PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICE – RECTORADO BARQUISIMETODIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

AUTORA: Ing. Gómez Sáez, Yulenny Josefina.

TUTORA: Dra. Mendoza García, Gaudys Alecia.

OCTUBRE, 2011

PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL

SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con la creación de CORPOELEC se han generado propuestas de cambios en la estructura organizativa de ENELBAR, como es el caso de la GSTI, para optimizar la integración de los procesos dentro de la corporación, ocasionando una incertidumbre laboral que conlleva a la desmotivación y a la resistencia por parte de los empleados, al desconocer cómo enfrentar las múltiples situaciones generadas por los cambios en el entorno, lo que influye en el clima de trabajo.

OB

JET

IVO

GE

NE

RA

L

Diseñar un plan estratégico para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la Gerencia de Sistemas y Tecnología de la Información de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad y de acuerdo con los objetivos estratégicos de la corporación.

OB

JET

IVO

S E

SPE

CÍF

ICO

S - Evaluar la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación.

- Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales internos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad.

- Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales externos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad.

- Formular estrategias de mejoras factibles que permitan minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto.

- Diseñar el plan estratégico, táctico y operacional para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad.

Justificación e Importancia

Por la necesidad que tiene la organización de considerar nuevas estrategias en virtud de los cambios que enfrenta y que le produce cierta inestabilidad sobre el clima de trabajo de los empleados.

Es necesario diseñar un plan estratégico tomando en cuenta la importancia del recurso humano dentro de la empresa; integrando aspectos técnicos y humanos, aplicando los Principios de Endocalidad.

Ésta investigación puede contribuir a brindar el apoyo no solamente a la GSTI, si no también a otras gerencias de la corporación que estén atravesando por similar situación y al mismo tiempo, pudiese extrapolarse a diferentes organizaciones.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

Se hace referencia a diferentes definiciones relacionadas con el tema de investigación como son Planificación Estratégica de Fred David, Cambios Organizacionales Chiavenato, Clima de Trabajo de Bowers y Taylor donde se diseñó un instrumento basado en las cinco dimensiones debido a que estos autores tocan la parte de recurso humano y los Principios de Endocalidad K. O’Donell.

David (2003), define la dirección estratégica o planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Chiavenato (2000) comenta, que el proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización; estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la misma.

Chiavenato (2000), comenta que: “el clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización, e influye poderosamente en su comportamiento”.

O’Donnell (1999), comenta que el concepto de Endocalidad se refiere a que todo individuo es una organización en sí mismo y para lograr una organización excelente, dinámica, capaz de perseguir resultados positivos, el componente humano debe hallarse integrado en sí misma. De allí que, los valores como la sensatez, la visión de futuro, la sensibilidad, la cooperación, la efectividad, el respeto mutuo y la autoadministración, deben forjarse desde el interior del individuo hacia fuera.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación: de campo, descriptiva

Diseño de la Investigación: no experimental

Unidad de Investigación: GSTI ( Departamentos de Operaciones Tecnológicas, Soporte Tecnológico y Proyectos Tecnológicos)

Población coincidente con la muestra: 28 personas

Recolección de Datos: Datos Internos, Entrevista, Cuestionario, Validez del Instrumento,Tormenta de Ideas, Matriz EFI, EFE, DOFA y Modelo 5W + 2H

Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación

CAPÍTULO IVANÁLISIS Y RESULTADOS

Desarrollar, proporcionar y garantizar un servicio eléctrico de calidad, eficiente, confiable, con sentido social y sostenibilidad en todo el territorio nacional, a través de la utilización de tecnología de vanguardia.

Misión

Ser una corporación con ética y carácter socialista, modelo en la prestación del servicio público, garante del suministro de energía eléctrica con eficiencia, confiabilidad y sostenibilidad financiera.

Visión

Concepto Estratégico de CORPOELEC

Valores CorporativosÉtica Socialista, Responsabilidad, Autocrítica, Respeto, Honestidad, Eficiencia y Compromiso.


- Promover la eficiencia, calidad, continuidad, confiabilidad y seguridad en la prestación del servicio eléctrico.

- Garantizar que toda la demanda nacional de electricidad sea atendida.

- Asegurar que todas las actividades necesarias para la prestación del servicio eléctrico se realicen de forma que contribuyan a la preservación del ambiente.

- Promover el desarrollo científico, tecnológico e industrial del país, en materia de energía eléctrica.

- Garantizar la participación activa y protagónica de los ciudadanos y ciudadanas y comunidades organizadas, en la formulación, adopción, seguimiento y evaluación de políticas, planes y proyectos en el sector eléctrico.

Objetivos Estrátegicos


Descripción Funcional

Objetivos de la GSTI

Unidad Organizativa de apoyo, responsable de garantizar la disponibilidad, operatividad, y confiabilidad de la plataforma de computación y sistemas, proveedora de servicios de tecnología de información (TI) y de soluciones tecnológicas que permitan satisfacer las necesidades de los usuarios de los sistemas y de las TI.

Objetivo Estrátegico Mejorar la Disponibilidad de soluciones tecnológicas.

Objetivos Tácticos Mejorar la Gestión de los servicios de la infraestructura tecnológica.

Desarrollar e integrar la infraestructura tecnológica.

Objetivos

Operacionales

Mejorar la Gestión de requerimientos y sistemas en tecnología.

Mejorar la operatividad de los sistemas y equipos de computación.

Implementar mejores prácticas de TIT y proveer soluciones de sistemas y tecnologías.

Fase II. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente interno actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad

Ítem Siempre Casi Siempre A veces Casi nunca Nunca

Frec % Frec % Frec % Frec % Frec %

1 4 14,29 17 60,71 6 21,43 1 3,57 0 0

14,29

60,71

21,43

3,57 0

Respuesta a Pregunta Nro. 1

Siempre

Casi Siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

¿Consideras que la organización dispone de la plataforma tecnológica necesaria para satisfacer los servicios requeridos por los usuarios?

Fuente: Gómez, (2011)



3 3 10,71 3 10,71 5 17,86 11 39,29 6 21,43¿Consideras que la empresa propicia acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los Centros de Investigación e Instituciones de Educación Superior?




27 21 75,00 6 21,43 1 3,57 0 0 0 0

75,00

21,43

3,57 0 0


Siempre

Casi Siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

¿Consideras que al desarrollar potencialidades humanas puedes lograr una excelente relación contigo mismo y con los demás?




29 5 17,86 1 3,57 6 21,43 13 46,43 3 10,71

17,86 3,57

21,4346,43

10,71


Siempre

Casi Siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

¿Consideras que la gerencia de la organización crea factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal?


Fortalezas y Debilidades

Fortalezas (F) Debilidades (D)

1. Consideración de los valores personales como misión de vida. (F1)

1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D1)

2. Capacidad de liderazgo con control de las emociones.(F2) 2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal. (D2)

3. Clima organizacional de confianza.(F3) 3. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación profesional. (D3)

4. Plataforma tecnológica adecuada.(F4) 4. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia fuera promoviendo la calidad de vida. (D4)

5. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F5)

5. No se propicia el desarrollo de la sinergia creativa. (D5)

6. Definición de la misión personal con relación a los aspectos más significativos.(F6)

6. Los Gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad. (D6)

7. Hay conexión entre la misión personal y la de la organización. (F7)

7. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales. (D7)

8. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar físico de los trabajadores. (F8).

8. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores. (D8)

9. El personal es considerado como elemento responsable para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento continuo. (F9)

9. La gestión del recurso humano contempla poco la participación de los trabajadores. (D9)

10. Al desarrollar potencialidades humanas se puede lograr una excelente relación consigo mismo y con los demás. (F10)

10. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva. (D10)Fuente: Gómez, (2011)

Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI

Factores Internos Clave Valor Calificación Calificación Ponderada

Fortalezas

1. Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. (F1, F2, F6, F7, F10)

0,072 4 0,288

2. Clima organizacional de confianza. (F3) 0,072 4 0,288

3. Plataforma tecnológica adecuada. (F4) 0,072 3 0,216

4. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F5)

0,072 4 0,288

5. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo. (F8, F9)

0,072 4 0,288

Debilidades

1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D1)

0,091 2 0,182

2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. (D2, D3, D13, D16,)

0,09 1 0,09

3. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. (D4, D5, D14)

0,08 2 0,16

.

4. Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. (D6, D15)

0,045 1 0,045

5. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. (D7, D12)

0,090 2 0,180

6. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. (D8, D9, D11)

0,045 2 0,09

7. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. (D10, D20)

0,091 2 0,182

8. El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. (D17)

0,1 1 0,1

9. Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales. (D18)

0,008 1 0,008

Total 1 2,405

Debilidades


Oportunidad/AmenazaO/A

Excelente(E)

Promedio(P)

Deficiente(D)

1. Cambios en los factores externos (Social, económico, político, organizacional, Tecnológico, Administrativo, Cultural, Competitivo- SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación.

X

2. Intercambio de información con otras empresas. X

3. Descentralización. X

4. Cultura de planes estratégicos. X

5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores.

X

6. Plataforma tecnológica idónea. X

7. Falta de recursos económicos. X

8. Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso del personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio.

X

9. Incremento del reporte de información (a Caracas).

X

Encima del promedio

(EP)

Fase III. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente externo actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad


Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Factores Externos Clave Valor Calificación Calificación Ponderada

Oportunidades

1. Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación.

0,21 4 0,84

2. Intercambio de información con otras empresas.

0,09 3 0,27

3. Descentralización. 0,09 3 0,27

4. Cultura de planes estratégicos. 0,171 2 0,342

5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores.

0,01 3 0,03

6. Plataforma tecnológica idónea. 0,02 2 0,04

7.Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos.

0,09 2 0,18

Amenazas

1. Falta de recursos económicos. 0,02 4 0,08

2. Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio.

0,2 1 0,2

3. Incremento del reporte de información (a Caracas).

0,099 2 0,198

Total 1 2,45Fuente: Gómez, (2011)

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1. Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. F2. Clima organizacional de confianza. F3. Plataforma tecnológica adecuada. F4. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. F5. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo.

D1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior.D2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. D3. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. D4. Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. D5. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. D6. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. D7. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. D8. El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. D9. Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales.

Matriz DOFA, construida con las matrices EFI, EFE y la tormenta de ideas

Fase IV . Formulación de estratégias de mejoras factibles para mantener un excelente Clima Organizacional en la GSTI

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación.O2. Intercambio de información con otras empresas.O3. DescentralizaciónO4. Cultura de planes estratégicos.O5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadoresO6. Plataforma tecnológica idónea O7.Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos.

1. Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia a fin de determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos, en función de los cambios de la organización. (F4, O1 ).2. Inducción a los empleados con definición clara de objetivos centrados en las nuevas expectativas de la organización y que permitan la profesionalización en el área.(F1, F5, O1, O4, O5 ).3. Mayor interacción con otras empresas filiales de las diferentes regiones, a fin de impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC. (F3 O1, O2,O3, O6, O7 ).4. Tomar decisiones desde la gerencia para permitir el trabajo independiente de Corpoelec Caracas con el fin de agilizar los procesos. (F4, O3).5. Crear condiciones gerenciales que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores en un contexto de mejoramiento contínuo. (F1,F5 , O2,).

1. Considerar factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal y profesional.(D2, O5)2. Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC para garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores. (D1, D7, O1. O7,).3. Gestionar la calidad interna de los empleados para mejorar los recursos humanos y los procesos internos de la organización. (,D4, D3,D5, D6, D8,D9,O1,O7 ).

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1. Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. F2. Clima organizacional de confianza. F3. Plataforma tecnológica adecuada. F4. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. F5. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo.

D1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior.D2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. D3. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. D4. Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. D5. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. D6. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. D7. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. D8. El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. D9. Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Falta de recursos económicos A2. Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio. A3. Incremento del reporte de información (a Caracas).

1. Desarrollo de planes y programas utilizando los recursos humanos y tecnológicos existentes, para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI. (Fı, F2, F3, F4,F5, A1).2. Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada, que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI. (F4, A1, A2,

A4).3. Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica de la empresa, para actualizar la plataforma existente (F3, A3).

1. Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior, que permitan disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas. (D1, A1. A2).2. Implementar nuevos factores de evaluación que consideren tanto el conocimiento profesional como los valores humanos, éticos y morales con incentivos para los empleados (D2, D3, D5, A3).


Fase V. Diseño del plan estratégico, táctico y operacional de la GSTI

QUÉ PARA QUÉ QUIÉN CUÁNDO CÓMO/CON QUÉ FRECUENCIA

Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia.

Para determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos.

CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)).

Inmediatamente Convocatoria Nacional/ (6HH)

Mensual (T)

Inducción a los empleados con definición clara de objetivos.

Para la profesionalización en el área.

GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos)

Inmediatamente Talleres de inducción/(uso de salón, video beam block de notas, lápiz) (3H)

Mensual (T)

Mayor interacción con otras empresas filiales.

Para impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC.

CORPOELEC, Caracas. (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)).

Inmediatamente Mayor uso de recursos tecnológicos. (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner, TIC, otros) .

Mensual (T)

Tomar decisiones desde la gerencia.

Para permitir la autonomía Organizacional.


Inmediatamente Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH).

Diario (O)

Crear condiciones gerenciales.

Que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores.

CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)).

Inmediatamente Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH).

Anual (E)

Considerar factores de evaluación del desempeño.

Para la innovación personal y profesional

Vicepresidencia de Recursos Humanos.

Inmediatamente Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6 HH).

Trimestral (T)

Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC.

Para garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores


Inmediatamente Con apoyo de Recursos Tecnológicos (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner, TIC, otros) .

Diario (O)

Inmediatamente Diario (O)

Inmediatamente Mensual (T)

Inmediatamente Anual (E)


Inmediatamente Anua l(E)


Gestionar la calidad interna de los empleados.

Para mejorar los recursos humanos y los procesos.


Talleres, cursos, actividades lúdicas y deportivas (ajedrez, bolas criollas, baseball, voleiball, kikimball, futbolito, dinámicas grupales, otros ).

Desarrollo de planes y programas.

Para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI.


Uso de los recursos humanos y tecnológicos.

Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada.

Para que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI.

Vicepresidencia de Administración y Finanzas.

Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6H).

Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica.

Para disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas.

Vicepresidencia de Administración y Finanzas.

Reuniones con la Vicepresidencia de Administración y Finanzas (6H).

Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H).

Gerencia de Gestión del Talento Humano.

Para actualizar la plataforma existente.

Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior.

Implementar nuevos factores de evaluación.

Para considerar tanto el conocimiento profesional como los valores humanos.

Vicepresidencia de Recursos Humanos. Reuniones con la

Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H).

QUÉ PARA QUÉ QUIÉN CUÁNDO CÓMO/CON QUÉ FRECUENCIA


CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

Se evaluó la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación, evidenciándose que sí existe alineación entre ellos a través de los objetivos estratégicos Nº 1,2 y 4; observándose asimismo, que al no estar declarada la misión de la GSTI, no se evidencia el rol protagónico del ser humano en la organización y específicamente en lo relativo al clima de trabajo.

Se diseñó el cuestionario COENDO con el objetivo de diagnosticar el clima organizacional en la GSTI en base a las cinco (5) dimensiones propuestas por Bowers y Taylor en el cual se consideró para cada una los siguientes indicadores:

• Apertura a los Cambios Tecnológicos (Tecnología incorporada al capital, innovación de procesos, acuerdos de cooperación tecnológica y capacitación).

• Motivación (Necesidades mentales, necesidades emocionales y necesidades físicas).

• Comunicación (Escucha empática, sinergia, uso de TIC).

• Toma de Decisiones (Participación, empowerment, planificación estratégica personal y resolución de conflictos).

• Recursos Humanos (Crecimiento personal, evaluación del desempeño, valores espirituales, filosofia TEA y trabajo en equipo).

Al diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad, se evidenció que dichos cambios afectaban el clima laboral y organizacional.

No se aplicaban los Principios de Endocalidad para armonizar el ambiente de trabajo, con efecto sobre la productividad.

La situación estratégica interna actual obtuvo una calificación ponderada total de 2.405, por debajo del promedio de 2.5, de donde se puede afirmar que es débil.

Al realizar el diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales sobre el ambiente externo y sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad, se evidenció que al no aplicarse los mencionados principios, la aceptación de dichos cambios por parte de los empleados y por ende el clima organizacional se vieron afectados.

La situación estratégica externa actual obtuvo una calificación ponderada total de 2.45, por debajo del promedio de 2.5, lo que significa que no están aprovechando las oportunidades provenientes de los cambios organizacionales.

Deben considerar la calidad interna de los procesos, la organización y el uso y manejo del recurso humano, lo que pudiera lograrse de aplicar los Principios de Endocalidad.

Las trece (13) estrategias, tácticas y actividades operacionales de mejoras factibles formuladas, permitirán minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto.

Implantar como Misión de la GSTI. Desarrollar y ofrecer productos y servicios basados en las necesidades y expectativas de los trabajadores usuarios de la Región Lara, alineados al Plan Estratégico de CORPOELEC, con la participación protagónica de los trabajadores con el más alto nivel ético y humano, comprometidos en mejorar la calidad del trabajo tecnológico de la organización.

Declarar para la GSTI un objetivo adicional relativo al aspecto humano, en virtud de que la mayoría de los objetivos de mejoras obtenidos se relacionan como era de esperarse, con este aspecto.

Implantar el plan propuesto, respetando la prioridad de las estrategias, tácticas y actividades operacionales resultantes; así como también, realizar el seguimiento y control al mismo, una vez implantado.

Realizar un análisis económico financiero, para determinar la viabilidad económica de las estrategias propuestas, aún cuando todos los recursos requeridos están disponibles en la organización.

Formar a todos los empleados de CORPOELEC con relación al proceso de Endocalidad propuesto para la GSTI, de tal manera que se consolide la mejora del clima laboral y por ende organizacional en el menor tiempo posible.

Recomendaciones

“El orden en la vida es la base del progreso interior y exterior. Esto significa que la organización interna del individuo es la base del progreso personal y por ende el de la organización que represente”.

Gómez, (2011, basado en David (2003)).

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PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD