Quan tri nguon nhan luc

z

MỤC LỤC

LƠI MƠ ĐẦU .............................................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ, TÁC PHẨM ........................................................ 2

1.1 Giới thiệu tác giả ............................................................................................................... 2

1.2 Giới thiệu tác phẩm ........................................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG CUÔN SÁCH “SƯC MANH CUA SƯ ĐÔI MỚI QUẢN LY” . 7

2.1 Đổi mới liên tục trong quản lý ......................................................................................... 7

2.2 Đổi mới phương thức lãnh đạo ...................................................................................... 11

2.3 Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm .................................................................. 16

2.4 Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ .......................................................... 18

2.5 Phân định trách nhiệm trong tổ chức............................................................................ 22

2.6 Sử dụng mô hình quản lý mới ........................................................................................ 23

2.7 Tự tạo cơ hội xác định lại thị trường và tập trung vào khách hàng ........................... 24

CHƯƠNG 3: NHẬN ĐỊNH VÀ SUY NGHĨ RÚT RA CUA NHÓM LIÊN QUAN ĐẾN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LƯC Ơ VIỆT NAM VÀ NHƯNG ĐỀ XUẤT ....................... 27

3.1 Cảm nhận chung sau khi đọc quyển sách ..................................................................... 27

3.2 Nhận định và suy nghĩ rút ra liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam .. 33

3.3 Đề xuất để giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể làm công tác quản lý nguồn nhân

lực tốt hơn trong tương lai ................................................................................................... 37

LƠI KẾT .................................................................................................................................... 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 44

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/

Môn học: Quản trị nguôn nhân lưc GVHD: TS. Bui Văn Danh

Nhóm thực hiện: Nhóm ECO Trang 1

LƠI MƠ ĐẦU

Trong những năm gần đây thế giới nói chung và các tổ chức nói riêng đã phải trải

qua những sự thay đổi nhanh chóng và đầy bất ngờ. Đó chính là hệ quả của sự phát

triển: hoặc thích nghi hoặc sẽ bị đào thải. Điều này càng đúng hơn trong kinh doanh

và các nhà quản trị, các lãnh đạo hẳn hiểu điều này hơn ai hết. Vì vậy, thay đổi để

thích nghi đã đang và sẽ còn là một mối quan tâm lớn cho những doanh nghiệp muốn

có chỗ đứng vững trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay.

Đổi mới quản lý, một phần trong sự đổi mới kinh doanh đã trở thành chủ đề cần

thiết và có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. Đó là cầu nối đưa các chiến lược và kế

hoạch vào thực tiễn một cách hiệu quả, là động lực tạo sự thích ứng của từng cá nhân

từng tổ chức với từng môi trường và vì vậy là một trong những điều kiện để đảm bảo

sự phát triển của từng tổ chức. Các nhà lãnh đạo kinh doanh nên hiểu rằng để tồn tại

trong thế giới kinh doanh họ phải cần đến hoạt động quản lý và phản ứng hiệu quả với

những thay đổi khác nhau. Các công ty thành công hiện nay trên thế giới luôn theo

đuổi những thay đổi và phản ứng với các thách thức thị trường, cạnh tranh hay các

thay đổi trong điều kiện kinh doanh nói chung.

“Sức mạnh của sư đổi mới quản lý” của Armand V.Feigenbaum và Donald S.

Feigenbaum là một cuốn sách hay, một tấm bản đồ giúp mang những động lực then

chốt của sự thành công đến với doanh nghiệp. Kết hợp những quan điểm nổi bật nhất

trong cuốn sách kinh điển của mình, “Sức mạnh của nguồn vốn quản lý”, người chủ

xướng phong trào TQM, Armand V.Feigenbaum, cung với chuyên gia công nghệ và

quản lý hệ thống, Donald S. Feigenbaum, đã đưa ra 24 bí quyết hành động để áp dụng

những mô hình lãnh đạo và quản lý có hệ thống.

Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung, nhóm nhận thấy quyển sách này vô

cung hữu ích cho sinh viên, đặc biệt là các sinh viên khối ngành quản trị. Không quá

lớn lao, nhưng những gì có được trước mắt, đó chính là cuốn sách đã giúp nhóm bổ

sung rất nhiều điều cần thiết vào hành trang của mình, cả kiến thức lẫn kinh nghiệm,

để có thể có thêm tự tin mai này vững bước khi vào đời, chạm chân vào nền kinh tế

mới - một nền kinh tế phát triển với tốc độ chóng mặt, ở đó "quy luật đào thải" thực sự

mạnh, và bạn chi có thể tồn tại khi bạn thực sự có năng lực, đủ bản lĩnh, đủ kinh

nghiệm để vượt qua thách thức.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ, TÁC PHẨM

1.1 Giới thiệu tác giả

“Sức mạnh của sư đổi mới quản lý”, một cuốn sách được viết bởi hai anh em

rất nổi tiếng là Tiến sĩ Armand V. Feigenbaum và Tiến sĩ khoa học Donald S.

Feigenbaum, những người đã làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới.

Chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm về các lý thuyết quản trị của Armand với khả năng

hệ thống hóa của Donald có thể giúp bạn xem xét vấn đề của doanh nghiệp mình từ

góc độ lý thuyết đến thực tiễn.

1.1.1 Tiến sĩ Armand V. Feigenbaum (1922- )

Người khởi thủy cho khái niệm Kiểm soát Chất lượng toàn diện (Total Quality

Control) - ngày nay được biết đến là Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) và góp

phần phát triển nó trong hơn 60 năm qua. A.VFeigenbaum là một trong những kỹ sư

đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý, ông cũng là một trong những chuyên gia chất

lượng đích thực trên thế giới.

Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở chức phận là

thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy

biến thế. Năm 23 tuổi, ông đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành kiểm soát chất

lượng ở GE – nhà cung cấp chính cho quân đội trong chiến tranh thế giới thứ hai. Để

ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để

công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá

như vậy.

Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não

của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển, quản lý hoạt

động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới.

Năm 2007, ông đã nhận Huân chương Quốc gia về đổi mới và Công nghệ - giải

thưởng cao quý nhất về công nghệ và đổi mới của Mỹ. Ngoài ra, ông đã nhận rất nhiều

bằng danh dự của các tổ chức và hiệp hội lớn trên thế giới. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Thậm chí bây giờ, ở tuổi 91, Feigenbaum vẫn tiếp tục phát triển những lý thuyết

chất lượng cung với em trai của mình là Donald, tại công ty của họ là General

Systems, Inc - ở thành phố quê nhà Pittsfield, MA. A.V. Feigenbaum giữ cương vị chủ

tịch kiêm CEO. Đây là công ty chuyên phát triển và cài đặt hệ thống quản lý giúp gia

tăng lợi nhuận lẫn đà tăng trưởng cho các công ty sản xuất, công nghệ hay dịch vụ ở

Hoa Kỳ, Nam Mỹ, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á.

1.1.2 Tiến sĩ khoa học Donald S. Feigenbaum (1925-2013)

Donald tốt nghiệp từ trường Pittsfield và đã được trao bằng cử nhân Khoa học

Kỹ thuật Điện từ trường Cao đẳng Union vào năm 1946. Ông đã được trao bằng danh

dự của Tiến sĩ Khoa học của trường Cao đẳng Union. Ông cũng đã được trao bằng

Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Massachusetts và trường Cao đẳng Nghệ thuật tự do

Massachusetts. Và tên Donald được lấy làm tên trường Cao đẳng Union nhằm mục

đích tôn vinh những đóng góp tài chính và chuyên môn của ông dành cho trường.

Ông trở thành một nhà phát triển tiên phong trong kỹ thuật giá trị, phương pháp

tiếp cận công nghệ cho thiết kế và sản xuất sản phẩm theo nhiều cách hiệu quả và kinh

tế, mà đã trở thành một cơ bản để thiết kế sản phẩm và sản xuất ở Mỹ sau khi ông

phục vụ trong Hải quân. Tiếp theo đó, ông đảm nhiệm vai trò làm quản lý chính trong

kinh doanh máy bay động cơ phản lực của GE tại Evendale, Ohio.

Năm 1957, ông trở thành Tổng Giám đốc của Công ty Hệ thống quốc tế.

Donald là một trong những sinh viên tốt nghiệp trẻ nhất của Union College được

bầu vào Tàu Beta Pi. Ông là một thành viên Cuộc sống của Viện Kỹ sư điện và điện

tử, và là thành viên của nhiều hội nghề nghiệp, bao gồm cả Hiệp hội Quốc gia Các kỹ

sư chuyên nghiệp, và là Uỷ viên của Hội Mỹ cho chất lượng. Trong tám năm, ông là

chủ tịch của Ủy ban Kỹ thuật hệ thống của Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ.

Donald nổi tiếng với những đóng góp của cá nhân, chuyên nghiệp và tài chính

của mình cho các tổ chức dân sự, giáo dục và từ thiện. Ông là thành viên của Hội đồng

quản trị của Tổng công ty Phát triển Berkshire kinh tế, Hội đồng quản trị của

Berkshire Athenaeum, Hội đồng quản trị của Overseer của Shaker Village

Hancock,…. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Tiến sĩ Donald S. Feigenbaum là Giám đốc điều hành và Phó chủ tịch của hệ

thống Tổng Công ty, trong đó ông thành lập với anh trai của mình, Tiến sĩ Armand V.

Feigenbaum. Công ty Hệ thống chung là một nhà lãnh đạo toàn cầu trong việc thiết kế

và lắp đặt hệ thống điều hành quản lý độc quyền để tăng tốc sức mạnh kinh doanh

cạnh tranh cho các công ty sản xuất và dịch vụ trên toàn thế giới

Donald S. Feigenbaum là một trong những nhà lãnh đạo thế giới được công nhận

trong hệ thống quản lý và hệ thống kỹ thuật.

1.2 Giới thiệu tác phẩm

Những năm mở đầu của thế kỷ 21- năm đầu của tiến trình toàn cầu hóa, đã tạo ra

nhiều cơ hội lớn cho các công ty, doanh nghiệp Việt Nam trên tiến trình hội nhập nền

kinh tế thế giới. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng tạo ra không ít khó khăn, thách thức mà

buộc họ phải đối mặt như vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhất là đối với

những doanh nghiệp chậm chạp trong vấn đề nhận biết và đối phó với những thay đổi

cơ bản trong các nhu cầu kinh tế và xã hội. Để tồn tại, phát triển mạnh trong thời kì

này, một điều hết sức quan trọng là các công ty phải biết đổi mới về nhiều lĩnh vực,

phải tìm ra bí quyết phát triển riêng cho mình, đặc biệt phải chú trọng đến việc quản

lý. Một trong những đặc điểm chính của quản lý ở thế kỷ 21 này là sự nhấn mạnh vào

yếu tố đổi mới. Điều này được đặc trưng bởi sự thể chế, thông qua cơ sở hạ tầng và hội

nhập, đổi mới quản lý liên tục, đó cũng là một điều kiện cần thiết cho sản phẩm thành

công về nghiên cứu và phát triển dịch vụ. Nhiều công ty, doanh nghiệp đã tiếp tục phát

triển như tác nhân cải thiện kinh doanh còn lại một số đã giảm trong tăng trưởng và lợi

nhuận. Theo tìm hiểu, những công ty kinh doanh sinh lời hàng đầu thế giới ở thời kì

này họ đã áp dụng nhiều bí quyết để đem lại thành công, hầu hết trong số đó có hai

điểm chung: chất lượng quản lý và nguôn vốn quản lý. Kết hợp niềm đam mê lãnh

đạo để tạo ra tăng trưởng lẫn lợi nhuận (chất lượng quản lý) cung với hoạt động triển

khai các nguồn tài nguyên một cách hiệu quả nhằm thúc đẩy tăng trưởng (nguồn vốn

quản lý). Đây chính là công thức hữu hiệu, mang lại kết quả cao.

Bằng những nghiên cứu thiết thực về đặc điểm chung của các doanh nghiệp

thành công trên thế giới, hai tác giả Armand và Donald Feigenbaum cũng tin rằng

chính sự kết hợp chất lượng quản lý với nguồn vốn quản lý là công thức đòn bẩy cho

các nhà quản trị thời đại này. Dựa trên hai cột trụ này, cuốn sách Sức mạnh của sự đổi

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



mới quản lý (The Power of Management Capital) được viết và xuất bản vào năm 2003.

Cuốn sách đã được dịch sang tiếng Nhật, Trung Quốc, Bồ Đào Nha và tiếng Ả Rập, và

được xuất bản bằng các ngôn ngữ khác nhau trên khắp Ấn Độ.

Chi gói gọn trong toàn bộ 101 trang, Sức mạnh của quản lý đổi mới quản lý là

một lộ trình rõ ràng cho việc cung cấp các trình điều khiển quan trọng của thành công

cho tổ chức; là những bí quyết thật ngắn gọn, hiệu nghiệm nhằm giúp doanh nghiệp

duy trì, phát triển cung lợi nhuận nhiều nhất có thể đạt được. Với 24 bí quyết như: Sức

mạnh của sự đổi mới quản lý; Đổi mới liên tục; Xúc tiến đổi mới; Học biết và đổi mới;

Quản lý thông minh; Xúc tiến nguồn vốn quản lý; Sức mạnh của tài sản cứng và tài

sản mềm; Tìm và khắc phục tình trạng mất liên kết; Chấm dứt phí tổn từ thất bại; Lãnh

đạo với ý tưởng tốt nhất; Vun đắp những hoạt động thực tiễn tốt nhất; Lãnh đạo hướng

đến cạnh tranh;…

24 bí quyết ở đây nhấn mạnh tính cần thiết và tầm quan trọng của việc đổi mới

với vấn đề lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong thế kỷ 21. Các bí quyết này có thể

tổng hợp chung thành 7 nội dung chính như sau để giúp bạn đọc dễ nắm bắt nội dung,

có thể xâu chuỗi những bí quyết có điểm tương đồng lại với nhau để áp dụng vào trong

hành động một cách thuận lợi nhất. Chúng là:

Đổi mới liên tục

Đổi mới phương thức lãnh đạo

Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm

Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ

Phân công trách nhiệm trong tổ chức

Sử dụng mô hình quản lý mới

Tự tạo cơ hội, xác định lại thị trường và tập trung vào khách hàng.

Cuốn sách được tác giả viết với chủ định riêng là muốn trình bày và ghi nhận công

tác quản lý hiện đại như một thành phần trong kĩ năng lãnh đạo, kiến thức văn hóa,

công nghệ, ứng xử và kinh tế quốc tế. Cách vận dụng và giá trị của công tác quản lý

hiện đại đã vượt xa trong các nguồn gốc ban đầu trong các hoạt động kinh doanh.

Công tác quản lý hiện đại đang được xem là một thành phần thiết yếu trong hiệu suất

vận hành, quản lý nhà nước, y tế cho đến các tổ chức quốc tế và ngành công nghệ. Sự

đổi mới khôn ngoan sẽ dẫn đến thành công trong tất cả những lĩnh vực này bắt đầu từ

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



ngành giáo dục. Tác giả phần nào cũng muốn nhấn mạnh về việc áp dụng cách thức

mới để cải thiện kết quả trong một môi trường kinh tế, xã hội, chính trị và quốc tế vô

cung khắt khe và cạnh tranh tàn nhẫn.

Cuốn sách Sức mạnh của sư đổi mới quản lý được dành cho những ai đang có

trách nhiệm đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức, du với quy mô lớn hoặc nhỏ -

những người có thể đi đầu trong công cuộc đổi mới. Hãy áp dụng những kiến thức

trong Sức mạnh của sư đổi mới quản lý và bạn sẽ nhanh chóng dẫn đầu, không phải

theo sau các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt và

đòi hỏi không ngừng của thời đại này. Đọc để mở rộng bầu trời kiến thức, để đừng bao

giờ đặt mình vào thế “bị buộc phải”.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



CHƯƠNG 2:

NỘI DUNG CUÔN SÁCH

“SƯC MANH CUA SƯ ĐÔI MỚI QUẢN LY”

Đứng trước xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới và xu

hướng hội nhập của nền kinh tế quốc gia, khu vực đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam

vào cuộc chiến cạnh tranh gay gắt bởi các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh

này các doanh nghiệp Việt Nam muốn thắng thắng lợi để tồn tại trên thị trường không

còn cách nào khác là phải nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng uy tín của doanh

nghiệp trên thị trường. Bên cạnh chất lượng là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát

triển, chúng ta còn tập trung đổi mới trong quản lý. Phải đổi mới liên tục, có hệ thống,

không được tin và duy trì phương pháp cũ trong thời gian quá lâu. Chúng ta phải biết

xúc tiến đổi mới, khuếch trương, phát triển sự đổi mới, học hỏi kinh nghiệm kể cả

thành công cũng như thất bại từ các doanh nghiệp bạn. Chính những điều này sẽ là

mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho sự phát

triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường

quốc tế. Và càng quan trọng hơn nữa nó sẽ giúp một đất nước đang phát triển như Việt

Nam đứng vững trong xu thế cạnh tranh như ngày nay.

Chúng ta sẽ lần lượt đi tìm hiểu tất cả 24 bí quyết mà hai tiến sĩ nổi tiếng đã đúc

kết trong phạm vi một cuốn sách rất ngắn. Mở sách ra, điều đầu tiên đập vào mắt ta là

dòng chữ in đậm “Sức mạnh của sư đổi mới quản lý” và nhiều cách thức đổi mới như

thế nào cho có hiệu quả. Được viết rất ngắn gọn nhưng logic, nội dung súc tích, đem

lại ý nghĩa lớn và giúp ích rất nhiều cho các sinh viên khối ngành kinh tế và đặc biệt là

những sinh viên quản trị trong tương lai sẽ đảm nhiệm những chức vụ quản lý.

Được đề cập rất nhiều trong các phần trên, nhưng nội dung có thể tóm lược lại như

sau:

2.1 Đổi mới liên tục trong quản lý

Ngày nay, bước sang thế kỷ 21, cách vận dụng và giá trị công tác quản lý đã vượt

xa so với nguồn gốc ban đầu trong các hoạt động kinh doanh. Công tác quản lý hiện

đại đang được xem trọng trong hiệu suất vận hành từ ngành giáo dục, quản lý nhà

nước, đặc biệt là quản lý doanh nghiệp… Trong đó quản lý trong doanh nghiệp là quá

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



trình quản lý công việc, quản lý thời gian hay là quản lý nhân sự. Sự đổi mới quản lý

nhân sự một cách khôn ngoan sẽ dẫn đến thành công trong doanh nghiệp. Thị trường

càng khốc liệt thì việc đổi mới quản lý sẽ là một điều kiện cần thiết cho quá trình

nghiên cứu và phát triển một dòng sản phẩm hay một dịch vụ thành công. Thái độ

nhấn mạnh đối với việc đổi mới kinh doanh thành công ở những công ty hàng đầu đã

giúp họ hướng đến những công cuộc đổi mới khác sau này. Chính vì thế nên ngày

càng có nhiều thử thách, nhiều cơ hội hơn. Muốn nắm bắt cơ hội, các doanh nghiệp

phải hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế này. Trước tiên, doanh nghiệp phải

đổi mới về chất lượng quản lý và nguồn vốn quản lý.

Chất lượng quản lý chính là tạo ra những nhận thức và triết lý của con người, tạo

ra niềm đam mê lãnh đạo, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Chất lượng quản

lý thể hiện những đặc trưng cơ bản như sau:

Chiến lược giá trị khách hàng: hướng khách hàng đến những sản phẩm và

dịch vụ trong tương lai, các chiến lược chăm sóc khách hàng…

Chiến lược chi phí: đảm bảo chất lượng tốt nhất với mức chi phí tối ưu tạo nên

sức mạnh kinh tế cho công ty.

Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phù hợp với tính

chất của từng công việc nhằm tạo ra hiệu suất làm việc cao cho từng nhân viên

và cho chính công ty.

Nguồn vốn là yếu tố quyết định sự tồn tại của một tổ chức, trong đó nguồn vốn

quản lý góp phần duy trì và thúc đẩy mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty, bao gồm

việc ghi nhận, phát triển, tích lũy, đo lường…một cách thực tế tổng nguồn lực của

công ty (nguồn lực gồm tài sản cứng và tài sản mềm).

Biết vấn đề cần làm đã là cả một quá trình tìm hiểu nhưng việc biết phương pháp,

cách thức làm như thế nào để mang lại hiệu quả nhất, phương án là tối ưu nhất trong

nhiều phương án đã vạch ra đó mới là điều quan trọng cần bàn. Và đổi mới quản lý

trong giai đoạn này được nhắc đến nhiều, vậy câu hỏi đặt ra ở đây là chúng ta cần đổi

mới như thế nào cho có hiệu quả nhất?

Đổi mới thường xuyên thông qua cơ sở hạ tầng và hành động sáp nhập, doanh

nghiệp thường xuyên đổi mới về mọi phương diện như quản lý, quản lý chất lượng… http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



nhằm duy trì và thúc đẩy sự tăng trưởng lẫn lợi nhuận. Các doanh nghiệp cần đổi mới

liên tục và áp dụng những ý tưởng khả dụng, tránh lặp lại nếu không sẽ gây sự tụt hậu

so với thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự đổi mới vượt bậc, để có

khả năng dẫn đầu thị trường nếu không sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh vị thế kinh

doanh. Đồng thời cũng đổi mới liên tục “nguồn vốn quản lý”. Nguồn vốn được sử

dụng đúng nơi, đúng chỗ và đúng lúc thì hiệu quả kinh doanh, quản lý mới cao. Luôn

xúc tiến đổi mới chứ không phải là tin vào những biện pháp cũ. Xúc tiến đổi mới tạo

ra sự xuyên suốt và thành công cho doanh nghiệp. Thành công chính là động lực giúp

doanh nghiệp thực hiện những đợt đổi mới tiếp theo. Để xúc tiến đổi mới, cần hiểu rõ

đặc điểm mang tính căn bản, tiềm năng của việc đổi mới kinh tế giúp tăng cường năng

lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Có 7 khía cạnh quan trọng trong sức mạnh của nguồn vốn quản lý để tạo sự xúc

tiến trong đổi mới và gia tăng thu nhập. Bắt đầu từ việc hiểu rõ đặc điểm cơ cấu đầu tư

kinh doanh vào khối tài sản sinh lời, vào mô hình quản lý để sử dụng tài sản sao cho

đạt được kết quả cao. Tiếp theo đó cần những con người say mê lãnh đạo, có tinh thần

trách nhiệm cao trong quản lý, làm việc với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc, biết

cách tân những học thuyết quản lý cũ. Người quản lý cần xác định cơ hội, đảm bảo

tính hiệu quả của những nguồn vốn quản lý mang tính trọng yếu nhằm mang lại những

kết quả tốt nhất. Hiểu rõ các công cụ quản lý, đo lường vốn và quản lý chúng một cách

hiệu quả, bên cạnh đó, ghi nhận vai trò của các nguồn tài nguyên lý tưởng và thường

xuyên công bố kết quả hoạt động kinh doanh cho các cổ đông.

Chúng ta xúc tiến đổi mới phải hiểu rõ nền kinh tế, nhu cầu của mọi người hiện

giờ như thế nào, đã thay đổi những gì so với trước kia. Cần tập trung xúc tiến sản

phẩm, dịch vụ, cải thiện và đảm bảo sự thể chế hóa quá trình nghiên cứu và phát triển.

Hãy luôn luôn đổi mới, xem quá trình đổi mới là cách duy nhất giúp ta đứng vững

trong lúc bấy giờ mà không bị đào thải. Hãy phối hợp quá trình đổi mới trong mọi lĩnh

vực, mọi tổ chức, mọi phòng ban của mình.

Không những đổi mới liên tục, xúc tiến trong đổi mới mà chúng ta còn phải biết

học hỏi lẫn nhau. Kiến thức, kinh nghiệm là những thứ bất tận, không có thước đo hay

phép tính nào tính được giá trị tối đa của nó. Trong cuộc sống nói chung và đặc biệt là

trong vẫn đề kinh doanh nói riêng, chúng ta phải học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Một người không ai dám vỗ ngực xưng tên là tôi đây toàn diện, kiến thức uyên bác,

không cần học hỏi từ người khác hay từ mọi trường xung quanh mình. Những người

như vậy là những người không biết cầu tiến. Sống là chúng ta phải biết học hỏi từ bạn

bè và đời sống nhiều điều, đó là những kinh nghiệm quý báu mà trên sách vở không

bao giờ có. Từ thực tế trên, ta có thể suy ra trong việc kinh doanh, trong công tác quản

lý, chúng ta phải biết học hỏi nhiều từ những đối thủ cạnh tranh, từ những doanh

nghiệp thành công cũng như thất bại. Mọi người đều biết, cuối những năm 80 của thế

kỷ 20, là kỷ nguyên đánh dấu sự gia tăng vai trò lãnh đạo doanh nghiệp ở Nhật Bản.

Nhật Bản đã vươn lên dẫn đầu cả thế giới ở nhiều ngành nghề. Thời gian đó, có nhiều

giám đốc các công ty đã đến Nhật Bản để học “Cách quản lý Nhật Bản”, trong số đó

có các công ty của Hoa Kỳ và các nước phương Tây. Giai đoạn sau đó, các doanh

nghiệp này tự tạo cho mình sức mạnh kinh doanh riêng nhờ vào cách đổi mới theo

kiểu Nhật Bản. Lúc này chi số Nikkei 225 1 ở Nhật bắt đầu giảm và tiếp tục giảm

mạnh. Trong khi đó, sự gia tăng các chi số hiệu quả hoạt động kinh tế ở Hoa Kỳ và

Phương Tây đã phản ánh những sự thay đổi mới tương ứng trong các kết quả kinh

doanh. Đây cũng là giai đoạn Nhật nhường vị trí dẫn đầu của mình cho Hoa Kỳ và các

nước Phương Tây.

Tóm lại, để đổi mới hệ thống quản lý, đổi mới chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

của các công ty hay tạo ra khả năng sinh lời cao, doanh nghiệp cần phải nắm rõ giai

đoạn, các kỹ thuật của quá trình mới, đổi mới như thế nào thì có thể đạt được mục tiêu.

Phải biết được tầm quan trọng sức mạnh của sự đổi mới quản lý, đổi mới quản lý được

xem là nền tảng trong hoạt động kinh doanh. Quá trình đổi mới cần phải liên tục, nếu

gián đoạn sẽ bị tụt hậu so với thị trường, có thể làm mất đi khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải thường xuyên xúc tiến đổi mới hoạt động quản

lý, hoạt động kinh doanh, triển khai kết hợp các nguồn lực hiệu quả, bên cạnh xúc tiến

nguồn vốn quản lý. Các doanh nghiệp cần học hỏi, học từ kinh tế thị trường, học từ đối

thủ cạnh tranh, học từ những hoạt động kinh doanh thành công của các công ty khác.

Hãy rút ra bài học từ những hoạt động kinh doanh thất bại của họ. Đôi khi, những thất

bại chính là tiền đề để giúp họ tiếp tục thành công…Từ những bí quyết như trên,

chúng ta có những quyết định đổi mới sao cho phu hợp với doanh nghiệp của mình.

1 Chi số Nikkei 225 là chi số giá bình quân gia quyền của 225 loại cổ phiếu (tính bằng đồng Yen Nhật) lớn nhất tại Tokyo,

Nhật Bản

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/

http://vi.wikipedia.org/wiki/C%E1%BB%95_phi%E1%BA%BFu

http://vi.wikipedia.org/wiki/Y%C3%AAn_Nh%E1%BA%ADt

http://vi.wikipedia.org/wiki/S%E1%BB%9F_giao_d%E1%BB%8Bch_ch%E1%BB%A9ng_kho%C3%A1n_T%C5%8Dky%C5%8D



2.2 Đổi mới phương thức lãnh đạo

Trong cuộc sống hằng ngày, điều chắc chắn là mọi người ai cũng làm công việc

du nặng hay nhẹ, tay chân hay khối óc. Nhưng trong này chi có một phần ít những

người trước khi làm họ suy nghĩ kĩ, vạch ra sẵn trong đầu phải làm gì trước, thứ tự như

thế nào. Họ chi làm theo cảm tính, và chính điều này đã đem lại cho họ không ít những

thất bại đau lòng. Vậy nên, muốn làm tốt một công việc gì, điều trước tiên cần làm là

định hướng, vạch ra mục tiêu, hoạch định những chương trình…Công việc này vô

cung quan trọng; ví như bạn đi vô rừng sâu bạn phải xác định phương hướng nhờ vào

chiếc la bàn, không làm điều này chắc chắn một điều bạn sẽ bị lạc, cứ mò mẫm vô

phương hướng. Điều này rất cần thiết và không kém phần quan trọng khi được áp

dụng cho một tổ chức, một doanh nghiệp. Sau khi đã vạch ra được chiến lược công

việc tiếp theo đòi hỏi phải tính toán suy xét kĩ, liệu công việc như thế này thì ai sẽ đảm

nhiệm và có thể hoàn thành tốt. Vậy, ai sẽ đảm nhiệm vai trò phân bổ công việc tới

từng đối tượng? Không ai khác mà chính những nhà lãnh đạo sẽ đứng ra đảm nhiệm

công việc này, họ là người đứng mũi chịu sào, có tầm ảnh hưởng đến người khác, là

đầu tàu đi trước, có nhiệm vụ thúc đẩy tinh thần làm việc của công nhân viên, quan

tâm chia sẻ với nhân viên, nhắc nhở nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ của mình để

cung chung sức phát triển doanh nghiệp mình. Công việc của các nhà lãnh đạo là giúp

doanh nghiệp thích nghi nhanh với những thay đổi của thị trường, họ phải là những

người thật chuyên nghiệp, sáng tạo, nhạy bén, linh hoạt, xử lí nhanh các tình huống du

ở thế chủ động hay bị động. Nói vậy không có nghĩa là được nắm quyền hành cao,

đảm nhiệm vai trò quan trọng trong doanh nghiệp mà những nhà lãnh đạo này không

cần quan tâm tới ý kiến của người khác, tự ý làm theo ý riêng dựa vào kiến thức và

kinh nghiệm chính mình. Hình thức lãnh đạo này chi phu hợp với lối quản trị cổ điển,

nó sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu áp dụng vào thực tế nền kinh tế hiện nay. Ngày

nay, những nhà lãnh đạo phải biết lọc ra những ý tưởng tốt nhất, phải biết kết hợp

nhiều luồng ý kiến, áp dụng hình thức lãnh đạo dân chủ thêm vào đó phải vận dụng

khả năng suy đoán, phân tích, đánh giá để có thể tích lũy kiến thức phục vụ cho doanh

nghiệp từ quá trình học hỏi những thành công cũng như thất bại của những doanh

nghiệp khác … Trong 24 bí quyết đó, những bí quyết tác giả chia sẻ liên quan đến lãnh

đạo thì điều đầu tiên tác giả đề cập: http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất

Lãnh đạo doanh nghiệp thì phải biết lãnh đạo và quản lý sao cho thật thành công,

có hệ thống và tận dụng mọi cơ hội để thu hút về những kết quả có lợi. Những kết quả

ấy sẽ duy trì khả năng sinh lời và đà tăng trưởng của công ty bằng cách khẳng định đặc

tính của doanh nghiệp. Đứng giữa nhiều luồng ý kiến, nhiều quan điểm đúng có, sai có

thì chúng ta phải biết nhặt ra ý kiến nào là tối ưu nhất và lãnh đạo cũng thế, phải luôn

đề cao những con người biết lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất. Trong bất kỳ ngành nghề

hay lĩnh vực kinh doanh nào, người ta đều nhận thấy vai trò nền tảng trong thành quả

là nguồn nhân lực. Vì thế, sự đóng góp trí tuệ, kỹ năng của nguồn nhân lực và một số

năng lực khác của khối tải sản mềm cần được quan tâm đúng mức.

Cách thức mà một công ty quản lý những năng lực này để mang lại sự hài lòng

cho khách hàng sẽ xác định khả năng tạo ra sự biến chuyển lớn hay nhỏ ở công ty đó,

yếu tố hiện nay đang giúp kiểm soát quyền lãnh đạo mang tính cạnh tranh. Trong cuốn

sách này, tác giả đưa ra bốn đặc điểm chính nổi bật trong thái độ đối với nguồn vốn

quản lý và sự nhấn mạnh của các công ty đang thực hiện điều này.

Hiểu rõ, tôn trọng, và đáp lại khách hàng là điều vô cùng quan trọng. Các

công ty hàng đầu luôn nhấn mạnh vào sự lãnh đạo khôn ngoan, biết phản ứng

lại những thay đổi trong kỳ vọng khách hàng. Họ hiểu rằng không điều gì có thể

thay thế việc liên hệ trực tiếp khách hàng với những hình thức thích hợp nhất.

Việc trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi việc mở rộng quyền lãnh đạo trong

toàn thể tổ chức.

Doanh nghiệp nên thường xuyên cải thiện và thông báo cho khách hàng

tình hình tiến bộ của mình. Các công ty hàng đầu luôn sử dụng sự tiến bộ làm

lợi thế quảng bá cho mình. Khi khách hàng suy nghĩ về những sản phẩm hay

dịch vụ nào đó, họ sẽ nghĩ ngay đến danh tiếng của công ty.

Cải thiện liên tục đòi hỏi những mục tiêu cụ thể, với kế hoạch làm việc, cấu

trúc và sự hỗ trợ cần thiết để đạt những mục tiêu ấy, cùng với kỳ vọng

hướng đến sự ưu tú trong quá trình thực hiện sự thay đổi.

Hãy lãnh đạo bằng cách học hỏi từ những hoạt động thực tiễn hiệu quả nhất ở các

công ty hàng đầu. Phải hiểu một điều rằng, trong kinh doanh khách hàng là thượng đế.

Khách hàng là người giúp bạn quyết định việc định vị lại sản phẩm và đưa ra những

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



chiến thuật đổi mới. Vì thế, việc nghiên cứu thị trường bằng cách trò chuyện với khách

hàng, hãy hỏi xem họ đang suy nghĩ những gì, họ đang cần gì để từ đó có thể giúp họ

thõa mãn nhu cầu của họ.

Sau bước tiếp cận khách hàng, nghiên cứu thị trường xong, chúng ta tập trung vào

những mục tiêu phát triển tốt hơn, và bạn sẽ được tưởng thưởng vì sự đóng góp này:

sử dụng sự cải tiến liên tục để quảng bá thương hiệu cho một công ty. Hãy quảng bá

thật mạnh mẽ khi bạn tiến hành quảng bá sản phẩm dịch vụ của mình. Song song với

việc này, chúng ta cần cấu trúc liên tục sự cải tiến.

Lãnh đạo hướng đến cạnh tranh

Lãnh đạo hướng đến cạnh tranh chính là bí quyết tiếp theo mà tác giả muốn chia

sẻ với chúng ta. Bí quyết này rất hữu ích đặc biệt trong một thị trường cạnh tranh toàn

cầu ngày càng quyết liệt như hiện nay. Chúng ta phải biết kết hợp những nguồn sức

mạnh cạnh tranh cả vô hình lẫn hữu hình. Tác giả đưa ra bốn xu hướng chính để lãnh

đạo hướng đến cạnh tranh.

1. Thái độ nhấn mạnh dứt khoát hơn đối với giá trị khách hàng trong sức

mạnh tiếp thị và bán hàng, bao gồm quy trình phát triển sản phẩm và dịch

vụ. Khách hàng đang ngày càng thay đổi theo hướng đòi hỏi cao hơn, đa dạng

hơn. Và yếu tố chất lượng chính là yếu tố chiếm sự quan tâm nhiều nhất của

khách hàng. Vì vậy, cần thiết hiểu rõ giá trị khách hàng và cung cấp được yếu

tố đó sẽ bảo đảm sức mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và tiếp thị của

công ty.

2. Điều hành chi phí vận hành để có được sức mạnh kinh tế: xem vấn đề cắt

giảm chi phí sản xuất là yếu tố không thể thiếu trong công tác lãnh đạo và quản

lý hàng ngày, đồng thời, thường xuyên loại bỏ một cách hệ thống những chi phí

gây ra do thất bại, tình trạng mất liên kết hay sự thụt lui trong hiệu quả hoạt

động.

3. Đổi mới quản lý và sử dụng tổng nguồn lực để cải thiện kinh doanh hướng

đến cạnh tranh: hệ thống hóa quá trình đổi mới nhằm nâng cao kỹ năng lãnh

đạo và quản lý theo những cách có thể giúp công ty hướng đến sự tiến bộ mới.

4. Tạo ra một nền văn hóa công ty thích hợp để có được hiệu quả hoạt động

vượt trội. Một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh phu hợp sẽ kích thích sự

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



đóng góp nhân viên, tăng lòng trung thành của họ tạo ra tập thể đoàn kết, hoạt

động hiệu quả.

Như vậy, đâu là những biện pháp giúp lãnh đạo hướng đến cạnh trạnh? Tác giả

đưa ra ba giải pháp cho vấn đề này:

Hiểu rõ chất lượng: hãy thường xuyên theo dõi để biết khách hàng đang có

suy nghĩ gì về vấn đề chất lượng và cách cảm nhận của họ đối với sản phẩm

hay dịch vụ bạn đang cung cấp.

Nhận ra ý nghĩa của sự tiến bộ kinh doanh quan trọng: đây là cung cách

hiệu quả hơn để vận hành công ty và hướng đến một mục tiêu tiến bộ mới.

Hãy đo lường các kết quả với những điều khoản tài chính rõ ràng.

Phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp tối ưu: quảng bá niềm đam mê,

triết lý vì mọi người và tinh thần trách nhiệm nghiêm túc của lãnh đạo để

tạo ra nguồn năng lượng xuyên suốt tổ chức.

Lãnh đạo chuỗi giá trị

Trong phần trước chúng ta đã được biết đến lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất, lãnh

đạo hướng đến cạnh tranh, phương pháp lãnh đạo chuỗi giá trị liệu có gì khác so với

phương pháp trên? Đầu tiên, có bảy đặc điểm phân biệt sự lãnh đạo hướng tới cạnh

tranh.

1. Lãnh đạo cấp cao trong quy trình đảm bảo chất lượng quản lý: họ rất quan

tâm đến vấn đề tạo ra và duy trì quy trình đảm bảo chất lượng quản lý, chi huy

doanh nghiệp với một quan điểm rất rõ ràng đối với sự tiến bộ.

2. Cấu trúc công ty nhằm tư bản hóa sức mạnh quản lý và tận dụng hiệu quả

tổng nguồn lực. Các nhà lãnh đạo hàng đầu đã hình thành nên những cấu trúc

quảng bá và phân bổ hiệu quả mọi năng lực của công ty. Họ kết hợp sức mạnh

cạnh tranh vô hình và hữu hình trong quy trình lập kế hoạch chiến lược, kế

hoạch kinh doanh, kế hoạch hoạt động hàng năm, vấn đề điều chinh mục tiêu

kinh doanh và quản lý hiệu quả hoạt động.

3. Đặt ra những mục đích rõ ràng, dứt khoát, đòi hỏi nhân viên phải phát

triển và thực thi chúng.

4. Nhấn mạnh công tác điều chỉnh, đổi mới, xóa nhòa khoảng cách và những

phí tổn từ sự thất bại hoặc mất liên kết kinh doanh. Lãnh đạo luôn nỗ lực http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



loại bỏ những phí tổn từ sự thất bại hoặc mất liên kết kinh doanh. Họ quảng bá

chính sách đổi mới quản lý trong mọi lĩnh vực cạnh tranh có thể mang lại giá

trị. Họ xóa nhòa khoảng cách giữa ban quản lý và nhân viên cũng như giữa

nhân viên và khách hàng.

5. Tạo ra một môi trường dành cho thái độ tích cực, sự tiến bộ dựa vào việc

tạo ra cơ hội và sự trao quyền cho nhân viên. Nhà lãnh đạo cần tạo ra một

môi trường giao tiếp tin cậy, cởi mở và thẳng thắn để khuyến khích sự phát

triển của "hội những nhà doanh nghiệp đầy cá tính" cung cấp kiến thức, chương

trình huấn luyện và cơ hội tốt cho mọi người.

6. Nhấn mạnh vào những mục đích ngắn hạn lẫn dài hạn. Không có những

mục đích dài hạn nếu như không có những mục đích ngắn hạn. Thành công

nhỏ sẽ dẫn đến những thành công lớn, giúp tạo cảm hứng cho nhân viên và thời

cơ cho mọi người, đó cũng là lý do vì sao ta cần quan tâm cả những mục tiêu

nhỏ nhất cho đến những mục tiêu lớn nhất.

7. Nhấn mạnh vào quan hệ đối tác và những mối liên minh thông qua chuỗi

giá trị. Việc thiết lập những mối quan hệ tốt đẹp với các tổ chức có ý nghĩa rất

quan trọng đối với thành công của công ty. Những mối quan hệ này sẽ rất cần

thiết trong những tình huống tương lai.

Và cuối cung, tác giả khuyên những nhà lãnh đão nên dẫn dắt tổ chức hướng đến

cạnh tranh thông qua chuỗi giá trị của mình:

Tập trung vào sư tiến bộ: bày tỏ tính ưu việt trong quan điểm của bạn, thể hiện

sự tự tin trước mặt nhân viên, và luôn nhớ rằng quá trình theo đuổi tính ưu việt

là động lực cảm xúc quan trọng nhất.

Tỏ ra thông minh khi thưc hiện sư thay đổi: nhấn mạnh vai trò của quá trình

giao tiếp thường xuyên và hiệu quả. Lập kế hoạch và hành động thật nhanh

chóng.

Phát triển chuỗi giá trị của bạn: tận dụng lợi ích của khái niệm cung ứng đa

dịch vụ. Tạo dựng quan hệ đối tác và liên minh. Cân nhắc việc hợp tác với đối

thủ cạnh tranh của bạn.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



2.3 Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm

Theo nghiên cứu “Sự đầu tư hàng năm vào khối tài sản “mềm” vô hình – nghiên

cứu và phát triển, quảng cáo, mua phần mềm, v.v… đã gia tăng từ 4% tổng sản lượng

nội địa năm 1978 lên đến gần 10% năm 2000, một sự gia tăng chóng mặt trong vòng

chi hai thập kỷ”. Qua điều ấy giá trị kinh doanh không chi phụ thuộc vào tài sản cứng

mà còn phụ thuộc vào tài sản mềm. Giá trị kinh doanh của một tổ chức phụ thuộc vào

cách kết hợp sức mạnh của khối tài sản cứng như tài chính, thiết bị, cơ sở với sức

mạnh của của khối tài sản “mềm” như năng suất, thị trường, doanh số, yếu tố phát

triển nhân sự. Hiện tại nhiều công ty đã nhận ra giá trị của sự kết hợp và nó đã trở

thành nền tảng trong cách hiểu và quản lý giá trị kinh doanh. Đây là một điểm rất mới

so với thời kỳ truyền thống. Họ chi nghĩ giá trị kinh doanh của công ty phụ thuộc vào

cách kết hợp tài sản cứng và sự phân chia cấp bậc trong tổ chức. Các lãnh đạo hiện nay

tập trung vào khối tài sản trị giá gia tăng “mềm” và ý tưởng lẫn khối tài sản cứng và

các khối tài sản khác, vì thế đã làm thay đổi ý nghĩa kỹ năng, công cụ, và cách nhấn

mạnh vấn đề quản lý. Mọi sự đổi mới về mô hình quản lý đều tạo ra động lực cho công

ty hướng đến quá trình đổi mới. Để làm tối ưu hóa khối tài sản mềm cho công ty bạn

cần tập trung làm tốt ba điều sau:

Phát triển giá trị kinh doanh: ghi nhận sự kết hợp của bạn đối với khối tài sản

mềm và tài sản cứng. Tạo ra, truyền bá và phổ biến sự kết hợp đó.

Tập trung vào khối tài sản trị giá gia tăng “mềm” và ý tưởng, hãy thay đổi

cung cách quản lý của bạn.

Thể chế sự đổi mới: tích hợp sự đổi mới vào cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.

Đừng xem sự đổi mới thành công là một thành tựu mà chi là động lực giúp

doanh nghiệp hướng đến một quá trình đổi mới khác.

Một điều mà các doanh nghiêp và đặc biệt là các nhà lãnh đạo đều biết rõ và cũng

lấy làm mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp mình đó là chất lượng quản lý. Có thể

xem đây là một yếu tố cốt lõi. Các nhà làm kinh doanh phải biết phát triển một cách có

hệ thống và kết hợp kiến thức về thị trường với khả năng lãnh đạo, năng lực ứng dụng

công nghệ, thương hiệu, quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực, mối liên hệ quốc tế, quá

trình kinh doanh và mạng lưới cung ứng. Đây cũng là một phần nằm trong khối tài sản

của sự kết hợp giữa tài sản cứng và tài sản mềm. Công ty phải cân nhắc những yếu tố

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



này dưới dạng tài sản hiện vật và nguồn tài chính. Điều quan trọng ở đây là phải nhấn

mạnh cung cách quản lý thông minh đối với mọi tài nguyên – cả mềm lẫn cứng – dựa

trên cơ sở vật chất vững vàng và có sự liên kết với nền tảng điện tử của Internet. Sự

phối hợp của tất cả các khả năng chính là bí quyết để duy trì mức độ sinh lời. Phải biết

kết hợp giữa sự lãnh đạo thành công với niềm đam mê, triết lý vì mọi người và tinh

thần trách nhiệm nghiêm túc với phát triển tối đa tiềm năng của nền thương mại điện

tử, tận dụng tối đa sức mạnh của Internet để phát triển sản phẩm và đẩy mạnh khả

năng sản xuất hiệu quả. Mô hình lãnh đạo này đòi hỏi phải xúc tiến sự kết hợp có hệ

thống với các quá trình quản lý mũi nhọn nền tảng hàng đầu. Quản lý tốt hơn dựa trên

những biện pháp mới, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò khá quan trọng trong

việc đổi mới. Quản lý sao cho mô hình tốt hơn, hoạt động tạo ra những sản phẩm tốt

nhất với chi phi tối ưu tạo chất lượng trong quản lý chứ không phải quản lý chất lượng.

Để quản lý thông minh hơn, cần đo lường được chất lượng quản lý dưới dạng bí quyết

sản xuất để đưa vào những mô hình quản lý và lãnh đạo mới, một sơ sở hạ tầng vững

chắc; tận dụng những cơ hội tăng trưởng mới nảy sinh… Đòi hỏi nhà quản trị cần hiểu

rõ sức mạnh mới của việc đổi mới quản lý kinh doanh, quản lý được các mối quan hệ

và lãnh đạo thành công với niềm đam mê, tinh thần trách nhiệm cao. Tận dụng tiềm

năng của khoa học kỹ thuật, cụ thể là thương mại điện tử để phát triển sản phẩm, đẩy

mạnh khả năng sản xuất hiệu quả hơn.

Một khối tài sản nữa cũng nằm trong sự kết hợp giữa tài sản cứng và tài sản mềm

đó là nhãn hiệu và danh tiếng đối với chất lượng lẫn sự hài lòng của khách hàng. Sự

định vị của thương hiệu trong thị trường và đặc biệt trong mắt người tiêu dung có ảnh

hưởng rất lớn đối với sự thịnh suy của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, cải tiến sản xuất,

sử dụng thương hiệu và làm phát triển thương hiệu cũng là một trong những đặc điểm

của quá trình đổi mới kinh doanh. Vậy việc sử dụng cả tài sản cứng và tài sản mềm

chính là sức mạnh cạnh tranh của những công ty hàng đầu hiện nay. Nhiều công ty đã

chọn hình thức cạnh tranh bằng cách sử dụng công nghệ.

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các yếu tố công nghệ thông tin, phần mềm,

truyền thông và Internet đóng vai trò rất quan trọng trong việc nắm bắt những cơ hội

kinh doanh mới. Những yếu tố này đóng vai trò nền tảng không chi cho việc tạo những

sản phẩm mới, mà còn cho việc phát triển cũng như sản xuất các sản phẩm cũ sao cho http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



hiệu quả hơn. Áp lực trong bối cảnh cạnh tranh mới đã tạo ra những mới mẻ xuyên

suốt chuỗi giá trị kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi này, tuy chậm

nhưng đáng kể, đã góp phần làm thay đổi sự kỳ vọng của khách hàng, thái độ của nhân

viên, sự tăng trưởng quốc tế và xu hướng chí phí. Tác giả đã đưa ra 9 yếu tố giúp

doanh nghiệp nắm bắt cơ hội để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình:

1. Sự mở rộng toàn cầu

2. Sự rút ngắn chu kỳ thời gian

3. Sự hài lòng của khách hàng

4. Quản lý công nghệ thông tin

5. Sự đổi mới sản phẩm và dịch vụ

6. Quản lý nguồn cung ứng

7. Chất lượng

8. Quá trình tiền tệ hóa tài sản

9. Những đòi hỏi của môi trường và quản lý rủi ro

Và cơ hội thứ mười, được tác giả nhấn mạnh chính là Internet, là yếu tố then chốt ở

các công ty đang phát triển nguồn vốn quản lý, cũng là lực lượng quan trọng ở những

công ty đang cố gắng cải thiện cách vận dụng tổng nguồn lực để tăng kết quả kinh

doanh.

2.4 Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ

Nếu xét trên phương diện hoàn mĩ, không gặp trở ngại hay khó khăn gì, các

doanh nghiệp cũng đã phải nổ lực rất nhiều từ việc đổi mới mọi điều để có thể cạnh

tranh và trụ vững trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay. Một điều hiển nhiên,

trong kinh doanh, trong mọi hoạt động diễn ra từ khâu quản lý cho đến sản xuất đều

phải gặp những trở ngại riêng. Vậy những trở ngại đó là gì và liệu chúng ta có thể loại

bỏ hay khắc phục chúng như thế nào. Nội dung phần này sẽ giúp bạn hiểu rõ

Tìm và khắc phục tình trạng mất liên kết

Việc thay đổi thị trường và công nghệ có thể dẫn đến tình trạng mất liên kết kinh

doanh nghiêm trọng.Thật mao hiểm khi giả định rằng những thực tế quản lý và lãnh

đạo từng hiệu quả trong quá khứ vẫn sẽ tiếp tục hiệu quả trong một nền kinh tế hoàn

toàn khác của vài năm tới. Các kênh quản lý hoàn toàn có thể mất liên lạc với những http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



yêu cầu kinh doanh đang thay đổi từng ngày, nếu như tổ chức đó không có một bộ

phận lãnh đạo tài năng.

Sự thay đổi của nền kinh tế đang tạo ra vô số thách thức cho những doanh nghiệp

đang tự mình tìm cách nắm bắt cơ hội từ trong thay đổi. Vấn đề chung của đa số công

ty hiện nay đang đối mặt là áp lực giảm giá của xu hướng thị trường và chi phí gia

tăng liên tục. Hiện tượng này được tác giả gọi với tên là "sự thụt lùi" trong hiệu quả

hoạt động. Sự thụt lui phản ánh qua nhiều mặt khác nhau từ công nghệ, sự hài lòng

khách hàng, thái độ của nhân viên và xu hướng chi phí. Tình trạng mất liên kết tạo ra

một "tổ chức ẩn". Nhân viên buộc phải đi chệch mục tiêu do mải mê khắc phục sự mất

liên kết hoặc phối hợp đồng nghiệp. Các giám đốc cũng hoạt động kém hiệu quả vì

tình trạng mất liên kết này. Đó là lý do nhiều công ty hiện nay tìm mọi cách tập trung

giải quyết vấn đề mất liên kết. Sự cải thiện quản lý thường xuyên được xem là yếu tố

rất cơ bản. Tạo ra và duy trì nguồn vốn quản lý giúp tăng cường sức cạnh tranh, được

coi là giải pháp phu hợp cho tình trạng này:

Quản lý với niềm đam mê: cần nhận ra việc theo đuổi sự ưu tú là động cơ cảm

xúc quan trọng nhất đối với tổ chức. Và sử dụng niềm đam mê ấy để liên tục

chèo lái sự tiến bộ một cách hiệu quả.

Quản lý với triết lí vì mọi người: triết lý này nhấn mạnh thái độ cam kết, kiến

thức và kỹ năng của mọi thành viên trong tổ chức. Nó thể hiện qua thái độ cho

phép tự do đổi mới, giải quyết vấn đề bằng nỗ lực tập thể và tình trạng làm việc

nhóm.

Quản lý với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc: cung cấp những điều kiện hỗ

trợ và khuyến khích mọi người trong tổ chức suy nghĩ, hành động cũng như đưa

ra những quyết định liên quan đến cách nâng cao hiệu quả hoạt động.

Chấm dứt phí tổn từ sư thất bại

Trong phần này, tác giả muốn nhấn mạnh tình trạng mất liên kết và sự thụt lui

chính là phí tổn từ sự thất bại và đánh mất cơ hội, để rồi đưa cho chúng ta những giải

pháp nhằm nỗ lực làm giảm những phí tổn này. Một thực tế đáng lo ngại, các công ty

bề ngoài đang duy trì đà tăng trưởng và lợi nhuận đang ngày một xao nhãng trong

công việc ghi nhận, đánh giá và cải thiện những động lực cơ bản đối với hiệu quả hoạt

động của mình.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Giải pháp được đưa ra cho những vấn đề phí tổn này sẽ là xem chi phí chất lượng

dành cho việc đảm bảo sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng đối với sản phẩm hay

dịch vụ công ty như một tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh số. Chi phí này được xác

định qua bốn thành phần:

1. Chi phí do thất bại bên ngoài: bao gồm những chi phí phát sinh bởi hiệu quả

hoạt động đáng thất vọng của sản phẩm, dịch vụ và những hoạt động có liên

quan.

2. Chi phí do thất bại bên trong: bao gồm chi phí phát sinh từ nội bộ công ty

liên quan đến hiệu quả hoạt động.

3. Chi phí đánh giá: bao gồm chi phí liên quan đến những hệ thống quy trình và

chức năng Internet quan trọng giúp dành quyền kiểm soát để đảm bảo sự hài

lòng khách hàng.

4. Chi phí ngăn ngừa: bao gồm chi phí liên quan đến những sáng kiến giúp ngăn

ngừa tình trạng mất liên kết và sự thụt lui vốn có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng

của khách hàng.

Tóm lại, những phí tổn từ thất bại và đánh mất cơ hội có thể được giảm bớt hoặc bị

loại bỏ hoàn toàn với giải pháp cải thiện suy nghĩ quản lý:

Quảng bá hệ phương pháp tiến trình hệ thống khắc khe: nhấn mạnh vào

việc tạo ra một tiến trình hệ thống cụ thể dài hạn dành cho những sáng kiến và

sự tiến bộ liên tục được chi huy bởi các quản lý cấp cao.

Xác định những kết quả của công ty dựa vào nguồn khách hàng: hãy nổ lực

để chuyển giao những sản phẩm và dịch vụ có giá trị khách hàng trong thời gian

nhanh hơn và giá rẻ hơn.

Phát huy năng lực trao quyền cho nhân viên: thực hiện những đợt huấn

luyện thích hợp với hệ thống. Nhấn mạnh việc học hỏi liên tục. Tập trung vào

mục tiêu làm cho khách hàng hài lòng. Xem sự tiến bộ là yếu tố chính trong

chính sách đãi ngộ và khen thưởng.

Nhằm tạo ra thời cơ tốt nhất thường xuyên để thiết lập duy trì vị thế dẫn đầu, các

doanh nghiệp chi chú trọng vào chất lượng quản lý, năng lực lãnh đạo và khả năng

phát động để tập trung mọi nguồn lực vào mục tiêu duy trì đà tăng trưởng cho doanh

nghiệp. Kinh nghiệm đã giúp xác định được 12 kênh nguồn vốn quản lý hàng đầu của

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



các công ty: quy trình phát triển và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới; tiếp thị; mở rộng

và toàn cầu hóa; chất lượng toàn diện đối với sản phẩm, quá trình và chất lượng phục

vụ tuyệt vời; đo lường chất lượng quản lý; phát triển quan hệ đối tác và các liên minh;

các hành động vận hành; quản lý nguồn cung ứng; nguồn nhân lực; quản lý thông tin

kinh doanh kết hợp; những hoạt động tài chính; quản lý tài sản.

Những kênh nguồn vốn quản lý đã tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các công ty,

kiến thức quản lý đã dần được toàn cầu hóa; các công ty đang noi theo những hình

mẫu quản lý ưu việt nhất. Tuy nhiên vẫn còn sự khác biệt ở kết quả kinh doanh ở các

công ty. Hướng đến mục tiêu tăng trưởng, xác định và loại bỏ một cách có hệ thống

mọi trở ngại trong khi kiểm soát hiệu quả hoạt động và những hành động duy trì tốc độ

tăng trưởng kinh tế. Chất lượng phải được lan tỏa khắp hệ thống mới có thể đạt được

hiệu quả tối ưu nhất.

Để quảng bá chất lượng quản lý lãnh đạo cần tập trung vào chất lượng của kỹ năng

quản lý và xem đây là nền tảng cho một biện pháp tiếp cận cương vị lãnh đạo phu hợp.

Quản bá cách thức điều hành mang tính cạnh tranh trong tất cả các kênh quản lý quan

trọng; xây dựng lợi thế cạnh tranh những hành động hiệu quả hơn, quản lý tốt hơn

không phải nhiều hơn, cho phép và khuyến khích mỗi thành viên trong tổ chức mang

lại hiệu quả hoạt động tốt nhất. Các lý thuyết quản lý vốn không hiệu quả đã bị loại bỏ

ở các công ty hàng đầu, chẳng hạn các lý thuyết:

Quản lý giỏi có nghĩa rằng phổ biến ý tưởng từ cấp trên đến cấp dưới

Sự thay đổi trong khía cạnh hợp tác và quản lý cần phải tiến hành từ từ

Chuyển giao sản phẩm, dịch vụ nhanh hơn, rẻ hơn, bán hàng nhiều và cung cấp

mạng lưới an toàn dịch vụ dành cho khách hàng

Internet là công nghệ chính, là hệ thống sinh thái giúp kết nối doanh nghiệp với

nhà cung cấp

Biện pháp chủ yếu để giảm chi phí và tập trung sự tiến bộ là nhấn mạnh vấn đề

hạch toán chi phí truyền thống

Tập trung vào sự tiến bộ bên trong sẽ tạo ra những kết quả sớm nhất và tốt nhất.

Cách quản lý tốt nhất là sự phân quyền trong tổ chức

Các chương trình cải thiện nguồn nhân lực có thể thành công bằng những buổi

tuyên truyền và những buổi thuyết trình

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Lãnh đạo điều hành chi cần thiết khi có sự cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ

Thông qua việc nhấn mạnh vào nguồn vốn tài chính, có thể mua lấy sự tiến bộ

lãnh đạo

Loại bỏ những học thuyết không còn hiệu quả

Những sáng kiến lãnh đạo luôn được đền đáp xứng đáng

Phân tích mọi học thuyết và sáng kiến một cách cẩn thận trước khi thử áp dụng

2.5 Phân định trách nhiệm trong tổ chức

Đối với một công ty, đặc tính của công ty giúp định nghĩa nền văn hóa của công

ty đó. Từ bên ngoài, khách hàng, nhà đầu từ nhìn vào đó và đánh giá sơ bộ về công ty.

Đặc tính của công ty ở đây xét trên sự nhận thức về quyền hạn và trách nhiệm của

từng người trong từng vị trí trong công việc. Du quy mô lớn hay nhỏ thì tốc độ và tính

hiệu quả của công ty cũng dựa trên sự phân công quyền hạn, phân bổ trách nhiệm,

quyền thực thi xuyên suốt tổ chức. Tạo sự chặt chẽ trong bộ máy từ sản xuất đến các

phòng ban, từ đó dẫn đến năng suất cũng như hiệu quả công việc và chất lượng sản

phẩm hàng hóa, dịch vụ ngày càng tăng lên, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách

hàng. Cần phân công quyền hạn, trách nhiệm dựa trên nền tảng sự đổi mới của tất cả

hệ thống, do yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, và thay đổi theo sự phát triển của

xã hội, nên cần liên tục cải tiến hệ thống sản xuất cũng như chất lượng quản lý. Để

đảm bảo đáp ứng được những yêu cầu đó cần có sự phối hợp nhịp nhàng và rõ ràng

trong trách nhiệm từng thành viên, theo kịp sự đổi mới, mở rộng hoặc thu hẹp quyền

hạn, sẽ làm tăng hoặc giảm trách nhiệm giữa công việc này và công việc khác tránh

tình trạng đun đẩy nhau hay lơ là, thiếu tinh thần trách nhiệm. Luôn duy trì và thúc đẩy

lợi nhuận kinh doanh bằng cách tập trung vào những kết quả hoạt động then chốt như

mục tiêu thống lĩnh thị trường, chi phí kinh doanh,… Đổi mới thật nhanh và nắm bắt

thị trường tiềm năng lớn nhất để chiếm lĩnh vị trí độc quyền tạm thời và sau đó tiếp tục

đổi mới và phát triển để giữ vị trí đó, nơi mà tất cả doanh nghiệp đều hướng đến. Các

nhà lãnh đạo có thể làm như sau để phân định trách nhiệm và quyền lực trong toàn

công ty của bạn được tốt hơn, mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn:

Xây dựng trên nền tảng sự đổi mới, duy trì lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh

lời của bạn bằng cách hệ thống hóa quy trình đổi mới. Cho phép mọi người

trong toàn công ty được đề ra những giải pháp giúp tiến bộ.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Duy trì và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh lẫn lợi nhuận bằng cách tập trung

vào những kết quả hoạt động then chốt.

Theo đuổi sức mạnh độc quyền tạm thời, hãy đổi mới thật nhanh và nắm bắt thị

trường tiềm năng lớn nhất…sau đó tiếp tục xúc tiến đổi mới.

2.6 Sử dụng mô hình quản lý mới

Trong một thị trường cạnh tranh rất khốc liệt, nếu chúng ta vẫn quản lý theo mô

hình cũ khi sự thiếu hiệu quả đã bắt đầu biểu hiện rõ, thì nguy cơ bị loại ra khỏi thị

trường là rất cao. Muốn có vị trí và cạnh tranh công bằng với đối thủ mình phải có một

mô hình quản lý mới, hiệu quả hơn.

Trong mô hình cũ người ta coi trọng sức mạnh cạnh tranh trong việc tạo ra giá trị

“hữu hình”. Đó là lãnh đạo doanh nghiệp cố gắng tìm ra giá trị hữu hình thông qua bán

nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, chi quan tâm đến vật chất không quan tâm đến con

người, đặt lợi nhuận lên đầu. Một mô hình phổ biến trong kinh tế được sự thừa nhận

của con người và vô tình làm mất quyền lợi của họ. Nhưng nhận thức con người ngày

càng cao họ đã nhận ra một mô hình mới hiệu quả hơn đó là: thừa kế, tích lũy thành

công của mô hình cũ với sức mạnh cạnh tranh trong việc tạo ra giá trị “vô hình”. Đó

lãnh đạo theo phương diện hiệu quả chứ không phải lợi nhuận nhiều hơn. Sức mạnh

cạnh tranh xuất hiện nhờ công ty hoạt động hiệu quả hơn đối thủ. Họ chuẩn bị từ

những khâu ban đầu như quá trình tuyển dụng, chọn lọc ứng viên, bố trí nhân sự và

truyền động lực phấn đấu cho họ. Ngoài ra công ty còn biết phát triển, kinh doanh, tài

trợ và duy trì hiệu quả các sản phẩm lẫn dịch vụ vủa mình. Hãy quản lý công ty mình

theo mô hình mới:

Đừng phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh có thể tạo ra giá trị hữu hình.

Hạn chế đo lường thành công theo biện pháp truyền thống mà thay vào một

biện pháp khác phu hợp và hiệu quả. Cân bằng giữa năng lực cạnh tranh nhằm

tạo ra giá trị vô hình và hữu hình.

Sử dụng kỹ năng của nhân viên một cách hiệu quả. Cải hiện cách suy nghĩ

và hành động của nhân viên yếu kém. Tuyển chọn cẩn thận hơn, đối xử với

nhân viên mình tốt hơn. Biến doanh nghiệp mình thành một môi trường làm

việc tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



2.7 Tự tạo cơ hội xác định lại thị trường và tập trung vào khách hàng

Đứng trước nền kinh tế toàn cầu như hiện nay, việc định vị lại thị trường là một

điều vô cung quan trọng và cấp thiết. Mọi sự phát triển của công ty không chi dựa vào

thị trường tiềm năng mà phải biết phát triển nhờ vào khả năng tận dụng cơ hội. Các cơ

hội đang giúp tạo ra, mở rộng và xác định lại thị trường cho những công ty này và làm

thay đổi cung cách họ tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ của mình cho những thị trường

đó.

Các doanh nghiệp không chi phụ thuộc vào yếu tố thị trường mà thay vào đó, họ

duy trì đà tăng trưởng ổn định bằng cách hướng đến cơ hội và đặt mục tiêu dài hạn.

Chính điều này đã giúp họ trở thành những công ty có khả năng “kháng suy thoái” vô

cung mạnh mẽ. Để đưa công ty đi lên, theo kịp đà tăng trưởng ngang bằng với các

công ty trong vung và khu vực trong nước, không những chúng ta làm một sớm một

chiều, không phải chi vận dụng một yếu tố mà chúng ta phải biết tận dụng và kết hợp

nhiều yếu tố chiến lược với nhau. Cụ thể, chúng ta đừng bao giờ chi khư khư phụ

thuộc vào yếu tố thị trường. Mặc du, lẽ tất nhiên là ta phải tận dụng những yếu tố thị

trường tiềm năng, nhưng đừng quá tin tưởng vào chúng. Hãy xây dựng sự thành công

và duy trì đà tăng trưởng cho doanh nghiệp dựa trên những cơ hội.

Doanh nghiệp phải biết tự tạo cơ hội bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để

thiết lập những thị trường dịch vụ cho các sản phẩm được thiết kế và sản xuất. Lập cấu

trúc các quy trình thương mại điện tử như một lợi thế cạnh tranh. Theo đuổi sáng kiến

cộng tác trên phạm vi rộng trong vấn đề hợp tác và liên minh với những công ty vốn là

đối thủ cạnh tranh ở một số thị trường, tạo ra những mối quan hệ gần gũi vốn một thời

“tưởng là không thể”. Hơn thế nữa một điều mà các doanh nghiệp không thể quên

trong thời buổi cạnh tranh như hiện nay là chúng ta phải biết học hỏi từ những nhà

lãnh đạo, phải tìm hiểu điều gì đã giúp các công ty đó thành công và học hỏi họ, nhưng

tuyệt đối đừng bắt chước họ nếu bạn không chắc những gì thành công với họ liệu có

thể thành công được với mình hay không. Thay vào đó, hãy suy nghĩ những lý do ẩn

đằng sau sự thay đổi đó. Và ngày càng nhiều các công ty tập trung nhấn mạnh vào

chuỗi những cơ hội hoàn toàn mới đang được tạo ra khi Nền Kinh Tế Mới và Nền Kinh

Tế Cũ giao thoa với nhau trên phương diện toàn cầu. Đứng trước cơ hội ấy ta cần luôn http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



cảnh thức và nhanh nhẹn, phải biết ứng phó với những điều thay đổi trong môi trường

kinh doanh như:

Tập trung vào chi phí cố định: Là yếu tố nền tảng trong vấn đề quản lý lợi

nhuận và tăng trưởng, chi phí cố định đã ngày một trở nên quan trọng hơn khi

biến phí sụt giảm. Một khi doanh số đi xuống thì việc giảm biến phí thường

không mang lại hiểu quả cao.

Cảnh giác trước sự nguy hiểm của việc duy trì mức phát triển cao: Đây là

nhu cầu cạnh trạnh, nhưng mức chi phí cố định cao có thể làm gia tăng sự xoay

vòng và tính bất ổn của khả năng sinh lời.

Đừng tin tưởng vào khái niệm hiệu quả kinh tế nhờ quy mô: Một công ty

không thể duy trì ưu thế trên thị trường dựa trên số lượng đơn thuần. Một sản

phẩm ưu thế có thể bị thay thế bằng một sản phẩm tạm thời có ưu thế khác. Giả

thuyết cơ bản về sản xuất hàng loạt đang đứng trước một thử thách lớn.

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như vậy công ty nên tập trung vào khách hàng

chớ nên tập trung vào lợi nhuận. Mặc du chất lượng là điều kiện tiên quyết để định

hình niềm tin tiêu thụ, nhưng chất lượng là phải thỏa mãn người tiêu dung vì thế người

tiêu dung là kim chi nam của hành động. Giá trị chất lượng mà người tiêu dung tìm

thấy trong các sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra tầm ảnh hưởng ngày một tăng đối với

mức độ chi tiêu, đặc biệt khi tài chính eo hẹp. Khả năng sản xuất trong sự đổi mới kinh

doanh chính là chìa khóa cạnh tranh và là yếu tố cần thiết để vận dụng công nghệ hiệu

quả cũng như có thể sinh lời. Và khi tập trung vào khách hàng thì môi trường kinh

doanh của công ty sẽ thay đổi liên tục vì vậy các lãnh đạo là tạo ra thế chủ động để đáp

ứng những đòi hỏi này ở các công ty hàng đầu. Những điều cần có trong môi trường

luôn thay đổi: Hãy thật nhanh nhẹn và linh hoạt để thích nghi với thay đổi; nhấn mạnh

và khuyến khích sáng tạo - điều này ngày càng trở nên quan trọng hơn; cuối cung là tin

tưởng nhân viên của bạn vì họ là người hiểu rõ vấn đề đang xảy ra, vì thế họ kiểm soát

và cải thiện tình hình là có hiệu quả nhất.

“Có sự khác biệt nền tảng giữa hai yếu tố sau: (1) sự sáng tạo định kỳ theo cảm

hứng những sáng kiến quan trọng giúp mang lại vị thế dẫn đầu trong một thời gian

ngắn…và (2) đổi mới kinh doanh cạnh tranh, thông qua những quy trình và hệ thống

quản lý có thể duy trì sự tăng trưởng liên tục”. Các công ty biết hệ thống hóa đổi mới

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



là những ngôi sao sáng. Còn các công ty hoạt động dựa trên cảm hứng là những ngôi

sao chổi, chi lóe lên trong thời gian ngắn và nhanh chóng lụi tàn khi sức mạnh cạnh

tranh quản lý của họ cạn kiệt. Để thành công và duy trì đà tăng trưởng cần những điều

kiện sau:

Hệ thống hóa sự đổi mới: rút kinh nghiệm từ những trải nghiệm thất bại công

ty giỏi, lấy đó làm gương để nhấn mạnh vào quy trình đổi mới quản lý liên tục

và sâu rộng.

Phát triển kỷ cương: Hiểu rõ khái niệm cho rằng những tiến bộ lớn phải bao

gồm cách điều hành doanh nghiệp tốt hơn. Phải tin rằng đây chính là giải pháp

hiệu quả để giúp công ty có động lực tìm đến những quy trình mới tốt hơn.

Xem hệ thống hóa quy trình đổi mới quản lý là một chủ đề bao quát: Hãy

biến điều này thành nguyên tắc nền tảng để lãnh đạo và quản lý. Hãy xem đó là

sự chi dẫn để phối hợp hành động. Hãy truyền thụ nhận thức đó cho mọi thành

viên của doanh nghiệp.

Khi đã có khái niệm rõ ràng thì nên vận hành hóa các khái niệm. Quá trình vận

hành hóa nhấn mạnh việc đo lường kết quả theo từng trường hợp một. Để công ty hoạt

động hiệu quả hơn với sự thay đổi nền tảng trong cơ cấu quản lý bằng cách:

Chuyển từ lời nói sang hành động: Hãy vận hành hóa khái niệm cho rằng

phải tập trung nhiều hơn vào khối tài sản trị giá gia tăng mềm và vô hình. Hãy

biến điều đó thành sức mạnh cạnh tranh đích thực. Nhấn mạnh kết quả và sự

đổi mới quản lý.

Kiểm tra so sánh với các công ty khác một cách có hệ thống: Học hỏi kinh

nghiệm từ những công ty đang dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của bạn.

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh – và bất kỳ công ty nào đang cải thiện quy trình

hoạt động lẫn quản lý.

Xúc tiến những bước đột phá đổi mới chính yếu trong quản lý: Hãy suy

nghĩ xem bạn sẽ xây dựng công ty như thế nào nếu bắt đầu từ con số 0. Hãy

thực hiện quyết liệt những bước đột phá mới.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



CHƯƠNG 3:

NHẬN ĐỊNH VÀ SUY NGHĨ RÚT RA CUA NHÓM LIÊN

QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LƯC Ơ VIỆT NAM

VÀ NHƯNG ĐỀ XUẤT

3.1 Cảm nhận chung sau khi đọc quyển sách

Được viết bởi hai tiến sĩ Armand V.Feigenbaum và tiến sĩ khoa học Donald S.

Feigenbaun, với phần nội dung chi thể hiện trong 101 trang, qua 24 bí quyết nhưng

Sức mạnh của sư đổi mới quản lý đã góp phần làm nên tiếng vang cho hai tiến sĩ và

cũng là một đóng góp lớn cho sự cải tiến quản lý của nhiều doanh nghiệp trên thế giới

khi họ lấy đó làm bí quyết trong quản lý và đặc biệt là một tài liệu rất và bổ ích dành

cho sinh viên khối ngành kinh tế nói chung và ngành quản trị kinh doanh nói riêng.

Khác với cách viết của nhiều nhà khoa học hay những tiến sĩ chuyên về kinh tế khác,

tác giả sử dụng ngôn ngữ rất giản dị dễ hiểu, không dung nhiều thuật ngữ chuyên

ngành hay những khái niệm về kinh tế. Vì thế người đọc rất dễ hiểu, dễ khắc ghi

những nội dung mà tác giả muốn chuyển tải vào và căn cứ vào đó để làm bí quyết

hành động giúp phát triển doanh nghiệp. Một cách viết rất riêng, rất độc đáo, tác giả

phần nào đã để cho người đọc tự cảm nhận ra những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể

mắc phải trong khâu quản lý từ trước đến nay để từ đó tự rút kinh nghiệm và tìm cách

khắc phục. Sau những phân tích, tác giả dung những lí lẽ xác đáng để chi ra được tầm

quan trọng trong những điều theo tác giả khuyên là nên đổi mới và một điều mà chúng

ta cũng có thể nhạy bén phát hiện ra được là qua bí quyết khác thì tác giả đã không

quên đã đưa ra những bước gợi ý cụ thể để chúng ta hành động theo và những câu tóm

gọn thật cô đọng mà đầy ý nghĩa.

Tuy nhiên, đứng trên góc độ cá nhân, có thể nhận thấy mặc du đã cung cấp cho

độc giả một khối lượng kiến thức lớn và hữu ích khi áp dụng trong lĩnh vực quản lý,

tuy nhiên nội dung chi bao hàm kiến thức quản lý về mặt lý thuyết, thiếu hẳn những ví

dụ, câu chuyện sinh động thường thấy ở những sách viết về kinh tế, quản lý khác, do

đó dễ gây cảm giác mệt mỏi và khó thuyết phục người đọc. Mọi điều trong cuộc sống

muốn đạt đến mức độ hoàn hảo thì không hề dễ, đó là cả một quá trình. Và đây chính http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



là những nhược điểm nhỏ của tác giả khi viết cuốn sách này. Nhưng những điều chi là

những tiểu tiết nhỏ không làm cuốn sách mất đi giá trị.

24 bí quyết được phân định rõ ràng, thể hiện mạch lạc, logic chứa đựng một khối

lượng kiến thức không hề nhỏ. Qua từng trang sách chúng ta lại khám phá ra được

những cách thức mới, những luồn ánh sáng mới cũng những thiếu soát đã vấp phải

trong việc quản lý doanh nghiệp của chính mình.

Ngày nay, nền kinh tế ngày càng phát triển, đất nước ta đang trên đà hội nhập với

nền kinh tế thế giới. Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh, khoa học kỹ thuật ngày càng

hiện đại, sự ra đời ngày càng nhiều của dòng sản phẩm mới lạ, những phát minh, sáng

kiến… để có thể đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của con người. Nhu cầu càng

tăng, sản phẩm ngày càng đa dạng về mẫu mã của nhiều doanh nghiệp tung ra thị

trường để gây ra sự khác biệt đối với các doanh nghiệp khác. Đây chính là bài toán

đang đặt ra cho các doanh nghiệp giải quyết là vấn đề cạnh tranh, vấn đề phải biết lựa

chọn một là cải tiến, làm mới mình để thích nghi được với thị trường. Hai là vẫn cố

chấp bảo thủ, duy trì phương thức cũ, không cần đổi mới. Nếu chọn cách giải quyết

thứ hai, chắc chắn một điều rằng doanh nghiệp sẽ chết, không có ai có thể cứu mình

ngoài chính mình. Vậy nên, sự đổi mới ở đây có tầm quan trọng hết sức đặc biệt, nhất

là trong lĩnh vực đổi mới quản lý. Quản lý có thể bao gồm quản lý chất lượng, quản lý

hệ thống... Du thuộc lĩnh vực quản lý nào đi chăng nữa, cũng cần phải có sự đổi mới

sao cho phu hợp với môi trường hiện tại của doanh nghiệp và với xu thế phát triển của

nền kinh tế. Việc đổi mới là một điều kiện cần thiết cho quá trình nghiên cứu và phát

triển một dòng sản phẩm hay dịch vụ thành công và nó cũng là yếu tố quyết định khả

năng sinh tồn của doanh nghiệp và tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Vậy các doanh nghiệp cần đổi mới như thế nào, thinh thoảng mới đổi mới, hoạt

động theo định kỳ hay chọn đổi mới liên tục? Việc đổi mới liên tục sẽ góp phần hoàn

thiện bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, đổi mới phương diện quản lý như sản xuất

tinh gọn, về kết cấu sản phẩm, quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm và đội ngũ

nhân viên.... Đổi mới liên tục giúp phát hiện những điểm phu hợp hay không phu hợp

với doanh nghiệp để từ đó có những quyết định thay đổi phu hợp hơn để đưa ra chiến

lược phát triển. Một doanh nghiệp không thể tồn tại mãi với một mô hình, một cách

thức cứng nhắc mà phải có sự thay đổi linh hoạt để hoàn thiện tổ chức của mình. Một

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



tổ chức hoàn thiện ắc sẽ hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Bạn

cũng nên nhớ một điều rằng “Những gì có thể tăng (lên) thì cũng có khả năng giảm

(xuống), sư đổi mới giúp một số công ty phát triển (đi lên).

Bên cạnh việc đổi mới liên tục, các doanh nghiệp cần học hỏi lẫn nhau, học từ cả công

ty thành công cũng như thất bại, học hỏi những ý tưởng hay, thử áp dụng ở doanh

nghiệp mình và rút ra kết luận về mô hình, tìm hiểu sự thất bại của các công ty. Qua

đó, doanh nghiệp tự đặt cho mình một loạt câu hỏi tại sao: Tại sao doanh nghiệp này

thành công trong khi doanh nghiệp kia lại thất bại? Tại sao họ làm được như thế?... Trả

lời tốt những câu hỏi đó chính là ta đã tìm ra được bí quyết cho riêng doanh nghiệp

cộng thêm việc thực hiện nhiều lần đổi mới, doanh nghiệp tự rút ra được cho mình một

bài học, những kinh nghiệm thiết thực. Không những vậy doanh nghiệp còn có thể

thấy được mô hình đổi mới của các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty, doanh nghiệp

khác từ đó có những biện pháp xúc tiến đổi mới phu hợp. Sự đổi mới phụ thuộc ít

nhiều vào nguồn vốn quản lý. Như chúng ta thấy, nguồn vốn chính là sức mạnh của

doanh nghiệp, quyết định sự tồn vong của họ. Nguồn vốn mạnh chứng tỏ doanh nghiệp

có khả năng đầu tư, khả năng phát triển cao hơn so với các doanh nghiệp khác.

Doanh nghiệp khi đã hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cần phải có những biện pháp

quản lý thông minh hơn để có thể giúp toàn bộ hệ thống đi lên, phát huy hết mọi tiềm

năng. Áp dụng khoa học công nghệ vào quản lý, thực hiện mục tiêu quản lý là chất

lượng, xem chất lượng quản lý là yếu tố cốt lõi. Khoa học công nghệ ngày càng phát

triển, sức mạnh quản lý cũng ngày càng tăng. Nhờ đó, chất lượng đầu ra của doanh

nghiệp cũng tăng theo, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

không những cạnh tranh trong nước mà còn có khả năng cạnh tranh trên trường quốc

tế. Do vậy doanh nghiệp cũng tăng khả năng tài chính của mình bằng các hình thức

huy động vốn, tiến hành xúc tiến nguồn vốn quản lý. Để tạo ra một sản phẩm chất

lượng cao phải có một hệ thống quản lý có chất lượng, áp dụng mô hình quản lý mới.

Nghĩa là loại bỏ những quan điểm, hệ thống không phu hợp với doanh nghiệp.

Có thể nói, công nghệ thông tin, phần mềm, truyền thông và Internet đã mang lại

một tiềm năng to lớn trong việc tạo ra những cơ hội kinh doanh mới mẻ. Internet đã

trở thành yếu tố then chốt ở các công ty đang phát triển nguốn vốn quản lý, thực thi

quy trình đổi mới liên tục và có hệ thống. Những đổi mới quản lý và sự ổn định của

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



nguồn vốn quản lý. Điều đó đòi hỏi phải đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, có

trình độ chuyên môn kĩ thuật và hiểu biết về công nghệ để có thể áp dụng được những

công nghệ mới nhất, tiên tiến nhất mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Bên

cạnh đó, việc áp dụng công nghệ không chi cần phu hợp với tính hiệu quả trong năng

lực công nghệ sản phẩm của công ty mà phải phu hợp với tính hiệu quả trong năng lực

lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong số nhiều yếu tố khác thì những ảnh hưởng của việc thay đổi thị trường và

công nghệ có thể dẫn đến tình trạng mất liên kết kinh doanh nghiêm trọng. Tình trạng

mất liên kết đã tạo ra một hiện tượng “sự thụt lui” trong hiệu quả hoạt động; tạo ra một

“tổ chức ẩn” buộc mọi người phải đi chệch mục tiêu, hoạt động kém hiệu quả để tìm ra

cách khắc phục sự mất liên kết đó. Xét cho cung, công việc quản trị hướng đến mục

tiêu là quản trị con người trong một tổ chức. Vì thế, bạn hãy quản lý với niềm đam mê,

với triết lí vì mọi người và với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc; phát huy năng lực và

trao quyền cho nhân viên. Việc phát huy năng lực và trao quyền cho nhân viên là một

trong những chức năng cơ bản của nhà quản trị cho phép nhân viên được phát huy tối

đa năng lực của mình, có điều kiện tiếp xúc với những tình huống cụ thể phải đưa ra

quyết định đảm bảo lợi ích cho công ty, từ đó đã cho phép và khuyến khích mọi người

(cả cá nhân lẫn tập thể) nhanh chóng bắt tay suy nghĩ, hành động, quyết định và kết

hợp các giải pháp.

Một nhu cầu quan trọng trong lãnh đạo doanh nghiệp là phải thiết lập một cách

có hệ thống những hoạt động thực tiễn tốt nhất, cũng như các kiến thức, kĩ năng, các

bước học hỏi và thái độ làm việc là những điều hết sức cần thiết. Có thể thấy, việc phát

triển, quản lý và duy trì hệ thống quản lý thông tin giúp cung cấp nền tảng quá trình

cho việc tạo ra những hoạt động thực tiễn tốt nhất. Một giá trị vô cung to lớn mà có lẽ

những doanh nghiệp lãng quên trong quá khứ, họ chi biết đến giá trị của khối tài sản

hữu hình mà khồng hề phát hiện ra giá trị ẩn của khối tài sản vô hình, đặc biệt hơn nữa

là những giá trị từ sự kết hợp hai loại tài sản này. Tài sản mềm rất quan trọng trong

doanh nghiệp, tài sản cứng của mỗi doanh nghiệp có được là phụ thuộc vào tài chính

của doanh nghiệp còn tài sản mềm ngược lại có tiền cũng khó mà có được tài sản

mềm. Vì vậy chúng ta nên tối ưu hóa khối tài sản mềm của công ty bằng nhiều cách

cách khác nhau. Sự kết hợp giữa chúng đã tạo ra những khối tài sản rất quan trọng http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



chẳng hạn như nhãn hiệu, danh tiếng đối với chất lượng lẫn sự hài lòng của khách

hàng; khả năng thu hút giữ chân nhân tài cũng như cung cấp công tác huấn luyện và

phát triển… Hiện nay các công ty hàng đầu đã nhận ra giá trị của sự kết hợp này và đã

áp dụng nó vào tiến trình phát triển.

Trong xu hướng toàn cầu hóa như thế này đất nước ta có nhiều cạnh tranh, các doanh

nghiệp cũng phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để được tồn tại bền vững. Bên cạnh sử

dụng những sức mạnh đã có như sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm thì các

nhà quản lý phải biết tự tạo cơ hội cho doanh nghiệp mình, không thể dựa vào thị

trường tiềm năng như kiểu trước được, phương pháp ấy không còn hiệu quả đối với

nền kinh tế thị trường hiện nay. Các cơ hội đang giúp tạo ra, mở rộng và xác định lại

thị trường cho những công ty này và làm thay đổi cung cách họ tiếp thị sản phẩm của

mình cho những thị trường đó. Các công ty cũng phải nhạy để nhận ra một điều rằng

mặc du thị trường tiềm năng vốn rất hữu ích, tuy nhiên chúng ta không chi phụ thuộc

vào mỗi yếu tố thị trường mà thôi. Thay vào đó, chúng ta duy trì đà tăng trưởng ổn

định bằng cách hướng đến cơ hội và đặt mục tiêu lâu dài.

Đứng trước tình hình như vậy các nhà quản lý cần phải có tầm nhìn xa trông

rộng, phải nhanh nhẹn cảnh thức đừng để đến lúc kết quả xấu xảy ra mới bắt đầu nhận

ra, như thế làm hao tổn nhiều chi phí cho doanh nghiệp, khiến công ty bị trì trệ. Vấn đề

này sẽ trở nên phức tạp hơn đối với các CEO lẫn các nhà lãnh đọa thuộc mọi thị

trường và ngành nghề. Sự nhanh nhẹn chính là bí quyết thích nghi với sự thay đổi. Và

bây giờ điều doanh nghiệp tập trung vào là khách hàng chứ không phải lợi nhuận như

trước kia nữa, hàng hóa của doanh nghiệp sẽ dễ tiêu thụ khi đáp ứng được nhu cầu

khách hàng. Những người tiêu dung sẽ tin vào những lời truyền miệng nhiều hơn

những gì mà công ty quảng cáo hay tiếp thị. Nếu sản phẩm nào đó mà người tiêu dung

hoàn toàn hài lòng thì họ sẽ mách lại cho 6 khách hàng tiềm năng khác còn khi họ

không hài lòng thì họ sẽ đi thông báo cho 25 khách hàng tiềm năng. Bạn nghĩ sao về

điều này, sự chênh lệch về số con số giữa bên hài lòng và không hài lòng là rất lớn.

Chính điều này khiến cho chúng ta phải nhìn nhận lại vấn đề ở khía cạnh hoàn toàn

khác so với trước kia; điều kiện tiên quyết để hình thành niềm tin tiêu thụ, yếu tố khiến

2/3 nền kinh tế của chúng ta luôn lấy nhu cầu của người tiêu dung làm kim chi nam

cho hành động. Thời buổi ngày nay, khách hàng là thượng đế, đáp ứng tốt những yêu http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



cầu của khách hàng là chìa khóa thành công của công ty. Doanh nghiệp muốn được

đứng vững trên thị trường cần phải duy trì và hệ thống hóa và vận hành các khái niệm

có nghĩa là phải có chủ trương chính sách rõ rãng, phải biết rút ra bài học từ thất bại

của công ty lớn, học hỏi kinh nghiệm từ những công ty đang dẫn đầu trong lĩnh vực

kinh doanh của bạn, các nhà quản trị phải biết hoạch định rõ ràng, phải biết kích thích

sự sáng tạo của nhân viên mình. Và điều quan trọng là phải biết đưa những chính sách

chủ trương , hệ thống đổi mới vào thực hiện chứ không phải để nó cứ mãi là lý thuyết.

Trên thực tế, nói rất dễ, nhưng đưa vào thực hành hay hành động là cả một vấn đề nan

giải. Hãy chuyển lời nói sang hành động, hãy vận hành hóa các khái niệm. Các nhà

quản lý hãy suy nghĩ xem liệu mình sẽ phải xây dựng công ty như thế nào nếu bắt đầu

từ con số 0. Hãy thực hiện quyết liệt những bước đột phá, những mạo hiểm. Đôi lúc

mạo hiểm cũng đem lại thành công cho bạn đó nhé! Hơn thế nữa để quản lý tốt doanh

nghiệp, người lãnh đạo phải biết lãnh đạo bằng hết năng lực của mình làm sao để

nguồn vốn quản lý được sử dụng hiệu quả tối đa, phải thể hiện vai trò lãnh đạo có hệ

thống, thái độ nhiệt tình và kỷ cương nguyên tắc trong làm việc. Làm việc bằng hết

khả năng, tập trung hết tâm trí và bầu nhiệt huyết của mình và lúc này thành công sẽ

mim cười với bạn. Các doanh nghiệp cũng biết phòng ngừa và khắc phục tình trạng

mất liên kết và những cách thức để loại bỏ phí tổn từ sự thất bại, đồng thời đưa ra lời

khuyên rất cụ thể những phương thức lãnh đạo đạt hiệu quả hoạt động tốt nhất (lãnh

đạo với ý tưởng tốt nhất, vun đắp những hoạt động thực tiễn tốt nhất, lãnh đạo hướng

đến cạnh tranh, và lãnh đạo chuỗi giá trị).

Rõ ràng chúng ta có thể thấy được, để hội nhập với thế giới, với nền kinh tế thời

hiện đại, đối diện với khủng hoảng cũng như những yêu cầu ngày càng cao của khách

hàng các doanh nghiệp, các công ty cần có sự đổi mới tích cực, tìm kiếm những liên

minh “tạo bè” để vượt qua khó khăn, đưa tất cả cung phát triển đi lên. Thay đổi hợp

tác chiến lược, phân định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, cụ thể để tạo một thể

thống nhất, chặt chẽ, không ai lơ là công việc của mình, các đơn vị có những quyền

hạn và trách nhiệm riêng biệt, không đun đẩy, không tranh cãi, mà ngược lại có thể hỗ

trợ nhau, nhắc nhở nhau hoàn thành tốt phần việc của mình với tinh thần trách nhiệm

cao nhất. Khi có những lỗi hoặc sơ sót dễ dàng nhận định và khắc phục hậu quả, đó

cũng tạo nên tính ki luật trong tác phong làm việc của từng cá nhân, tất cả vì sự phát

triển của tổ chức. Thay đổi để bắt kịp yêu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



tranh với đối thủ, từ những bảng kết quả nghiên cứu thị trường, tăng sự hài lòng của

khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty, tạo lòng tin cậy từ đó xây dựng nền

tảng khách hàng trung thành, đẩy mạnh quảng bá sản phẩm để tăng danh tiếng công ty.

Để đạt được lợi nhuận tối đa, nâng cao vị thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần đưa ra

những chính sách, những mục tiêu hoạt động cho toàn bộ doanh nghiệp. Kết hợp đào

tạo nhân viên làm việc theo mục tiêu chất lượng.

3.2 Nhận định và suy nghĩ rút ra liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ở Việt

Nam

Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian qua cho thấy,

trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản

lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vô cung quan trọng nó quyết

định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ

chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu đó chi là sự cạnh tranh

về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay với xu thế toàn cầu

hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự

cạnh tranh về con người. Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá

nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức của mỗi doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trường, là một thách thức đối với quản lý các tổ chức nói chung

và quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ

chức phải đối mặt trước thềm thế ki 21 là làm thế nào để cạnh tranh được trước xu

hướng hội nhập và toàn cầu hoá. Phản ứng yếu ớt trước xu hướng này sẽ dẫn đến sa

thải và cho thôi việc một số lượng lớn đội ngũ nhân lực trong các tổ chức. Điều này

đặt ra cho quản lý nguồn nhân lực thách thức lớn trong việc sử dụng đội ngũ nhân lực

để cạnh tranh đối với các tổ chức trong và ngoài nước. Do đó quản lý nhân lực trước

xu hướng nâng cao chất lượng là vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình công

nghiệp hoá hiện đại hoá ở Việt Nam.

Qua toàn bộ nội dung được thể hiện rõ thông qua 24 bí quyết của Sức mạnh của

sự đổi mới quản lý, phần nào ta cũng thấy được những thế mạnh cũng như hạn chế

trong công tác quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

Thay vì những nhà lãnh đạo phải luôn biết thiết lập, liên tục phát triển những môi

trường làm việc lẫn chương trình để hướng tính sáng tạo, kiến thức, kỹ năng và thái độ

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



của mọi thành viên trong tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung là cải thiện kết quả

hoạt động kinh doanh trong tổ chức. Hiện nay vẫn còn một số doanh nghiệp Việt Nam

áp dụng phong cách lãnh đạo lỗi thời, lạc hậu như phong cách lãnh đạo độc tài. Kiểu

lãnh đạo này đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một người lãnh đạo.

Lãnh đạo bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập

thể. Phong cách lãnh đạo này vô tình đã làm cho nhân viên thụ động trong làm việc:

họ chi biết làm việc theo mệnh lệnh, chi biết làm như thế nào, lúc nào các nhiệm vụ

phải hoàn thành, sự sáng tạo của họ trong môi trường làm việc này dường như không

có. Không những thế, sự thân thiện, gần gũi giữa cấp trên và cấp dưới không còn nữa;

đa số nhân viên thường không thích lãnh đạo, không có cái nhìn thiện cảm về họ. Hiệu

quả công việc cao chi khi có mặt người lãnh đạo, thấp khi không có họ. Môi trường

làm việc trong tổ chức rất quan trọng, giúp cho nhân viên làm việc với tinh thần thoải

mái, có thể phát huy hết năng lực…hay là họ sẽ cảm thấy chán ngán, áp lực đè nặng.

Đây là một vấn đề cần đặt dấu hỏi cho các nhà lãnh đạo và vô tình phong cách lãnh

đạo này đã để lại bầu không khí nặng nề, gây hấn, đầy áp lực vì lúc nào cũng thực thi

mệnh lệnh, phụ thuộc vào cấp trên.

Nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay khá dồi dào được phân thành hai loại là

nguồn nhân lực phổ thông và nguồn nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện

tại vẫn chiếm số đông trong, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ

rất thấp. Nguồn nhân lực dồi dào vậy nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa

được quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn.

Việt Nam chưa nhận ra được sức mạnh của sự kết hợp giữa tài sản mềm và tài sản

cứng. Điều này thể hiện ở chỗ, các doanh nghiệp Việt Nam không phát huy khả năng

thu hút và giữ chân nhân tài cũng như cung cấp công tác huấn luyện và phát triển.

Điều này đã gây ra tổn thất rất lớn đối với tình hình phát triển của đất nước, cụ thể như

hằng năm Việt Nam đã mất đi một lượng nhân tài rất lớn vì chế độ đãi ngộ không thỏa

đáng. Cụm từ dung phổ biến và chúng ta cũng được nghe mỏi khi nhắc tới vẫn đề nóng

bỏng này là “chảy máu chất xám”.

Như đã được đề cập rất ít ở trên môi trường làm việc rất quan trọng đối với một

tổ chức. Môi trường làm việc gồm có hai phần cứng và mềm. Môi trường mềm chính

là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau, xây dựng

tinh thần đoàn kết, sức mạnh tập thể. Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn

phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…Môi trường này lệ thuộc

rất nhiều vào tình hình tài chính của công ty tài chính của doanh nghiệp. Một môi

trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng vì không thể giải quyết tất cả vấn đề

bằng tiền được, muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải tạo ra một

môi trường mềm thật tốt. Đây là lý do tại sao lĩnh vực này các doanh nghiệp cần tâm

và soi roi lại trong tổ chức mình. Trong một số doanh nghiệp vẫn còn gặp hình ảnh

lính mới bắt nạt lính cũ, lãnh đạo cậy quyền cậy thế bắt ép nhân viên, cư xử thiếu tôn

trọng nhau.

Công tác quản lý của các doanh nghiệp vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến

lược: đụng đâu làm đó chứ chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách

có căn cứ. Chú trọng giải quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho

tương lai. Chất lượng đội ngũ lãnh đạo chưa cao trong kĩ năng hoạch định chiến lược

cho công ty. Quản lý chưa dựa trên thực tiễn, thiếu việc thu thập và xử lý thông tin có

hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá nhân chứ

không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn. Doanh

nghiệp chưa đầu tư cho việc phát triển, quản lý và duy trì hệ thống thông tin giúp cung

cấp nền tảng quá trình cho hoạt động thực tiễn tốt nhất. Nếu thiếu quy trình quản lý

thông tin có hệ thống này và ki cương thì việc vận dụng những hoạt động thực tiễn tốt

nhất sẽ diễn ra từ từ, kết quả là các doanh nghiệp của Việt Nam sẽ chưa có được sức

mạnh cạnh tranh tốt nhất.

Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen,

dựa trên kinh nghiệm, chạy đua theo trào lưu (người ta có cái này, thì mình cũng phải

cái kia).

Vấn đề sử dụng công nghệ trong quản lý: công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông

tin đang phát triển với tốc độ vũ bão, chi trong vài năm gần đây thị trường đã thay đổi

chóng mặt, nhu cầu của người tiêu dung cũng ngày càng đa dạng và phức tạp hơn.

Những doanh nghiệp nào không bắt kịp xu hướng này thì chi có kết cục tất yếu là bị

đào thải. Các doanh nghiệp Việt Nam, đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ có tiềm lực

tài chính, năng lực quản lý kém không bắt kịp sự thay đổi công nghệ, và đã dẫn đến

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



kết quả tất yếu của nó là sáp nhập hoặc rơi vào phá sản. Năm 2012, hàng ngàn doanh

nghiệp nhỏ bị phá sản, nhiều ngân hàng lớn tiến hành sáp nhập, đó là dấu hiệu rõ ràng

đã đến lúc doanh nghiệp Việt Nam cần "làm mới" mình, liên tục thay đổi để bắt kịp

với xã hội. Lĩnh vực thương mại điện tử đã rất phát triển trên thế giới, tuy nhiên, ở

Việt Nam vẫn chưa nhiều người am hiểu và còn ít doanh nghiệp áp dụng nó vào kinh

doanh hiệu quả, thương mại điện tử đã chứng tỏ là công cụ hiệu quả để quảng bá hình

ảnh doanh nghiệp và xúc tiến bán hàng. Vì vậy đây là vấn đề mà các doanh nghiệp

Việt Nam cần quan tâm đầu tư hơn nữa.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: văn hóa là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là yếu

tố quan trọng của mọi tổ chức trong bất kỳ lĩnh vực kinh tế-xã hội nào. Một nền văn

hóa lành mạnh công bằng, sẽ kích thích các thành viên đóng góp cho tổ chức, tăng

lòng trung thành của thành viên, tạo dấu ấn trong lòng khách hàng và hình thành đội

ngũ với nguồn sức mạnh to lớn, động lực cho sự phát triển mạnh mẽ. Ngược lại, văn

hóa doanh nghiệp cũng có tác động tiêu cực đến tổ chức nếu nó không phu hợp với tổ

chức đó. Thực tế, vẫn còn nhiều lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm

đến vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp, điều này là điểm yếu lớn đối của họ. Văn

hóa doanh nghiệp tác động đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cả khách hàng. Đã

đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến nó như vấn đề hàng đầu, quan

trọng nhất của mình.

Sử dụng và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực: nguồn nhân lực là tài sản quý giá

nhất của doanh nghiệp, quyết định và ảnh hưởng đến mọi yếu tố khác của tổ chức. Đội

ngũ nhân viên năng động, nhiệt quyết, có năng lực sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi

khó khăn, là nguồn lực mãnh mẽ nhất để phát triển và cạnh tranh với đối thủ. Trái lại,

không còn gì tệ hơn khi bạn sỡ hữu đội ngũ nhân viên "già cõi", yếu kém, không có

tinh thần với công việc. Do đó, bạn cần sử dụng và phát triển hiệu quả đội ngũ nhân

lực của mình, với tư cách nhà lãnh đạo. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực không có

nghĩa là vắt kiệt trí tuệ, chất xám họ, bắt họ công hiến hết mình vì tổ chức, mà là thỏa

mãn nhu cầu của họ, đào tạo họ, làm cho họ tin tưởng trung thành với bạn, và kết quả

đạt được sẽ rất tuyệt, đôi khi ngoài sự tưởng tưởng của bạn. Họ sẽ sẵn sàng đóng góp

sức lực và trí tuệ cho tổ chức của bạn. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



Thiết lập quan hệ và sức mạnh cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường cạnh

tranh và thay đổi không ngừng, cung với xu hướng toàn cầu hóa đã phổ biến ở mọi

quốc gia, việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với những đối tác là nhu cầu tất yếu.

Không chi với đối tác, khách hàng tức là mối quan hệ bên ngoài, bạn cần tạo ra môi

trường phu hợp cho các mối quan hệ bên trong tổ chức. Thiết lập và quản lý tốt những

mối quan hệ với khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, thiết lập quan hệ tốt

với đối tác sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh, thiết lập

mối quan hệ nội bộ bền chặt (nhân viên - nhân viên, nhân viên - quản lý) ta sẽ có "đội

ngũ" vững mạnh. Đó là lý do mà, các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến vấn

đề thiết lập các mối quan hệ hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị

trường.

Hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam lớn chưa xác định rõ sản phẩm và dịch vụ

chủ đạo, đầu tư tràn lan nhiều ngành, các nhà lãnh đạo chưa nhận định được tình hình

biến động hay dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của

công ty cho thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. Các

nhà lãnh đạo Việt Nam còn yếu trong khả năng phân tích những tác động đến doanh

nghiệp để đưa ra những dự báo trong tương lai. Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn

nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực. Trình độ chuyên môn kĩ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biêt, thiếu các cán

bộ quản lý giỏi và chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. Thừa lao động không đáp

ứng được công việc nhưng lại thiếu những lao động có trình độ lành nghề cao.

3.3 Đề xuất để giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể làm công tác quản lý

nguồn nhân lực tốt hơn trong tương lai

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử

thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động

mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần

phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và

đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,

lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản

trị con người. Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một

tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực

lượng nhân sự như thế nào? Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia

nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công

nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp

Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế

là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại

các doanh nghiệp Việt Nam. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhóm đã đưa ra

một số đề xuất nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện quản lý nguồn nhân

lực tốt hơn, tạo ra một nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này sẽ giúp các doanh

nghiệp phát triển phồn thịnh và nền kinh tế Việt Nam cũng thay đổi theo chiều hướng

tích cực.

Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp cần nhận thức đúng vai trò của yếu tố con

người đối với các hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Và sự tồn tại lâu dài và thắng lợi

của doanh nghiệp trên thương trường. Từ nhận thức đó, mỗi doanh nghiệp phải xây

dựng cho mình một chiến lược về nguồn nhân lực là cốt lõi, chiến lược phát triển

nguồn nhân lực được biểu hiện ở kế hoạch dài hạn về đào tạo và phát triển các loại lao

động hiện có và cần có trong doanh nghiệp. Chiến lược đó phải gắn liền và được đặt

ngang tầm với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn thực hiện

được việc đó các doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn vai trò quan trọng của công tác

quản lý lao động và vị trí then chốt của bộ phận chuyên trách về lao động. Bộ phận

chuyên trách về lao động phải được đặt ngang hàng với các phòng ban chức năng khác

trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chi phí thích đáng cho công tác đào tạo, phát

triển công tác này phải được thực hiện một cách thực chất và trọng điểm, tức là xác

định đúng nhu cầu đào tạo và bảo đảm có hiệu quả. Đối với công nhân sản xuất, hình

thức kèm cặp, bồi dưỡng nâng bậc tại chỗ. Đối với lao động quản lý, cần có kế hoạch

đào tạo lại tất cả các nhân viên về kiến thức quản trị kinh doanh trong điều kiện kinh tế

thị trường. Riêng đối với lao động lãnh đạo các cấp, các phòng ban cần được đào tạo

để nắm được và tiến tới lãnh đạo các kỹ năng quản lý hiện đại như: xác định mục tiêu

và truyền đạt mục tiêu tới nhân viên, phân phối công việc và sử dụng người dưới

quyền, kế hoạch hóa công việc và sử dụng thời gian của bản thân; quan hệ con người

và làm việc tổ nhóm, điều hành các cuộc họp, quản lý sự căng thẳng, quản lý những

thay đổi, sử dụng phương tiện quản lý hiện đại và có trình độ ngoại ngữ nhất định. Đối

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



với những dự tính để đề bạt, cần phải có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo rõ ràng. Hình

thức đào tạo, phát triển lao động quản lý có thể là kèm cặp, kiêm nghiệp luân chuyển

công việc, tổ chức các lớp học ngắn hạn tại doanh nghiệp hoặc cử đi học các trường

lớp chính quy. Trong đó nên nhấn mạnh việc tổ chức các lớp ngắn hạn tại doanh

nghiệp vì hình thức này ít tốn kém và tạo mối liên hệ trực tiếp với công việc. Các

doanh nghiệp cần nhận thức trách nhiệm chung trong công tác đào tạo để tham gia tích

cực vào việc hướng dẫn thực tập và tạo điều kiện để các sinh viên có thể thực tập và có

hiệu quả.

Thứ hai, các nhà quản trị, những người đi đầu hãy lãnh đạo tổ chức bằng cách

học hỏi từ những hoạt động thực tiễn hiệu quả nhất ở các công ty hàng đầu, lãnh đạo

theo phong cách dân chủ, lãnh đạo hướng đến cạnh tranh, lãnh đạo chuỗi giá trị hay

phong cách lãnh đạo nào phu hợp với tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo phải

linh động trong vấn đền này. Đặt ra những mục đích rõ ràng, dứt khoát, đòi hỏi nhân

viên phải phát triển và thực thi chúng. Thực hiện việc trao quyền thực sự cho người

dưới quyền một cách thông minh, bởi một người lãnh đạo giỏi không phải là ôm hết

việc vào mình mà nhà lãnh đạo phải biết nhìn ra được người giỏi và ủy thác những

quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách

nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của

mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Hơn nữa, nhà lãnh đạo cần hành

động thật cẩn trọng, hiệu quả, có trách nhiệm và công khai, chú tâm những kế hoach

dài hạn và ngắn hạn, tích cực đổi mới và thích nghi, nắm bắt cơ hội và kiểm soát các

nguy cơ tránh để trượt chân, gây giảm sút trong kinh doanh, ở thời kì khủng hoảng như

hiện tại thì khó mà gượng dậy khi không có chuẩn bị.

Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh công tác điều chinh, đổi mới, xóa

nhòa khoảng cách và những phí tổn từ sự thất bại hoặc mất liên kết kinh doanh. Nhấn

mạnh vào những mục đích ngắn hạn lẫn dài hạn bởi không có những mục đích dài hạn

nếu như không có những mục đích ngắn hạn.

Thứ ba, cần xây dựng hệ thống quản lý thông tin hiệu quả. Thông tin là nguồn

lực vô cung quan trọng, thông tin chứa đựng cơ hội kinh doanh và cả những thách thức

rủi ro, vì thế, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản lý thông tin hiện đại, hiệu

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



quả và phu hợp quy mô, loại hình doanh nghiệp. Tập trung vào vấn đề quản lý thông

tin chứ không chi là công nghệ thông tin đơn thuần. Cần đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực biết thu thập, xử lí, phân tích và quản lý những thông tin có được một cách

hiệu quả nhất; kết hợp, duy trì và nâng cấp hệ thống thông tin trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng nên được quan tâm, bởi văn

hóa doanh nghiệp rất quan trọng và cần có thời gian xây dựng lâu dài, không thể hình

thành nền văn hóa doanh nghiệp trong vài ngày, do đó cần áp dụng đầy đủ những

nguyên tắc và kiên trì trong quá trình xây dựng.

Đối với các chính sách đào tạo và phát triển, dựa vào những mục tiêu của mình,

doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt

nhất công việc được giao, cũng như nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và

xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản

trị, doanh nghiệp cần xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và

phương pháp đào tạo thích hợp. Thường xuyên mở lớp đào tạo nâng cao tay nghề,

nghiệp vụ của công nhân viên, có nhiều chế độ phu hợp cho người lao động. Luôn

quan tâm giúp đỡ, đôn đốc trong công việc của họ… Sử dụng kĩ năng của nhân viên

một cách hiệu quả bên cạnh việc cần phải bồi dưỡng và phát triển những kĩ năng mới

cho nhân viên để giúp họ có thể hoàn thành các công việc một cách tốt hơn, đem lại

hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Thứ tư, để tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, các doanh nghiệp cần phải

thực hiện hai chính sách sau:

Chính sách đánh giá năng lực: các nhà quản trị nhân sự phải kiểm tra, giám

sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức

thu lao hợp lý theo quy định của luật lao động và chính sách tiền lương mà nhà

nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Hiệu

quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào

những người làm công tác đánh giá. Do đó, những người này phải được huấn

luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá nhằm đảm bảo hiệu quả của công tác

đánh giá.

Chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cũng cần chú trọng tới

việc tăng lương, thưởng cho nhân viên theo định kỳ và có các hoạt động văn

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



hóa tinh thần cho đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, cần phải nâng cao hơn

bằng các biện pháp như: tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể thao;

kiểm tra sức khỏe định kỳ cho công nhân, nhân viên… Đặc biệt, cần phải tạo

cho nhân viên có cơ hội thể hiện và thăng tiến trong công việc, để họ có mục

đích phát triển và nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp .

Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái, yên tâm công tác, bình đẳng

giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn

hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đối với quá trình quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp như gắn bó nhân viên với nhau cũng như nhân viên với công ty. Quan hệ

bình đẳng hợp tác với người lao động, hãy thân thiện, cởi mở với nhân viên. Xây dựng

một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Thiết lập một hệ thống quản lý đồng bộ,

thống nhất từ cấp quản lý cao nhất đến từng nhân viên.

Thứ năm, để lưu giữ và phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng, cần

thường xuyên cải thiện và thông báo cho khách hàng tình hình tiến bộ của công ty.

Dựa trên nền tảng lòng trung thành với sản phẩm, lấy sự tiến bộ liên tục làm lợi thế

quảng bá cho mình. Liên tục đổi mới để đáp ứng khách hàng, tuy nhiên, sự cải thiện

liên tục đòi hỏi những mục tiêu cụ thể, với kế hoạch làm việc, cấu trúc và sự hỗ trợ cần

thiết để đạt được những mục tiêu ấy, cung với kì vọng hướng đến sự ưu tú trong quá

trình thực hiện thay đổi. Học hỏi những công ty hàng đầu trong cách trò chuyện với

khách hàng, tìm hiểu suy nghĩ của họ, bổ sung thường xuyên vào những kết quả

nghiên cứu thị trường. Cấu trúc liên tục sự cải tiến, đặt ra mục tiêu cụ thể, lập bảng kế

hoạch làm việc rõ ràng, phát triển cấu trúc chi tiết để đạt thành kế hoạch với hiệu quả

cao nhất.

Thứ sáu, các trường đại học cần đẩy nhanh tiến độ đổi mới nội dung giảng dạy và

các phương pháp giảng dạy về sinh viên khi ra trường có được các kiến thức hiện đại,

phu hợp với điều kiện Việt Nam và kỹ năng làm việc thực tế đáp ứng yêu cầu công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tiếp tục đẩy mạnh công tác bồi dưỡng giáo viên và

các khoa học trong nước và nước ngoài để nâng cấp chất lượng giáo viên, đáp ứng yêu

cầu trong nước và yêu cầu toàn cầu hóa giáo dục đại học trong thế kỷ 21. Quan tâm

thích đáng tới việc đổi mới các hoạt động phục vụ giảng dạy và học tập trong các

trường đại học để nâng cao chất lượng phục vụ, đặc biệt là hệ thống thư viện. Các cán

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



bộ nhân viên thư viện và cán bộ chủ chốt trong các bộ phận phục vụ cần đào tạo lại ở

trong nước và nước ngoài để có kỹ năng phương thức hoạt động đáp ứng đồng bộ yêu

cầu cải tiến phương pháp giảng dạy và nâng cao chất lượng đào tạo. Từng bước trang

bị các phương tiện giảng dạy hiện đại đáp ứng yêu cầu cải tiến phương pháp giảng dạy

và nâng cao chất lượng đào tạo. Các trường đại học cần dành kinh phí thích đáng cho

giai đoạn thực tập của sinh viên để tăng trách nhiệm của các doanh nghiệp. Có thể sử

dụng hợp đồng đào tạo để gắn bó trách nhiệm với trường đại học.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



LƠI KẾT

Quyển tiểu luận này là tập hợp những cảm nhận, suy nghĩ chung nhất của nhóm.

Để cảm nhận tốt một quyển sách không phải chi đọc qua một lần, một ngày, hay một

buổi. Đọc sách, chúng ta cần thời gian, cần phải tự mình chiêm nghiệm và suy nghĩ lại,

rồi mỗi khi gặp phải những trường hợp tương tự lắm lúc chúng ta lại mở ra mà đọc lại

rồi lại hiểu thêm đôi điều, ngày càng hiểu sâu hơn; cũng giống như, từng trải nhiều ta

sẽ có thêm nhiều kinh nghiệm. Nhóm đứng trên lập trường của những sinh viên, những

người đang bổ sung hành trang kinh nghiệm sống cũng như kiến thức để bước vào đời

sau bốn năm đại học. Những quyển sách này thật sự quá “sâu” so với một sinh viên

chưa bước vào thương trường khắc nghiệt, nhóm chi có thể trình bày sơ lược những gì

mình hiểu và những cảm nhận khách quan mà thôi. Tủ sách học làm lãnh đạo, học

cách thích nghi với sự thay đổi, hay các cuốn sách về nghệ thuật quản lý… có vô vàng

những quyển sách hay, cuốn sách mà nhóm chọn, nhóm thường nghe mọi người nhắc

đến rằng: nó rất hay, rất hữu ích, nhưng chẳng có ai trong nhóm đã từng đọc hay

nghiên cứu đến. Và khi đi vào nghiên cứu môn Quản trị nguồn nhân lực, qua việc làm

tiểu luận môn học, nhóm mới thật sự cảm nhận được phần nào cái hay, cái sâu sắc mà

hai tác giả muốn hướng đến bạn đọc, ý nghĩa của sức mạnh đổi mới quản lý .

Nhóm xin chân thành cảm ơn TS. Bui Văn Danh – giảng viên hướng dẫn bộ môn

Quản trị nguồn nhân lực đã tạo điều kiện để nhóm tiếp xúc với một trong những quyển

sách hay và vô cung bổ ích cho sinh viên. Bên cạnh đó, nhóm cũng mong thầy bỏ qua

nhưng sai sót trong nội dung cũng như cách trình bày, vì đây là lần đầu tiên nhóm tiếp

xúc với quyển sách này, hơn nữa thời gian có giới hạn và kinh nghiệm cũng ít, nên

phần lớn nội dung đó là những ý kiến, cảm nhận chủ quan dựa trên tính khách quan

cao nhất có thể mà nhóm có được. Những góp ý, nhận xét của thầy sẽ là động lực cho

nhóm hoàn thành tốt hơn những bài tiểu luận về sau.

Nhóm xin chân thành cảm ơn thầy!

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Armand.V.Feigenbaum, Donald.S.Feigenbaum, Sức mạnh của sự đổi mới quản

lý, NXB Tổng hợp TP.HCM, NXB Mc Graw-Hill

Tập thể Tiến sĩ Đại học Kinh tế, Quản tri học, NXB Đông Phương

Các bài báo, tài liệu tham khảo từ Internet:

http://svktclub.wordpress.com/2012/12/27/mot-so-kien-nghi-va-giai-

phap-trong-cong-tac-dao-tao-va-boi-duong-luc-luong-lao-dong-trong-

nen-kinh-te-thi-truong/

http://www.lazada.vn/Suc-manh-cua-su-doi-moi-quan-ly-Armand-

VFeigenbaum-Donald-S-Feigenbaum-36177.html

http://vietnamsach.com.vn/kinh-te/quan-tri-kinh-doanh1/suc-manh-cua-

su-doi-moi-quan-ly

http://khoahoc.tuyensinh247.com/suc-manh-cua-doi-moi-quan-ly-trong-

doanh-nghiep-c17l0a478.html

…………………………………

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/

http://svktclub.wordpress.com/2012/12/27/mot-so-kien-nghi-va-giai-phap-trong-cong-tac-dao-tao-va-boi-duong-luc-luong-lao-dong-trong-nen-kinh-te-thi-truong/



http://www.lazada.vn/Suc-manh-cua-su-doi-moi-quan-ly-Armand-VFeigenbaum-Donald-S-Feigenbaum-36177.html

http://www.lazada.vn/Suc-manh-cua-su-doi-moi-quan-ly-Armand-VFeigenbaum-Donald-S-Feigenbaum-36177.html

http://vietnamsach.com.vn/kinh-te/quan-tri-kinh-doanh1/suc-manh-cua-su-doi-moi-quan-ly

http://vietnamsach.com.vn/kinh-te/quan-tri-kinh-doanh1/suc-manh-cua-su-doi-moi-quan-ly

http://khoahoc.tuyensinh247.com/suc-manh-cua-doi-moi-quan-ly-trong-doanh-nghiep-c17l0a478.html

http://khoahoc.tuyensinh247.com/suc-manh-cua-doi-moi-quan-ly-trong-doanh-nghiep-c17l0a478.html

Education

Quan tri nguon nhan luc