een naam te verwerven. Er wordt verwacht dat je meegaat in de ontwikkeling naar top-onderwijs en toponderzoek. Als je niet als autoriteit gezien wordt, dan lukt het je niet om door te groeien en de top te bereiken.De ideale loopbaan is heel duidelijk: die be-gint met een vierjarig promotietraject als promovendus/PhD en eindigt met hoogle-raarschap. Overigens gaat meer dan 80 pro-cent van de promovendi niet door in de we-tenschap. Voor wie wel verdergaat, is het vervolg veelal een tijdelijke aanstelling (bij-voorbeeld als postdoc) en moet men zich gaan bewijzen. Sommige universiteiten han-teren een ‘tenure track’-beleid, waarbij de assistant professor (voorheen universitair docent) weer start met een tijdelijke aanstel-

INLEIDING De academische wereld is een boeiend en veelbelovend werkveld. Zij is de motor van onze kenniseconomie en verant-woordelijk voor de universitaire scholing in Nederland. Nederlandse universiteiten en onderzoeksinstellingen staan internationaal zeer goed aangeschreven. Dat gaat echter niet vanzelf; om tot de top te blijven beho-ren, investeren ze in de ontwikkeling van medewerkers. Steeds vaker zien universitei-ten daarbij ook het belang van het ontwik-kelen van management-, leiderschaps- en communicatieve vaardigheden. Dit artikel beschrijft wat begeleiding en coaching in deze unieke sector omvat en wat het vraagt van de begeleider om effectief te zijn.

PRESTATIEDRUK De prestatiedruk in de aca-demische wereld is hoog. In een wereld waar het ogenschijnlijk lijkt te draaien om de in-houd, is het essentieel om een reputatie en

Jos ENGELSE

BEGELEIDING OP EEN PAD VOL HOBBELS EN HINDERNISSEN

Op naar de top in de wetenschap

KENNIS EN KUNDE

14 Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 5 (4), 14-18

Drs. J. Engelse is senior adviseur, trainer en coach bij Leeuwendaal te Den Haag. E-mail: jos.engelse@leeuwendaal.nl.

halen. De financieringsdruk neemt toe, maar een te nauwe samenwerking met de indus-trie legt druk op de onafhankelijkheid en de genuanceerdheid van de wetenschapper. Geld binnenhalen wordt steeds lastiger, ter-wijl universiteiten in toenemende mate af-hankelijk zijn van externe financiering. Be-halve een expert op je vakgebied moet je ook voeling willen en kunnen houden met de vraagstukken van deze tijd. Creativiteit, visie en presentatie zijn daarbij van belang.De prestatiedruk in de wetenschap is te ver-gelijken met die in de individuele topsport, want ook in de wetenschap is het het indivi-du dat telt. Je traint misschien wel in een team, maar moet scoren als individu. Alleen jij krijgt de medaille. Het is de individuele wetenschapper die telt en die een prestigi-euze Veni-, Vidi-, Vici- of ERC-beurs krijgt. De groep of het team is uiteraard van groot belang om tot die prestatie te komen. Weten-schappers uit goede en bekende groepen krijgen die beurzen eerder; zij werken in een klimaat van feedback en kritiek dat een sti-mulans biedt en hen tot grote prestaties drijft. Samenwerking kan echter ook strijd en conflicten opleveren, waarbij het toch om het individu blijkt te gaan. Wie is bijvoor-beeld de eerste of laatste auteur bij een pu-blicatie? Dit staat samenwerking in de top soms in de weg. Hoeveel ruimte krijg (of neem) je in de samenwerking met collega’s of met de hoogleraar of leerstoelhouder? Hoe assertief of competitief ben je? Wat is het effect daarvan?Vaak hoor ik dat dit lastig bespreekbaar te maken is en ook dat kan weer irritaties of conflicten opleveren. Afsplitsingen bij vak-groepen of leerstoelen en/of vertrek naar een andere universiteit kunnen dan het gevolg zijn. Anders dan in het bedrijfsleven nemen topwetenschappers bij hun vertrek naar een

ling die pas na een aantal jaren, en na het be-halen van de vereisten voor het maken van de volgende loopbaanstap, omgezet wordt in een vast contract. De benodigde naam en faam verwerven wetenschappers met het binnenhalen van prestigieuze en persoonlij-ke beurzen. Zo is de Spinozapremie - de ‘Ne-derlandse Nobelprijs’ - maar voor enkelen weggelegd.Topwetenschappers presteren op minimaal drie fronten: je moet goed zijn in onderwijs, onderzoek en valorisatie. Die gaan echter lang niet altijd goed samen. Om goed te zijn in onderwijs kijkt men of je wel goede en hoge studentenevaluaties behaalt. De waar-dering door de studenten wordt steeds be-langrijker; er is een duidelijke strijd om stu-denten. De rangorde van studies en universiteiten wordt veelvuldig gepubli-ceerd, onder meer door Elsevier. Door de steeds grotere aantallen studenten is goed onderwijs lastig. Begeleiding is tijdrovend - de uitval onder studenten is hoog - en wordt ook vanwege de financiële consequen-ties niet gewaardeerd. Tijd voor onderwijs gaat vaak ten koste van tijd die je hebt of neemt voor onderzoek en publicaties. Voor wie goed is in onderzoek, speelt de druk om te publiceren. Er is een flinke - door som-migen pervers genoemde - publicatiedruk, onder het motto: ‘Publish or perish.’ Het aan-tal publicaties, de citaties en de impact van publicaties wordt bijvoorbeeld via een zoge-noemde H-index gemeten. Vooral publicaties in ‘high impact journals’ tellen. De weten-schappelijke integriteit kan daarbij onder druk staan, met de verleiding om data te ver-fraaien of, in extreme gevallen (die de publi-citeit halen), de data te verzinnen.Bij valorisatie kijkt men naar het wervend vermogen van een wetenschapper; het ver-mogen om projecten (lees: geld) binnen te

KENNIS EN KUNDE

www.tsvb.nl 15

daarbij strijd op met (het management van) de organisatie waar de wetenschapper deel van uitmaakt. De ambitie van managers en organisaties is alles goed te willen regelen en structuren. Dit druist tegen de behoefte aan autonomie van de wetenschapper in; al-leen vakgenoten bepalen immers samen de standaard voor wat goed en gebruikelijk is, niet de regels of procedures vanuit het ma-nagement.Het is tevens van groot belang om zich be-wust te zijn van de vele informele wegen en om de informele cultuur te kennen. Deze in-formele kant past ook bij de behoefte aan autonomie en afkeer van regels en bureau-cratie.2

UITDAGING Wat maakt het voor mij boeiend en uitdagend om voor en met deze weten-schappers te werken? Aantrekkelijk zijn de creativiteit, de gedrevenheid en de bevlogen-heid. Wetenschappers zijn gemotiveerd en hebben een heel groot analytisch vermogen; ze zijn altijd op zoek naar verklaringen, de logica en feiten. Ze komen vaak met zeer oorspronkelijke gedachten en kunnen je als begeleider aangenaam verrassen met hun in-zichten. Ze dwingen je ook om goed voorbe-reid te zijn. Ze zijn slim en hebben aan een korte uitleg genoeg; maar ... je moet er wel voor zorgen dat je verhaal klopt.Een (ongeschreven) vereiste van een goed wetenschapper is dat hij niet zomaar alles aanneemt. Ik noem het een vorm van eigen-wijsheid, in de dubbele betekenis van een ‘eigen wijsheid’ of kritisch vermogen heb-ben, bijvoorbeeld om de kennis van anderen niet zomaar aan te nemen. Men kijkt kritisch naar de ideeën en theorieën van anderen en stelt deze vaak en graag ter discussie. Dit maakt begeleiding soms lastig, omdat ze het ook op jou toepassen en ze ook jouw inzich-

andere universiteit een beurs gewoon mee.Kortom: ook in de academische wereld is het behalen van de top voor weinigen weggelegd en de weg er naartoe wordt al snel smal en glibberig - dat pad kent vele hobbels en hin-dernissen. Het vraagt veel van de weten-schappers om de top te bereiken. Internati-onaal gezien heeft Nederland overigens nog altijd een behoorlijke achterstand wat be-treft het aantal vrouwelijke hoogleraren.1

DRIJFVEREN, KENMERKEN EN DILEMMA’S Wat maakt een loopbaan in de wetenschap dan toch zo aantrekkelijk? Wat is de drive? Velen noemen dan als eerste een intrinsieke motivatie: het is geweldig stimulerend om verdiepend en intensief met je vak bezig te zijn, problemen te ontrafelen, gefocust te zijn op vraagstukken, deze te willen doorgronden en oplossingen te bieden voor belangrijke vraagstukken. Waardering en erkenning spe-len, net als bij topsport, ook een rol: op top-niveau mee kunnen spelen, met de bijbeho-rende waardering, reputatie en status. Als autoriteit gezien te worden is tevens egostre-lend, met internationale erkenning en het gevoel op jouw domein een wereldspeler te zijn.Een drijfveer is ook de bijdrage die je kunt leveren aan belangrijke maatschappelijke, technologische (bijvoorbeeld medische) ont-wikkelingen en de impact die dat op de sa-menleving heeft. Bijvoorbeeld om, na pok-ken, ook malaria de wereld uit te kunnen helpen, het dementieprobleem te kunnen ‘oplossen’ of een nieuwe supercomputer te ontwikkelen.Ook de grote autonomie en vrijheid om je werk zelf in te kunnen richten speelt een be-langrijk rol in de keuze voor een carrière in de wetenschap. De behoefte aan vrijheid en autonomie van de wetenschapper levert

KENNIS EN KUNDE

16 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

1 Brink, M. van den (2011). Hoogleraarbenoemingen in Nederland m/v. Mythen, feiten en aanbevelingen. Nijmegen: Radboud Universiteit/SoFoKles.2 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professio- nals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

kertijd toonde hij hiermee opvallend veel openheid en zelfinzicht. Veel vaker wordt zulke kwetsbaarheid wel gevoeld, maar niet geuit. Voor de begeleider, in zo’n fase van onzekerheid en opener wor-den op belevings- en gevoelsniveau, zijn het stellen van veel oprecht geïnteresseerde en persoonlijke vragen en het opbouwen van vertrouwen van groot belang. Opvallend is daarbij dat wetenschappers geleerd hebben direct en kritisch op inhoud te zijn. Daarbij kunnen ze soms te bot zijn - er wordt dan geen onderscheid gemaakt tussen inhoud en persoon of gedrag - of juist te indirect of soft. Kritiek geven op een publicatie of presenta-tie (wat betreft de inhoud) is normaal, maar het is veel lastiger om persoonlijker te wor-den en hierover vragen te stellen en feed-back te geven.De achtergrond daarvan is mijns inziens dat in de wetenschappelijke wereld - en vooral op iemands specifieke domein - het werkveld klein is en goede relaties dus van groot be-lang zijn. Privé en werk kunnen ook erg door elkaar lopen, zowel wat betreft tijd als wat betreft relaties. Dit is lastig bij conflicten en bij tegenstrijdige belangen. Men is als per-soon ook kwetsbaar, doordat er een sterke identificatie met het werk is: je bent je werk. Uit angst om iemand te kwetsen en ruzie te krijgen, wordt het geven van feedback op ie-mands gedrag nogal eens vermeden.

CASES EN GEDRAG Aan het maken van een carrièrestap worden, zoals gezegd, harde en meetbare eisen gesteld. Deze eisen zijn be-kend, maar als iemand op de weg naar de top nog andere (minder meetbare) drempels te-genkomt, dan kan ook dat leiden tot een vraag naar begeleiding. Een minder grijpbaar element dat eerder intuïtief of subjectief is, zien we terug in de vraag die door commis-

ten of uitgangspunten ter discussie stellen. Bij de vraag: ‘Klopt dat wel?’, heb ik, door schade en schande, geleerd om me niet aan-gevallen te voelen en rustig te zeggen: ‘Nee, natuurlijk niet’, om een welles-nietesdiscus-sie te vermijden. Soms benadruk ik dat wat ik aanbied een model is, als een landkaart die uiteraard niet de werkelijkheid is. Kenmerkend voor deze groep is dat de rati-onele kant sterk overheerst. Objectiviteit en logica staan voorop. Daarbij zijn vooral exacte wetenschappers gericht op het vin-den van dé oplossing. Aspecten als beleving, emoties en gevoelens blijven buiten schot, ook in het taalgebruik en de onderlinge com-municatie. Emotionele intelligentie en em-pathie zijn vaker (maar natuurlijk niet altijd) duidelijk minder ontwikkeld. Dit valt ook op bij het luisteren; dat gebeurt op een specia-le manier, om repliek of antwoord te geven en hiermee de discussie te zoeken. Empa-thisch luisteren, dat meer gericht is op willen begrijpen of aanvoelen wat de ander bedoelt, is minder ontwikkeld. Soms stimuleer ik dat via een omweg, via onderzoek, door de vraag te stellen: ‘Hoe denk jij dat iemand die in zo’n [andere] positie zit, zich voelt?’ Bij eigenwijsheid speelt soms ook een vorm van onzekerheid mee, met veel analyse van de buitenwereld en veel minder reflectie op het eigen handelen en zelfinzicht. Op achter-grond speelt dan onzeker zijn over of zich ongemakkelijk voelen bij eigen gevoelens en keuzes. Vaak zie ik de angst: ben ik wel goed genoeg? Wil ik wel zo werken of zo iemand worden?3 Leren vraagt ook het loslaten van eigen zekerheden en dus van je autoriteit. In een van onze trainingen merkte een hoogle-raar ooit op: ‘Goh, ik ben gewend om altijd de beste te zijn. Maar nu merk ik dat ik dit toch helemaal niet goed aanpak!’ Dat inzicht was confronterend voor hem, maar tegelij-

KENNIS EN KUNDE

www.tsvb.nl 17

Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 99-109; Kloosterboer, P.P. (2011). Emotie als het slot en de sleutel. M&O, 94-111.

De stap maken van het analyseren van (voor-al) de buitenwereld naar het ontwikkelen van zelfkennis, is belangrijk maar vaak ook lastig. Zelfreflectievaardigheden, waarbij je ook jezelf als actor op het speelveld zet. Zo-als Ardon het noemt: het maken van een foto waar je ook zelf op staat.4 Dus: het verleggen van de focus op de inhoud naar een focus op het proces en de persoon, dat wil zeggen, naar het eigen gedrag in een specifieke situ-atie en het effect daarvan op anderen. Begeleiders worden vaak gekozen vanwege hun ervaring met dit specifieke werkveld. Bij feedback leg ik ook de focus op wat al goed gaat; zo zet ik de positieve psychologie in om bij deze kritische doelgroep het zelfvertrou-wen te stimuleren. Van de begeleider vraagt dit zowel lef als inschattings- en inlevings-vermogen. Kan ik deze persoon op passen-de wijze confronteren? Weet ik de balans te bewaken tussen veiligheid en confrontatie? Hoe voorkom ik dat de deelnemers zaken gaan uitleggen, in plaats van aan de slag te gaan met hun eigen aanpak en gedrag? Hoe voorkom ik defensieve en juist aanvallende reacties?

TOT BESLUIT Wat het boeiend maakt om in de wetenschappelijke wereld te werken, is het werken met creatieve mensen die zeer gemotiveerd zijn en die aan hun loopbaan willen werken. Als zulke intelligente mensen met hun gedrag gaan experimenteren, zie je ze heel snel leren. Voor de begeleider is het mooi om te zien als ze vervolgens bewuste carrièrestappen maken en soms vertellen dat ze hun nieuwe rol als leider van een team, afdeling of vakgroep onverwacht heel boei-end zijn gaan vinden.

sies vaak gesteld wordt: ‘Vinden we deze persoon ook professorabel?’ Met andere woorden: vertoont deze persoon gedrag dat we passend vinden bij een toekomstige pro-fessor? Dit wordt vaak aanvankelijk niet zo benoemd, maar komt geregeld bij begelei-ding aan de orde.

Een bijna-hoogleraar voldoet aan alle eisen, maar er spelen ook andere zaken. Bijvoor-beeld hoe hij zich opgesteld heeft ten opzich-te voor de commissie die zijn geschiktheid als hoogleraar moest beoordelen. Hij ging naar aanleiding van de - naar zijn idee on-terechte - kritiek voluit in de aanval. Hij vindt dat hij zich daarbij goed geweerd heeft. Maar toch is hij hoogst verbaasd en verbolgen over de afwijzing die erop volgde.

Een getalenteerde toekomstige hoogleraar krijgt van de wetenschappelijk directeur/de-caan te horen dat het voor een volgend stap belangrijk is dat hij een persoonsgebonden beurs binnenhaalt. Hij ziet dat als een tota-le afknapper en denkt: ik krijg maar weinig credits voor wat ik gedaan heb. Hij vindt dat deze persoon totaal niet begrijpt in welke wetenschappelijke wereld hij zit. Daar is dit immers onmogelijk. Hij voelt zich gedemo-tiveerd door deze - in zijn ogen onhaalbare en harde - targets en blokkeert.

OPGAVE VOOR DE BEGELEIDER Succesvol zijn als leider en autoriteit in de wetenschap vraagt inzicht in de eigen houding en gedrag. Zelfkennis is belangrijk om leiding te geven aan jezelf en aan anderen, in een omgeving met vele complexe samenwerkingsproces-sen. De opgave voor de begeleider ligt er dan ook in om de wetenschapper te laten kijken naar zichzelf, zijn gedrag en de impact daar-van op anderen.

KENNIS EN KUNDE

18 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

4 Ardon, A. (2011). Door-breek de cirkel. Amsterdam: Business Contact.