorecard)................. pag 16 7.- Objectius de mrqueting per al MMB.......................................................... pag 18 7.1.-Elements de construcci de canals de comunicaci......................... pag 19 7.2.- El mrqueting del MMB atn els segents aspectes....................... pag 19 7.2.1 Mercats reals i potencials,7.2.2.- Tasques de mrqueting......... pag 19 7.2.3.-Estudis dels pblics,7.2.4.- Selecci de Mercats...................... pag 20 7.2.5.- Estratgies de mrqueting........................................................ pag 21 7.2.6.- Estudi de mercat....................................................................... pag 21 7.2.6.1.- Estudi qualitatiu 7.2.6.2.- Estudi quantitatiu.................... pag 21 7.2.6.3.- El Mrqueting mixt........................................................... pag 22 8.- WEB: El Museu Virtual................................................................................... pag 24 8.1.- Referents........................................................................................... pag 25 8.2.- Element que caldr avaluar del Site del MMB, des del punt de vista del Mrqueting com a eina pel desenvolupament...................... pag 25 8.2.1,- Autoria/Font, 8.2.2 Continguts, 8.2.3.- Accs a la informaci......... pag 26 8.2.4.- Ergonomia 8.2.5.- Lluminositat....................................................... pag 27 8.2.6.- Popularitat, 8.2-7 Processos, 8.2.8.- Errades, 8.2.9.- Adaptaci.... pag 28 9.- Lnies de treball Aplicades al MMB................................................................. pag 28 Bibliografia:............................................................................................................ pag 30 3. 2 Resum: Aproximaci a ls de les tcniques de mrqueting per al desenvolupament estratgic de la missi dels museus, especficament del MMB. No pretn ser una descripci exhaustiva, sin apuntar tant sols aspectes claus, com, larticulaci entre retorn com benefici social i com negoci, en el sentit econmic. Presentar els museus com indstries culturals generadores de valors i elements estructurals del sector quinari . Introducci al Mrqueting cultural, al Mrqueting de museus com a eina estratgica de desenvolupament. Es tracta de presentar els fonaments conceptuals sobre els que edificar lnies de treball coherents. Per acabar amb una descripci de lnies treball aplicades al MMb. Introducci: El patrimoni cultural sha gestionat de forma tradicional des duna perspectiva de conservaci i investigaci, deixant de banda els aspectes de la seva explotaci econmica . Aquesta memria sinscriu dins el corrent cada cop ms ests que considera que el desenvolupament dels aspectes relacionats amb lampliaci daudincies, la millora del posicionament dels equipaments culturals dins dels contextos de referncia, culturals, turstics, de lleure, etc, s a dir, el mercat, representa un objectiu prioritari, no sols per extreure benefici econmic del patrimoni, sin com una forma per a contribuir a la seva preservaci i manteniment. Es presenta el Mrqueting i les seves tcniques com un element estructural de la gesti musestica, no com quelcom que cal fer per poder competir. Entenc que aquesta visi tamb ha dabastar, a ms de lobjectiu esmentat , la millor gesti de sinrgies productives a lentorn de socioeconmic on subica el patrimoni, poble, ciutat, regi, pas. Des del punt de vista de mrqueting dels recursos culturals i patrimonials, shan de conjugar, per raons histriques i culturals del sector, dues visions de la gesti; la basada en loferta i la basada en la demanda: La gesti basada en loferta, centra el seu objectiu principal en optimitzar els recursos disponibles, el que significa cercar el benefici net social . La fi ns difondre la cultura, potenciar la recerca, o desenvolupar una actitud positiva vers el patrimoni. La gesti basada en la demanda, t com objectiu principal maximitzar el benefici i els marges obtinguts, centrant lenfocament en les audincies. Parteixo del concepte de difusi cultural, com un dels elements fonamental de la missi duna instituci cultural, que a priori no tingui afany de lucre, com per exemple un museu. s la difusi de les seves activitats, fer conixer el seu bagatge, donar les eines per interpretar-lo, promoure el coneixement sobre els seus valors i missi, etc, i aquest objectiu saconsegueix molt millor emprant eines de mrqueting. Difusi cultural entesa com forma o formes de comunicaci i informaci institucionals que parteixin dun model previ de gesti establert pels responsables mitjanant poltiques ben articulades. El punt dequilibri de les poltiques de mrqueting, per a conjugar les dues visions, consisteix, en una gesti de la demanda que no oblidi la qualitat del museu o duna exposici. Sha dentendre laudincia, no sols com els visitants, en genric, sin els pblics, organitzats com a comunitats, o no, i aix inclou els treballadors, el voluntaris, els donants, els patrons, etc, s a dir el que avui sanomena stakeholders. Aix implica, anlisi , atenci i politiques pormenoritzades. Cal no oblidar, que el patrimoni com a producte, emprant terminologia de mrqueting, no s el resultat dun procs orientat al negoci, sin que s el fruit dun llarg procs social dins dun context en constant evoluci que semmarca en una societat complexa. Aquesta especificitat del producte s fonamental tenir-la en compte a lhora de dissenyar politiques de mrqueting que afectin al patrimoni cultural. Sense oblidar aquest aspecte tant fonamental, podem anar ampliant langle de visi i comenar a pensar, des del punt de vista del mrqueting que ens trobem en el cas de dorganitzacions centrades en el producte, s a dir, el procs de mrqueting, comena dins de les 4. 3 organitzacions culturals, en el propi producte, a continuaci lorganitzaci intenta conixer quina part del mercat est interessada en el seu producte. Un cop identificats els consumidors potencials, es determinen els altres tres elements del programa de mrqueting, s a dir, el preu, la distribuci i la promoci. Som doncs, dins dun sistema on el punt de partida s, quasi sempre, el producte i el dest s el mercat. Tot i que aquesta perspectiva, continua essent fonamentalment vlida, cada cop ms les institucions culturals comencen a invertir el posicionament i dissenyen productes en funci de demandes avaluades o intudes del mercat. s la diferencia de vendre lexposici permanent o generar exposicions temporals amb temtiques cada cop ms dissenyades per cobrir demandes, o la cada cop ms important vlua que t el museu virtual. s a dir, la presencia Internet de les colleccions permanents i de les que, per raons diverses, no poden sser mostrades en els espais fsics. Tamb Internet obre noves vies dinteracci amb els stakeholders, ampliant-les de forma clara, com s el cas del que ms endavant anomeno ampliar la performance; per exemple, en les lnies de treballs educatius adreats a escoles. Tamb saborda en la memria, un mnim anlisi del context sectorial / social / econmic, aspecte que s fonamental a lhora de dissenyar estratgies de mrqueting dinstitucions on el seu efecte socioeconmic, va ms enll dels recintes on subica el patrimoni i afecta a lentorn de, ms o menys, proximitat. Centrant-nos en el cas museus, partir, o no, de la seva concepci com industries culturals condiciona totalment lestratgia a seguir i la seva eficcia. Entendre que formen part dels motors de lanomenat sector quinari, s clau per construir un tipus destratgia de mrqueting o un altre. Una proposta que sapunta en la memria, dins de la lnia de potenciaci estratgica de les industries culturals, s la dintentar la formaci real, no com ara, de clsters culturals a la ciutat que esdevinguin dest obligat dels turistes i residents locals i que contribueixin, duna forma ms eficient del que ho fan alladament, al desenvolupament econmic local. 3.- Mrqueting cultural: 3.1.- Necessitat del mrqueting cultural aplicat al sector musestic: Cada vegada resultar ms difcil trobar un museu que no entengui la necessitat dadaptar i articular diversos mtodes i tcniques de mrqueting cultural. La combinaci de nous papers per al museu com el de millorar la difusi cultural i la representaci del coneixement amb la necessitat darticular nous mecanismes de gesti, han afavorit la creaci de poltiques de mrqueting especialitzat en lmbit cultural, que comprengui el producte cultural, pugui localitzar i interessar els pblics adequats i mantingui de forma coherent la imatge, tant del museu com dels seus continguts. El museu, com qualsevol instituci cultural, necessita donar-se a conixer, de ser visible, a ms, sha dafegir la seva comesa dobligada difusi del seu patrimoni i de les suficients eines per valorar-lo i interpretar-lo. Tot plegat condiciona la planificaci de la seva comunicaci social. Segons Colbert 1 , existeixen dos criteris per poder categoritzar les organitzacions culturals i daquesta forma adaptar les eines de mrqueting: - Quina s lorientaci de la missi de lorganitzaci? Segons estigui dirigida cap al producte o cap al mercat. El que a la introducci, sha presentat com doferta o demanda. Per exemple, cap al producte podria estar una orquestra de msica o un museu com el MMB, o si est cap al mercat, com per exemple indstria fonogrfica o audiovisual. Encara que com destaca Colbert entremig hi ha possibilitats de diferent gradaci. - Quina relaci existeix amb el producte? Segons s s en relaci a linters manifest en amplificar un producte nic (per exemple una pea) o linters es manifesta en maximitzar la seva reproducci. 1 Francis Colbert Manuel Cuadrado Marketing de las Artes i de la Cultura Ariel Patrimonio 2007 2 edici 5. 4 Per visualitzar millor aquesta classificaci he incorporat un quadre elaborat per Colbert: Producci nica Orientaci al Mercat Orientaci al producte Producci en srie Si seguim amb lexplicaci del quadre de Colbert, sha de distingir que aquest est dividit en quatre quadrants, cadascun amb un nmero de l1 al 4. El quadrant nmero 1 representa les empreses centrades en el producte nic o prototipus. Normalment, tal com especifica Colbert, sn dins el sector de les arts i de caire no lucratiu (en aquest aspecte volem referir-nos al carcter dinstituci ms que al dempresa o particular). Si anem seguint en diagonal, en el quadrant 3 es troben aquelles empreses que precisament fan tot el contrari que lanterior quadrant: centrades en reproduir cap al mercat el major nombre de cpies, no fa falta destacar-ne el caire netament lucratiu. Per, per afegir certa gradaci i combinacions entre aquests dos exemples, analitzem els quadres 2 i 4. Per exemple, al quadrant 4, el caire de producte nic est enfocat a presentar el mxim despectadors possibles i en el major espai de temps possible: com per exemple, una exposici temporal o una obra de teatre. Dins lltim quadrant, el 2, posarem a institucions o entitats (oficials o culturals) que centrant-se cap al producte elaboren un determinat nombre de cpies per difondre, a un preu redut (normalment per cobrir despeses) o incls el de la seva absncia de preu (commemoraci dalguna data, exposici, etc.) No cal dir, que lobjectiu no s pas lafany de lucre. Tenint en compte, que en les primeres fases totes dues formes dentendre el mrqueting aix ho fan, per a lhora dintroduir aquest producte en el mercat, la difusi del b cultural no s el mateix que lobjectiu econmic de vendre el producte tot optimitzant els beneficis. Qesti ltima que no entra en la missi de lentitat cultural, sobretot en un museu: Tanmateix, ara resulta interessant introduir complementriament un altre concepte (ms modern) sobre el mrqueting que englobaria tant laplicaci en general, com al sector cultural, com a: Un proceso social y de gestin por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin, oferta e intercambio de productos de valor con otros individuos o grupos. No obstant, aquesta mateixa definici tamb ens indica un punt dinflexi que Neil i Philip Kotler 1 volen destacar en laplicaci del mrqueting al museu envers les reticncies dels seus directius: En el contexto musestico, los visitantes llegan con una diversidad de necesidades, intereses y preferencias, e intentan satisfacerlos mediante las experiencias y actividades del museo. En las organizaciones no lucrativas, sin embargo, muchos profesionales temen que este enfoque (mrqueting), llevado al extremo, signifique hacer cosas para complacer a las masas. Tienen miedo de que se comprometa la misin fundamental del museo, que sus juicios profesionales sean substituidos por juicios de marketing. (...) Como en todos los campos hay prcticas buenas y malas. Debe partirse de la premisa de que el papel del marketing consiste en apoyar los objetivos del museo. El marketing no define tales objetivos. Certament, desprs dhaver esmentat a Kotler, i en conseqncia refermar la necessitat destablir primer un programa didentitat (objectius, missi, valors...) abans de dissenyar el programa de mrqueting, analitzem els components dun Model de planificaci estratgica de mrqueting tot ressaltant les peculiaritats de la seva aplicaci dins el mn dels museus i la cultura. 1 Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Mrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histrico, 2001: 89 1 2 3 4 6. 5 3.2.- Model de planificaci estratgica de mrqueting, aplicaci al mon dels museus i la cultura 3.2.1 Programa didentitat que sestablir en dues parts consecutives, a fi de donar abast i mitjans als objectius tan generals com especfics de cadascuna de les diferents parts que composa el museu: - Primera part del programa: saber-ne la missi: resposta a les preguntes sobre el propsit de lorganitzaci, sobre la singularitat del que saporta; la visi: on lorganitzaci vol arribar o ser i les prioritats que lorienten; els valors del museu: creences i normes bsiques de l organitzaci, del qu s correcte, bo, just... 1 , els aspectes educatius, la difusi i representaci del coneixement, el valor de les colleccions.... - La segona part planificar, implantar i gestionar la millora (si la percepci pblica s positiva) o la generaci duna nova imatge pblica (si la percepci s negativa) amb tots els elements generats a la primera part, la normalitzaci segons un llibre destil del disseny de tots els elements de comunicaci de lentitat, siguin documents, formes de comunicaci (mrqueting, publicitat, RR.PP, Internet.) i els continguts que es generin en les comunicacions, els productes i els serveis... A ms dimplicar, incitar i animar a tot el personal. 3.2.2.- El mercat: el conjunt de consumidors potencials que expressen desitjos i necessitats per bns, serveis o idees. Tanmateix, tots ells elements imprescindibles per fer funcionar un servei de mrqueting. Per diferenciar el mercat cultural del ms purament pecuniari, esmentarem que lempresa ha de cercar i identificar quins sn aquests desitjos i necessitats abans de dissenyar el producte, en canvi, les entitats culturals han de cercar i didentificar els consumidors que tinguin necessitats adequades a les del producte ofert. En el cas del museus, hem de comptar amb la variada tipologia de mercats a qui es pot adrear: visitants, empreses o particulars amb possibilitat dexercir el mecenatge o el patrocini, especialment el que requereixen un tractament especial com sn els patrons que formen part del consell dadministraci, que aporten fons econmics tant per la conservaci, com per ladquisici dobres dart i el desenvolupament de nous projectes. Per tant, sols podr accedir a aquells segments abans identificats com a possibles consumidors a diferncia del que si pot fer lempresa tradicional: crear productes per fidelitzar el mxim nombre de segments de consumidors. 3.2.3.- Lentorn: Dues variables incideixen sobre el mercat, una quasi controlable, que s la competncia i una altra, gens controlable, que s la de macroentorn composada per elements tals com els demogrfics, els culturals, els econmics, el poltic-legal i els tecnolgics. No obstant, la competncia, quasi controlable, es pot controlar mitjanant mecanismes sobre el preu (difcil per lentitat cultural) o les campanyes de promoci i publicitat (fins a cert punt en les entitats culturals, que no acostumen a disposar de grans pressupostos per aquestes fites i han dafinar amb els impactes escollits). 3.2.4.- El sistema dinformaci de mrqueting (SIM): Ha de comptar amb tres elements: dades internes, dades secundries publicades per empreses privades o institucions pbliques i la dades recollides per la prpia entitat o empresa. Anem per parts, les dades internes han dincloure tota la informaci que generi lempresa, sobretot la financera. Aquesta ltima dada servir per posar en relaci a la resta del sector levoluci de la prpia empresa, encara que dins del sector cultural aquesta dada ser prou indiferent. Passem a les dades secundries, poden venir de diferents fonts: tals com les destadstica, recerca social, dades de consum cultural, etc. que es poden trobar en diferents institucions (privades, locals, autonmiques, estatals...) tant en paper, per cada vegada ms tamb a la xarxa d'Internet. I per ltim, la pagada i dirigida per la prpia instituci: els estudis de mercat, molt adequats per tenir dades primries sobre segments del pblic, interessos, gustos... 1 Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Mrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histrico, 2001: 111 7. 6 3.2.5.- Mrqueting Mixt: s el punt central de tot el programa de mrqueting, i es composa de quatre elements correlatius en lordre que sha de desenvolupar laplicaci del pla: producte, preu, distribuci i promoci. 3.2.5.1- Producte: Pea central de tot lengranatge, sobretot dins el sector cultural. Es pot associar a qualsevol producte tangible o intangible, sempre tenint en compte que no s aix dins la cultura i lart, doncs una obra dart, un disc, una obra de teatre... sn bns artstics, associats, de tota manera, a un valor intangible en major mesura que la resta de productes comercials. 3.2.5.2- Preu: Tot producte t un preu, a partir daquest concepte, que inclou lesfor del consumidor pel producte que li surt gratis (per exemple, l'accs als continguts de la xarxa d'Internet), es poden aplicar diverses poltiques. Una delles, sobretot en el sector de la cultura, s la no correspondncia amb a les despeses de fabricaci o de conservaci. Per exemple el preu duna entrada de museu o de teatre, o ja en el cas extrem, el valor que pot arribar a tenir una obra una pea de la collecci o una obra dart. Per, tal com diu Colbert, el preu ms just s aquell que el consumidor s disposat a pagar. 3.2.5.3.- Distribuci: Elements tals com la distribuci fsica (la logstica inherent de llibres o discs o gira teatral), els canals de distribuci, compostos per exemple per productors, exhibidors, llibreters (en canals de distribuci sinclou en el focus de la memria per al museu: la xarxa Internet, encara que no s gens menyspreable la venda i intercanvi de llibres, msica i audiovisual per aquest canal), els establiments comercials (que en el nostre cas poden estar en forma de botiga del museu), i, sobretot, la localitzaci de ledifici (cntric, ben comunicat, amb serveis...), molt important en el cas destabliments culturals, com per exemple el MMB. 3.2.5.4.- Promoci: Apareix en darrer lloc, per la concatenaci lgica de la resta delements. Per, sempre tenint en compte quines rees inclou i a quins pblics es dirigeix : 1 publicitat (missatges cap al pblic anunciant una determinada exposici i en qualsevol format), venda personal (ms complicat en el cas dels museus, doncs el que es ven s un producte duna instituci i resulta complicat focalitzar interlocutors excepte si no s en el cas de patrocinis i sempre amb personal de direcci, per exemple), promoci de vendes (aquest aspecte s present amb la botiga del museu que es retroalimenta de la prpia exposici i a la vegada la promociona a un nivell de merchandising) i relacions pbliques (relaci amb els mitjans de comunicaci, mecenes, patrocinadors, govern,....) 3.3.6.- Elements dinfluncia: Apareixen com a elements, esmenta Colbert, a considerar dins lanlisi de mrqueting: - Temps: La variable temporal sha de preveure de forma peridica, a fi dadaptar els objectius (identitat institucional en el cas del museu) i les poltiques de mrqueting a levoluci natural de tot organisme, sigui empresa o entitat front al seu entorn. - Singularitat de lempresa o entitat: Ladquisici i permanncia duna personalitat prpia s inherent a tot organisme format per persones. Per tant, les estratgies a adoptar han de tenir en compte les peculiaritats prpies (veure el programa didentitat en el cas del museu, anteriors pargrafs) abans dadoptar un sistema importat duna altre entitat. Com diu Colbert, es poden estalviar molts diners adoptant productes i tcniques de mrqueting dempreses exitoses, per poques vegades tota lestratgia sencera t xit. 1 Franois Colbert Manuel Cuadrado Marketing de las Artes i la Cultura ariel Patrimonio 2 edici 2007,: 190- 194) 8. 7 Per la seva part, Neil i Philip Kotler 1 esmenten quina s la gamma complerta deines actuals de mrqueting (com a tcniques i sempre englobades dins la planificaci estratgica del programa de mrqueting adaptat a lmbit musestic): mrqueting de productes actuals, mrqueting de nous productes, mrqueting de canals de distribuci, mrqueting de serveis, mrqueting de vendes i promoci, mrqueting de preus, mrqueting de patrocinadors i mrqueting dimatge de marca. Per afavorir el control de tot el procs dimplementaci resulta desitjable tenir tres sistemes dinformaci que permetran obtenir informaci prou diversa i acurada per poder decidir sobre lestratgia i aplicaci del programa Sistema dinformaci de mrqueting: ja esmentat anteriorment dins el programa de mrqueting, supervisar contnuament dels diferents pblics, intermediaris i competidors. A ms daltres factors del macroentorn. 3.3.7.- Sistema de planificaci de mrqueting: tota la informaci procedent del sistema dinformaci sha dincorporar al sistema de planificaci a fi que aquest pugui ser efectiu i efica. Per tal comesa els objectius a curt, mig i llarg termini shauran d'anar revisant peridicament per anar-los adaptant a tota la informaci presa en consideraci. 3.3.8.- Sistema de control de mrqueting: el propsit s avaluar el rendiment i mesurar el compliment dels objectius preestablerts, per s s necessari emprendre les accions correctores (metes, estratgies, plans o mesures dimplementaci) en un lapse de temps relativament curt. En aquest sistema sn necessries eines com les auditories de mrqueting. Per, tamb hem de seguir amb els mecanismes de planificaci de la comunicaci. Shan de tenir en compte diverses variables abans de comunicar el missatge. Provocar un canvi dactituds envers el producte, reforant-les si sn positives o positivant- les si sn negatives. En aquest cas Colbert proposa el model, per quatre passos, AIDA 2 (atenci, inters, desig, acci): 3.3.8.1 El model AIDA: A atraure Atenci / I crear Inters / D generar Desig / A provocar Acci Donar el coneixement necessari per influir, el nivell dinformaci que shagi de donar als possibles compradors dependr de dues dades: una, el nivell de complexitat (pintors o artistes ms complicats, obres dart contemporani...), laltra, el nivell previ de coneixements que posseeixi el futur usuari. Per tant, resultar molt til dissenyar leina de comunicaci en funci de saber prviament el nivell tant de percepci com dinformaci dels futurs compradors. Per, a fi de mesurar quin ser el procs de compra a partir del coneixement (informaci), Colbert ens ensenya una taula danlisi basada en sis passos: 1er pas, la ignorncia. - 2on pas, el coneixement.- 3er pas, la comprensi. 4t pas, la convicci. 5 pas, la decisi.- 6 pas, lacci. Ara sabem la importncia de promoure mecanismes datracci, i tamb la importncia de saber quins sn els pblics receptors, a fi de donar el nivell adequat dinformaci i coneixement. En conseqncia, es pot elaborar el pla de comunicaci que ens servir per tenir els criteris dutilitzaci tant de continguts com de canals de comunicaci. A ms de tenir definits els objectius per tal darribar a tots aquells segments del potencial pblic que interessin. No obstant, sha de palesar que els objectius del pla de 1 Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Mrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histrico, 2001,128-129 2 Franois Colbert Manuel Cuadrado Marketng de las Artes i la Cultura ariel Patrimonio 2 edici 2007, taula 8.2, p 197-199) 9. 8 comunicaci sempre han de coincidir amb els objectius establerts pel pla estratgic de mrqueting. 3.3.8.2 Preguntes que cal respondre en el disseny dun pla de comunicaci Tanmateix, ja a un nivell ms tcnic sobre el disseny de tot pla de comunicaci, Colbert recorda la necessitat de respondre sempre a unes determinades: - Qui? - Qu? - A qui? - Com? - Quan? - Amb quins resultats? Anem per cadascuna de les qestions: - Qui? Tota empresa ha de conixer quina imatge projecta cap als seus consumidors mitjanant estudis sobre la percepci del pblic (comparativa sobre la resta del sector i imatge de la instituci). A fi que es que puguin maximitzar els efectes de la campanya de promoci. - Qu? Sha de saber qu es vol dir, comunicar: els avantatges, la motivaci, la intencionalitat de la comunicaci, els possibles canvis dimatge, promocionar el producte amb o sense argumentaci. - A qui? Quins pblics rebran el missatge, es tenen en compte les segmentacions i els perfils previstos del pblic? - Com? Escollir els canals i mitjans de comunicaci en funci dels segments de poblaci escollits. Escollir un o diversos mitjans? Com ha de ser el disseny (icones, smbols, colors...) i els valors (novetat, prestigi, reconeixement...) que sha demprar? Quines eines de promoci es podran utilitzar (venda personal, publicitat, relacions pbliques o promoci de vendes)? - Quan? Decidir quin moment o moments sn els idonis per transmetre el missatge en funci dels objectius i les caracterstiques dels canals de comunicaci. Tot sabent dades objectives sobre dates lmits dinserci danuncis als mass media, millors dies de la setmana en funci de la difusi del diari o mitj, dels hbits dels consumidors... - Amb quins resultats? Sha de poder mesurar de forma quantitativa i qualitativa els impactes de la promoci de forma peridica: recepci efectiva del pla de comunicaci? Hi ha increments de visites? Es perceben canvis dactitud? Hi ha diferncies entre all assolit i all previst? Shan fet servir els recursos necessaris? Etc. 4.- Context sectorial de la gesti de recursos culturals 4.1.-Sector quinari: Cada cop t ms fora el terme Quinari com a definici dun sector econmic de serveis dalt valor afegit: cincia, medicina, universitats, teatre i tamb museus. Si fins ara es parlava de sector terciari com el de serveis, els dalt valor afegit sn anomenats quinaris i sn considerats sectors estratgics de leconomia occidental. Aquest punt de partida s important perqu defineix el marc conceptual de la memria, considerant-lo un element clau dels futurs mitjans de difusi cultural tant a la seva funci tradicional ( perspectiva hard), com i molt especialment a la seva presncia en lnia (perspectiva soft). No existeix cap dubte sobre la funci dels museus com autntiques indstries culturals productores i difusores de coneixement i a la vegada generadores de riquesa econmica. Jos Ramn Lasun, catedrtic emrit de Teoria Econmica de lUniversidad Autnoma de Madrid, juntament amb el professor de la Universitat de Barcelona i soci consultor de BCF Consultors, Ezequiel Bar, Aix ho expliquen en el seu informe Sectores quinarios, motor de desarrollo dins del Pl Estratgic de Barcelona a setembre de 2004. A ms Lasun en una entrevista a La Vanguardia en referir-se al sector quinari diu: actividades de informacin (edicin de libros, diarios, revistas, emisoras de radio y televisin), industrias culturales, servicios educativos, cientficos (Informacin y Desarrollo), tcnicos, sanitarios (centros mdicos pblicos y privados), sociales (rehabilitacin, residencias geritricas y para disminuidos psquicos), entrenamiento (reas de actividades deportivas como pistas de esqu, campos de golf o parques naturales) y recreacin (artes escnicas).1 1 Jos Ramn Lasun entrevista publicada a La Vanguardia el 12 de mar de 2005 (suplement Vivir p 5) 10. 9 No obstant aix, i aquest s largument per als museus, el propi Lausn destaca que la potenciaci dels serveis quinaris ha danar indiscutiblement lligada a lactivitat turstica i que Barcelona passi de ser un centre de producci a un centre de consum. Aquest s un exemple de la importncia sectorial que ha dassumir el museu, entre daltres institucions culturals, per tamb cientfiques / educatives, no ho hem doblidar, ats que repercuteix en lapreciaci de la seva gesti. 4.1.1.- Impacte econmic dels museus: Els Museus sn entitats sense afany de lucre, la qual cosa no vol dir que no generin valor econmic amb efectes interns a la prpia instituci i externes dins la comunitat (regi, ciutat) on subiquen. En un estudi realitzat per lAssociaci d Artistes Visuals de Catalunya lany 2006, 1 desglossa la repercussi de lactivitat dels museus en diversos mbits econmics de les seves respectives ciutats, des de la revaloritzaci del sl fins a la incidncia en el sector serveis. Els nou museus estudiats van rebre al 2003 un total de 3,8 milions de visitants, van ingressar 19,5 milions d euros i la seva activitat aport 93 milions deuros a altres agents econmics agents econmics, mitjanant salaris, compres, encrrecs i inversions. ( Els nou museus objecte daquest estudi van ser: El Museo Artium de Vitoria; la Fundacin Csar Manrique de Lanzarote; el Guggenheim de Bilbao; el Museu d Art Contemporani de Barcelona; el Museo Reina Sofa de Madrid; el Museo de Arte Abstracto de Cuenca; el Museo Patio Herreriano de Valladolid; el Museo Picasso de Mlaga; y el Instituto Valenciano de Arte Moderno.). Desde el fin de la segunda guerra mundial, los museos han experimentado un crecimiento exponencial en todo el mundo y probablemente ms del 90 % de sunmero actual se haya creado despus de la UNESCO y el Consejo Internacional de Museos (ICOM) que se remontan al ao 1946. 2 El nmero de visitantes de los museos europeos y estadounidenses sigue en alza (datos de los EE.UU. en Dobrzynski, 1999). En Europa las cifras han aumentado casi en cada pas. En el Reino Unido, entre 1986 y 1996, hubo un 11% ms, con lo que se lleg a los 80 millones de visitantes de los 1.718 museos que participaron en el anlisis (Darnell et al., 1990, 1998). En los EE.UU., los visitantes de los museos de arte pasaron de 50 millones en 1979 a los 225 de 1993 (Heilbrun and Gray, 2001:191). Por ejemplo, en el caso de los museos de arte de Suiza, ms del 45% cuentan con menos de quince aos de actividad (Kunstverein, 1999: 6). En los Estados Unidosel nmero de museos subi ms de un 13% entre los aos 1987 y 1992 (NEA, 1998: 3).3 A Barcelona limpacte del turisme, essencialment cultural, s del 14% del PIB. Al voltant d un 60% de limpacte econmic directe i indirecte del turisme es deu al paper de l oferta musestica i patrimonial. Aix significa que l oferta turstica i patrimonial t a Catalunya un impacte directe i indirecte que supera el 1,1% del PIB catal. 4 En aquest sentit resulta paradoxal que els museus no es recullin, en molts casos, dins la tipologia dindstries culturals, sols cal veure el Llibre Blanc sobre Indstries Culturals de Catalunya elaborat pel CAC. 5 Cal tenir present que a Frana el sector del patrimoni cultural ocupa a ms persones que tota la industria dautomoci francesa en el seu conjunto (Renault, Peugeot, Citron, etc.). Al Regne Unit, el conjunt dels museus i el patrimoni cultural generen un volum dactivitat superior al negocio petroli del Mar del Nord. 6 El Barmetre de la Comunicaci i la Cultura presentat el passat dia 27 /11/007, que pretn sser lenquesta ms aprofundida sobre consums meditics i culturals que sha fet mai a 1 La dimensin econmica de las Artes Visuales en Espaa, Editat per Associaci d Artistes Visuals de Catalunya lany 2006 2 La nostra diversitat creativa. Informe de la Comissi Mundial sobre Cultura i Desenvolupament. UNESCO 1997. 3 Bruno S. Frey and Stephan Meier, Private faces in public places the case of a private art museum in europe. University of Zurich, Institute for Empirical Research in Economics. 4 Ponencia sobre museos para el Consejo Vasco de Cultura, J. Pardo, 2003 febrero. 5 Quaderns del CAC (Consell de lAudiovisual de Catalunya): Nmero 15 6 Frans SCHOUTEN (1991). Els museus dels 90: tendncies i futur. En, revista: LAven. Barcelona, nm. 151 pp. 46-51. 11. 10 Enquesta sobre Consums culturals a Catalunya, Elaboraci prpia: Font: FUNDACC. Barmetre de la Comunicaci i la Cultura, novembre 2007. Entrevistes 7771, Poblaci 1684000 BASE:Ha anat a exposici/ns ltims 12 mesos ( Catalunya) Catalunya, (amb la relaci Univers/Mostra ms gran del mon). Estudi dirigit per Salvador Cardus, en el seu apartat pblic, dona les dades del quadre superior que confirmen el lideratge dels Museus en el patr de consums culturals a Catalunya. 1 4.1.2.- Industries culturals, concepte, inclusi dels museus dins daquest concepte: 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 2000 2001 2002 2003 2004 Museus i biblioteques Llibres i publicacions Espectacles (cine, opera,musical) Rdio Televisi Instruments musicals i altri Evoluci de la despesa en consum cultural a Espanya 200-2004, elaboraci prpia, font Universitat de Valencia2 La cultura s un sector de demanda creixent. Les dades demostren amb contundncia que en espais de creixement econmic, la demanda de bns i serveis culturals resulta creixent, i que dins daquesta demanda hi destaca el consum dels serveis de museus i biblioteques. La importncia de les indstries culturals ha crescut de manera accelerada en els darrers quinze anys. A mesura que la competitivitat dels pasos desenvolupats ha anat centrant-se en la capacitat doferir productes innovadors, rpidament adaptables a demandes exigents i canviants, la producci de continguts lligada a la creativitat ha augmentat en importncia. Daltra banda, la revoluci tecnolgica en lmbit de la informaci i la comunicaci necessita continguts que nodreixin i circulin per les noves xarxes de telecomunicacions. Continguts demandats, sota nous formats, per capes creixents de consumidors que modifiquen els seus hbits de consum en sintonia amb la societat postindustrial actual. Una primera accepci, fora restrictiva per bastant prctica des duna perspectiva acadmica, redueix lmbit danlisi de les indstries culturals a aquells sectors culturals provedors de productes culturals massius, reprodubles mecnicament o difosos massivament; s 1 Barmetre de la Comunicaci i la Cultura, realitzat per FUNDACC (Fundaci Audincies de la Comunicaci i la Cultura ), novembre de 2007. 2 Paul Rausel Koster Director Unitat de Recerca Economia aplicada a la Cultura, Jornades, Murcia, abril 2007 68,9% 28,4% 44,5 % 2,8 % 0 20% 40% 60% 80% Altres Sala d'exposicions Galeries d'art Museus 12. 11 a dir, redueix ls del terme a les indstries del llibre, el disc, laudiovisual i al conjunt dels productes simblics produts o distributs pels nous mitjans multimdia. 1 4.1.3.- A la present memria la concepci dels museus com subjectes actius del sector quinari es basa en tres funcions bsiques 2 , fent especial mfasi en la tercera: a. La funci cientfic-cultural (el coneixement cientfic del b cultural, la seva conservaci fsica, protecci i documentaci, aix como la seva presentaci i difusi cultural). La gesti daquesta dimensi s la que garanteix el procs de creaci de riquesa cultural, transferncia de coneixement i educaci de la poblaci. b. La funci social. Relacionada amb els valors culturals, preservaci duna identitat, el carcter simblic per a una comunitat, i els factors de cohesi social i territorial que pot comportar. c. La funci econmica. Els mitjans i recursos necessaris per a la correcta gesti del patrimoni son condicionants duna gesti orientada a la qualitat. Daltra banda, el patrimoni cultural en general, i els museus en general, son generadors de riquesa econmica, ocupaci i valors afegits per al territori en el que semmarquen. 4.1.4.- Clustering: El clster geogrfic per a l'atracci de visitants pot ser una estratgia de sinrgia innovadora per a les destinacions en crear una massa crtica que impacti massivament en termes de mercat. Avui les institucions culturals com els museus necessiten reinserir-se en un nou escenari productiu, tecnolgic, comercial i de negocis altament voltil i canviant, en esquemes de mercat ampliat i internacionalitzats. En aquest context, els Clsters basats en cooperaci de museus i empreses culturals i xarxes de servei i valor ha guanyat importncia en els ltims anys. s aix, la competncia demanda museus flexibles, resistents i capaos d'adequar-se rpidament a les noves cadenes de valor. Com sn poques les empreses que poden reunir tots els elements per a l'xit, la cooperaci en un Clster sovint crea noves eines i oportunitats. Aix, els Clsters busquen combinar els esforos individuals dels museus amb lobjecte que el conjunt d'aquests sigui major que la suma de les parts. Clsters sn masses crtiques d'indstries i institucions culturals lligades, que permeten generar un entorn de coneixement mutu, maximitzant la competitivitat, tant en els mercats nacionals com internacionals. En general els Clsters indiquen concentraci sectorial i/o geogrfica dindstries culturals que s'ocupen en les mateixes activitats o en activitats estretament relacionades (museus) el que ajuda a encadenaments productius cap enrere i cap endavant. 4.1.4.1.-Els clsters afecten la competncia en tres mbits: 1. Incrementa la productivitat en el nostre cas dels museus associats; 2. Assenyala l'orientaci i el ritme de la innovaci; 3. Estimula la formaci de nous negocis. En relaci amb l'ltim punt, si un clster s reeixit, el ms probable s que es vagin format encadenaments en diferents direccions al voltant de l'activitat central o base. Es milloren la competitivitat dels que es troben en el seu interior, els avantatges competitius i les economies de concentraci Atracci provedors , Millora oferta de factors Efecte positiu sobre costos Avantatges de l'especialitzaci Divisi externa del treball i especialitzaci productiva de les empreses. Flux eficient d'informacions (C. Informaci). Facilitat per a prendre acords (C.Coordinaci) Avantatges de la integraci Relacions de confiana. Intercanvi coneixements estratgics. 4. Qu sn els encadenaments productius? Sn les associacions que es generen en la cadena de valor d'un producte. 1 Trpodos, nmero 14, Barcelona, 2003 Les indstries culturals Llus Bonet i Agust. 2 Ponencia sobre museos para el Consejo Vasco de Cultura, J. Pardo, 2003 febrero. 13. 12 Aquests poden ser: Cap enrere, fet que depn de factors de demanda els quals es relacionen amb insumos i factors. Entre els factors fonamentals estan els tecnolgics i productius. Cap als costats, el que dependr de factors de demanda indirecta, est compost per empreses relacionades amb el sector per que tamb es relacionen amb altres sectors productius. Cap endavant, fet que implica la continutat en la cadena de valor del producte. Aix implica la incorporaci de nova tecnologia i I&D que millora o crea nous productes. 5. Qu es necessita per a crear un Cluster? El primer s una gran voluntat i confiana de tots els agents involucrats a crixer i crear en conjunt. Tenir conscincia que el mn de la competncia canvia i avui ms que mai s necessari sumar esforos per a ser part de la competncia global. Aix es crea un nucli de serveis comuns per a les empreses que sn integrats en una cadena de valor productiva. Finalment en conjunt s'arriba a ms alts nivells de productivitat, qualitat i rendibilitat. Caldr doncs endegar accions en aquesta lnia rigorosa i deixar de banda ancdotes, com lautodenominat clster del Raval. 5.- Elements que formen el plantejament tant estratgic com tctic dun pla de mrqueting aplicat al cas MMB: 5.1.- Missi: El rendiment del MMB ja respon a un equilibri entre les necessitats del mercat i la missi com instituci. Cada vegada ms el visitant busca experincies de vida i que li contin histries que li permetin imaginar i viure sensacions. El MMB es basa en experincies integrals, que involucren tots els sentits, ms que solament en experincies de colleccions; tamb ofereix oportunitats de relaxaci i descans durant el recorregut, aix com bons serveis higinics i llocs per a menjar una mica. Les exhibicions estan ben documentades amb mecanismes tecnolgics punters dins del sector que faciliten la comprensi, la documentaci i la vegada sn fcils d'entendre i amb alternatives per a diferents pblics. En fi, el visitant surt amb la seguretat que ha rebut informaci excellent pels diners invertits. El MMB t un repte de presentar-se no noms valus en termes del seu contingut i valor educatiu, sin tamb com generador dexperincies divertides i estimulants. Al moment de plantejar-se la missi, potser una perspectiva ms evolucionada s aquella que sost que la funci principal d`un Museu ha de radicar a proporcionar experincies musestiques memorables i seductores 1 Y A Neal, en 1976 sostenia Si un visitant no ho passa b en un Museu modern, el que falla s el Museu, no el visitant (Citat per Beer,1998, pg 61) 2 mostrant una posici que sembla haver-se consolidat entre els professionals encarregats de dirigir institucions musestiques. La tendncia s llavors, que les institucions musestiques comencin a aplicar els conceptes de missi i visi, i encara que les activitats relacionades a tots els Museus girin entorn de colleccions, la seva conservaci i la seva exposici, haur de tenir-se sempre present que al moment de definir la missi, aquesta haur de ser singular i nica. No poden caure en les definicions comunament acceptades sobre els Museus i les seves funcions, per exemple una instituci que recopila, documenta, conserva, exhibeix i interpreta restes materials i informaci relacionada amb ells per al b pblic, ja que sn massa genriques i a la vegada curtes de mira, 3 sost Moore. Les diferents missions poden fer que el MMB se centri preferentment en la investigaci i ofereixi uns serveis pblics limitats, o, de forma alternativa, la missi pot ser d'abast ms ampli, i induir al MMB a presentar ofertes tant ldiques com educatives i a proporcionar una gamma ms extensa de serveis 4 . Els Museus actuals disten significativament dels de fa mig segle, en resposta a un canvi en els gustos de la demanda, pel que s'ha plantejat un dilema entre la missi i el mercat, de 1 (Ko1tler i Kotler, Estrategias y Marketing de Museos, Ariel 2001, pg.43). 2 Beer the problem and promise of museum goals en Moore K La gestion del museo pag 61 3 (Moore, La gestin del museo TREA 1998 4 (Kotler i Kotler, Estrategias y Marketing de Museos, Ariel 2001, pg. 58), pg19) 14. 13 manera que els objectius tradicionals dels Museus es troben ara en conflicte amb les necessitats del mercat, s a dir, amb l'entreteniment i la diversi que atreuen als visitants. D'altra banda, el MMB tamb ha de ser considerat com eina o espai perqu altres sectors de la societat desenvolupin adequadament els seus objectius. Per exemple, el MMB s per a una escola un lloc d'aprenentatge, on tots els collegis poden assistir perqu els seus estudiants aprenguin de tot. 5.2.- Visio: Caldria aprofundir en aquest aspecte que fa referncia a all que el MMB vol arribar a sser. Lideal, la substncia, la forma ptima a la qual aspira. En tots els seus mbits dactivitat: Museolgic, educatiu, acadmic, virtual, organitzatiu, etc. De com tot aix es presenta i els components sarticulen de forma eficient. s en aquest punt on sinscriuria de forma coherent la funci de desenvolupament de negoci, la seva autntica i profunda ra de ser. 5.3.- Ampliaci concepte desenvolupament de negoci: L'aplicaci d'eines dissenyades per al control de gesti empresarial en un Museu s un component inimaginable algunes dcades enrere. I no solament en un Museu; tampoc era concebible en escoles, hospitals i governs municipals, ja que una visi oberta de la Gesti no tenia cabuda en les organitzacions no lucratives, tant pbliques com privades. Aquesta dicotomia entre mtodes de Gesti i el sector pblic, fins avanats els anys vuitanta al nostre pas (per circumstncies histriques) i setanta a la resta d`Europa, pot explicar-se en el model teric existent en l'poca, basat en l'economia clssica. Aquest marc teric implica una srie de supsits, entre els quals s possible destacar la figura del prenedor de decisions empresarials, qui se suposa un individu racional que t com nic objectiu maximitzar el benefici empresarial. Aquests supsits, segueixen fortament arrelats en l'imaginari collectiu, i encara avui dia, mltiples llibres de text continuen identificant Gesti dintre d'un marc econmic clssic. s llavors, en el marc dels nous enfocaments que han sorgit en les ltimes dcades, que les organitzacions no lucratives, tant pbliques com privades, es mostren com institucions ptimes perqu la Gesti presumeixi duna bateria d'eines que donen una nova perspectiva sobre un seguit dinterrogants: Qui millor que una organitzaci no lucrativa per a exemplificar que poden existir en una organitzaci objectius que prevalguin a l'obtenci del benefici?. Quina entitat econmica descriu amb ms amplitud les complexitats de les interrelacions basades en la Teoria dels Stakeholders ( o pblics), que una instituci pblica?. L'avaluaci del compliment de les poltiques pbliques sn un exemple ms que apropiat per a assenyalar la importncia, com eina de control, dels indicadors de gesti? . No sn les entitats pbliques exemples ptims per a desenvolupar models de gesti multidimensionals? . No sn els serveis pblics les figures que ms es presten per a aplicar i entrellaar investigacions econmiques en el marc de teories socials ms mplies? . No queden dubtes que les respostes a aquests interrogants, aix com un sens fi d'exemples similars que podrien plantejar-se, sn afirmatives; i des de la Gesti sorgeix un inters creixent en les institucions no lucratives com organitzacions subjectes d'estudi. En aquest sentit i context cal concebre la paraula negoci i potser traduir-la per desenvolupament del que els americans anomenen la performance . No existeix una traducci precisa del terme performance al catal, utilitzant-se com traducci les expressions comportament, rendiment, funcionament, resultats, o equiparant-se al terme performance indicators s a dir a indicadors de gesti, terminologia adoptada per AECA ( 1997) 1 que defineix aquests indicadors com unitats de mesura que permeten el seguiment i avaluaci peridica de les variables claus d'una organitzaci, mitjanant la seva comparana amb els corresponents 1 AECA, 1997b, Indicadores para la gestin empresarial, Principios de contabilidad de gestin, 17, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, Madrid. Extret de El cuadro de mando integral en la administracin pblica : el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls 15. 14 referents interns i externs. Mesuren el nivell de l'acompliment d'un procs, enfocant-los-en el com i indicant com de bons sn els processos, de manera que es pugui arribar a l'objectiu fixat. O b com extreure ms valor dels processos en marxa, ampliant el cicle de vida del producte o servei que sen deriva. Poden ser tant de tipus qualitatiu (enquestes als clients, al personal) com de tipus quantitatiu i dintre d'aquests ltims pot distingir-se entre monetaris (costos, ingressos, inversions, etc) i no monetaris (antiguitat mitja dels amics, quantitat de queixes processades, etc.). Pel que fa a l'mbit musestic, Ames 1 assenyalava que el sector no sol realitzar mesuraments sobre la base d'indicadors exceptuant els que noms tenen en compte aspectes quantitatius, com l'afluncia anual de pblic, el pressupost i la grandria de la plantilla, revelant un comportament que no ha mostrat canvis substantius. En efecte, en una evidncia emprica sobre 14 Museus d'art a Frana i Estats Units, troba que tots els Museus analitzats solament usaven indicadors de costos i pressupostos, nombre de visitants, ingressos per entrades total d'ingressos, sent escs l's d'algun indicador addicional, Pel que fa referncia al control de la gesti musestica la base d'indicadors no es destaquen aportacions significatives. Gilhespy ( 1999) 2 , utilitza quatre tems E per a avaluar la gesti musestica: Eficcia que defineix com capacitat del MMB per a arribar a els seus objectius; Eficincia, que refereix a la relaci optima entre els inputs i els outputs; Economia, referit als costos incorreguts pel que fa als pressupostats; i Equitat, a la qual li dna tres dimensions- socials, regionals i intergeneracionales relacionades a l'accessibilitat del MMB: la dimensi social s la distribuci de l'accessibilitat entre diversos grups socioeconmics, la dimensi regional s l'accessibilitat del MMB sense importar la localitzaci dintre de la regi, i la dimensi intergeneracional es refereix a la preservaci per a l's de les generacions futures. Jackson 3 (1998), havia afegit una cinquena E: Excellncia, introduint la variable qualitat, i sost que el control de qualitat total s una tcnica possible d'usar en les institucions musestiques i assenyala a ms altres variables significatives, que haurien de ser objecte de mesurament i control, com la formaci contnua dels recursos humans aix com la dimensi poltica - o valor poltic- dels serveis musestics. En aquesta memria i a fi diniciar un procs incipient de Benchmarking he introdut una sisena E pel que fa al cas del MMB: Estrella aprofitant la terminologia emprada en lestudi realitzat per la Caixa Leconomia de LArt 4 a fi de partir dun marc primerenc de comparana. Els Museus Estrella Els Museus estrella participen de manera diferent de cinc caracterstiques. Idealment les presenten totes cinc; el Museus del Louvre ns un bon exemple. Altres Museus daquesta categoria compleixen ms mpliament alguns dels trets i menys alguns altres. 1. Els Museus estrella sn obligatoris per als turistes. Aquests Museus apareixen de forma destacada a totes les guies turstiques. Saconsella als lectors que no deixin de visitar-los. Algunes guies de viatges i llibres dart utilitzen smbols semblants als de la guia Michelin per als restaurants. Els Museus estrella certament valent le voyage. 2 Els Museus estrella sn freqentats per un gran nombre de visitants. Aquests Museus han experimentat un augment espectacular del nombre de visitants i ara sn part integral del turisme de masses. 3. Els Museus estrella tenen peces mundialment famoses. 1 Peter James A. Article publicat a La Gesitn del Museo, Trea 1998 Kevin Moore pg 47. 2 Gilhespy, I.: Measuring the performance of cultural organization: a model. InternationalJournal of Arts Management (1999) 3852 3 Jackson, P.M.: A museum cost function. Journal of Cultural Economics 12 (1988) 4150 4 LEconomia de lArt Bruno Frey Col lecci Estudis Econmics n 18, 2000 Cap III La Caixa. 16. 15 4. Els Museus estrella tenen un tipus determinat darquitectura innovadora. despecial vlua histrica que fa que el mateix edifici sigui un element artstic fams a tot el mn. 5. Els Museus estrella es poden comercialitzar internament o externament. s a dir, generen ingressos propis obtinguts de les llibreries i dels restaurants, i a ms tamb tenen una gran influncia en la vida local, generant riquesa per la comunitat, perqu els turistes tamb gasten diners en molts bns i serveis que estan relacionats amb els Museus en general. En el nostre cas es tracta demmirallar-se en aquesta classificaci i observar fins a quin punt estem ben posicionats en cadascun dels items E . Posicionament MMB / tems E Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Valor Valor Valor Valor Valor .5.4.- Estudi dindicadors i rtios: Els indicadors sn formes dobtenir informaci que sutilitzen per a dilucidar i mesurar el progrs en la consecuci dels objectius estratgics. Permeten dibuixar millor un mapa de d'excellncia de les prctiques identificades mitjanant benchmarking extern. Els indicadors cal entendrels com elements que ajuden al bon judici i no el substitueixen. Provoquen i suggereixen. Posen al gestors sobre avs de la necessitat de realitzar exmens ms profunds. Per exemple, ingressos per entada en relaci entre ingressos totals i aportacions, o despeses de determinats programes en relaci a despeses i ingressos totals, etc, a fi delaborar resultats, extreure conclusions i recomanacions concretes aplicables en la diagnosi, planificaci i programaci. La variacions entre indicadors no suposen en cap cas una mala actuaci, nicament trameten senyals que adverteixen de la necessitat duna recerca ms aprofundida. En cap cas s aconsellable recopilar rtios per a un Museu, ni tant sols llegir-los, sense integrar-los en un mar ms ampli. 1 5.4.1.-Caracterstiques que han dacomplir els indicadors. 2 Immutabilitat: Les definicions que sutilitzin per definir els indicadors no han de sofrir variacions ni en el temps ni en els objectes destudi o comparaci. Comparabilitat: Han dsser senzills, ben definits, i de fcil comparaci. Control: Han de servir per controlar per sobretot millorar processos. Entorn: Els resultats no sn independents de lentorn en el que es produeixen aspectes que cal tenir en compte. Pertinena: Reflectir aspectes importants per lorganitzaci i per la presa de decisions. Concentraci. Cal limitar-se a aquells indicadors que amb ms probabilitat resultin profitosos per la gesti. Adequaci: Cal mesurar el grau dadequaci de cada indicador a les aplicacions especifiques. Realisme: Han de basar-se en possibilitats realistes. Han de correspondre a mesures dobjectius mitjanant accions raonables. 5.4.1.1.- Breu tipologia dindicadors: Costos doportunitat: El MMB ha dassumir i avaluar els costos doportunitat duna determinada actuaci, s a dir valorar si els recursos utilitzats en una determinada acci que no es poden utilitzar en una altra sn els adequats i cal tenir-ho en compte a lhora de la presa de decisions i definir un model quantificable doportunitats si es presenta la situaci dicotmica. 3 1 Peter James A. Article publicat en G. Kavanag ed 1991 The Museums Profrssion Internal and external relation Leicester University Press Pg. 56-58 2 Meter M Jackson La Gestion del Museo, Trea, Pg. 250 3 Kolter & Kolter, Estrategia y Marketing de Museos, Ariel pag 98. 17. 16 Indicadors de cost: Costos bruts del servei, Costos Bruts per visitant, Rtio ingressos /costos bruts, Despeses de conservaci, Despeses dexplotaci / visitant Indicadors de nivell de recursos: Aquests indicadors inclouen i comparen recursos dingressos, recursos de capital, equipament, edificis, recursos humans. Nombre dempleats en nomina Rtio de personal administratiu/personal operatiu. Superfcie en m 2 construts Rtio m 2 despai dedicat a activitats especifiques / espai total disponible (aquesta rtio aplicada al MMB pot donar resultats distorsionadors, ateses les caracterstiques singulars de lespai) Indicadors de fonts de finanament: Rtio ingressos pblics / ingressos totals, Rtio ingressos obtinguts activitats paralleles /ingressos totals. Indicadors de volum del servei: Sn un senyal clar de la demanda del servei. Xifra dassistncia Assistncia per nombre de dies oberts al pblic. Tendncia dassistncia : Lassistncia totals de lany en curs / promig dassistncia en el darrers 3 anys. Dies oberts per any. Hores any. s dels fons, s a dir, % del nombre total dobjectes exhibits respecte al nombre dobjectes dels fons. Nombre dentrades a la plana WEB evoluci darrers anys Indicadors de qualitat de servei: Rtio nombre conferncia any corrent/ any anterior Increment nombre dobres exposades a lany Quantitat obres restaurades any / quantitat any anterior Quantitat de millores o modificacions introdudes a la pla WEB durant lany. Indicadors de productivitat: Poden sser utilitzats en general per a tot el MMB o per departament o activitat determinada. Ingressos comercials bruts per visitant (venda dentrades, botiga, restaurant, sales.) Eficincia per campanyes concretes: rtio entre cost de la campanya concreta i increment dingressos per visites, o de nombre de visites. Eficincia de la botiga: Rtio de vendes per m 2, per comprador, o per visitant. Eficincia en recaptaci de fons: Rtio dels costos de recaptaci / ingressos per recaptaci. Indicadors de fidelitzaci: Rtios de visitants / usuaris: visitant / base amics del MMB. Rtio per grups objectius dactivitat (cursos, etc) en relaci al nombre damics. Nombre damics que renoven quota / total amics any anterior. Indicadors de percepci de qualitat: Permanncia dexposicions: Rtio del nombre dexposicions no actives / total exposicions. Nombre de queixes dusuaris i visitants Preparaci del personal: Rtio despeses de formaci del personal/nombre total de membres del personal (en equivalncies a temps complet). Indicador algortmic dutilitat final: Sota el supsit que la utilitat estigui relacionada amb el nombre de visitants del museu (v), i la qualitat de les exposicions (q), i que aquesta ltima pugui sser quantificada amb els criteris anteriorment exposats, la direcci de desenvolupament del MMB pot optar per maximitzar la funci d'utilitat U. Maximitzar U = U (v, q) En funci de que: p(v) + g(q)+ h (v) c(v, q) 0 = 0 significa estar en lnia amb la funci dinstituci sense nim de lucre. Sent p la funci que defineix la tarifa d'entrada, i que depn del nombre de visitants, g el nivell de donacions i subvencions, i h la funci que mesura els ingressos de les botigues i restaurants i que tamb depn del nombre de visitants. Els costos de la instituci estan representats per c i dins la lgica de lalgoritme es vinculen tant als ingressos com a la qualitat. 1 6.- El quadre de comandament integral QCI (Balan Scorecard) Balan Scorecard (des d'ara Quadre de Comandament Integral, en endavant QCI), de Kaplan i Norton 2 , que sorgeix duna nova visi dels conceptes dindicadors anteriorment exposats, els quals s'utilitzen per a l'avaluaci de la gesti del MMB des de diversos angles, modificant el 1 Asuaga, Carolina y Peombo, Carina (2004): La Economa del arte bajo la ptica de la Teora General del Coste. Anales del XXVII Congreso del IAPUCO 2 Kaplan, R y Norton D (1997): El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Barcelona. 18. 17 concepte tradicional de control, ja que el QCI situa en el centre l'estratgia, del MMB en un conjunt coherent d'indicadors. El QCI proporciona un marc, una estructura i un llenguatge per a comunicar la missi i l'estratgia. El quadre de comandament integral, mostra una visi integradora del MMB i la seva estratgia, i visualitza la organitzaci des de quatre perspectives: La perspectiva financera, que se centra en l'obtenci d'xit financer. Els indicadors definits des d'aquesta perspectiva sn els indicadors tradicionals, que sorgeixen de dades del sistema de comptabilitat i es reflecteixen a la memria anual. La perspectiva del client, que analitza la forma en qu el MMB ha de presentar-se davant el client, identificant els segments de clients i de mercat pels quals competir. Aquesta perspectiva sol incloure indicadors que mostrin la satisfacci del client, la captaci de nous clients, la lleialtat del client, la quota de mercat en els segments seleccionats, etc. Aquesta perspectiva tradueix l'estratgia en objectius sobre clients i segments de mercat, essent aquests els que defineixen els processos de mrqueting, logstica, etc. La perspectiva dels processos interns del negoci, que mostra quins processos crtics interns s'han de cercar, com l'excellncia a lhora de satisfer als Stakeholders, (patrons,visitants, usuaris, etc). Els objectius i indicadors d'aquesta perspectiva es deriven d'estratgies explcites per a satisfer les necessitats dels Stakeholders. Cal destacar que una diferncia fonamental entre els sistemes tradicionals i el QCI, s que els primers -encara que incorporin mesures no financeres, com per exemple mesures de qualitat segueixen basant-se en la millora dels processos ja existents. El QCI acostuma, en canvi, a identificar nous processos en els quals l'organitzaci haur de ser excellent per a satisfer els objectius de negoci i dels Stakeholders. La perspectiva de l'aprenentatge i creixement, en la qual s'identifica la infraestructura que el MMB ha de construir per a crear una millora i un creixement a llarg termini, ja que habitualment, la tecnologia i capacitats disponibles no sn suficients. S'identifiquen en aquesta perspectiva tres fonts de creixement principals: els recursos humans, els sistemes d'informaci i els procediments i rutines de l'organitzaci. Per com ja he exposat, el QCI s ms que un conjunt coherent d'indicadors, ja que s un Sistema de Gesti que ajuda a comunicar i engegar l'estratgia d'una organitzaci. La implementaci d'un QCI al MMB, ha de ser clara i coherent amb la seva missi, i a instrumentar l'estratgia per assolir-la. En el moment d'implementar un QCI, l'alta direcci del MMB, juntament amb la de desenvolupament, haur de plantejar-se tres interrogants bsics: 1. Quines activitats es van a realitzar? 2. A quins pblics estan dirigides aquestes activitats? 3. Com es desenvoluparan aquestes activitats? Per a poder mesurar i controlar el desenvolupament d'aquestes activitats, s'utilitzaran la srie d'indicadors, anteriorment exposats, interrelacionats. Perspectiva usuaris: En aquesta perspectiva sn tres els objectius estratgics plantejats, aix s: Crear experincies de qualitat per als visitants, fidelitzar al pblic ja existent i incrementar el nombre de visites, Captar pblic de sectors que no solen concrrer al MMB. Per a complir amb ells, s'han plantejat en la perspectiva els segents objectius complementaris als globals: - Incrementar visitants a exposicions permanents i temporals - Generar major percepci de la qualitat entre els usuaris - Fidelitzar als amics del MMB - Incrementar la quantitat d'amics del MMB - Crear comunitats entorn al MMB (apropant-se a nous pblics potencials afeccionats a les activitats vinculades al Mar) - Generar major impacte en la poblaci local - Augmentar la quantitat de visites d'escoles - aconseguir que lalumne actu com a connector amb el seu entorn Familiar, per atraurel a visitar el museus 19. 18 Perspectiva financera: L'objectiu estratgic d'aquesta perspectiva, s atreure recursos financers i donacions d'obres, per la qual cosa es plantegen quatre sub-objectius: - Incrementar els ingressos totals - Incrementar ingressos de botigues i restaurants - Incrementar la inversi prpia en obres de qualitat incorporades a la collecci - Incrementar la quantitat d'obres donades Perspectiva processos interns: L'objectiu estratgic plantejat ha de buscar la major utilitzaci en exposicions de tota la collecci del MMB, essent eficients en les restauracions i manteniments de les mateixes. Daltra banda, caldr plantejar el desenvolupament de vincles ms forts amb el mitjans de comunicaci i amb la comunitat via la plana web. En aquest sentit, s'han de perseguir els segents sub-objectius: - Incrementar la quantitat d'exposicions temporals - Incrementar la quantitat de conferncies donades - Incrementar l's de les colleccions - Incrementar manteniment i recuperaci d'obres - Dissenyar programes per a escoles - Realitzar cursos de formaci d'adults - Mantenir i actualitzar la presncia MMB a la xarxa. - Generar ms presncia en la premsa Perspectiva d'aprenentatge i desenvolupament: L'objectiu estratgic ha de ser capacitar tcnicament als empleats buscant realitzar major quantitat i qualitat en les investigacions adquirint aquests noves habilitats professionals. D'aquesta forma, s'han plantejat els segents sub-objectius: - Generar formaci personal - Incrementar la importncia dels recursos humans - Incrementar la dedicaci del personal a l'rea educativa - Realitzar investigacions requerides per altres Museus - Promoure articles d'investigaci publicats Perspectiva de nous projectes: Ampliar el ventall de loferta del MMB mitjanant la generaci de nous suports i ampliaci del valor afegit dels actuals. - Generar nous projectes recolzats en el background de coneixements del MMB. - Redescobrir noves utilitzacions de valor afegit dels procediments establerts. - Convertir la plana WEB en una prolongaci de la missi del MMB. - Aconseguir que esdevingui una eina de fidelitzaci i ampliaci de totes les activitats, pensem sollament en el joc que podria donar en el servei a escoles. - MMB com lder de projectes i serveis a la comunitat musestica martima (articular millor la xarxa Mar de Museus) 7.- Objectius de mrqueting per al MMB. En considerar aquest tema s de gran importncia tenir en compte que el MMB s una instituci fonamentalment educadora i com a tal, compromesa i responsable a l'operar directament sobre els grups socials. Per ser el MMB una instituci sense fins de lucre, la satisfacci de l'usuari no es modifica per la recerca del benefici que proporciona eventualment el mrqueting estratgic. Abans d'engegar un procs de mrqueting s important definir els objectius d'acord a: Quina relaci t la collecci del MMB amb la societat. Quin s el valor del MMB i la collecci per a la societat. Quina s la relaci de la societat amb el Mar Quins sn els valors i necessitats de la societat. Que hauria de rebre la societat de la collecci. 20. 19 Aquests coneixements s'obtenen mitjanant un curs anlisi de mrqueting. El responsable d'un pla de desenvolupament ha de partir daquesta perspectiva de mrqueting i endegar un pla ad hoc. No ha d'oblidar-se que en el mrqueting de Museus es tracta amb un producte que el consumidor no podr posseir, usar o atresorar per que rebr com una idea, una informaci, una estimulaci. Per aquesta ra el professional de desenvolupament que tingui a crrec una planificaci de mrqueting per al MMB ha d'estar especialment qualificat en comunicaci i educaci. El mrqueting per al MMB a destar estretament relacionat amb el desenvolupament de l'audincia. 1) Consolida una base mplia de visitants 2) Estreny relacions amb visitants assidus El mrqueting s part estructural del sistema de comunicaci del MMB, amb el pblic. En aquest sentit lrea de desenvolupament, en els aspectes de mrqueting ha de ser el punt on sarticuli tota la poltica de comunicaci del MMB. Publicacions, Servei de Premsa, RRPP (en general i en sectors especialitzats, turisme) , actes socials, relaci amb collectius propers, com els Amics, WEB, opuscles informatius sobre activitats del MMB. En sntesi tot els que s o pugui acaba essent, un element de comunicaci. 7.1.-Elements de construcci de canals de comunicaci: Lrea de mrqueting ha daprofitar el gran nombre de comunitats que es desenvolupen al voltant tema tan transversal com s la Mar, per censar i dibuixar un acurat mapa de totes elles. Estructurar la millor base de dades sobre aquestes comunitats: Amics de Museus martims de lrea dinfluncia: Catalunya, Mallorca, Valencia, Espanya Sud de Frana. Clubs Nutics i socis, si s possible. Escoles de nutica professional i esportiva. Confraries de pescadors Empreses del sector Etc.. 7.2.- El mrqueting del MMB atn els segents aspectes: 1 Identifica els mercats presents i futurs del MMB (assolint aix una comunicaci efectiva) 2 Exigeix una millora continuada dels productes i serveis oferts al pblic. 3 Implementa mesures que afavoreixen major assistncia i per tant majors ingressos. 7.2.1 Mercats reals i potencials: Dintre dels grups de visitants al MMB existeixen segments de mercat, sectors homogenis de poblaci que comparteixen caracterstiques comunes de tipus geogrfic, demogrfic, estil de vida i comportament social. Mitjanant una estratgia de mrqueting, el MMB pot influir sobre la forma com aquests diferents sectors el contemplen i per tant, sobre la possibilitat de materialitzar una visita al MMB i fidelitzar-los mitjanant la construcci duna relaci ms aprofundida. 7.2.2.- Tasques de mrqueting: 1 Conixer el tipus de visitant real al MMB. Freqncia de les seves visites i motivaci estudiant dades estadstiques. 2 Comparar el que succeeix amb la informaci demogrfica existent sobre els habitants de Barcelona i rea metropolitana i Conjunt de Catalunya (a partir de dades del cens) i amb la informaci sobre els turistes que visiten la ciutat (a partir de les dades del Departament de Industria i Turisme i la Cambra de Comer) aix com amb els estudis de pblic realitzats per altres Museus i per les atraccions turstiques de la zona per a determinar quin segment est deficientment representat pel tipus de visitant real al MMB. 3 Establir, llavors, prioritats de mrqueting sobre segments especfics i identificar estratgies per a incrementar les visites de tals segments. 21. 20 4 Realitzar un "projecte de mrqueting". (anuncis, promocions, activitats de relacions pbliques, creaci de programes d'activitats, etc.) Aquestes activitats poden ser portades a terme pel personal del MMB o per consultors externs. 5 Les estratgies de mrqueting poden apuntar a : 1) Desenvolupar mercats poc representats. 2) Millorar el servei donat als segments ben representats en el tipus de visitant habitual al MMB. Aquesta decisi ha de ser presa pel director del MMB. 6 Implementaci del pla de mrqueting: la missi de director de desenvolupament en les tasques de mrqueting consisteix a controlar el desenvolupament del projecte, coordinar la realitzaci de les tasques previstes segons calendari i pressupost, atenent al nivell de qualitat exigit. 7 . Finalment: avaluaci dels resultats obtinguts i correccions futures. 7.2.3.-Estudis dels pblics. Els estudis de pblic serveixen per a obtenir informaci actualitzada sobre els visitants al MMB amb la finalitat de: 1 . Millorar les prestacions del MMB en la seva vessant pblica. 2 . Respondre millor a les necessitats i expectatives dels pblics. 3 . Mostrar als patrocinadors de quina manera el MMB serveix a la comunitat i quins sectors sn usuaris del MMB. Per a aix ha de cercar-se l'anlisi quantitativa dels factors demogrfics i de comportament social i els mtodes qualitatius utilitzats, per a conixer les actituds, sentiments i motivacions del visitant. Aix s important perqu: Els Museus que tinguin xit en el futur, seran els que ofereixin alguna cosa veritablement interessant a la societat. La satisfacci del visitant s el generador d'audincies ms positiu, com ho demostren les enquestes. La informaci "boca a orella" est en l'origen de les decisions de visita. La plena satisfacci de la visita est associada a: 1) majors ingressos generats per compres efectuades en la botiga del MMB i assistncia a la cafeteria. 2) major nombre de visitants que es converteixen en membres de les associacions de suport al MMB. El nombre de visites conta molt avui dia. Mentre els estudis de pblics es realitzen per a formar una base de dades sobre els visitants i per a disposar d'informaci sobre aspectes demogrfics i estils de vida, els mtodes d'acostament ( entrevistes en les sales, observaci directa, tallers, etc. ) s'utilitzen per a comprendre millor les motivacions de la visita , les expectatives dels usuaris i la qualitat de l'experincia gaudida pel visitant. Aquest tipus d'investigaci s especialment important per a abordar les necessitats de les audincies a les quals no es t fcil accs - com minories tniques o grups econmicament desfavorits - generalment malament representades en els estudis de pblics tradicionals. La manera ms efectiva d'abordar estudis de pblics s desenvolupar un programa extens de tres a cinc anys de durada, dedicats a la investigaci qualitativa i quantitativa. El director de desenvolupament del MMB ha de disposar d'un especialista en avaluaci perqu dissenyi i implementi la investigaci i s'encarregui desprs d'analitzar i divulgar els resultats, acompanyat un equip competent que ho secundi. Sobre la base de les seves recomanacions s'emprendran noves accions. 7.2.4.- Selecci de Mercats. Hi ha molts segments de mercat potencials que el MMB pot atreure. Primer sha de seleccionar, per a concentrar encertadament els esforos. Aquesta selecci es basa en: Insistir en els mercats mes assequibles Considerar raons de responsabilitat social Factors a considerar a l'hora de seleccionar i prioritzar segments de mercat: 22. 21 1 . Grandria del segment i el seu potencial creixement. 2. Importncia del segment en relaci als objectius del MMB com una instituci educativa en una societat econmica i culturalment diversa. 3. Contribuci d'un segment particular a contribuir al desenvolupament turstic i econmic de la zona, considerant la importncia actual del turisme cultural . 4 . Costos associats a l'esfor d'atreure cada segment. Aquestes decisions sn de carcter estratgic i comprometen a la direcci i al patronat del MMB sobre la base de les recomanacions de la direcci de desenvolupament. 7.2.5.- Estratgies de mrqueting Sn les diferents accions que el MMB emprn per a millorar la seva comunicaci amb el pblic i els serveis que ofereix amb l'objectiu d'incrementar les visites i la despesa dels visitants. Un cop determinada l'estratgia de mrqueting global, poden desenvolupar-se estratgies especfiques: tarifes redudes per atreure a un grup determinat, campanya de publicitat adreada entre altres a navegants esportius (collectiu amb un creixement important i fortament atret pels coneixements martims i la cultura del mar), campanyes conjuntes entre hotels de Barcelona i Catalunya, celebraci d'actes pblics, jornades d'estudi, etc. Han de realitzar-se tasques comparatives amb altres Museus de la mateixa localitat per a determinar xits i fracassos. El gestor de desenvolupament en les activitats de mrqueting ha de realitzar una tasca continuada en coordinaci amb el conservador, el personal d'avaluaci, els encarregats de promoci comunicaci i els serveis d'atenci als visitants. L'ideal s un equip fix de treball que implementi les estratgies metdicament, avaluant qualitativament i quantitativa les tasques realitzades. 7.2.6.- Estudi de mercat En el present context, un estudi de mercat relatiu al MMB, t per finalitat aportar un coneixement de la clientela del mateix - existent o potencial - i del seu entorn, a fi de permetre-li prendre decisions encertades. Aquest estudi comprn dues etapes: Estudi qualitatiu Estudi quantitatiu 7.2.6.1.- Estudi qualitatiu T com a fi identificar les particularitats de la clientela, les seves motivacions i les seves inhibicions. Permet establir un qestionari que ser la base de lanlisi qualitatiu. Consisteix en: - Una srie d'entrevistes - no dirigides- amb els clients que constitueixen un mostrari significatiu del pblic assistent al MMB. - Un examen del contingut d'aquestes entrevistes (registrades a fi de treure conclusions sobre les inhibicions i motivacions essencials del publico visitant). Quan tots els tems importants hagin estat identificats, l'estudi quantitatiu podr ser dut a terme. 7.2.6.2.- Estudi quantitatiu Consisteix en: - Construir un mostrari de visitants assidus i potencials. - Fer que aquests responguin al qestionari especfic. A tenir en compte: 1 . La validesa d'un estudi de mercat basat en respostes verbals o escrites est sotms al joc de tabs culturals i de condicionament social propis de la paraula. Per tant, en matria de mrqueting, moltes vegades s necessari dur a terme experincies de comportament annexes. 2 . Un estudi seris de mercat, concernent al MMB, ha de ser especfic quant al tipus de Museu. No pot haver-hi llavors un tipus d'estudi estndard. 23. 22 3 . Un estudi de mercat que constitueixi el fonament de la poltica d'estratgia de comunicaci del MMB, ha de posar en evidncia els parmetres essencials i no acumular informacions demogrfiques anecdtiques. 7.2.6.3.- El Mrqueting mixt.Com hem comentat en lapartat anterior sobre mrqueting cultural, tota poltica de mrqueting consisteix a harmonitzar quatre parmetres d'acci sobre la realitat: Poltica de producte Poltica de preu Poltica de comunicaci entre el pblic i aquells que prenen les decisions. Poltica d'elecci i de posada en funcionament dels circuits de distribuci. Qualsevol modificaci d'un d'aquests quatre parmetres pot implicar un ajustament de qualsevol dels altres quatre. Aquesta operaci d'ajustament duu el nom de mrqueting mixt. Poltica de producte El producte en museologia. En el cas d'un Museu en general, el producte s la visita, amb els seus dos components principals: - El contingut - La dimensi relacional. El cicle de vida de tot producte La vida de tot producte pot ser descomposada en quatre fases: 1 . Llanament 2 . Desenvolupament 3 . Maduresa 4 . Decadncia/ Declivi (o rellanament) Aplicaci en Museografia - El producte "Exposici Temporal" t una maduresa rpida i un perode curt de vida. - El producte " Exposici Permanent" amb objectius de exhaustivitat i presentaci analtica estan en fase de decadncia. Famlia de Productes del MMB Hem dentendre que el MMB s una organitzaci generadora de multiproductes, productes repartits en el conjunt del cicle de vida esmentat. - Productes en llanament - Productes en desenvolupament - Productes madurs - Productes en declivi Els productes en fase de llanament sn objecte d'una inversi industrial i comercial i no sn encara rendibles, en aquest punt cal posicionar la creaci duna nova WEB que a la vegada es constituir en generadora de nous productes Els productes en fase de desenvolupament tenen generalment una alta rendibilitat. Preserven aquesta alta rendibilitat en tant no xoquin amb una competncia similar. Els productes en fase de maduresa tenen una rendibilitat mitja. Podem considerar que lexposici permanent es troba en aquest punt i cal tenir clar que essent difcil canviar-la, hem de mantenir la seva capacitat de ser un producte Vaca lletera. Els productes en fase de declivi tenen una rendibilitat menor si b s beneficien amb una clientela fidel. Mantenir-los, en determinats casos, pot resultar arriscat per a la imatge del MMB. 24. 23 Constatem llavors que, una poltica de producte per a l'empresa pot basar-se en l'existncia harmoniosa de productes en les quatre fases de desenvolupament. Uns aporten rendibilitat immediata. Uns altres aporten rendibilitat i seguretat a llarg termini. La vista com a producte: Centrem lanlisi en un dels productes claus del MMB i de qualsevol Museu, la visita com a producte. Un Museu, des d'aquest punt de vista, pot assolir que convisquin reeixidament les quatre fases del seu producte "visita". Els components del producte "visita" Considerant que el producte del MMB s la "visita", es poden distingir dos aspectes: 1 . Especificacions tcniques del que es mostra al pblic. 2 . Percepci que el pblic t durant la visita. (clima relacional, aspecte ldic, satisfacci, aprenentatge, annexos, etc.) Poltica de preus: Hem daconseguir que el nostre client tingui lopci de compra d "una visita" i no d'una entrada. Es pot preveure un tiquet el valor del qual no caduqui en una sola visita, aquest, utilitzat parcialment i convalidat pel MMB, permet a l'usuari completar la visita en els dies segents. En aquest cas s'incita als visitants que manquen de temps lliure suficient per a gaudir d'una determinada exposici, a realitzar-la en diversos perodes curts. ( Per exemple: empleats que solament disposen d'una hora al migdia per a realitzar una visita al MMB.) Tarifa reduda per a grups. (famlies, grups de turistes, grups de 3 edat, etc.) En aquest cas el MMB s'assegura una clientela fidel. Tarifes amb descompte. Poden distribuir-se per correu o a travs dels comeros i sn de validesa limitada. Aquesta tarifes "tempten" a aquells clients potencials de menor poder adquisitiu o menys interessats a assistir al MMB que poden transformar-se en futurs visitants assidus, desprs d'una primera visita. Publicitat Peridics generals, Peridics locals i comarcals Diaris de distribuci gratuta Guies turstiques Revistes i publicacions Opuscles i el seu lloc de distribuci: Hotels, Navilieres, Agncia de viatges, Estacions, Aeroports, Correu Negocis especfics ( Per ex. :Escoles de nutica, oficials i esportives) Oficines de Turisme. A ms: Rdio, Televisi , Tanques, Internet, Nous suports Considerant que tot missatge est constitut per fets, opinions i sentiments, el missatge publicitari relatiu al MMB haur destar constitut principalment, a partir de fets i sentiments. Poltica de distribuci En el cas de les visites al MMB, s consideren dos casos: 1 . Exposicions Itinerants. En aquest cas s el producte el qual va cap al visitant. Aquest desplaament te els segents efectes: a) renovaci del producte per canvi de clientela. b) optimitzaci dels costos per una amortitzaci estesa. c) aportaci a la resta dels Museus d'una quantitat d'exposicions, mes all de la prpia capacitat creativa. 2 . Sales Permanents. En aquest cas perd sentit, aparentment, la poltica de distribuci doncs s el visitant el qual acudeix a "la visita". No obstant aix pot estar present en certs casos especfics: a) part de la collecci permanent pot ser posada a la disposici d'una 25. 24 escola com suport pedaggic. b) tamb, en el cas que aix ho solliciti part de l'equip de sala del mateix MMB per a completar i aprofundir l'experincia de la visita. 3 . Mitjans. En ocasi d'un esdeveniment especial. ( Ex: trasllat d'un objecte a un programa televisiu ) 8.- WEB: El Museu Virtual:. Una pgina web dun museu no ha de resultar una cpia exacta de tot el contingut del museu, sin de complementar-lo mitjanant lallargament de la seva presncia en un entorn virtual. La plana WEB s ha dsser una prolongaci de la missi i visi del museu, s a dir, la maduresa de les pgines webs per a museus passa per: Facilitar l'accs a informaci bsica. Aconseguir que les pgines sobre les exposicions i la collecci permanent presentin, almenys, imatges de qualitat de les peces i textos, d'alguna manera, redactats de manera que la seva lectura pugui resultar interessant. Aconseguir aquestes petites fites significaria un avan brutal dintre del panorama cultural. Si totes les pgines webs dels museus fossin indexables i mostressin el contingut de les seves colleccions permanents es disposaria d'una important mostra de contingut cultural catal de qualitat, la qual cosa, tal com est el panorama, marcaria una enorme diferncia. Per com hem assenyalat abans, s urgent que aquestes 2 primeres passes es donin de manera accelerada perqu el segent sigui la generaci de contingut estratgic per a captar visitants, diners, mercat. 8.1.- Referents: Pel que fa a Europa, existeix un consorci (E-Culture Net) que agrupa institucions de diversos pasos, com les universitats de Viena, Bolonya,Complutense o ERPANET (European Network of Conservation and Restoration Education), SCRAN (Scottish Cultural Resources Access Network) i EVAN (European Visual Arts Networking), coordinat pel McLuhan Institute de Maastricht, que ha estat liderant una bona part de les iniciatives ms innovadores. A ms, hi ha un altre grup de treball a Europa conegut com a DigiCULT (est dins el programa IST, ja esmentat, de la UE), http://digicult.salzburgresearch.at que s sota la direcci del Salzburg Research Group d'ustria. Un grup que realitza elabora informes (1996- 2001- 2006) sobre el futur de les tecnologies digitals en el mn del patrimoni cultural, amb la collaboraci d'institucions dels Estats Units, el Canad i Austrlia. Al Regne Unit existeix des de 1999, el portal web The 24-hour Museum, site que presenta el treball de ms de 3.000 entitats musestiques associades i que van des de museus de Cincies, Histria, Arqueologia i Histria de l'Art, fins a de Disseny contemporani: http://www.24hourmuseum.org.uk/. A Frana existeix el meta-site web www.michael-culture.org/ que integra des de localitzacions arqueolgiques i herncies histriques, fins a colleccions artstiques de renom com de menys conegudes, permetent accs directe a les colleccions de museus 8.2.- Element que caldr avaluar del Site del MMB, des del punt de vista del Mrqueting com a eina pel desenvolupament: La proposta metodolgica est distribuda en 9 parmetres 1 , 1 Autoria/Font, 2 Continguts, 3 Accs a la informaci, 4 Ergonomia, 5 Lluminositat, 6 Popularitat, 7 Processos, 8 Errades, 9 Adaptaci, que definiran una rea de funcionament del lloc web i que a la vegada estaran descompassats en diversos indicadors: 8.2.1.- Autoria/Font: - Sassocia al MMB de forma escrita? Identifiquen quins sn els responsables dels continguts?- Es presenta lstaff del MMB? Qui hi consta? - Hi consta algun patrocinador al lloc web? Sidentifica el seu patrocini? - Queda ben palesa a tot el site web la imatge del MMB? - O alguna de les seves pgines no fa palesa lautoria del MMB (imatge grfica corporativa) Missi / Valors: - Es presenta la missi i els valors del MMB? - Es presenten els seus objectius?- Es classifiquen (educaci, informaci...)? Adequaci: - Els continguts del site web estan sota la supervisi dalg (responsable, staff...) 1 Codina, Llus: (2003 a) Metodologa de anlisis y evaluacin de recursos digitales en lnea (v.6). Barcelona: COBDC, 50 pp. http://www.lluiscodina.com/metodos/metodov6.doc 26. 25 - Sadequa la temtica dels continguts a la missi del MMB i als objectius de la difusi? Hi ha temes exposats que no hi facin referncia? Comunicaci: - Es poden enviar correus electrnics al MMB? - Existeix un sol correu?- O estan classificats en funci de suggeriment, queixa, demanda dinformaci...? - Hi han altres possibilitats de comunicaci (chats) amb els responsables del MMB? 8.2.2.- Continguts Tema/ Pblics/ Objectius: - En lexplicaci de la missi, valors i objectius queda ben clar a qui sadrecen? - Queden ben identificat els pblic a qui adrear-se (tant per acci com omissi (per exemple, hi consten investigadors i educaci per altres no)?. - Sels ofereix un cam directe? - O sols sn recursos identificats en algunes pgines determinades? - Existeix una secci per a periodistes? - Sels ofereix sols informaci o tenen accs a recursos tals com comunicats de premsa, possibilitat denviar un correu al departament de premsa, rebre newsletters de caire especialitzat? - Sarticula b la temtica de cadascun dels pblics? -Tenen recursos addicionals (possibilitat daccedir a major informaci...)? Inters Intrnsec: - Es disposa de material cientfic o educatiu al lloc web, es pot accedir a un major nivell dinformaci contrastada a travs del lloc web? - Ofereixen accs a bancs dimatges o multimdia sobre exposicions del MMB? - En cas doferir accs les exposicions, ofereixen una visita a la collecci permanent fsica del MMB o/i a un collecci virtual dissenyada expressament per la web ? (coincidint amb una exposici temporal o amb projecte propi del lloc web). - En cas doferir fidelitzacions (lexemple del Met Net) t algun inters ser amic del MMB (accs a informaci no visible per la resta dusuaris)? - Els patrocinadors tenen alguna atenci especial al lloc web? Originalitat/ Oportunitat: - T algun valor diferenciat la informaci que es dna? O se li dna un tractament expositiu diferenciat? Posseeix un valor afegit perceptible per a lusuari? - Es donen arguments explcits (persuasi sobre el valor), dalguna secci educativa, del valor de lexposici (compta loriginalitat), o dalguna secci tant fsica com tamb, si es el cas, virtual? - Es complementen o se superposen? - O en canvi, sols sinforma? - Laccs als productes amb valor afegit s per a lusuari general o sols per a alguns grups predeterminats (educaci, investigaci,