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CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO

TEORIAS DE DAVE ULRICH

RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

1www.monroyasesores.com.mx

MONROY ASESORES S. C.

presenta

La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global.

LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.

El NUEVO MODELO de RH: 4 roles.

El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA.

CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.

CONVIRTIENDOSE en experto administrador.

CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados.

CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.

El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional.

RH. Para RH.

¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?.

EL BALANCED SCORE card de R.H.

SIETE RETOS para el futuro de RH.

2www.monroyasesores.com.mx

www.monroyasesores.com.mx 3

LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD

GLOBAL

La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la

globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan

en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las

competencias del personal.

Los recursos humanos son la diferencia competitiva

para las empresas en el presente

Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar

atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para

convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor

agregado:

Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :

Trabajo innovador

Guiado por valores y

Orientado a resultados.


LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD

GLOBALLa nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:

Actuación estratégica.

Eficiencia administrativa.

Contribución a los empleados.

Capacidad de cambio.

Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:

La administración global

Construir las capacidades organizacionales

Promover los cambios de cultura

Amasar el capital intelectual


LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE

HOY

1. PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte

competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos

criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar acerca de

hacer negocios.

2. SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de

Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el

valor para el cliente

3. MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en

forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.

4. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES: Las capacidades

organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H.

desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior

se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas

competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los

individuos que colaboren con la misma.


5. CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios

de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes

herramientas , el desarrollo de

organización, reingeniería, flexibilidad, mejora continua.

6. INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son más

frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que

la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.

7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL

INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor

talento para ser exitosos en negocios globales.

8. TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el

downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la

empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del

entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización

inteligente que aprende a cambiar por sí misma.


Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben

enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus

clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el

valor agregado para el cliente externo.

Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que

reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes

del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ATENCION CENTRADA EN

EL FUTURO ESTRATEGICO

ATENCION CENTRADA EN LO

COTIDIANO / OPERATIVO

GENTEPROCESOS

ALINEACION ESTRATEGICA

DE RECURSOS HUMANOS

SOCIO ESTRATEGICO

ADMINISTRACION DE LA

TRANSFORMACION Y EL CAMBIO

AGENTE DE CAMBIO

EFICIENTIZACION DE

PROCESOS

EXPERTO ADMINISTRADOR

ADMINISTRACION Y MOTIVACION

DE PERSONAL

CAMPEON DE LOS EMPLEADOS


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

1.SOCIO

ESTRATEGICO

Alinear a los R.H. Con la estrategia

del negocio

Hacer diagnósticos y construir las

estructuras organizacionales

Traducir las necesidades

estratégicas en prioridades de R.H.

Ejecución de acciones

estratégicas

Indices de resultados del

negocio

2.EXPERTO

ADMINISTRADOR

Examinar y promover la mejora

continua de los procesos del negocio

Llevar a cabo reingenierías de

procesos y actualización de sistemas

Asegurar la eficiencia de los

procesos de R.H.

Eficiencia de los

procesos de R.H.

Eficiencia de los

procesos del negocio


ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

3. CAMPEON DE

LOS EMPLEADOS

Incrementar el compromiso y las

competencias de los empleados

Fomentar la contribución y valor

agregado de los individuos al

negocio.

Entender y apoyar las necesidades

de los colaboradores.

Escuchar, responder y proveer a

los empleados con recursos para

incrementar su pertenencia.

Incremento permanente

del compromiso y las

competencias de los

colaboradores.

Clima organizacional en

constante adaptación a

favor de la productividad y

competitividad del negocio.

4. AGENTE DE

CAMBIO

Administrar la transformación y el

cambio, fundamentalmente a través

del cambio de cultura y de promover

la capacidad de cambio.

Durante los procesos: Identificar y

enmarcar problemas, construir

relaciones de confianza, resolver los

problemas, crear planes de acción y

darles seguimiento.

Capacidad de cambio

Características de ser

una organización

inteligente que aprende.


EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA

R.H.

GERENTES DE LINEA

R.H.

CONSULTOR EXTERNO

GERENTES DE LINEA

R.H.

EMPLEADOS

TECNOLOGIA

R.H.

SUBCONTRATACION

GERENTES DE LINEA

ESTRATEGIA

EFICIENCIA DE PROCESOS

DE R.H.

CAMBIO

CONTRIBUCIONES DE LOS

EMPLEADOS


4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES

Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se

deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.

1. EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:

a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en

realidad la estrategia.

b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.

c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se

transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.


2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la

realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:

a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de

tiempo.

FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.

IMPACTO

¿ agregará valor a los clientes ?

¿ está alineada con la estrategia ?

¿ está integrada con las otras iniciativas ?

Alto impacto y

Alta factibilidad

1

Alto impacto y Baja

factibilidad

2

Bajo impacto y

Alta factibilidad

3

FACTIBILIDAD

¿ se tienen recursos disponibles ?

¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?

Bajo impacto y

Baja factibilidad

4


CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos

centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en

ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.

2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que

satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear

mayor valor para los clientes externos.

3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

a) Identificar los procesos ineficientes.

b) Describir el modelo que se viene siguiendo.

c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a

los resultados que deberían estar ofreciendo.

d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para

el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los

costos.

e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos

para la medición de resultados.

4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los

que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad

objetiva y percibida por el cliente ).


El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de

cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las

posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.

CAMBIO

LAS INICIATIVAS DE CAMBIO

LOS CAMBIOS DE PROCESOS

LOS CAMBIOS CULTURALES

R.H.


POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO

• No están ligados a la estrategia.

• Son vistos como una moda o una salida fácil.

• Una visión de corto plazo.

• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

• Rígido diseño del cambio.

• Falta de liderazgo para el cambio.

• Falta de resultados mensurables y tangibles.

• Miedo a lo desconocido.

• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260


CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE

CAMBIO

PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA

CAPACIDAD DE CAMBIO:

1. Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.

2. Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en

ellos la resistencia al mismo.

3. Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.

4. Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a

gestionar el cambio.

5. Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación

de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o

procesos, evaluación, recompensas...

6. Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.

7. Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.


PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE

ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:

Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un

piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.

Los factores a comprobar son los siguientes:

1. ¿ Tenemos un líder ?

2. ¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?

3. ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos

y los clientes obtendrán con el cambio ?

4. ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave

del grupo ?

5. ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que

apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación,

evaluación, recompensas..).

6. ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?

7. ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y

largo plazo ?


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Calif. Liderear

el cambio

Concientizar

la necesidad

del cambio

Difundir la

visión

Compromiso

de

elementos

clave

Cambiar

estructura y

sistemas

Medir el

progreso

Asegurar la

perma-

nencia del

cambio

EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO


PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O

CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o

crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del

profesional de R.H.

2. Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,

que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.

3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a

quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.


PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES

CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:

1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que

se persigue.

2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o

críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y

no como factores aislados y sin liga de uno a otro.

Determinar

al líder

el cambio

Concientizar

de la

necesidad

Difundir la

visión

Compromiso

de elementos

clave

Cambiar

estructura y

sistemas

Medir el

progreso

Asegurar la

permanencia

EL PROCESO DE CAMBIO


EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL

CAMBIO CULTURAL

1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE

CULTURA

2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL

3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA

CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y

PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.

4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL

CAMBIO DE CULTURA.

5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE

MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.

EL CAMBIO

CULTURAL


Corresponde a los gerentes de línea:

1. Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.

2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas

para crear una nueva cultura en la organización.

3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la

nueva cultura.

4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.

5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.


R.H. PARA R.H.

La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados

entre sí:

1. PLAN DE R.H.

ESTRATEGICO

2. PLAN DE

ESTRATEGIA DE

R.H.

3. PLAN DE

REORGANIZACIO

N DE R.H.


1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.

a) Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en

prioridades de R.H.

b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a

que los planes empresarios se concreten.

c) Lo anterior se logra:

Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o

competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos

del negocio.

Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear,

reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS


VISION

MISION

OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

VENTAJAS

COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

VALORES Y

CREDO

COMPETENCIAS

DEL PERSONAL

OBJETIVOS

OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZASDEBILIDADES

AMENAZAS

NORMAS Y

REGLAMENTOS

REDISEÑO DE

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

R.H.


VENTAJAS

COMPETITIVAS

COSTO - PRECIOTECNOLOGIA

CALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIO VOLUMEN FLEXIBILIDAD

ESPECIALIDADES

FACILIDAD PARA HACER

NEGOCIO

DISTRIBUCION

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.


EJEMPLO DE MODELO

DE COMPETENCIAS

ADMINISTRACION RELACION

EFICACIA

PERSONAL TECNICAS

ORIENTACION A

RESULTADOS

COMUNICACION

TOMA DE

DECISIONES

CONOCIMIENTO DEL

NEGOCIO

PLANEACION

ORGANIZACIÓN

CONTROL

DIRECCION DE

PERSONAL

VISION

EMPRESARIAL

TRABAJO EN

EQUIPO

FLEXIBILIDAD Y

APRENDIZAJE

INNOVACION Y

CALIDAD

SOLUCION DE

PROBLEMAS

ENERGIA Y

PERSEVERANCIA

CONOCIMIENTOS

ESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS

DE SOPORTE

NEGOCIACION

LIDERAZGO Y

EMPOWERMENT

OPTIMIZACION

Y CALIDAD

SERVICIO AL

CLIENTE


COMO

QUEREMOS

QUE NOS

VEAN LOS

ACCIONISTAS

PARA LOGRAR

LO ANTERIOR,

COMO

QUEREMOS

QUE NOS VEAN

LOS CLIENTES

PARA

SATISFACER A

LOS CLIENTES,

EN QUE DEBO

MEJORAR MIS

PROCESOS

INTERNOS

PARA LOGRAR

TODO LO

ANTERIOR, QUE

DEBO HACER

CON MI

ORGANIZACIÓN

Y CON MI

PERSONAL

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

INTERNA O DE

PROCESOS

PERSPECTIVA

DE R-H.

LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD


AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS


INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVICIO

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD - CALIDAD



PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

INTERNA O DE

PROCESOS

PERSPECTIVA

DE R.H.

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN


2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.

CONCEPTO DEFINICION PREGUNTA CLAVE

VISION Hacia dónde deseamos llevar la

función de R.H., en el largo

plazo.

Cuál será la arquitectura que

deseamos tener para la función de

R.H., en el futuro.

MISION Rol que corresponde desarrollar

a R.H. Ahora.

Qué corresponde hacer ahora a

R.H., para agregar valor a los

clientes externos e internos

VALORES Declaración de los que se cree

que son los valores que deben

inspirar el desempeño de la

función de R.H.

Cuáles son los valores universales,

organizacionales y personales que

deben inspirar la actuación de R.H.

CLIENTES Quienes son los clientes de R.H. Quienes son los que al interior de la

empresa y al exterior de la misma

tienen necesidades que puede

atender R.H.


INICIATIVAS Contribuciones de R.H. Para

agregar valor al cliente y para

reducir costos.

Sistemas, programas y servicios

que tiene que ofrecer R.H.

OBJETIVOS /

METASLogros que se pretenden

alcanzar en el desempeño de

la función de R.H.

Contribuciones concretas y

medibles que se buscarán a

través de los sistemas, programas

y servicios de R.H.

PLAN DE

ACCIONCalendario de actividades con

atribución de

responsabilidades.

Qué, quién, como, cuándo y

dónde se hará cada cosa.

MEDIDAS /

PARAMETROSCómo se medirán avances y

logros.

Qué información, instrumentos o

herramientas se utilizarán para

medir avances y logros.


Contribuir al valor de la empresa Minimizar los costos de R.H.

Hacia los deptos., de la empresa Hacia los empleados.

Maximizar el capital humano

Apoyo

estratégico

Desarrollo de la

capacidad de

organización y

competitividad

Desarrollo de

competencias y

liderazgo

Optimizar la

atención a los

empleados

Coordinación

con la

estrategia

empresarial

Ofrecer

soluciones

anticipadas

al personal

Asegurar

mano de obra

centrada en la

estrategia

Desarrollar

y resaltar

los

programas

generales

Optimizar

la entrega

de

servicios

de R.H.

Captación,

desarrollo y

retención de

talento

Capacidad

para crear

competencias

estratégicas

Crear clima

organizacional

basado en la

cultura

Integración a

la

organización

Desarrollo

de

liderazgo

acorde a

la cultura

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

DE PROCESOS

PERSPECTIVA

DE R.H.

EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.


3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.

Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida

para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:

Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los

seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección,

procesos y liderazgo.

Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores

son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.

Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad

compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias;

estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y

recompensas.

Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas

de revisión.


¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?

Existe el convencimiento actual de que la función de

R.H., debe crear las competencias organizacionales que

llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.

Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear

e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que

los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor

valor agregado posible, considerando su tarea como

conjunta con los ejecutivos de línea.

Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en

resultados que en programas, se enfocarán a garantizar

productos tangibles y medibles.

Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo

una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples

asociaciones entre los profesionales de R.H., los

ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior

ya sea provenientes de outsourcing o consultores.


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