Dạy gì cho các... giám đốc

NTTH

Có thể dạy gì cho những con người giỏi giang này được đây? Thật ra, họ cũng rất cần bổ sung kiến thức để có thể làm công việc của mình một cách hiệu quả nhất và vì lý do đó, danh sách các cuộc hội thảo ngắn hạn, những khoá huấn luyện đang ngày càng được nối dài và thu hút ngày càng nhiều sự chú ý cũng như hưởng ứng của chính những nhà quản lý bậc cao này.

Chủ tịch tập đoàn Metropolis kể lại một chuyện có thật: Chủ một hãng chế tạo máy muốn chọn giám đốc tiếp thị. Phòng nhân sự giới thiệu lên cho ông 3 ứng cử viên ngang sức, ngang tài, nhưng trong đó 2 người được đào tạo bài bản về chế tạo máy, chưa kể họ đều có bằng marketing và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực này. Nhìn qua hồ sơ thì khoảng cách giữa những ứng cử viên sáng giá này quả là không đáng kể. Người thứ 3 cũng là ứng cử viên xứng đáng - anh ta cũng có bằng đại học về chế tạo máy, có kinh nghiệm làm việc - nhưng lại chưa qua lớp đào tạo về marketing nào. Trong cuộc đua này, anh ta nhanh chóng trở thành người ngoài cuộc.

Trường hợp này rất điển hình, bởi vì rõ ràng, bằng cấp ngày càng trở nên quan trọng, thậm chí trở thành yếu tố quyết định, không chỉ trong thời điểm tuyển dụng mà trong suốt quá trình làm việc của một nhà quản lý.

Những chương trình đào tạo dành cho cấp giám đốc

Có rất nhất nhiều phương pháp bổ sung kiến thức dành cho cấp lãnh đạo, ví dụ: 1. Tư vấn riêng hay học riêng; 2. Tư vấn tập thể (trong những cuộc họp bàn để ra quyết định về các vấn đề cụ thể dưới sự hướng dẫn nhà tư vấn); 3. Hội thảo hay các khoá huấn luyện mở; 4. Những “trò chơi kinh doanh”; 5. Các hội nghị bàn tròn dành cho lãnh đạo.

Tuy nhiên, có 3 hình thức huấn luyện sau đây được các nhà quản lý ưu tiên chọn lựa hơn cả:

1. Hội thảo ở cấp chuyên viên, giới thiệu về những khuynh hướng phát triển kinh tế hiện đại và kinh nghiệm thực tế từ các tập đoàn lớn trên thế giới;

2. Mini- MBA và các lớp ngắn hạn theo chủ đề, với mục đích giúp các “học viên cao cấp” có thể lấp lỗ hổng kiến thức nhanh nhất;

3. Chương trình nâng cao tính hiệu quả trong công việc và cuộc sống cá nhân.

Nếu giám đốc muốn làm …sinh viên

Những người chịu trách nhiệm lên chương trình huấn luyện thường vấp phải khó khăn: mặc dù các đề nghị của họ đưa ra rất phong phú và đa dạng, nhưng các nhà quản lý đôi lúc không muốn hay không sẵn sàng tham gia.

Để bổ sung kiến thức, những ai có thể thu xếp thời gian và công việc thường chọn cách theo học các lớp tập trung với kiến thức hàn lâm, trong khi những gì họ cần ở đây không

chỉ là lý thuyết.

Tại các trường đại học danh tiếng trên thế giới luôn có hệ thống đào tạo và phát triển dành riêng cho cấp quản lý. Để tạo không gian giao tiếp chung, đồng thời phổ biến cho các học viên cao cấp này mục tiêu của nhóm, các chương trình đào tạo thường được soạn thảo theo những tiêu chuẩn đồng nhất. Trong khi thiết kế chương trình, mô hình thẩm quyền của lãnh đạo và mô hình thẩm quyền công ty cũng luôn được tính đến.

Việc nâng cao kiến thức cho cấp lãnh đạo cũng có thể thực hiện thông qua tư vấn hay các chương trình phát triển được xây dựng dành riêng cho từng cá nhân, qua các buổi thảo luận chuyên đề do giáo sư các trường kinh doanh hướng dẫn.

Những đòi hỏi cao cấp

Các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự đã thống kê một số kỹ năng cần phát triển ở bậc quản lý cao cấp mà các chương trình đào tạo phải chú ý để đưa vào giáo trình của mình. Bảng liệt kê dài dằng dặc này được mở đầu bằng kỹ năng quản lý chiến lược, kỹ năng thông tin đối nội và đối ngoại cũng như khả năng làm việc trong những tình huống không ổn định hay khủng hoảng.

Hầu như mọi người đều thống nhất quan điểm rằng nhà quản lý cao cấp cần biết nhìn thấy triển vọng của công ty thông qua vô số sự kiện xảy ra hàng ngày. Ngoài ra, các nhà quản lý cũng cần để ý đến hành vi cá nhân, đặc biệt trong những thời điểm quan trọng như đàm phán hay phỏng vấn. Các chương trình đào tạo cũng cần hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, lối làm việc và tư duy sáng tạo. Một điểm yếu nữa của các nhà quản lý cần được “để ý” trong chương trình đào tạo là kỹ năng tuyển chọn nhân viên.

Các nhà quản lý cao cấp cũng cần phải được bổ sung kiến thức về tiếp thị và tài chính, kỹ năng phân tích sự ảnh hưởng của những yếu tố kinh tế vĩ mô đến toàn bộ nền kinh tế, kỹ năng phân tích nhu cầu của các nhóm người tiêu dùng khác nhau, hiểu được những tiêu chuẩn của sự phát triển cân đối, kỹ năng quản lý tài sản, hiểu được cấu trúc vốn và những biện pháp thúc đẩy việc hoàn lại vốn đầu tư.

Lý trí và cảm tính

Thời gian gần đây, nhu cầu về việc tổ chức các kỳ huấn luyện tăng lên rõ rệt. Điều này có lẽ bắt nguồn từ khuynh hướng thực tế đòi hỏi những nhà quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định. Giám đốc là người học rộng hiểu nhiều, “tinh thông vạn quyển” nên việc bồi dưỡng kiến thức theo kiểu thuần lý thuyết không phải lúc nào cũng có ích đối với họ. Cái khó ở đây không phải là vấn đề làm gì, mà là làm như thế nào. Và đây cũng là nhiệm vụ đặt ra đối với các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo.

Những đợt huấn luyện dành riêng cho bậc quản lý cao cấp không hướng đến việc truyền đạt kiến thức cụ thể và phát triển những kỹ năng quản lý chuyên nghiệp nào đó. Những chương trình dạng này- theo lối nói của các hãng du lịch, mang tên incentive- tour - là phần thưởng của những công ty dành cho những nhân viên đạt thành tích cao trong công tác. Giá những chuyến đi như vậy không hề rẻ, nhưng có tác dụng thắt chặt các mối liên kết trong đội ngũ quản lý.

Có lần, tổng giám đốc công ty Penny Lane Consulting đề nghị cả ban giám đốc cùng tham gia một chương trình ngoại khoá, mặc dù trên thực tế, khoá học này giống những cuộc chơi tốn kém hơn là cung cấp các kỹ năng cần thiết cho người lãnh đạo công ty, ví dụ, học nhảy dù, đua ngựa, bơi lặn… Trong vòng vài tháng liền, cả ban lãnh đạo, cứ mỗi khi có thời gian rảnh rỗi là lại cùng nhau tập luyện, sau đó cùng đi du lịch để … thực hành.

Ngày nay, thị trường du lịch dạng “phần thưởng” này được đánh giá vào khoảng 25 tỷ USD.

Quyền lựa chọn

Các chương trình huấn luyện dành cho cấp quản lý ngày càng được phát triển rộng khắp theo nhu cầu của chính những nhà quản lý. Tuy nhiên, có những nhà quản lý không tin rằng các chương trình với sự góp mặt của giáo viên bên ngoài sẽ giúp ích cho họ. Đối với họ, việc thu thập thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác sẽ đem lại kết quả tốt hơn các chương trình học kia.

Giám đốc điều hành công ty đầu tư Troika Dialog thú nhận, ông thực sự không có thời gian để tham gia những khoá đào tạo hay huấn luyện. Ông chọn cách tự học thông qua kinh nghiệm của chính mình trong suốt thời gian làm việc, cụ thể là ông đều đặn theo dõi báo chí, sách, internet.. và phân tích các sự kiện.

Quyết định như vậy cũng không hẳn đã sai lầm, bởi vì hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều được đào tạo bài bản và có một nền kiến thức vững vàng. Những kiến thức đó cung cấp cho họ cái khung để tư duy, để phán đoán và từ đó rút kinh nghiệm. Người bình thường biết rút kinh nghiệm từ những sai lầm của bản thân, người thông minh biết rút kinh nghiệm từ những sai lầm của người khác. Mà ở vị trí quản lý cấp cao thường là những con người thông minh.

Mô hình làm việc đội nhóm – những điều cần biếtTrần Thu Hương

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề  nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy,

mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian. Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ. Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn. Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.  Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa

có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa. Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận. Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức. Những kỹ năng cần thiết của nhóm Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tập hợp được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà không có sự hỗ trợ nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người. Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây. Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho

mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và  mục đích cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư. Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó. Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác. Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn. Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác. Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, vì vậy bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hiện của nhóm cần

được thiết lập, giám sát và xem xét cụ thể.  

Xây dựng đội nhóm trong ... bí mậtHuỳnh Minh

Xây dựng đội nhóm là một phần của công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp nhằm tạo bầu không khí cởi mở, thân thiện giữa các nhân viên trong tổ chức thông qua nhiều hoạt động tập thể khác nhau. Tùy thuộc vào mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể mà mỗi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động xây dựng đội nhóm theo cách riêng của mình.

 

Hiện nay, nhiều công ty đã và đang cố gắng xây dựng đội nhóm theo những cách thức lạ

đời nhất. Có lẽ bạn không còn ngạc nhiên khi biết rằng có công ty yêu cầu nhân viên leo trèo, đu dây hoặc dùng súng nhựa bắn nhau bằng các viên đạn màu, hay thậm chí tổ chức và lôi kéo nhân viên của mình tham gia vào trò đấu vật sumo đình đám. Cứ theo cái đà này thì rồi chuyện gì sẽ xảy ra đây? Liệu các công ty có bắt nhân viên của mình phải bơi cùng với cá heo trong các chương trình xây dựng đội nhóm không? Hay có lẽ một cuộc nhảy dù tập thể sẽ “hô biến” các nhân viên đang cãi vã vì xung đột cá nhân thành một tập thể gắn bó, đoàn kết và chiến thắng?.

Hãy thử tìm kiếm trên mạng Internet và bạn sẽ nhanh chóng thất vọng khi nhận ra các bài viết hướng dẫn xây dựng đội nhóm dành cho cả người sử dụng lao động và người lao động đang trở nên lố bịch như thế nào. Có thể các nhân viên của bạn không nói ra, nhưng quả thực họ đang nghĩ thầm: “Lạy trời, XIN ĐỪNG bắt nhân viên tham gia trận banh bàn ồn ào, buổi karaoke vui nhộn, hay hát hò với ngài Chủ tịch hội đồng quản trị của công ty và thuyết phục mọi người rằng đó là để xây dựng đội nhóm”. Thực tế đã cho thấy các cuộc đua thuyền đồng đội, những đại hội thể thao dành cho nhân viên và cuộc đua xe vượt-mọi-địa-hình có vẻ làm cho mọi người thích thú, nhưng câu hỏi: “Liệu một môn thể thao đồng đội ngộ nghĩnh có thật sự đem lại tinh thần làm việc đồng đội nhiều hơn khi nhân viên trở lại văn phòng không?” vẫn chưa được khẳng định.

Nếu buổi hát karaoke và trận banh bàn không biến các nhân viên của bạn thành một tập hợp gồm toàn những kẻ mệt mỏi thì thành cái gì? Thật đơn giản, nếu bạn muốn xây dựng tinh thần làm việc đội nhóm cho nhân viên, thì hãy thực hiện việc đó ngay tại văn phòng và đừng công bố với các nhân viên của mình rằng bạn đang làm điều đó. Tại sao phải giữ bí mật ư? Việc giữ bí mật bất kỳ hoạt động đội nhóm nào mà bạn thực hiện cũng đều rất quan trọng vì 3 lý do như sau:.

-          Thứ nhất, những người lao động đều là con người và con người là sinh vật xã hội có xu hướng hoạt động theo nhóm mỗi khi có cơ hội, thay vì hoạt động cá nhân. Do đó, người lao động có thể cùng nhau làm việc theo đội (nhóm) một cách rất tự nhiên và việc bắt họ đu đưa trên sợi dây thừng sẽ không bổ sung vào bản chất di truyền của họ một “hành vi nhóm” (group behavior) nào nữa.

-          Thứ hai, bởi vì người lao động đã có sẵn xu hướng làm việc theo nhóm, nên mục tiêu chủ yếu của bạn là phải đưa những hoạt động đội nhóm vào trong công việc hàng ngày của họ. Đây là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo, chứ không phải của nhân viên. Do đó, nói cho nhân viên biết việc làm của bạn là điều không cần thiết và cũng chẳng thông minh chút nào.

-          Cuối cùng, nếu bạn thông báo rằng công ty có kế hoạch xây dựng hoạt động đội nhóm, thì đa số nhân viên sẽ lập tức phản ứng lại bằng câu hỏi khi nào hoạt động xây dựng đội nhóm sẽ kết thúc, để họ có thể trở lại làm việc bình thường. Vì thế khi thông báo về những nỗ lực xây dựng đội nhóm, bạn sẽ đánh mất yếu tố bất ngờ và không tạo thêm được động lực cho nhân viên để họ gắn kết thành đội nhóm.

Sau đây là bốn bước cụ thể giúp bạn xây dựng đội nhóm trong văn phòng:

1.      Xác định rõ đặc điểm đội nhóm của bạn. Hầu hết những công ty lớn đều có một đội nhóm chính với nhiều đội nhóm phụ. Một nhóm phụ có thể chỉ có một nhân viên và các nhân viên có thể thuộc nhiều nhóm phụ khác nhau.

2.      Tổ chức một buổi họp và yêu cầu mỗi nhóm phụ xác định rõ mục tiêu của họ, cũng như nêu rõ những yêu cầu của họ đối với các nhóm phụ khác trong bộ phận. Bạn hãy để cho nhân viên của mình có thời gian chuẩn bị bằng cách thông báo cho họ biết trước bạn sẽ hỏi họ về vấn đề gì. Cuộc họp này chỉ nên kết thúc sau khi bạn nhận thấy tất cả nhân viên tham dự đã thông báo cho nhau các mục tiêu và đòi hỏi của mình. Bạn

lưu ý đừng đề cập đến những từ hoạt động đội nhóm hay xây dựng đội nhóm.

3.      Trong các cuộc họp sau đó, yêu cầu nhân viên báo cáo cho bạn ngay khi họ nhận được bất cứ sự hỗ trợ nào từ các nhóm phụ khác. Bạn chỉ cần tập trung vào những điểm tích cực, tán thưởng các nhóm phụ đã hỗ trợ những nhóm phụ khác. Nhân viên của bạn có thể phải tham dự vài cuộc họp nhỏ, trước khi bắt kịp xu hướng yêu cầu của các nhóm phụ khác về sự hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động chung, vì thế đừng bỏ cuộc nếu nhân viên của bạn báo cáo chậm. Hãy nhớ trong đầu là đừng nhắc đến những từ hoạt động đội nhóm hay xây dựng đội nhóm.

4.      Xem việc hỗ trợ nhóm phụ như một tiêu chí đánh giá hoạt động của nhân viên bằng cách trực tiếp yêu cầu nhân viên báo cáo họ đã hỗ trợ những nhóm phụ khác như thế nào trong lúc thực hiện những mục tiêu của mình.

Đây là những kỹ năng cơ bản cần thiết để xây dựng hoạt động đội nhóm trong khuôn khổ những nhóm phụ khác nhau ở công ty bạn. Hãy nhớ rằng nhân viên của bạn đã có xu hướng hoạt động nhóm, và tất cả mọi việc bạn cần làm là đưa hoạt động đội nhóm vào những công việc cụ thể của công ty. Vì vậy, bạn hãy từ bỏ bài tập xây dựng đội nhóm với trận đấu vật huyên náo mà bạn đã lên kế hoạch cho tuần tới.

(Dịch từ Employer-Employee

Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạoRobert Terry - Hồng Vân, Hoàng Trung lược dịch từ Seven Zones for Leadership

Năng lực lãnh đạo (Leadership) là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các

nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng lãnh đạo của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Bài viết "Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo" dưới đây sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn tổng hợp về những "khu vực" riêng biệt trong tố chất quản lý của một nhà lãnh đạo thực thụ.

1. Quyết định điều bạn tin tưởng 

Đánh giá những cơ hội trở thành lãnh đạo của bạn 

Hãy đi dạo một vòng quanh các khu để sách thuộc lĩnh vực kinh doanh trong bất kỳ nhà sách lớn nào, bạn sẽ tìm thấy vô số trang được dành cho chủ đề về nghệ thuật lãnh đạo với nhiều khía cạnh khác nhau. Hay nhìn vào hòm thư của bất kỳ một nhà quản lý của công ty tư nhân hay quốc doanh, chắc chắn bạn sẽ thấy ít nhất một tờ quảng cáo bóng loáng giới thiệu buổi hội thảo về những phong cách lãnh đạo được ưa thích. Hoặc dạo vài vòng trên mạng và bạn cũng sẽ tìm được vô số những website giải thích những phương pháp lãnh đạo khác nhau và đưa ra nhiều cách nhìn nhận đa chiều về một nhà lãnh đạo. 

Ở những nơi này, người ta đưa ra những định nghĩa về nhà lãnh đạo, định nghĩa nào cũng hết sức thuyết phục. Chúng tạo nên một lĩnh vực phong phú và thú vị để chúng ta tìm hiểu. Tất cả những gì chúng ta đọc được, những nhà diễn giả hay những buổi hội thảo đều cho rằng chúng ta thực sự chẳng hiểu thế nào là một nhà lãnh đạo. Sự thiếu nhất trí giữa các nhà nghiên cứu, chuyên gia và tư vấn viên nhiều khi khiến chúng ta phải ngạc nhiên, thích thú pha lẫn một chút lo sợ. Hơn thế nữa, họ còn cực lực tranh cãi và lên mặt phê phán nhau rằng không ai trong số những người nghiên cứu về lĩnh vực này dành thời gian để tham khảo những nhà lãnh đạo thật sự xem “ Bạn nghĩ thế nào về vai trò lãnh đạo?” Và thế là các nhà lãnh đạo thật sự lại chỉ được cho biết “câu trả lời” thay vì được mời tham gia khám phá câu hỏi về chính họ. 

Tất cả những người viết và giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo luôn đưa ra những lựa chọn mang tính chất tự mãn khi họ là người tìm hiểu và định ra những đặc tính và những cách thức của vai trò lãnh đạo, thế nhưng họ lại hiếm khi giải thích cặn kẽ cho những khán thính giả của mình về lý do của những lựa chọn ấy. Họ nói với vẻ quả quyết cao độ nhưng lại ít khi cho người khác cơ hội phản biện và lựa chọn… Bạn là người nắm giữ cơ hội xây dựng tương lai cho chính mình. Điều này rất có ý nghĩa đối với bạn trong

mọi hoàn cảnh bởi vì bạn mới là người giải quyết những tình huống đó cho mình. Dưới đây là những câu hỏi mang tính chất nền tảng giúp bạn giải quyết vấn đề trên. Chào mừng bạn đến với cuộc tìm kiếm chân lý. 

Sau khi bạn hoàn thành những câu hỏi này, có thể bạn sẽ thấy ngạc nhiên và bị cuốn hút với tất cả những sự lựa chọn vốn dĩ tồn tại trong phạm vi bị giới hạn về ngôn ngữ của từ “nhà lãnh đạo”. Bạn sẽ nhận ra những quyết định mà bạn đã chọn ngay cả khi bạn không hề biết đó là một sự lựa chọn dành cho bạn.  

Sau đây là phần tóm tắt câu hỏi để khởi động bộ não của bạn. Chú ý rằng trong những câu hỏi này không có một từ bổ nghĩa nào đi kèm với từ “khả năng lãnh đạo”. Tôi chỉ đề cập đến một nhà lãnh đạo đơn thuần, không phải là nhà lãnh đạo hiệu quả, đáng mơ ước, đầy sáng tạo, giỏi, tồi, hay xấu xí… Để trả lời những câu hỏi này, bạn chỉ cần nói: Có hoặc Không. 

1. Có thể nào có những người lãnh đạo không bộc lộ khả năng lãnh đạo? 2. Có thể nào có những nhà quản lý không bộc lộ khả năng lãnh đạo? 3. Một tổ chức có thể tồn tại mà không có người lãnh đạo? 4. Hitler có phải là một nhà lãnh đạo? 5. Hitler có bộc lộ khả năng lãnh đạo? 6. Về cơ bản, lãnh đạo và quản lý có khác nhau không? 7. Công ty của bạn có gắn khả năng lãnh đạo với thành tích cá nhân

không? 8. Có phải khả năng lãnh đạo được bộc lộ một cách đầy đủ chỉ qua

những bản thành tích cá nhân? 9. Có phải về cơ bản khả năng lãnh đạo tùy thuộc vào tư chất con người?

Tất cả những câu trả lời mà bạn đưa ra đã cho thấy sự lựa chọn của bạn.  

2. Xây dựng một bản đồ lãnh đạo 

Hành trình trở thành nhà lãnh đạo cần đến một tấm bản đồ 

“Vấn đề trọng tâm của lý thuyết và thực tiễn về công việc lãnh đạo là chưa một sơ đồ nào cụ thể cho sự lãnh đạo cả!” 

Khi làm việc trong các công ty, tôi nhận thấy rằng những cá nhân và tập thể coi trọng chiến lược và công việc lãnh đạo thường thiếu đi cái nhìn toàn diện để đánh giá vai trò của chúng. Những câu hỏi tôi đưa ra sau đây thường

không chỉ mang tính bề mặt mà nó thể hiện khả năng tư duy của con người: Trong những điều kiện nào thì hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM)  được đưa vào áp dụng? Khi nào thì nó có ý nghĩa về mặt tổ chức để làm sáng tỏ những cách nhìn nhận, đánh giá và những nhiệm vụ được đặt ra? Khi nào thì nó trở nên vô nghĩa? Những dấu hiệu nào cho thấy nó cần được xem xét hay tổ chức lại? Trong trường hợp nào thì những hoạt động lãnh đạo trên không phù hợp, đem lại nhiều rắc rối hơn là góp phần giải quyết chúng?tthế nào là tầm nhìn và thế nào là một “bộ khung” cụ thể? Khi nào thì các công ty nên chọn cái thứ nhất, khi nào thì nên chọn cái thứ hai?  Khi nào thì ta có quyền đánh giá một nhà lãnh đạo cư xử hợp đạo lý hay không? 

Rất nhiều công ty đã nhận thấy một điều rằng những động thái lãnh đạo mà họ áp dụng để xử lý những vấn đề nan giải nhất trong công ty thường không đem lại hiệu quả. Rõ ràng họ cần đến sự thông minh và  tư chất lãnh đạo nhiều hơn là những kỹ năng và chiến lược phù hợp. Sự thông minh đó thể hiện ở việc biết phải làm gì, khi nào thì tiến hành và tiến hành nhằm mục đích gì. Lãnh đạo tức là không bao giờ dừng lại ở một hay một số lựa chọn cố định… Việc nắm rõ những ý kiển của riêng bạn, độc lập với hoàn cảnh khách quan là rất quan trọng. Bây giờ nếu chúng ta định bàn đến một hoàn cảnh cụ thể, những ý kiến lựa chọn đó của bạn sẽ tiết lộ những gì bạn sẽ mang theo đến cuộc thảo luận đó, dựa trên những suy nghĩ, kinh nghiệm và cả những lý lẽ để sẵn sàng tranh luận của riêng bạn. 

Vấn đề trọng tâm của lý thuyết và thực tiễn lãnh đạo là chưa có một sơ đồ nào cho lĩnh vực này. Không ai hướng dẫn chúng ta phải làm gì, khi nào thì tiến hành và tiến hành nhằm mục đích gì. Trong lĩnh vực này có quá nhiều điểm quan trọng cần chú ý đến nỗi chúng ta không để tâm đến sự cần thiết phải có một cái nhìn tổng thể. Đề tài về khả năng và nghệ thuật lãnh đạo đã bị chia ra thành nhiều vấn đề nhỏ hơn, mỗi vấn đề lại đã có một nhóm những chuyên gia tài giỏi nhất phụ trách, vậy nên ít ai nghĩ đến việc đưa ra một “ bộ khung” hay một lý thuyết tổng quát về công việc lãnh đạo để có thể tạo ra một mối liên kết giữa vấn đề này với vấn đề khác. 

Những gì đang diễn ra đối với lý thuyết và thực tiễn lãnh đạo cũng tương tự như trong các môn khoa học. Những điều này đã được B.K.Forsher diễn tả một cách sinh động. Ông “than thở” rằng các bộ môn khoa học đã bị giao phó quá nhiều cho những cơ sở lập luận (ông ví chúng như những viên gạch) nên không thể xây dựng được một hệ thống chung hay một lý thuyết tổng quát (lâu đài) để kết nối và đánh giá lại những luận điểm đã có. Một tòa lâu

đài vững chắc cần có những viện gạch thật tốt. Trước tiên mỗi người thợ xây (những nhà khoa học chuyên về một lĩnh vực) phải tự tìm ra viên gạch cho mình, và chỉ tìm những viên cần thiết cho phần công việc của mình. Sau đó chúng sẽ được đem đến cho những người thợ làm gạch (những nhà khoa học ít kinh nghiệm hơn một chút). Những người thợ này thường quá mải mê với việc gọt giũa tất cả những viên gạch thuộc đủ thể loại nhưng lại chỉ thuộc một phạm vi đề tài nhất định. Đến khi họ nhớ ra nhiệm vụ cốt yếu là xây một tòa nhà hoàn chỉnh thì họ lại nói là giữa vô số những viên gạch hiện có trong kho (tức là những tạp chí, bài báo) thì người thợ xây chỉ việc chọn lấy những viên nào thích hợp và xây nên những tòa lâu đài thật tráng lệ. Tuy nhiên, việc lựa ra đúng những viên gạch thích hợp trong hàng đống gạch như thế quả là một nhiệm vụ khó khăn ngay cả với những người thợ xây tài giỏi nhất. Thật đáng buồn, “đôi khi không có ai cố gắng để phân biệt sự khác nhau giữa một đống gạch chồng lên nhau và một tòa lâu đài thật sự”.

Những rắc rối trong lĩnh vực lãnh đạo cũng tương tự như việc tạo ra quá nhiều gạch nhưng lại xây được quá ít lâu đài vậy. Tệ hơn nữa, giữa các mảng đề tài của lĩnh vực này còn xảy ra tình trạng ném “những viên gạch” vào nhau thay vì tìm ra chất kết dính chúng lại thành một khối thống nhất. Vậy nên tôi xin đưa ra giải pháp phân loại những vấn đề thuộc phạm vi công việc lãnh đạo đang tồn tại hiện nay. Tôi sẽ vẽ bản đồ một cơ cấu tổ chức thông qua các khu vực lãnh đạo nhằm mục đích chỉ rõ kiểu lãnh đạo nào thì cần áp dụng trong hoàn cảnh nào. Ở đâu thì chúng ta nên đặt những “viên gạch” của Peter Senge, ở đâu thì nên đặt những viên của Margaret Wheatley, Peter Block, Peter Vaill, Barbara Kellerman và của hàng trăm nhà “xây dựng” khác trong lĩnh vực kinh doanh? Chúng ta sẽ cùng quyết định xem chúng ta có thể xây được tòa lâu đài mà mình mong muốn từ những viên gạch nằm rải rác khắp mảnh đất “lãnh đạo” không. 

Tấm bản đồ giống như một mô hình để phát triển. 

“ Lĩnh vực lãnh đạo không phải là việc phát triển một cá nhân, nghề nghiệp hay tổ chức nào mà là sự kết hợp cả 3 vấn đề đó.” 

Bản đồ các mảng đề tài của lĩnh vực lãnh đạo đồng thời cũng là bản đồ phát triển của lĩnh vực ấy. Nó bao gồm tất cả những đặc điểm chủ yếu của hoạt động lãnh đạo, liên kết chúng với những thực tế đang ngày càng không được nhận thức rõ hoặc không thể thay đổi trong hoàn cảnh hiện nay, từ đó giúp mọi người có được những hiểu biết sâu rộng hơn về lĩnh vực này. Mô hình

phát triển này khác với tất cả những mô hình kiểu mẫu hay những lý thuyết chuẩn mực về sự thay đổi khác. 

Theo như tôi được biết, mới chỉ có một “bộ khung” lý thuyết như vậy được thiết lập bởi B.Hall và B. Ledig (chú thích). Dựa trên sự nhận biết các liên kết giá trị, Hal và Ledig miêu tả chuỗi những chu kỳ trong đời sống của con người và hình thái tương đương trong công việc lãnh đạo: 

An toàn - Bảo vệ / Nhà lãnh đạo độc tài

Bảo vệ - Gia đình / Nhà lãnh đạo rộng lượng

Gia đình – Cơ quan / Nhà lãnh đạo khôn khéo

Cơ quan - Khả năng đặc biệt / Nhà lãnh tài năng

Khả năng đặc biệt -  Đòi hỏi mới / Nhà lãnh đạo có tinh thần hợp tác

Đòi hỏi mới - Sự khôn ngoan /  Nhà lãnh đạo tận tụy

Sự khôn ngoan – Đòi hỏi mang tính tòan cầu / Nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng

Thế giới nơi mà những vòng quay trong cuộc sống con người và những phong cách lãnh đạo nói trên tồn tại là một thế giới luôn luôn biến động với 4 biểu hiện sau đây: một điều bí ẩn mà con người không thể hiểu được, một vấn đề mà con người phải đối mặt, một kế hoạch mà ai cũng muốn tham gia, và lại một bí ẩn mà ai cũng quan tâm đặc biệt. Tính chín chắn đưa lãnh đạo từ bảo đảm an toàn bằng cách khuyến khích các gia đình và cơ quan, khuyến khích những thiên hướng và đòi hỏi mới của con người đến tầm khôn ngoan và hướng đến những đòi hòi mang tính toàn cầu. 

Tuy nhiên, mô hình này là bước tiến đáng kể trong lĩnh vực lãnh đạo. Mục đích của nó là tạo ra bước chuyển từ giai đoạn hay chu kỳ này sang một giai đoạn hay chu kỳ kế tiếp. Sau mỗi bước chuyển sẽ đạt đến một trình độ cao hơn hay thêm vào một vài giá trị mà ở giai đoạn trước người ta chưa nhận ra. Những giai đoạn đầu không mấy quan trọng, chúng chỉ là những bước cần thiết để đạt tới sự hoàn thiện mà thôi. Trong lý thuyết này, phong cách lãnh đạo độc đoán không được coi trọng, mục đích là muốn các nhà lãnh đạo vượt qua những giai đoạn đầu, hướng tới sự sáng suốt, khôn khéo và đạt tới

đẳng cấp quốc tế. Những sự tiến bộ đáng kể như trên cũng được thể hiện trong nhiều mô hình phát triển cá nhân khác như của Hagberg, Guelich và Kohlberg (xem chú thích). Chúng ta hãy xem xét các cấp độ trong mô hình phát triển đạo đức của Kohlberg. Lẽ đương nhiên, ông không tán thành việc một người chỉ đạt được mức độ đạo đức tối thiểu trong việc nhận thức lẽ phải và tránh làm tổn thương người khác. Trong mô hình này, sự chín chắn đã nâng chúng ta lên một bậc trong tiêu chuẩn đạo đức thông qua việc chúng ta bỏ qua những cái lợi và sự thăng tiến trước mắt để không gây nên những tổn thương tinh thần và hướng đến lợi ích lâu dài và những chuẩn mực đạo đức.  

Ngược lại, bản đồ lãnh đạo mà tôi đưa ra nhìn nhận mỗi khu vực như một bước đêm cần thiết và có tính liên kết cho những khu vực tiếp theo nó nên mô hình phát triển đi kèm với nó cũng nhìn nhận sự phát triển trong mỗi khu vực như một bước đệm cần thiết cho sự phát triển trong khu vực kế tiếp. 

Bây giờ chúng ta đi đến đặc điểm thứ hai. Phát triển là một dạng thay đổi. Nhìn chung, có 2 quan điểm đối lập nhau về cách thức làm xuất hiện sự thay đổi hay khám phá ra những sự thật vốn vẫn tồn tại. Một bên theo chủ nghĩa đơn giản hóa, mọi việc diễn ra đều được giải thích bằng những sự việc trước nó. Đây là lối suy nghĩ của các nhà khoa học. Theo phương pháp này, những vấn đề nhỏ sẽ giải thích cho những vấn đề lớn hơn và sự hiểu biết về các quy luật tự nhiên sẽ cho phép ta suy đoán được tương lai.  Còn phương pháp của phe kia lại nhìn nhận sự thay đổi theo chiều ngược lại, tức là họ cho rằng có một mục đích nội tại sâu xa trong bản thân vũ trụ này điều khiển vũ trụ xoay vần về phía nó. Một số người gọi đó là sức mạnh của Chúa, một số đặt tên nó là thuyết cứu cánh (quan niệm rằng mọi sự đều có mục đích nội tại), số khác cho đó là bàn tay của Thượng đế.  

Có một mô hình phát triển khác nữa. Đó không phải là chủ nghĩa đơn giản hóa, cũng không phải thuyết cứu cánh. Theo quan điểm này, những hiểu biết về quá khứ không phải là để giải thích hay dự đoán tương lai mà để đặt những nền móng cần thiết cho tương lai. Nó cũng không tìm cách mô tả tương lai như một hệ quả tất yếu hay cho rằng khi một quá trình mới xuất hiện thì quá trình trước nó trở nên lỗi thời, lạc hậu.  

Nói tóm lại, nếu cùng lúc chúng ta tập trung vào những thế mạnh vốn có trong một giai đoạn phát triển cụ thể và trong những giai đoạn trước nó, coi chúng như những nền tảng cần thiết để chứng minh, giải thích cho những gì

diễn ra trong giai đoạn cụ thể đó, bạn sẽ thấy tôi đưa ra một mô hình phát triển khác với những mô hình đã nêu trên. Mô hình của tôi là sự đối nghịch giữa một bộ phận và cái tổng thể. Các nhà lãnh đạo phải kiểm soát được cả 2 thái cực này.  

Đặc điểm thứ ba là mối quan hệ giữa vai trò của cá nhân và của công việc mà họ đảm nhận, tình hình thực tiễn về tổ chức và công tác lãnh đạo. Trong mô hình này, sự lãnh đạo không chỉ giới hạn là một cá nhân, một công việc hay một nghề nghiệp, cũng không phải một bộ phận của thực tiễn của một tổ chức hay toàn thế giới. Sự lãnh đạo tồn tại ở điểm giao nhau giữa các cá nhân, vai trò và chức năng của họ trong công ty và các tổ chức/ cộng đồng. Lĩnh vực lãnh đạo không phải là việc phát triển một cá nhân, nghề nghiệp hay tổ chức nào mà là sự kết hợp cả 3 vấn đề đó. 

Những phương pháp cơ bản để phân định những khu vực phát triển 

“Các khu vực phát triển được phân định bằng các tiêu chuẩn về tính thực tế, các phép ẩn dụ và những điểm đối lập nhau. Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra bước chuyển từ khu vực này sang khu vực khác”. 

Tất nhiên các nhà lãnh đạo phải làm sao xử lý được tất cả những đặc điểm của quá trình diễn biến trong mỗi khu vực, tuy nhiên chỉ có một đặc điểm trong số đó là trung tâm điểm của cả khu vực. Thêm vào đó, những khu vực này được phân định bởi các tiêu chuẩn về tính thực tế, các phép so sánh và những điểm đối lập nhau. Tất cả những yếu tố này đều tạo ra bước chuyển đổi từ khu vực này sang khu vực khác. 

Những tiêu chuẩn về tính thực tế 

Cái gì đang thực sự diễn ra? Đây là câu hỏi nền tảng của nghệ thuật lãnh đạo đích thực. Từ “thực sự” là một từ mang ý nghĩa then chốt. Nó gợi ý cho chúng ta vượt qua những điều hiển nhiên trước mắt, phần nổi của tảng băng trôi. Nếu chúng ta không biết cái gì đang thực sự xảy ra thì chúng ta sẽ hành động một cách thiếu khôn ngoan. Những người kiếm tìm sự thật luôn luôn đi theo câu hỏi này. Đây là một câu hỏi mang cả tính hướng nội và hướng ngoại. Hướng nội là khi một cá nhân, đội, nhóm nhìn lại bản thân hay nội bộ nhóm, nhận diện những nét riêng, đặc điểm, cá tính, những sự lựa chọn có thể và những kỹ năng lãnh đạo đang có. Hướng ngoại là khi cá nhân, đội, nhóm đó phải chỉ ra được bản chất của những sự kiện đang diễn ra và những động thái nào là cần thiết cho một sự hứa hẹn đáng tin cậy. Hơn nữa, dù là

hướng nội hay hướng ngoại thì họ cũng phải quan tâm đến sự thật và thực tế. Nói cách khác, tính chất xác thực như một không gian 4 chiều ttạo ra 2 cực đối lập. Sống một cách đích thực là sống với sự trung thực và cái những gì đang thật sự diễn ra, đối với cả bên trong và bên ngoài. 

Những phép so sánh 

Những nhà lãnh đạo luôn luôn cố gắng đưa ra những lựa chọn ẩn dụ khôn ngoan để phản ứng với những sự biến động đặc biệt. Nếu như chúng ta suy nghĩ dưới kiểu một phép so sánh không phù hợp khi cảm thấy những biển đổi tích cực và tiêu cực đang diễn ra trong bản thân và công ty, có thể chúng ta sẽ bỏ lỡ những ý nghĩa sâu xa và những cơ hội mà những thay đổi này mang lại, và như thế, sự lãnh đạo của chúng ta có thể sẽ kém phần khôn khéo hơn. 

Các quy tắc đạo đức 

Những tiêu chuẩn đạo đức khác nhau cũng góp phần phân định các khu vực. Mỗi khu vực đều có một quy tắc đạo đức cốt lõi. Quy tắc này tạo ra ranh giới của khu vực đó.

Các giai đoạn cũng liên quan tới những nguyên tắc trọng tâm, nguyên tắc đóng góp và chia sẻ và tất cả những nguyên tắc chung đóng vai trò quan trọng đối với công tác lãnh đạo. Ở những giai đoạn khác nhau, các khái niệm này sẽ được thể hiện theo những cách khác nhau, tuy nhiên vẫn ở trong một chuỗi liên kết với nhau.  Các tiêu chuẩn ứng xử đạo đức, nghề nghiệp đang là một chủ đề nóng trong các công sở hiện nay. Thường thì người ta bàn về những điểm chưa rõ ràng của những nguyên tắc này, việc ai quyết định chúng và chúng ta sẽ làm gì với chúng sau khi đã định ra và làm rõ chúng.  

Những cực đối lập 

Mỗi khu vực biểu hịên một cặp cực đối lập nhau, đó có thể là sự đối lập giữa những quan điểm, định nghĩa, cách nhìn nhận vấn đề hay những áp lực không thể dàn xếp bằng hoạt động lãnh đạo. Những cực đối lập này tiêu biểu cho sự vận động và định ra đặc điểm, tính chất cho mỗi khu vực. Đó có thể là sự đối lập giữa bộ phận/ tổng thế, tính khuôn mẫu/ tính năng động, hay bên trong/ bên ngoài. 

Những xáo trộn 

Sự chuyển động từ khu vực này sang khu vực khác không phải lúc nào cũng có thể được giải thích bằng những sự kiện trong quá khứ hay những động lực từ tương lai. Có những việc chỉ diễn ra trong hịên tại. Những xáo trộn tiềm ẩn bên trong mỗi vấn đề sẽ dẫn đến những thay đổi bên ngpài nó.  

Những xáo trộn, những sự kiện hay dự cảm bất ổn trong một khu vực nào đó sẽ thúc đẩy những hành động cụ thể. Mỗi khu vực được định rõ bởi những sự xáo trộn đặc trưng của khu vực đó. Chúng ta có thể nhận ra những xáo trộn theo cả chiểu hướng tích cực và tiêu cực qua những sự kiện, vấn đề hay những câu hỏi mà hoạt động lãnh đạo trong khu vực đó không thể tìm ra câu trả lời. 

Qua những xáo trộn này chân lý sẽ lộ ra, đưa chúng ta đến những nhận thức và hiểu biết mới. Thế nhưng có phải lúc nào chúng ta cũng muốn đạt được những điều ấy? Không hẳn thế, có thể những kiến thức mới này không hề dễ chiuj chút nào. Sự quyến rũ của tính ham tìm tòi nhiều lúc khiến chúng ta tự làm khó cho mình hay cho những sự việc xung quanh bằng những câu hỏi khó có được lời giải. Hơn nữa, những chân lý mới được ngộ ra này yêu cầu chúng ta phải hành động theo những cách mới mẻ. Sự thức tỉnh và tự nhận thức đòi hỏi chúng ta phải hiểu biết và cư xử một cách khôn ngoan hơn. Lảng tránh, khước từ hay chạy trốn là một phần trong cuộc sống, và những xáo trộn xuất hiện sẽ thử thách độ bền của những bức tường phòng thủ mà chúng ta dựng nên quanh cuộc sống của mình. 

Cả những xáo trộn mang tính tích cực và tiêu cực đều đưa đến những bước chuyển hợp lý qua những khu vực kế tiếp.  Những xáo trộn tiêu cực thì mang lại cho chúng ta những trải nghiệm về bản thân và thế giới, còn những xáo trộn tích cực thì giúp chúng ta bước đến khu vực tiếp theo. Về khía cạnh nào đó, sự lãnh đạo trong mỗi khu vực được hiểu như sự phản ứng lại những điều giả tạo trong cuộc sống và hướng đến những hành động đáng tin cậy. Vì lẽ đó, khi những xáo trộn bắt đầu xuất hiện, chúng ngụ ý cho chúng ta biết rằng những quy tắc hiện tại không còn phù hợp để kiểm sóat những gì đang thực sự diễn ra nữa. Chúng ta cần đặt ra những nguyên tắc khác bổ sung cho những cái đã có, mang tính tổng quát hơn hoặc nhắm vào một vấn đề cụ thể nào đó, nhằm nắm chắc và thấu hiểu được những gì đang xảy ra.

(Còn tiếp) 

Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo (Phần 2)Robert Terry - Hồng Vân, Hoàng Trung lược dịch từ Seven Zones for Leadership

Phần tiếp theo của loạt bài viết về bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo - một đề tài rất thú vị đối với những ai đang muốn trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Vùng 1: Khai thác quá khứ 

Kế thừa có chọn lọc 

“Ở điểm giao nhau của sự nhất trí cao độ về phương hướng giữa các thành viên trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá khứ sẽ song hành cùng hiện tại.”

Một chiếc va li cũ kĩ được đặt dựa vào tường trong văn phòng của cô. Trên đó là một dãy những ngày tháng trong suốt 50 năm qua được ghi chép một cách rõ ràng. Đây là chiếc va li mà ông cụ thân sinh ra cô, người sáng lập nên tập đoàn này, đã trao lại cho cô như một biểu tượng của quyền lực và trách nhiệm khi cô lên làm Giám đốc điều hành. Một buổi tiệc lớn được tổ chức để đánh dấu sự kiện này và có đến vài nghìn người đã đến dự. Bữa tiệc tôn vinh những thành tựu mà tập đoàn đã đạt được và báo hiệu bước chuyển mình của cả tập đoàn sang một thời kỳ lãnh đạo mới. Ban lãnh đạo sẽ phải đối mặt với một thị trường đầy cơ hội và thách thức còn tiềm ẩn.

Hãy xem hình ảnh chiếc va li gợi cho chúng ta điều gì? Nếu chúng ta đang chuẩn bị va li cho một chuyến đi xa, chúng ta sẽ phải nghĩ xem cần đem theo cái gì, cần bỏ lại cái gì, trên đường đi sẽ cần đến cái gì và nơi chúng ta sẽ đến cần cái gì? Gỉa sử như nơi chúng ta đến khác với những gì chúng ta đã hình dung thì sẽ thế nào?

Sở dĩ tôi liên tưởng như thế là do tiếng tăm về cả mặt tốt lẫn mặt xấu của người sáng lập tập đoàn để lại. Con gái của ông rất đỗi tự hào về những gì

cha mình đã đạt được, tuy nhiên phong cách lãnh đạo và tổ chức của cô lại rất khác với của người cha. Và ý nghĩa thực sự mà hình ảnh cái vali muốn nói đã rõ, cô phải sắp xếp lại nó, chọn ra thứ gì thì giữ lại và thứ gì cần phải thay đổi. 

Phương pháp lãnh đạo nổi tiếng của người cha là người trên - kẻ dưới, mệnh lệnh – và - kiểm soát, khác biệt rõ rệt so với phương pháp cởi mở về cả cách cư xử và sự tin tưởng vào các nhân viên của người con gái. Những thách thức đặt ra cho cô là làm sao giữ được những điểm tích cực trong cách lãnh đạo của cha mình nhưng không phủ nhận hay lẩn tránh những điểm không còn phù hợp với tình hình hiện tại. Trong những bài phát biểu của mình, cô con gái thường xuyên thể hiện sự trân trọng đối với những món quà mà người cha để lại cho cô, đó là đầu óc kinh doanh, những cách tân, sáng tạo. Tất cả những sự ca ngợi này đều hoàn toàn xứng đáng với những gì mà người cha đã để lại. Tuy nhiên, cô cũng ý thức được những thách thức đối với mình, đó là phải giữ gìn và phát huy được tất cả những thành quả đó, kế thừa có chọn lọc những gì tốt đẹp nhất, chứ không phải là cho vào va li tất cả những gì đã có để chuẩn bị cho chặng đường sắp tới.” 

Trong phần 1, ở điểm giao nhau của sự nhất trí cao độ về phương hướng giữa các thành viên trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá khứ sẽ song hành cùng hiện tại. Sự lãnh đạo trong Zone này để cập đến vai trò của quá khứ, coi nó như bệ phóng để một tổ chức hướng đến tương lai.Vì chúng ta chỉ tồn tại trong hiện tại nên những năm tháng đã qua dần dần lùi xa và cuối cùng là biến mất khỏi tâm trí, cho dù nó đã từng là một phần trong cuộc đời mỗi người. Qúa khứ và hiện tại không bao giờ tách rời nhau hoàn toàn tuy ý nghĩa và tầm quan trọng của chúng đối với mỗi người thì có thay đổi theo thời gian. Đôi khi những sự kiện đang xảy ra buộc chúng ta phải nhìn nhận và xem xét lại quá khứ. Đó có thể là những việc xảy ra ở thế giới xung quanh chúng ta, cũng có thể là ở bên trong mỗi con người. Một lần nữa, 2 thế giới này cũng không thể tách rời, và chúng ta có thể cùng một lúc hướng sự chú ý của mình tới cả hai. Sự lãnh đạo cũng vậy. Người phụ nữ chúng ta vừa nhắc đến qua câu chuyện trên hướng đến bên ngoài nhiều hơn, nhận ra những gì cần cho sự điều chỉnh quyền lực mà cô đựơc người cha trao lại khi mà đi cùng với nó là rất nhiều những kinh nghịêm của thế hệ đi trước. Trong khi đó, sự lãnh đạo hướng nội lại cần đến kinh nghiệm, quyết định của cá nhân và những quy tắc ứng xử đã được thiết lập từ trước. Dù trong cách lãnh đạo nào đi nữa thì những gì xảy ra trong quá khứ cũng cần thiết cho hiện tại. Viện đến quá khứ để biết kế thừa một

cách có chọn lọc.   

Những phản ứng thông thường của con người đối với quá khứ rất đa dạng, từ phủ nhận và đổ lỗi cho người khác cho tới thừa nhận và cam chịu. Trong Zone này chúng ta có được sự chắc chắn về kết quả đạt được là do những kết qủa đó đã có sẵn. Sự đồng thuận cao độ về phương hướng cũng thế, quá khứ đã xảy ra rồi và việc né tránh hay phủ nhận quá khứ chỉ gây thêm áp lực khiến việc phải thừa nhận nó nghiêm trọng hơn mà thôi. Tuy nhiên khi chúng ta là người dẫn đường trong khu vực này thì mọi chuyện cũng không khá hơn là bao… Tất cả đều mơ hồ, thế nhưng chúng ta hòan toàn có thể kiểm soát và thay đổi điều đó. Vậy nên dồn tâm sức vào việc này là một việc làm hợp lý. 

Thách thức về lãnh đạo được đặt ra trong vùng này là hướng về quá khứ theo những cách đặc biệt, dựa trên nền tảng là những gì tốt đẹp nhất trong lịch sử của tổ chức hay tập thể. Những điều quan trọng đối với một cá nhân, một nhóm, đội hay một tổ chức, một quốc gia vô cùng đa dạng và việc cứ khăng khăng dồn sự chú tâm đến bất kỳ một vấn đề nào cũng có thể khiến chúng ta đi chệch trọng tâm cần giải quyết. Dù trong bẩt cứ hòan cảnh nào thì chúng ta cũng cần phải chọn lọc được những gì tốt và phù hợp nhất đối với tình hình hiện tại. Hãy lựa chọn cho mình những quyết định, những niềm đam mê riêng và áp dụng chúng vào cuộc sống của bạn. 

Để hiểu được những ý chính của phần này, chúng ta có thể xem những gì đã diễn ra trong quá khứ như những sự thật không thể thay đổi, như những món quà mà cuộc sống tặng cho ta, như nền móng để từ đó ta xây dựng hiện tai và tương lai.

Những câu hỏi dưới đây sẽ hướng cho bạn và công ty của bạn đến việc quyết định xem đối với mình việc vận dụng quá khứ đang hay sẽ là một thử thách trong công việc lãnh đạo? 

1. Công ty hay tập thể của bạn nắm vững vấn đề này đến đâu? Bạn có nghĩ những vấn đề đã xảy ra trong quá khứ vẫn cần

được quan tâm đến? Bạn đã xử lý những vấn đề đó hiệu quả hay không? Bạn có đang chú trọng đến việc chọn lọc và kế thừa những giá

trị tốt đẹp trong quá khứ? Bạn có trân trọng và ghi nhớ quá khứ như một phần không thể

thiếu đối với sự tồn tại của công ty hay tập thể của mình?

Bạn đã có một kế hoạch cụ thể hay đã thực hiện kế hoạch nào để phát triển những giá trị cốt lõi?

Những nền móng trong quá khứ mà bạn hay công ty bạn đang có có đủ vững chắc để tiến vào một thế giới đang ngày càng đòi hỏi sự mới mẻ?

2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn đề lãnh đạo?

Có chắc là bạn đang hướng đến đúng vấn đề cần quan tâm không?

Bạn có đang tỏ thái độ phủ nhận đối với những vấn đề quan trọng không?

Bạn có đang lảng tránh những thực tế hiển nhiên của Zone này không?

3. Bạn có được chuẩn bị để biết cách vận dụng quá khứ vào hiện tại?

Bạn có suy nghĩ nghiêm túc về những việc đã xảy ra trong cuộc sống của bạn trong mối liên hệ với công việc không?

Bạn có đang bị ám ảnh bởi một số việc trong quá khứ không? Đối với bạn quá khứ là một mỏ neo đang kìm giữ bạn trong

đầm lầy hay là một dụng cụ có thể giúp ích cho bạn trong bão tố của biển khơi?

Bạn thực sự tin tưởng điều gì? Những quyển sách nào là sách gối đầu giường của bạn? Bạn có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà

quản lý? Bạn đang làm hay đang dự định làm gì để xây dựng cho mình

một nền móng vững chắc?

 

Vùng 2: Xây dựng những kỹ năng thiết yếu

Bộc lộ những thế mạnh về kỹ năng của bạn và bỏ qua những thứ rườm rà 

“Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yêu, đặc biêt hướng đến một vấn đề trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể nhận biết và cải tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế.” 

Đó là một buổi tối Chủ nhật. Tôi đang ngồi trên máy bay, cạnh một người đàn ông khoảng 60 tuổi. Trông ông có vẻ đang bồn chồn hay bận rộn suy nghĩ điều gì đó. Ông đang uống bia, hai tay ông cứ di chuyển liên tục và ông không thể ngồi yên trên ghế. Tôi để ý thấy ông quấn một chiếc băng đô rộng, vì thế tôi hỏi: “ Ông hoạt động trong lĩnh vực thể thao phải không?” Đó quả thực là một câu hỏi xác đáng. Sau đó tôi đã có thêm những hiểu biết tuyệt vời về thế giới của những người đưa ra những quyết định hệ trọng. Ông là một trọng tài biên của Liên đoàn bóng đá Quốc gia, và là một trong những người giỏi nhất. 

Bill (đây không phải là tên thực của ông) vừa mới hòan thành xong nhiệm vụ của mình ở giải bóng đá Minnesota Vikings và ông thực sự rất bồn chồn lo lắng. Thứ 3 tới hiệp hội trọng tài sẽ gọi cho ông để thông báo kết quả đánh giá về cách điều hành trận đấu ngày hôm nay của ông. Các thiết bị ghi hình đã ghi lại tất cả những quyết định của các trọng tài trong suốt trận đấu, vì thế những gì đã diễn ra sẽ được nhìn nhận một cách khách quan và ghi lại trên băng hình. Ông băn khoăn không biết mình có phạm phải sai sót gì không, mặc dù cho đến hiện tại hồ sơ về ông rất hoàn hảo. Những quyết định của ông trong trận đấu sẽ quyết định đến rất nhiều thứ trong sự nghiệp của ông, địa vị, danh tiếng, và cả quyền được điều khiển trong những giải vô địch trong tương lai, bao gồm cả giải Super Bowl. Ông cùng Hiệp hội trọng tài chuyên nghiệp đã đi đến thống nhất mục tiêu của họ là không được phạm phải sai sót nào. Và chắc chắn kết quả của sự thống nhất đó là những sự thật khách quan sẽ được ghi nhận và có thể được sử dụng để giúp các trọng tài nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Đến lúc này thì tôi đã có thể hiểu và xác định được thế giới của Bill. 

Ông kể cho tôi nghe những gì diễn ra trong buổi họp kéo dài 3 giờ đồng hồ diễn ra trước mỗi trận đấu. Có 7 vị trọng tài sẽ cùng nhóm họp để chuẩn bị cho trận đấu sẽ diễn ra vào các Chủ nhật. Trong giờ đầu tiên họ sẽ xem lại những cuốn băng ghi hình của trận đấu trước, đặc biệt chú ý đến những lỗi sai của trọng tài. Công việc của mỗi trọng tài sẽ được đánh giá và kết quả được ghi lại trong một tập tài liệu riêng. Gìơ thứ 2, một trong số các trọng tài sẽ nói về vài khía cạnh chuyên môn của trận đấu, những điều tương tự như thế này cũng đã được nói đi nói lại trong những cuộc họp trước đó. Mục đích của việc này là nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu và sự khéo léo của các trọng tài. Gìơ còn lại sẽ dành để chuẩn bị những thứ cần thiết cho trận đấu như đồng phục, trang thiết bị… để đảm bảo sẽ không có sai sót nào xảy ra. Những cuộc họp như vậy diễn ra đều đặn trước mỗi trận

bóng cốt để các trọng tài chuyên nghiệp giúp nhau nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu của mỗi người.  

Thêm vào đó, mọi hành động có thể gây ảnh hưởng đến công việc của các trọng tài đều được kiểm soát nghiêm ngặt. Một hay hai lần trong một mùa bóng, các trọng tài phải đăng ký kiểm tra mẫu nước tiểu để chắc chắn là họ không sự dụng ma túy. Họ cũng không được phép tham gia vào bất kỳ trò cá cược nào.  

Bill nói với tôi rằng mục tiêu của ông là trở thành trọng tài giỏi nhất, một người dẫn đầu vượt qua mọi giới hạn trong lĩnh vực này. Ông muốn là một Micheal Jordan trong giới trọng tài biên bóng đá. Ông cũng dự báo nếu như các trọng tài thất bại trong việc chứng tỏ mình có đủ khả năng để quyết định một trận đấu, chúng ta đành phải sử dụng đến biện pháp xem lại những tình huống trên băng ghi hình như một cách để xác định lại những kết quả khách quan. Và ông đã đúng. Mùa bóng 1999 với những quyết định sai lầm liên tiếp của các trọng tài đã châm ngòi cho việc tái sử dụng camera ghi hình lại trận đấu để kiểm tra độ chính xác của những quyết định mà các trọng tài đưa ra. Mục đích cuối cùng cũng chỉ là để tránh những sai sót có thể xảy ra. 

Sự lãnh đạo ở phần 2 liên kết những ý tưởng và hành động thực tế xung quanh những mục đích chính. Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yếu, đặc biệt hướng đến một vấn đề trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể nhận biết và cải tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế. Thế giới thực được rút gọn lại thành những nguyên lý cơ bản và được giải thích bằng những mối liên hệ. Bằng những cuộc kiểm tra độc lập, thực tế khách quan sẽ được nhận rõ. Trong vài trường hợp, nhờ hiểu rõ nguyên do của vấn đề mà người ta có thể khắc phục nó. Hai thái cực đối lập trong chương này là sự thật hiện hữu và khả năng tiềm tàng. Sụ lãnh đạo sẽ biến những khả năng tiềm ẩn trên thế giới này thành những hành động thực tế. Nếu chúng ta có thể hiểu được nguyên nhân của bệnh ung thư thì chúng ta sẽ loại bỏ được nó. Nếu chúng ta có thể hiểu được nguyên lý sinh sản vô tính ở cừu thì chúng ta có thể áp dụng đối với con người. Chỉ là vấn đề thời gian. Thế giới đang hiện hữu và nó vẫn chờ đợi, thậm chí mời gọi chúng ta tìm hiểu. Chúng ta càng hiểu rõ cách thức vận đông của sự vật, sự việc thì chúng ta càng đạt đến độ nhất quán cao giữa những gì chúng ta có với cách sử dụng chúng. Hơn thế nữa chúng ta có thể xử lý khôn ngoan và chắc chắn hơn. Một lần

nữa chúng ta lại thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự đồng thuận và kết quả chắc chắn sẽ xảy ra.  

Điều mà tôi vừa đề cập trên đây được Stacey nhắc đến với cụm từ  “ sự hợp lý mang tính chuyên môn” ( chú thích ) ở đoạn “các nhà quản lý… khám phá ra cách thức vận động của môi trường làm việc và khả năng của công ty họ bằng cách tập hợp những sự thật thông qua việc xem xét, nghiên cứu và giám sát chặt chẽ mọi việc xảy ra. Họ vận dụng từng bước một của phương pháp lý luận logic nhằm phân tích thực tế, đưa ra những lựa chọn để đạt đến mục đích của mình. Họ tính toán, cân đo những cái được và cái mất khi thực hiện mỗi cách khác nhau rồi chọn ra cách nào giúp họ đạt được mục đích của mình một cách hòan hảo nhất, cuối cùng là hành động để biến lựa chọn đó thành hiện thực... Lựa chọn đã được quyết định trước bởi thực tế và vấn đề đặt ra chỉ là cách tính toán cân nhắc những lựa chọn đó mà thôi.”  

Ý mà Stacey muốn diễn đạt có thể được minh họa bởi hình ảnh ẩn dụ cuộc đời như một cỗ máy. Gía trị cốt lõi là quyền được tự do hành động trong khuôn khổ được đặt ra bởi những kết qủa phân tích thực tế khách quan. Lúc này thì những nguyên tắc và giá trị đạo đức bị đẩy lui về sau, trước hết là sự thành công của doanh nghiệp. Ví dụ, hoàn toàn có thể nói một nhà lãnh đạo thành công ngay cả khi anh ta sử dụng những cách thức không được trong sạch lắm. Một ví dụ cho quan điểm này là Pete McGlade của Southwest Airlines.  

“ Ông ta thường  gọi các thành phố của Mỹ bằng những cái tên kí hiệu như “Weasy” hay “ Itchy” . Thỉnh thoảng khi đăng ký phòng tại các khách sạn ông cũng dùng tên giả. Khi gặp các nhân viên ở sân bay, ông ta bắt họ giữ bí mật.Đây không phải là một phần trong kế hoạch tình báo của chính quyền nào cả. Cách thức làm việc có vẻ bí ẩn này đã trở thành một phần trong công việc bình thường của ban lãnh đạo Southwest Airlines, những người đang ngồi trên một trong những chiếc ghế không minh bạch và đầy quyền lực nhất của ngành công nghiệp hàng không Hoa Kỳ.” 

Để đánh giá bạn có những kỹ năng thiết yếu hay có nhưng đang còn tiềm ẩn để có thể lãnh đạo công ty hay cho chính bản thân bạn bây giờ hay trong tương lai, hãy trả lời những câu hỏi sau: 

1.Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?

·        Công ty của bạn có đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở trường, thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ đúng những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp và sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người, những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt được hay không?·        Chi phí cho những kế hoạch, dự án có được tính tóan dựa trên cớ sở những dự án đó hay không? Con số thực tế là bao nhiêu?·        Những kỹ năng, năng lực nào có vai trò quan trọng để bạn có thể đảm bảo rằng khách hàng sẽ cảm thấy tin tưởng khi nhận được hàng hóa hay dịch vụ từ công ty của bạn và những hàng hóa và dịch vụ đó đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra?·        Những năng lực chuyên môn nào đem đến cho chúng ta những lợi thế đặc biệt trên thị trường?·        Công ty bạn có những chương trình huấn luyện kĩ năng cho cả nhân viên và nhà quản lý không?

2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn đề lãnh đạo?

·        Bạn có đang quan tâm đến những vấn đề khác hơn là đến vấn đề này không?·        Bạn có nghĩ vấn đề này cần được quan tâm trực tiếp không?

3. Bạn đã chuẩn bị để hòan thiện những năng lực đặc biệt cần thiết cho công việc không?

·        Bạn có: đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở trường, thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ đúng những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp và sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người, những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt được hay không?

·        Những thách thức trong lĩnh vực mà bạn phải đối mặt là gì?·        Bạn có sẵn sàng cho việc được đề cử/ thăng chức/ bàn giao một trọng trách mới? 

Vùng 3a: Thiết kế những hệ thống vững chắc 

Liên kết những chấm nhỏ để làm mờ những vết đốm lớn   

“Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ thế sống.” 

Sự lãnh đạo ở phần 3 đề cập đến những tư duy theo hệ thống, hướng tới phần cấu trúc. Bây giờ chúng ta không so sánh về mặt kĩ thuật nữa mà chuyển sang so sánh về mặt kết cấu. Cuộc sống không còn là một cỗ máy nữa, giờ đây nó giống như một cơ thể. Ý chính trong chương này được chia làm hai nhóm. Chương 3a nhấn mạnh đến bộ khung của cơ thể đó, giới thiệu những khái niệm nằm trong những hệ tư tưởng nổi bật trong những năm 1950. Rất nhiều kỹ năng lãnh đạo phát triển tổ chức được tập trung trong chương này… Chương 3b nói về những hệ thống mô hình và chú trọng vào những bộ phận thường vận động trên cơ thể. Trong chương này xuất hiện những mối quan tâm đến tính đồng nhất, chất keo gắn kết, các thành viên và các bên có quyền lợi liên quan, đây cũng là nơi một số người đã đưa ra những quy luật khoa học mới chọn làm nơi xây cất nên ngôi nhà của mình. 

Tôi tự hỏi điều gì sẽ xảy ra. Tôi chưa bao giờ gặp phải một vấn đề nào như vậy trước đây. Như đang lái xe trên đường cao tốc, tôi không thể tưởng tượng ra mình sẽ sống thế nào với những người hòan tòan xa lạ trong suốt hai tuần. Tôi nhớ là tôi đã nghĩ sẽ hứa là sẽ tuyệt đối trung thực với cả nhóm và với bản thân, khi ấy tôi tin một cách ngây thơ rằng điều đó cũng không khó khăn gì. Tôi vẫn còn nhớ rõ ràng cái cảm giác lo âu, thấp thỏm, bối rối và kích động mà tôi đã trải qua. Đó là những ngày tháng 5 năm 1967. Sự kiện diễn ra là cuộc tập huấn rèn luyện kỹ năng nhạy bén. Địa điểm: Bethel, Maine. Đó là bài học về sự liên kết, mỗi cá nhân tự phát triển và liên kết với nhau thành một thể thống nhất.

Nhóm chúng tôi tập hợp lại và ngồi thành vòng tròn trên những chiếc ghế. Không ai nói gì. Rồi sau một khoảng thời gian tưởng chừng vô tận, một phụ nữ nói rằng chồng bà đã từng trải qua cuộc huấn luyện này và chúng tôi có thể bắt đầu bằng cách tự giới thiệu về bản thân và nói những gì mình muốn.

3/4 số thành viên trong nhóm chúng tôi làm việc cho các tập đoàn. Tôi là người nói cuối cùng. Khi đến lượt mình, tôi nói: 

Tên tôi là Bob Terry và tôi làm việc cho tổ chức chống phân biệt chủng tộc.

Có một khoảng im lặng, rồi ai đó lên tiếng:

Tôi nghĩ chúng ta nên thảo luận về phân biệt chủng tộc là gì và hiểu rõ hơn công việc mà Bob đang làm.

Tôi đáp:

Tôi không muốn như thế. Tôi không đến đây để bàn luận về nạn phân biệt chủng tộc hay về những gì tôi làm.

Lại im lặng. Lát sau người phụ nữ đã mở đầu cuộc nói chuyện nói rằng chồng bà nghĩ ngồi trên sàn nhà cũng là một ý kiến hay, như thế sẽ khiến không khí thân mật hơn. Mọi người nhanh chóng đứng lên, dẹp những chiếc ghế và tìm một chỗ trên sàn nhà để ngồi.

Tôi nói:

Tôi không thích ngồi trên sàn. Tôi bị đau lưng và cần phải tựa vào ghế.

Im lặng. Một lần nữa tôi lại tỏ ra thách thức với cả nhóm khi nói những suy nghĩ của mình.

Cho đến lúc đó chúng tôi vẫn không biết người hướng dẫn nhóm mình là ai. Mặc dù ban tổ chức đã nói nhưng chúng tôt không có khái niệm nào về người đó cả. Thế là chúng tôi cứ tự mò mẫm làm tiến hành cuộc huấn luyện mà không có một chương trình hay một người hướng dẫn nào, cố gắng xác định xem rốt cuộc tất cả những thứ mù mờ này dẫn chúng tôi đến đâu. Cuối cùng người hướng dẫn cũng xuất hiện. Một trong những mục đích của cuộc rèn luyện này là không để bị chi phối bởi người khác. Nói đúng hơn là học cách dàn xếp với nhau. Nhóm chúng tôi tự tiến hành cuộc húân luyện theo nhiều cách khác nhau, thỉnh thoảng người hướng dẫn mới giúp chúng tôi. Hơn 2 tuần trôi qua và chúng tôi trở nên gắn bó với nhau hơn, chia sẻ với nhau nhiều hơn về cuộc sống của mỗi người. Một phần là nhờ người hướng dẫn, phần khác là do bất chấp sự có mặt của anh, nhóm của chúng tôi vẫn nổi lên như một nhóm sẵn sàng công kích vào những vấn đề khó khăn của

nhau. Những phát hiện của một thành viên trong nhóm khiến chúng tôi rất sợ hãi, và chúng tôi không biết nên nói gì hay phản ứng như thế nào.Chúng tôi đã sống với nhau rất thành thực, đến nỗi suốt tuần tiếp theo các nhóm khác cũng muốn sang học hỏi.

Về cơ bản, chúng tôi tự sắp xếp với nhau và mỗi người đã học được từ ngưòi khác những kinh nghiệm sâu sắc cho bản thân. Kết thúc cuộc huấn luyện, chúng tôi thực sự bất ngờ khi nhìn lại chặng đường mình đã đi được trong 2 tuần qua. Chúng tôi không còn là những người xa lạ nữa, ngược lại, chúng tôi thấu hiểu nhau. Chúng tôi chưa bao giờ để ý lắm đến người hướng dẫn và vì sao anh ấy lại được chọn vào nhóm chúng tôi hay tiêu chuẩn chọn lựa là thế nào. Dù sao cũng chẳng có gì khác biệt. 

Vì thế giới phức tạp trong cách vận động nhưng lại trở nên đơn giản trong kết quả cuối cùng nên hình ảnh so sánh nó với cỗ máy có vẻ không còn phù hợp lắm trong hoàn cảnh mới.

Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ thế sống. Về phương diện lịch sử mà nói, rất nhiều công ty, tập đoàn cũng nhận thức được mình sẽ trải qua sự thay đổi này, điều đó xuất hiện trong những quan niệm đầu tiên về sự lãnh đạo trong những năm 1950 và 1960. 

Trong chương 3 này, năng lực không còn là tiêu chuẩn đầu tiên nữa mà là tính hiệu quả. Không chỉ có quyền năng của những con số mới chứng tỏ được sự thành công của doanh nghiệp.Sự lãnh đạo tạo nên một hệ thống có thể vừa đạt đến kết quả mong muốn vừa tránh được những mối đe dọa từ những sự bất ổn mới một cách khá an toàn. Stacey gọi đây là “sự hợp lý trong khuôn khổ”: “ Với những sự thật ít được biết đến và những người có trách nhiệm làm sáng tỏ chúng thì hoàn toàn chí công vô tư, chúng ta cần một cách khác… Con người sáng tạo ra bộ máy quan liêu để rút ngắn thời gian và công sức bỏ ra để đưa ra những quyết định.” 

Sự lãnh đạo thiết lập những thủ tục hành chính và các hệ thống vận chuyển nhanh gọn để đáp ứng được sự đa dạng trong mục tiêu và những kinh nghiệm của mỗi cá nhân thông qua các nguyên tắc, quy trình và thủ tục. Tính mạch lạc trở thành tiêu chí đo lường độ xác thực. Tính công bằng, hay sự minh bạch, ngay thẳng trở thành tiêu chuẩn đạo đức cốt lõi thay thế quyền tự do hành động. Trong chương 3a này, chúng ta cần quan tâm một

cách nghiêm túc đến những vấn đề đã được đề cập và đánh giá vai trò của chúng trong tổng thể một cách công bằng.  Đây có thể được coi là cơ sở hạ tầng vững chắc của mộ tòa lâu đài. 

Gìơ thì 2 sự đối lập mới xuất hịên. Chương 3a tô đậm hình dáng, bộ xương của một cơ thể, trong khi đó chương 3b sẽ nhấn mạnh đến động lực, tức là nguồn năng lượng cho cơ thể đó hoạt động. Phía sau những công việc hàng ngày trong chương này là cam kết về sự sáng tạo và một hệ thống quản lý có chức năng giống như cung cấp năng lượng cho cơ thể. Cam kết thứ 2 là tạo nên sự liên kết giữa hai hệ thống nội bộ công ty và bên ngoài như các khách hàng.  

Trả lời những câu hỏi sau đây để đánh giá cách kiểm sóat những vấn đề trong chương 3a của bạn

1. Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào? Những nguyên tắc, quy trình và thủ tục mà công ty bạn dùng để

thiết lập nên một giới hạn cho những hoạt động có rõ ràng không?

Những chương trình rèn luyện kĩ năng của công ty bạn có giới thiệu về những phương pháp điều hành và những giới hạn nhất định dựa trên những cơ sở chuẩn mực cho các nhân viên hay không?

Vai trò của các đội nhóm trong công ty bạn như thế nào? Giữa các nhóm có sự liên kết với nhau không? Sơ đồ cơ cấu tổ chức của toàn bộ công ty bạn có rõ ràng và dễ

hiểu đối với tất cả mọi người không? Công ty bạn có phải là một tập thể mạnh, năng động và hiệu

quả không? Hoạt động giữa các bộ phận chức năng trong công ty có tiến

triển suôn sẻ không? Những lãnh đạo hiện tại của công ty có hiểu được vai trò và

nhiệm vụ của họ như những người thiết kế và điều hành một hệ thống? Họ có được huấn luyện lối tư duy này?

Mọi người có ý thức được cả tập thể công ty thì sẽ lớn mạnh hơn là từng bộ phận?

Lần cuối cùng công ty bạn tiến hành cải tổ là khi nào? Mọi việc diễn ra tốt đẹp chứ? Có những vấn đề gì cần giải quyết?

Cuối cùng, hoạt động cung cấp hàng hóa và dịch vụ của công ty

có hiệu quả không? 2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh

nào của vấn đề lãnh đạo? Nếu hệ thống của toàn công ty có truc trặc, nó có nhận được sự

quan tâm thích đáng không? Những phương pháp rèn luyện và phát triển kỹ năng công ty

bạn đang sử dụng có đang sai lầm trong những cố gắng nhằm vào những vấn đề về hệ thống bằng kỹ năng làm việc?

Ban lãnh đạo hiện tại ở công ty bạn đã thực sự quan tâm đến vấn đề tầm nhìn, các quy tắc ứng xử và, trọng trách phải gánh, vai trò của các nhân viên, hay thâm chí là đến những buổi hội thảo mang tính sáng tạo khi mà trên thực tế những yếu tố cơ sở, nền móng này đang đứng trước nguy cơ bị sụp đổ?

3. Bạn có được chuẩn bị để tự mình thiết kế nên một hệ thống vững chắc?

Bạn có biết tư duy theo hệ thống? Bạn nhạy bén thế nào trong việc theo dõi quy trình hoạt động

có khoa học hay không? Bạn có hiểu vai trò của làm việc theo nhóm và những phương

pháp làm việc tương ứng? Bạn có hiểu rõ những yếu tố cơ sở và có thể tự xây dựng

chúng? Bạn có thể tự lập ra và quản lý những cuộc khảo sát đánh giá

những yếu tố thiết yếu?

Những kỹ năng phát triển tổ chức của bạn thế nào?

Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo (Phần 3)Robert Terry - Hồng Vân, Hoàng Trung lược dịch từ Seven Zones for Leadership

Phần tiếp theo của loạt bài viết về bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo - một đề tài rất thú vị đối với những ai đang muốn trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Khu vực 3b: Khẳng định sự đồng nhất

của tất cả các thành viên 

Tham gia vào đội nhóm, đừng tách rời và la ó  

“Một nhà điều hành có phẩm chất lãnh đạo sẽ theo đuổi để tìm ra chuyện gì đang xảy ra trong tổ chức của mình và tìm ra cách dẫn dắt cả tập thể.” 

Sau sự liên kết của 4 ngân hàng Nam Phi, tôi được mời đến để giải nguy cho nhóm điều hành của tập đoàn mới. Những bài báo phê phán, chỉ trích nhằm vào họ khi họ đang theo đuổi 1 chiến lược để tiến hành sự liên kết. Họ cần trở thành 1 tập thể thống nhất, thế nhưng những cuộc chiến tranh giành quyền lực và lòng ham muốn nó còn lớn hơn bản thân của mỗi người trong số họ . Giám đốc điều hành, một nhân vật đầy quyền lực và quyết đóan, nêu ra vấn đề nan giải là làm sao để đoàn kết mọi người lại, khiến họ dồn hết tâm sức vào công việc của tổ chức.  

Tôi nghe bộ phận quản trị nhân sự kể lại rằng cả nhóm chưa bao giờ làm việc với những nguời tư vấn bên ngòai, và có 1 chút lo lắng về những sự việc sắp xảy ra. Tôi đã cân nhắc tới việc bắt đầu động thái đầu tiên như thế nào. Cảm thấy sự lo lắng của những người có dính líu đến vụ việc hết sức tế nhị này, tôi đã quyết định chọn chiến lược mở màn. Chúng tôi chọn một khu vui chơi tuyệt đẹp và cùng ngồi thành vòng tròn gần cổng lớn.

Tôi nói :

Tôi biết vài nguời trong số các bạn cảm thấy lo lắng về việc đang diễn ra này, tôi là 1 nguời lạ đối với tất cả các bạn.Vì thế tôi nghĩ rằng các bạn muốn biết chúng ta đang làm cái gì để thay đổi tình hình. Đây là kế hoạch của tôi. Chúng ta sẽ cởi đồ ở ngòai ra, đi vào hồ nước nóng kia, nắm lấy tay nhau và hát bài “Kum Ba Yah”. 

Tôi chỉ ra rằng nếu chúng ta cùng cười thật to, chúng ta sẽ có khỏang thời gian tuyệt vời. Nếu chúng ta cứ im lặng và căng thẳng, chúng ta sẽ lún sâu hơn vào những rắc rối. Và những thành viên trong nhóm bật cười. Ngay lập tức chúng tôi gần nhau hơn, và sự việc trở nên tốt đẹp. Từ trước đến giờ chưa có một kế họạch nào làm tôi thấy hài lòng và tự hào hơn thế.  Chúng tôi đọc hết quyển “Người chỉ đường Myers-Briggs”, nói về những chọn lựa lãnh đạo, những giá trị cốt lõi, và những phép ẩn dụ. Chúng tôi cùng cười đùa, cùng nghiên cứu và cả nhóm đã quyết định rằng sẽ còn ở lại đây trong những năm tới.Trong giai đoạn đầu tiên này, nhóm chuyên gia chúng tôi đã dốc hết sức để đề ra một ban phụ trách và mẫu bản kê khai giá trị tài sản cho ngân hàng.   Tất cả các thành viên của nhóm đều phải trải qua cuộc phỏng vấn do người của phòng Nhân sự phụ trách để xác định những khả năng và niềm tin của mình. Việc này giúp phòng Nhân sự có đuợc cách sử dụng những khả năng của các nhân viên một cách thống nhất, tuy nhiên, những khả năng này quá đa dạng đến nỗi cố gắng này hầu như không đạt được kết quả đáng kể nào. Trong cuộc họp ban điều hành đầu tiên, tôi đã giới thiệu với họ tài liệu của Collins và Porras có tựa đề “Thiết lập để tồn tại”  và đưa ra một phương pháp để nhận biết những giá trị cốt lõi:  Xác định nhiệm vụ thực sự của bạn và tự hỏi xem để hoàn thành tốt nhịêm vụ ấy cần những phẩm chất và kỹ năng nào. Cả nhóm tôi đã tranh luận rất gay gắt nhưng cuối cùng thì công việc cũng hoàn thành. 

Tại giai đoạn thứ 3, cả nhóm xem xét lại tất cả công việc đã làm và kết thúc nhiệm vụ. Những quyết định cuối cùng của ngân hàng được tóm gọn lại thành quản trị rủi ro và giải quyết rắc rối. Những giá trị cần thiết đuợc đặt ra là rõ ràng, thẳng thắn, chính trực, trung thực và có trách nhiệm. Khi nhiệm vụ đuợc hòan thành, vị giám đốc điều hành đánh giá lại kết quả đạt được và nhìn thẳng vào tôi. Ông ta nổi tiếng là khó tính và thẳng thắn trong cách đặt câu hỏi. Để đối mặt với ông, người đó phải đuợc chuẩn bị trước tinh thần, sẵn sàng đối đáp và đi thẳng vào vấn đề. Tôi rất thích ông và hoàn toàn tin tưởng vào sự công bằng và óc phán đóan tốt của ông. Nhưng tôi chưa bao giờ có kinh nghiệm về “cách nhìn”.  Và bây giờ thì tôi đang trải nghiệm nó đây. 

Sau khi đặt câu hỏi then chốt:

-         Lợi thế cạnh tranh của chúng ta là gì khi thực hiện công việc này ? Có ngân hàng nào trong tình trạng tuơng tự và cuối cùng đạt được

những giá trị cốt lõi như thế ?

Tôi nhìn thẳng vào mắt ông ta và trả lời:

-         Hoàn toàn không, trừ phi ông đá những giá trị ấy đi.

-         Điểm tốt.-  Ông trả lời và cuộc họp tiếp tục. 

Sự lãnh đạo ở phần 3b xây dựng trên 3a, tiếp tục phương pháp tư duy theo hệ thống và chuyển huớng tập trung …phép ẩn dụ có hệ thống đánh dấu cơ thể là 1 hệ thống đang sống. Nó không chỉ là những phần tĩnh hoặc là có quan hệ hữu cơ với nhau. Nó đầy sức sống. Trong công việc giữa 2 cực của hình dạng và động lực, động lực đuợc nhấn mạnh. Những hệ thống có thể chứng minh đuợc là kô đủ. Bây giờ sự xác nhận và truởng thành nhận dạng trở thành hành động xác thực của sự lãnh đạo. Các nhà quản trị tự thấy mình xa dần những họat động hàng ngày. Một nhà điều hành có phẩm chất lãnh đạo sẽ theo đuổi để tìm ra chuyện gì đang xảy ra trong tổ chức của mình và tìm ra cách dẫn dắt cả tập thể. Những nỗ lực của họ dựa trên sự chia sẻ niềm tin của tất cả nhân viên, mỗi thành viên phải đuợc xem như 1 nhân tố quan trọng dẫn dắt giá trị của cả tập thể. Họ cùng nhau tạo nên sức mạnh đoàn kết cho tổ chức. 

Thực tế đuợc ngày càng được nhìn nhận và xây dựng từ nhiều góc độ. Vị trọng tài trong câu chuyện thứ 2 đã đúng. Chúng tôi có xu huớng ngồi im một chỗ và nhìn ra thế giới xung quanh. Tất cả chúng tôi đều là những trọng tài, phán xét mọi thứ từ những lợi thế của riêng mình. Sự lãnh đạo trong phần này nhận biết thực tế và đưa ra hành động phù hợp. Trong phần 3b thế giới khó có thể đóan truớc, và nó khó hình thành sự liên kết giữa sự chỉ đạo và các giá trị. Trong giới hạn thực nghiệm, điều này có nghĩa là nó đuợc xem như có thể hiểu và cải tạo được trong cục bộ. Sự lãnh đạo trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi tinh tế hơn, hệ thông bên trong, giao tiếp năng động, và những quá trình tuơng tác. 

Cấu trúc tổ chức tiếp tục phát triển theo huớng mà Giáo sư ĐH Harvard Nitin Nohria gọi là M-Forms to N-Forms. M-Forms là tổ chức nhiều sư đoàn, N-Forms là mạng lưới ( chú thích ). Phần “sống” của hệ thống sống căng ra những khía cạnh chính quy của hệ thống. Nhiều công ty công nghiệp truyền thống lớn có kinh nghiệm về sự thay đổi này trong thập niên 1970. Tiêu biểu là quy mô và phạm vi khổng lồ, họat động của phân khu bán tự trị; tập trung quyền lực về 1 trụ sở chính của tập đoàn nơi có những đội ngũ lớn,

đặc biệt về tài chính. Một quá trình dự thảo ngân sách phức tạp, đuợc cai quản bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp. Hãy nghĩ về GM từ đầu những năm 1920 tới 1970. 

Suốt những năm 1970 cả thế giới biến đổi từng giờ. Quá khứ không còn được dùng để tiên đoán về tuơng lai nữa. Sự thay đổi thị truờng làm sửng sốt những công ty và cấp điều hành tìm kiếm những chiến luợc mới để đối phó với những sự hỗn loạn trước mắt. Sự thay đổi bùng lên như mật mã bước vào thành công. Sự ổn định bị quăng sang 1 bên như là chống cạnh tranh. Các công ty tập trung lại, từ bỏ liên kết bề ngang và mở rộng phạm vi. Họ tập trung vào chuyên môn hóa, ố gắng tìm ra ngành kinh doanh chủ đạo của mình, tạo ra tính hợp tác, giảm kích thuớc, định huớng vào khách hàng, tập trung vào quá trình hệ thống, đổi từ chủ nghĩa tư bản quản lý sang chủ nghĩa tư bản đầu tư. Quyền lực tập trung ở một điểm cao nhất sẽ dễ bị tấn công như là 1 sự phân cách xảy ra giữa những cái đang vận hành tổ chức và những cái đầu tư vào nó.  

Trong những động lực cho toàn bộ là hoạt động quyền công dân và luật về cơ hội tuyển dụng công bằng mới và khẳng định hoạt động của chính sách và kế hoạch. Hoạt động của phụ nữ, cái đã làm thay đổi về dân số học của lực luợng lao động, và mang tới triết lý bênh vực nữ quyền cái đã nhấn mạnh tới tư duy có hệ thống. Cuộc cách mạng kỹ thuật đã làm cho máy vi tính có ở khắp nơi, đem tới một nguồn thông tin mới lạ và khác biệt. Sự toàn cầu hoá của thuơng truờng và phát triển đồng bộ của hình ảnh của thế giới như là 1 ngôi làng toàn cầu. Sự suy tàn của những tổ chức hội viên và chính trị, sự nâng lên của hệ ý thức và chính trị của chủ nghĩa bảo thủ. Cuối cùng, một vài điều cần đuợc thay thế cho lời hứa của chế độ tuyển dụng suốt đời mà các công ty truyền thống đã 1 lần áp dụng và nay đã bị cấm. Quyết định của IMB từ bỏ chính sách nổi tiếng rộng rãi đảm bảo việc làm đuợc mọi người nhìn nhận như một sự đánh dấu quy mô to lớn của sự thay đổi đặc biệt này. An ninh kinh tế song hành với an ninh việc làm, nhân viên bị đẩy tới sự sợ hãi và lo lắng về sự hỗn loạn. một hiệp uớc bị phá vỡ . Nguời lao động phải tự lo lấy cuộc sống của mình mà không có sự bảo đảm chắc chắn nào từ phía công ty, và vì thế không có động lực nào để họ trung thành với công ty cả. 

Cơ sở hạ tầng và việc tái cơ cấu tổ chức không phải là vấn đề chính được đề cập tới trong phần này. Sự gắn kết mới là quan trọng nhất. Bây giờ ý thức về mối liên kết trong hệ thống thôi thì không còn đủ để gắn kết tổ chức lại với

nhau. Có điều gì khả dĩ có ý nghĩa để các thành viên của công ty nhìn vào đó mà cống hiến cho nó? Tính xác thực trong hoạt động của công ty đòi hỏi tính mạch lạc, gắn kết, tiến tới sự phối hợp hài hòa giữa hoạt động của các thành viên, bộ phận.

Tất cả những vấn đề vừa được đề cập trong phần này cũng cần nhận được mối quan tâm thích đáng như nhau, nhưng tùy vào từng hành động cụ thể mà các nhà lãnh đạo sẽ chú trọng vào những phần khác nhau. Sự công bằng có nghĩa là hiểu mọi việc một cách tương thích. Sự công bằng vẫn tồn tại, tuy nhiên, các nhà lãnh đạo lo lắng hơn về việc ai sẽ ở lại và ai thì ra đi, hay việc chắc chắn rằng tất cả các thành viên đều tham gia vào nhiệm vụ, thực hiện đúng quy tắc nghề nghiệp và đóng góp và tầm nhìn chiến lược cho tổ chức. Bây giờ mối bận tâm là tất cả bọn họ phải làm sao tạo ra được những sự nối kết và cùng nhau xây dựng một hệ thống vững chắc lâu dài. Sự công bằng không chỉ đơn giản là việc phân chia lợi  tức lợi nhuận sao cho đều, nó còn tạo nên những hệ thống linh hoạt và cộng hưởng sâu sắc với mối ràng buộc và sự phụ thuộc rõ rệt của các thành viên đối với công ty. Nó cũng giống như những yếu tố cần thiết cho sức khỏe, sự phát triển và ổn định của một cơ thể sống. 

Gây dựng lòng tin trở thành một câu thần chú. Hãy tham gia vào tập thể, đừng đứng ngoài và la ó. Sự lãnh đạo sẽ thâm nhập sâu hơn vào nội bộ tổ chức. Lãnh đạo theo phương thức tập thể đang trở thành một thách thức mới. Các nhà điều hành vẫn có vai trò chủ đạo những thêm vào đó đã có những quan điểm lo lắng và muốn giới hạn vai trò đó, họ nhấn mạnh hơn vào việc thiết lâp và duy trì những nguyên tắc cốt lõi, những trung tâm liên kết tổ chức lại và đảm bảo rằng công ty vẫn đứng vững trong bất cứ hoàn cảnh nào. 

Lãnh đạo không còn đóng vai trò xây dựng và duy trì một bộ khung hay một tổ chức mà phải đưa tổ chức lên những bước phát triển cao hơn. Những thách thức về phương pháp lãnh đạo bây giờ chú trọng vào kiến thiết nên một cơ thể sống năng động dựa trên bộ xương đã có. Vì thế, sự lãnh đạo khẳng định sự đồng nhất của tất cả các thành viên. 

Có quá nhiều vấn đề được đưa ra trong chương này nên đôi khi rất khó để nhận biết yếu tố nào là tương xứng với phương pháp lãnh đạo của bạn. Những câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn. 

1. Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?

Các thành viên trong công ty bạn có cảm thấy họ là một phần của tổ chức?

Các thành viên trong công ty bạn có dễ dàng tham gia đóng góp vào các nhiêm vụ của ban lãnh đạo hay kiểm sóat tài chính của họ?

Các các nhân có được đánh giá như một thành viên của tổ chức chứ không chỉ là một mắt xích trong guồng máy sản xuất của công ty hay không?

Công ty bạn có những không gian để mọi người thử thực hiện các quy trình mới hay những mối quan hệ cộng đồng mới trước khi bước  vào thế giới đầy bất ổn?

Các nhà điều hành của công ty đã bao giờ tham gia vào một quá trình hoạch định chiến lược?

Công ty bạn có những logo và biểu tượng thể hiện được bản chất cốt lõi của mình?

Công ty bạn đã bao giờ  thử tái vận hành các quy trình? Nếu có thì ai là người điều hành chúng? Kết qủa đạt được có được lường trước và xảy ra đúng như vậy không?

Những bước tiến về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có được phổ biến trong công ty bạn không? Ai là người làm điều đó? Hiệu quả đề ra là như thế nào? Và kết quả thực tế như thế nào?

Có sự phân biệt sự khác nhau giữa đội và nhóm không? Công ty bạn có bộ phận nào tự điều hành công việc của mình

không? Nhóm đó có bị gạt bỏ  không? Trong trường hợp nào? Mọi người có thảo luận về những quan điểm phức tạp và bất ổn

diễn ra xung quanh tổ chức? Ai đưa ra những quan điểm này và tại sao?

2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào trong vấn đề lãnh đạo?

Bạn có cho rằng phần này là trung tâm của sự chú ý? Công ty bạn chưa thực sự vững chắc trong phần này nhưng ban

lãnh đạo lại đang hướng sự quan tâm đến một vấn đề khác? 3. Ban có được chuẩn bị để khẳng định sự đồng nhất của tất cả các thành

viên trong tập thể? Bạn có cảm thấy mình là một thành viên thực sự của công ty? Kỹ năng giao tiếp của bạn đã nhạy bén chưa? Bạn có hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của những sự can

thiệp của người ngoài vào một tổ chức trong phần này? Bạn có nhận thức, tin tưởng và tham gia vào sự đồng nhất của

công ty?

Bạn có nắm rõ về các bên liên quan tới công ty và hiểu được vai trò và đóng góp khác nhau của họ không? Bạn có biết cách để lãnh đạo công ty sao cho thể hiện được sự tôn trọng tất cả những người có quyền lợi mà không thiên vị bất cứ ai?

Bạn có được chuẩn bị để làm một ngừơi lãnh đạo đội, nhóm, và làm một thành viên trong đó? 

Khu vực 4: Thiết lập quyền sở hữu 

Hãy bước xuống khỏi đỉnh tháp và chia sẻ quyền lực 

“Sức mạnh luôn luôn giúp ta sáng tạo và tự chủ” 

Ralph Stayer, CEO of Johnsonville Sausage, đã tìm ra được ý nghĩa thực tế của những hoạt động chính trị khi ông ta muốn “những nhà lãnh đạo có thể cất cánh bay lên như những con thiên nga”. Tài sản của ông ta có là 1 công ty hăng hái như 1 đàn trâu. Với kiến thức sâu rộng, công ty của ông đã thành công trong việc giải quyết những điều tưởng như không thể trong cuộc sống, ông đã trưởng thành và tỉnh táo hơn với những nguy hiểm khủng khiếp. Đã quen với phong cách nhà lãnh đạo, ông nghiên cứu trong 1 cuốn sách dạy nấu ăn. Nó lóe sáng trong đầu ông 1 chân lí: cách lãnh đạo the kiểu mệnh lệnh và chỉ đạo chính là vấn đề đáng lo. Ông nói với chính bản thân: Cảm ơn Chúa, Tôi đã từng là nạn nhân của chính mình vì thế tôi cũng có thể là 1 giải pháp. Sau đó ông cần 1 tầm nhìn mới, nó như 1 đàn ngỗng thay nhau làm chủ. Con trâu cũng phải bay. Vì thế ông trao lại quyền cho người khác. “ Nếu tôi muốn đạt được kết quả như mong muốn, toi phải để hết tâm trí vào hoạt động king doanh.” Và ông ấy đã làm gì? Từ bỏ địa vị. Từ bây giờ,  tôi thông báo đến mọi người: chính các bạn sẽ chịu trách nhiệm với những quyết định của các bạn.”

Nhiều người nhận ra rằng :Ông ta được chỉ định vào vị trí lãnh đạo những lúc này là một thỏa thuận mang tính chính trị. Kết quả mới là vấn đề. Tuy nhiên họ không còn phụ thuộc nhiều vào ông ta nữa. Và ông ta hiểu ra cái gì phải giữ chặt và cái gì phải thả lỏng. Sức mạnh là nhân tố quyết định, những thành viên hay là người lãnh đạo, thái độ cư xử và niềm tin. Ông ấy có thể chia sẽ sức mạnh bởi vì ông ta cảm nhận được 1 điều sâu sắc: đội ngũ nhân viên của ông là những người giàu năng lực, tận tâm và tự tin. Theo mạch nguồn suy nghĩ ấy, ông ta học được vài điều:

Mọi người muốn thành công. Nếu không được, bởi vì cấp trên không cho họ cơ hội.

Hiệu quả công việc bắt đầu từ những ước mơ  ấp ủ của mỗi cá nhân. Sự ảnh hưởng đến điều mọi người kì vọng. Bạn đã có sức ảnh hưởng như thế nào đến cách họ thể hiện.

Sự mong chờ 1 phần là từ những định hướng, tầm nhìn, dấu hiệu, ngữ nghĩa, và 1 phần phụ thuộc vào hoàn cảnh làm việc, những cái tương tự như hệ thống bồi thường, thực tế sản xuất, cấu trúc thực hiện quyết định.

Hành động của nhà quản lí hướng tới sự mong chờ. Học tập là 1 quá trình, không phải 1 mục đích. Những hiểu biết sâu

sắc sẽ là nền tảng cho những tri thức đầy triển vọng. Kết quả của cả 1 tổ chức là sự phản ánh tôi và hiệu quả công việc của

tôi. Nếu muốn thay đổi kết quả, phải thay đổi mình trước đã. Điều này chỉ đúng với tôi, 1 nhà quản lí và thủ lĩnh, nhưng nó cũng đúng với mọi nhà quản lí.

Một cách nghiêm khắc, ông đã sáng suốt nhận ra ông ta chính là 1 vấn đề. Ông ta cũng nhận ra: Khi ông ta có 1 cái nhìn thấu đáo hay vượt qua 1 tình huống gì, 1 tình huống khác đã nảy sinh tự khi nào, đỏi hỏi tư duy vả kiến thức cao hơn. Khi tôi tiếp cận 1 mục tiêu, thì 1 vấn đề mới, quan trọng hơn, nhưng mù mịch hơn bắt đầu hiện hình. Ông ta đã dùng sức mạnh, tập trung thay đổi cả những điều khó thay đổi nhất. Công ti đã tiến triển tốt, về cả tiếng vang và  lợi nhuận.

Quyền lực là giá trị trung tâm trong phần 4. Lãnh đạo tức là thiết lập quyền sở hữu. Định nghĩa của tôi về quyền lực rất đơn giản và thẳng thắn: Quyền lực là đưa ra quyết định và giữ vững quyết định đó đến cùng. Theo cách đó, quyền lực có thể là của một cá nhân hay một tập thể, hiện hữu hay tiềm ẩn, có ảnh hưởng đến nội bộ hay bên ngoài.  Một khi quyền lực đã được mọi người công nhận, nó có thể có sức ảnh hưởng lớn ngay cả khi người nắm giữ nó không chủ định sử dụng quyền lực đó. Những quyết định có thể dành cho chính người đưa ra nó hay để tác động đến những người khác. Dù thế nào chúng cũng phải được giữ vững đến cùng, có như thế mọi người mới công nhận nó như một sức mạnh thực sự chứ không phải một sự may mắn tình cờ. Quyền lực có tính khuôn mẫu và kiên định. 

Trên thế giới có 2 chiến lược lãnh đạo phổ biến liên quan đến những thỏa hiệp mang tính chính trị. Sự không chắc chắn trong những  kết quả đạt được sẽ gây nên những rắc rổi, vì thế những nhà lãnh đạo phải chia sẻ quyền lực cho nhau với hy vọng rằng sự khôn ngoan và những hành động chung của nhiều người sẽ giải quyết được những vấn đề đó.Khi sự đồng thuận trong

phương hướng giải quyết kém mạnh mẽ, sự lớn mạnh của những người mới có quyền lực sẽ khiến các nhà lãnh đạo đang tại vị phải viện dẫn đến quyền lực của mình và quyết định hành động. Trong phần 4, những thỏa thuận mang tính chính trị chuyển thành sự khai thác có hiệu quả sự vận hành của cả một hệ thống và khẳng định niềm tin to lớn vào “quần chúng”. Tóm lại, quyền lực chính là thiết lập quyền sở hữu. 

Những cổ phiếu, tài sản, một thời là yếu tố then chốt đối với sức mạnh của tổ chức thì giờ đây tự nó cũng đòi hỏi cao hơn. Quyền sở hữu và sự tham gia vào tổ chức nổi lên như những chuẩn mực phân loại ở chương 4 này. Như vậy, những nhà lãnh đạo phải đạt được những thỏa hiệp chính trị với những người khác. Vị trọng tài trong câu chuyện thứ 2 rất thích lĩnh vực liên quan đến chính trị này vì cuộc sống thực sự tùy thuộc vào cách bạn nhìn nhận nó. Tất cả những gì chúng ta có ở đây là những triển vọng. Thách thức đặt ra là phải nhận thức được những triển vọng đó và chuẩn bị những gì cần thiết. Một lần nữa các tiêu chuẩn xác thực lại thay đổi. Thêm vào sự tương thích, tính kiên định và gắn kết là việc cùng nhau đưa ra một quyết sách. Đây là tiêu chuẩn chính của tính lãnh đạo. Quyền lực được chia sẻ sẽ đến với những nhà lãnh đạo giống như giao tiếp bằng nhiều giọng khác nhau. Khó khăn ở đây là cần khám phá ra việc cùng nhau đưa ra những quyết định và chia sẻ quyền lực trong thực tiễn là như thế nào. 

Ta lại thấy một hình ảnh so sánh mới. Cuộc sống không còn được coi như một thực thể sống nữa mà sự mâu thuẫn của những bước thăng trầm. Thách thức về phương pháp lãnh đạo trong phần này là tạo ra được những tình huống nơi những sự khôn ngoan được che giấu tự nó bộc lộ qua lời nói. 

Công ty của bạn nắm vững những vấn đề trong phần 4 này như thế nào? Hãy trả lời những câu hỏi sau để đánh giá ban lãnh đạo ở công ty bạn như một thỏa thuận có tính chính trị.

1. Công ty hay tập thể của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào? Sự tham gia đóng góp của các nhân viên (thành viên) trong

công ty bạn quan trọng như thế nào? Ở đấy tiếng nói của họ có được coi trọng? Mọi người có quyền mua cổ phần để làm chủ sở hữu công ty

không? Các nhà điều hành có giải thích cho các nhân viên của họ hiểu

sự khác nhau giữa đội ngũ tư vấn và những người đưa ra quyết

định không? Có sự kiện nào trên quy mô lớn được tổ chức cho những thành

viên của công ty chưa? Nếu có, chúng được tổ chức với mục đích gì và ai là chủ trì?

Những nhà điều hành tham gia vào sự kịên đó có phải là những người biết lắng nghe và giải đáp những thắc mắc một cách đáng tin cậy không?

Sau sự kiện đó còn diễn ra hoạt động nào nữa không? Những lời hứa được đưa ra trong buổi gặp gỡ đó được những người đứng đầu công ty, hay những nhân viên thuộc cấp trung gian hay cấp thấp nhất  thực hiện?

Những nguyên tắc được vận dụng như thế nào? Ban giám đốc có phát biểu gì không?

Công ty bạn có những diễn đàn để tất cả các thành viên có thể đối thoại với nhau, học hỏi lẫn nhau và tạo nên sự khác biệt? Diễn đàn ấy có được điều hành bởi những thành viên trong công ty và được ban giám đốc khuyến khích không? Ban giám đốc có nhanh chóng phản hồi những thắc mắc từ dưới đưa lên không?

Những phản hồi hay đánh giá mang tính chất 1 chiều hay 2 chiều?

Công tu của bạn có một hiệp hội nào không? Nếu có, nó có nhận được sự quan tâm nghiêm túc, có quyền tham gia vào các quyết định và được ban giám đốc lắng nghe hay không?

Ban giám đốc có bao giờ thóai thác trách nhiệm và đẩy sang cho các hiệp hội. Các hiệp hội có khi nào điều hành công ty không?

Hiệp hội có chịu trách nhiệm về đào tạo những nhân viên kém năng lực và những người không đáp ứng được những yêu cầu cần thiết không?

Hợp tác có phải là một điều khỏan có thể đứng vững trong những cuộc đàm phán giữa công nhân – ban giám đốc?

Có một hay nhiều điểm mấu chốt? 2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh

nào trong vấn đề lãnh đạo? Nếu đây là chương cần nhận được sự quan tâm thì nó đã nhận

được sự quan tâm đó chưa? Nếu không, vấn đề nào mới là nơi công ty hay tổ chức của bạn

hướng nguồn lực của mình tới? 3. Bạn có được chuẩn bị để thiết lập quyền sở hữu cho mình?

Bạn có những kỹ năng thiết yếu để trở thành nhà lãnh đạo trong phạm vi chương này không?

Bạn có sẵn sàng bộc lộ sự can đảm không? Bạn có những kỹ năng đàm phám và giải quyết mâu thuẫn

không? Bạn đã sẵn sàng tham gia và lãnh đạo một sự kiện dành cho tất

cả các thành viên công ty trên quy mô lớn? Bạn đang làm gì để gây dựng quyền lực cho mình? Bạn đã bao giờ có một hành động kiểu châu châu đá voi với

ban lãnh đạo?

(Còn tiếp)

 

“Trái cấm” trong nghệ thuật lãnh đạoMinh An dịch từ Yahoo Finance

Tất cả chúng ta đều tin rằng sự trọng tâm và làm việc chăm chỉ là hai yếu tố quyết định một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công. Song bên cạnh đó cũng tồn tại không ít bí mật mà chưa ai nói với bạn về các nhà lãnh đạo và những suy

nghĩ thực sự của họ.

Cuốn sách “The Taboos of Leadership” (Những trái cấm trong nghệ thuật lãnh đạo) mới đây của Anthony F. Smith, CEO kiêm thành viên sáng lập Viện nghiên cứu lãnh đạo Mỹ đã bàn về vấn đề này một cách xác thực và rất thuyết phục. Smith tranh luận rằng công chúng ngày nay còn chưa hiểu hết về nghệ thuật lãnh đạo cũng như về những nhà lãnh đạo “bằng xương bằng thịt”.

Những bí mật được tiết lộ

Theo Smith, năng lực lãnh đạo được sản sinh một cách tự nhiên như một nhiệm vụ chứ không phải được đào nặn hay nấu nướng ra. “Tất cả chúng ta đều từng ở xuất phát điểm trở thành các nhà lãnh đạo tài năng. Song điều này không có nghĩa rằng nó sẽ xảy ra”.

Smith cho rằng năng lực lãnh đạo ngày nay phần nào trở nên phức tạp và hỗn độn quá mức, chỉ có một vài người mới thực sự sở hữu được nó. Một thực tế rằng các nhân viên dưới quyền càng hiểu rõ thực tế suy nghĩ và hành động của các nhà lãnh đạo bao nhiêu, sức khoẻ của công ty càng tốt bấy nhiêu. Đó là lý do Smith viết cuốn sách của mình nhằm “phơi bày những bí mật mà không ai sẽ nói về các nhà lãnh đạo”.  

Những bí mật đó là các trái cấm kỵ trong nghệ thuật lãnh đạo - những yếu tố khá nhạy cảm, chưa hoàn toàn hợp lý, có phần hăm doạ, thuộc về bản chất và rất khó để thảo luận thẳng thắn. Theo Smith, những trái cấm này có sức mạnh riêng của nó, qua đó xác định rõ ranh giới của các hành vi lãnh đạo hợp lý.

10 trái cấm  

Trên tinh thần đó, Smith cho rằng trong nghệ thuật lãnh đạo, có 10 điều trái cấm luôn hiện hữu: 

1. Chúng ta vẫn không hiểu bản chất thực sự của nghệ thuật lãnh đạo 

Sự phát triển và đào tạo nghệ thuật lãnh đạo là một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ USD. Song các mô hình lãnh đạo chuẩn mực thường bỏ qua những gì các nhà lãnh đạo thực sự suy nghĩ và hành động. Nó bao gồm cả những suy nghĩ và hành động nằm ở mặt trái của việc thuyết phục những người khác hành động theo đúng lịch trình của mình.  

2. Uy tín và sức hút đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo 

Mọi người thường ấn tượng và bị ảnh hưởng bởi hình thức đẹp, kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ và tinh hoa bộc lộ bên ngoài. Tại sao? Bởi vì chúng ta muốn đồng cảm và được truyền cảm hứng bởi những người chúng ta thấy khá giống mình nhất. 

3. Chính trị là một kỹ năng lãnh đạo cần thiết 

Không một nhà lãnh đạo nào có thể đạt được các mục tiêu của mình nếu không sở hữu kỹ năng đạt được những gì mình mong muốn, thậm chí cả khi họ không có đủ thẩm quyền để làm điều đó. Cho dù điều này bao hàm cả việc nói lên những gì mọi người muốn nghe, sử dụng các thông tin một cách lựa chọn, hay nỗ lực đưa ra các quyết định mong muốn, những nhà lãnh đạo nào thành thục các kỹ năng chính trị trên đều có khuynh hướng ngày một thăng tiến hơn. 

Tuy nhiên, việc nỗ lực có được những gì bạn muốn bằng việc chơi cuộc chơi chính trị có phần khá nhạt nhẽo. Vì thế, các nhà lãnh đạo luôn làm việc chăm chỉ hơn để ít thể hiện yếu tố chính trị hơn - điều mà bản thân đã là một hành động chính trị.  

4. Những vấn đề về giới tính - phải hay không phải 

Những tranh luận về việc phụ nữ có những kỹ năng lãnh đạo tốt hơn hay kém hơn đàn ông, và tại sao chỉ có dưới 2% trong số các CEO của Danh sách Fortune 1000 công ty lớn nhất là phụ nữ bất chấp sự thực rằng họ đang nắm giữ hơn một nửa các vị trí quản lý bậc trung luôn là một trái cấm lớn.  

Ngoài ra, cũng có sự phân cách giữa lý thuyết về năng lực lãnh đạo với khá nhiều các khía cạnh nữ tính (như sự cộng tác, trao quyền, tin tưởng, lo lắng cho tổng thế và nhấn mạnh đến các mối quan hệ giữa mọi người) và thực tế hành động rất nam tính của các nhà lãnh đạo (sự nhẫn tâm, thâu tóm quyền lực và cạnh tranh quyết liệt). 

5. Trong sâu thẳm, các nhà lãnh đạo cảm thấy họ xứng đáng với những đối xử đặc biệt 

Hầu như không có điều gì tai hại bằng việc quan niệm rằng các nhà lãnh đạo xứng đáng với các đối xử đặc biệt. Nó dẫn tới một mức lương thưởng cao ngất trời trong khi hiện hữu rất nhiều cái bẫy quyền lực mới.

Đương nhiên, các nhà lãnh đạo ngày nay cho rằng họ không nhận được các đối xử đặc biệt và trên thực tế họ không khác biệt mấy so với những nhân viên khác trong công ty. Tuy vậy, trong những suy nghĩ riêng tư, phần lớn các CEO cảm thấy hoàn toàn bình thường khi nhận được những khoản lương ngất trời và các đối xử đặc biệt khác, chẳng hạn như du lịch máy bay cá

nhân,.... Hơn tất cả, theo quan điểm của các nhà lãnh đạo, họ là những người chịu trách nhiệm cho sự tồn tại của hàng nghìn người khác. 

Những chuẩn mực tâm lý này luôn là vấn đề nóng. Nó tạo ra sự bất bình đẳng quá lớn, những ưu đãi về thuế cho người giàu, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày một lớn...

6. Các nhà lãnh đạo chơi cuộc chơi thiên vị 

Một trong những vấn đề nhạy cảm nhất của nền chính trị công ty đó là vai trò của sự thiên vị. Liệu có thích hợp khi một ai đó nên được đề bạt thăng tiến đơn giản bời vì họ làm việc gần gũi với các nhà lãnh đạo hay quen biết các nhà lãnh đạo trên phương diện cá nhân? Yếu tố nào quan trọng hơn đối với các nhà lãnh đạo khi xung quanh họ là những nhân viên tốt nhất hay là những nhân viên mà họ cảm thấy thoải mái và có thể tin cậy? 

Quả là một trái cấm đối với các nhà lãnh đạo trong việc đề bạt hay tiến cử các bạn bè hoặc tuyển dụng các bạn đồng môn. Nhưng trên thực tế họ vẫn làm như vậy bằng mọi cách. Lý do chính là các nhà lãnh đạo đang ngày một cách biệt hơn nhiều ở trên đỉnh cao quyền lực khiến mọi người trong công ty khó có thể nhận ra được bản chất đằng sau những hành động của họ. Kết quả là họ rất dễ bị tổn thương và phụ thuộc vào những người họ tìm tới cho lời khuyên, thông tin, quan điểm và các trợ giúp tình cảm khác.

Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo lựa chọn những người mà họ cảm thấy thoải mái nhất, những người có được các kỹ năng và suy nghĩ tương tự với họ nhất. Đây rõ ràng là một sự thiên vị có phần nguy hiểm, chẳng hạn như thiếu khách quan trong đánh giá hành động, thiếu sự quan tâm tới việc các cá nhân thích hợp với văn hoá công ty ra sao và nguy hiểm hơn cả, các nhà lãnh đạo đang loại bỏ đi các thông tin quan trọng mà có thể họ không muốn nghe.

 7. Các nhà lãnh đạo thường nỗ lực nán lại quá lâu trên cương vị 

Tại sao các nhà lãnh đạo luôn ghét vấn đề kế nhiệm? Bởi vì nó đi ngược với bản chất của họ. Các nhà lãnh đạo thấy đặc biệt khó khăn để tách rời bản thân họ ra khỏi công việc hiện tại.  

Việc này không có gì quá ngạc nhiên. Không chỉ có các nhà lãnh đạo mà ngay cả những người bình thường đều rất sợ khi nghĩ đến việc mình mất

quyền lực. Vì vậy, mặc dù việc tìm kiếm người kế nhiệm được xem như nhiệm vụ quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo, trên thực tế nó lại là một nhiệm vụ ít được ưu tiến nhất.  

8. Sự cân bằng cuộc sống – công việc là một trò chơi đố chữ 

Thành công của một nhà lãnh đạo thường được đánh đổi bằng một cái giá rất cao. Họ phải dành nhiều thời gian làm việc hơn, ít thời gian dành cho gia đình và bạn bè. Đó là cái giá mà hầu hết mọi người không sẵn lòng hay không thể chi trả. Song hơn một thập kỷ qua, sức ép xã hội đã đưa đến sự mất cân bằng giữa cuộc sống và công việc. 

Mọi người đều vô cùng ham muốn biết được những gì sẽ đưa họ lên đỉnh cao, nhưng khi họ biết được những cần thiết để tới đó, họ lại chưa chuẩn bị những hy sinh đổi lại.

9. Các nhà lãnh đạo bị định hướng bởi yếu tố tư lợi, và điều đó được chấp nhận 

Sẽ luôn là trái cấm với việc công khai nói rằng bạn làm việc vì những tư lợi bản thân. Hơn tất cả, hoạt động lãnh đạo ngày nay được cho rằng đặt nhiều trọng tâm vào các giá trị, đạo đức và tính chính trực.

Đương nhiên đây đều là các đặc tính tuyệt vời, song sự thực rằng các nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào chúng với duy nhất mục đích giúp họ đạt được những gì mong muốn. 

Giá trị và đạo đức là quan trọng, nhưng vai trò nó cũng rất dễ bị lãng quên trong một phương trình kinh doanh. Ví dụ, nhiều công ty ngày nay đang hướng tới hình ảnh “xanh” trong cuộc chiến chống lại sự ấm lên của khí hậu toàn cậu, tuy nhiên liệu họ sẽ là làm như vậy nếu điều này chống lại các lợi ích kinh tế của bản thân? 

10. Lãnh đạo cũng gây nghiện

Chắc chắn, các nhà lãnh đạo phải làm việc cật lực, và có rất nhiều trách nhiệm và yêu cầu đặt lên vai họ. Họ rất khó đạt được cán cân thăng bằng giữa cuộc sống và công việc. Kết quả là sức khoẻ và các mối quan hệ của họ thường xuyên bị tổn thương. Các mối quan tâm cá nhân của họ thường bị giới hạn vì những lợi ích kinh doanh chung của công ty. 

Tuy nhiên, việc ở trên đỉnh cao quyền lực đồng nghĩa với sự đón nhận rất nhiều mối quan tâm và đặc quyền. Các nhà lãnh đạo nhận được sự kính trọng, tin cậy và quyền lực xuất phát từ vị trí của mình; có thể khẳng định nguyện vọng của mình lên những người khác và được bao bọc xung quanh bởi những người luôn nỗ lực để được đập cùng nhịp đập trái tim của các nhà lãnh đạo. 

Mọi thứ tuyệt vời đến nỗi các nhà lãnh đạo không ai muốn từ bỏ vị trí hiên tại cả. Và đây chính là “trái cấm” nhạy cảm nhất trong sâu thẳm suy nghĩ và hành động của họ. 

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1)Tác giả: Robert P. Gandossy (Hòa Khánh dịch từ Leader to Leader)

Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chín năm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộc chạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tập đoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiện Disney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin của những người có trách

nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ.

Đã có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới gặt hái được thành công trong việc đầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực nội bộ, nhằm tìm kiếm được những người kế tục cho tương lai phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, một số tập đoàn lại cho rằng, họ dư sức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập đoàn của mình để bổ nhiệm vào những vị trí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chức và quản lý của Đại học Yale

(Mỹ) cho hay: “Cách đây 20 năm, chỉ có 7% các công ty tuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”.

Mặc dù, xu hướng tuyển dụng CEO từ bên ngoài đang ngày càng phổ biến, nhưng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sự cao cấp từ nguồn nhân lực nội bộ. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốn kém, mà còn chứa đựng nhiều rủi ro và hạn chế đối với công việc lãnh đạo của họ. Theo một cuộc điều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnh đạo của gần 2.500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới hiện nay cho thấy, các CEO do “của nhà trồng được” có tỷ lệ thành công hơn các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%.

Hơn nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra một số tác động xấu nhất định về mặt tổ chức. Điều đó chẳng khác nào các ông chủ gửi đến bộ máy quản lý và các nhân viên của họ một thông điệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”. Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệ hại hơn là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang một công ty mới, nơi họ có cơ hội thăng tiến hơn.

Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại học Stanford (Mỹ), các tập đoàn và công ty luôn giữ được phong độ đỉnh cao trong thế kỷ XX không thể bỏ qua một nhân tố quan trọng, đó chính là văn hoá kế tục lãnh đạo. Theo các nhà nghiên cứu, các tập đoàn như Sony, Procter & Gamble, General Electric, Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trưng cốt lõi của mình bằng cách nuôi dưỡng, phát triển và lựa chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”. Nghiên cứu này cũng cho biết, những công ty có tầm nhìn rộng lớn thường có xu hướng bổ nhiệm các nhân vật nội bộ vào vị trí CEO nhiều hơn những công ty bình thường gấp sáu lần.

Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến động hơn và những nhà lãnh đạo kỳ cựu thường có nhiệm kỳ lâu dài hơn trong thời buổi ngày nay, các công ty ít bị tổn thất nặng nề nếu như họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. Nhưng thời gian đã làm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tại các công ty được ví như một quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết.

Trong năm 2005, Tổ chức Hội đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% các công ty dự đoán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trong vòng ba đến năm năm tới. Đồng thời 76% các công ty được

điều tra cảm thấy “thiếu tự tin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lực của công ty. Sự ra đi của nhà lãnh đạo có thể để lại cho một công ty những mất mát to lớn trong việc tuyển dụng nhân viên, hoạt động kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuộc khủng hoảng này, một phần nào đó, là do sự thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong công ty.

Không tuân thủ quy trình kế tục

Phần lớn các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập một chương trình chuyển giao lãnh đạo một cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiện chí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viễn cảnh không mấy tốt đẹp lắm như sự ra đi của nhà lãnh đạo đương nhiệm. Hơn nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừ và trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình.

Chẳng hạn như vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gương mặt chủ chốt của World News Tonight (một chương trình của Hãng ABC, Úc) mắc phải căn bệnh ung thư phổi, chương trình này đã không xác định ngay một gương mặt nào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm như vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABC có được một chiến lược kế tục ngay lúc đó thì Peter có thể tham gia vào quá trình tuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông.

Một số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho những nhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm Neville Isdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này đã gây nên sự mất đoàn kết trong đội ngũ lãnh đạo cao cấp của tập đoàn bởi một số người ủng hộ việc tự ứng cử của Stenven Heyer, một quan chức trong ngành marketing của tập đoàn. Nhân vật này sau đó cũng rời khỏi Coca Cola.

Tháng 3 năm 2005, tập đoàn Morgan Stanley cũng tiến hành sắp xếp lại đội ngũ lãnh đạo của mình. Chương trình này lẽ ra đã giành được nhiều sự ủng hộ hơn nếu như nó được tiến hành có kế hoạch, phương pháp và có bài bản. CEO Philip Purcell, đã đưa ra một quyết định gây ra nhiều tranh cãi và bị chống đối quyết liệt khi bổ nhiệm hai vị đồng chủ tịch cùng một lúc, khởi đầu chiến lược “Thế hệ những nhà lãnh đạo mới” của M.S. Chính quyết định này lại càng nhanh chóng đẩy Philip vào tình trạng bế tắc, bởi nó “khởi đầu” cho quãng thời gian một loạt nhân tài rời bỏ khỏi M.S do không tán thành quyết định của CEO.

Xây dựng quy trình chọn lựa người kế tục tối ưu

Một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ tập trung vào một số ít “khả năng kế tục” nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề rắc rối khác nhau. Một số tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, do đó mà đẩy chương trình kế tục lãnh đạo vào thế bí. Một số tổ chức khác thành công hơn, khi họ đi theo quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Có thể nói, quy trình chọn lựa người kế tục một cách tối ưu là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của một tổ chức.

Thông thường, kế hoạch dự trù người kế tục của một số tổ chức chỉ đơn thuần là việc lên danh sách những khả năng có thể thay thế một vị trí lãnh đạo nào đó. Nhưng một chương trình kế tục lãnh đạo bài bản lại đòi hỏi phải có sự nhìn nhận một cách tối ưu và chiến lược, nhằm xây dựng đội ngũ nhân tài nội bộ, kịp thời đáp ứng nhu cầu kế tục của tổ chức khi cần thiết. Nói cách khác, nó bao gồm hai nhiệm vụ: Phát hiện và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tiềm năng có năng lực để đảm đương các chiến lược phát triển của tổ chức.

Về cơ bản, một chương trình kế tục tối ưu có thể bao gồm hai hoạt động chính: 1. Phát hiện những vị trí then chốt đã và đang có những vấn đề nổi cộm, cần thay thế. 2. Tạo nguồn và phát triển những ứng viên tài năng có thể đáp ứng những vị trí then chốt đó. Những tổ chức tối ưu là những tổ chức đã vượt qua những phương pháp truyền thống, tập trung vào chương trình kế tục mang tính tổng hợp nhiều khả năng nhằm mục đích nâng cao năng lực tổ chức cả trong hiện tại và tương lai.

(còn nữa)

Về tác giả

Robert P. Gandossy là một nhà lãnh đạo của Hewitt Associates, tư vấn các vấn đề về nhân tài và tổ chức, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực, đẩy mạnh sự phát triển thông qua hoạt động cải tổ. Hiện ông đã xuất bản năm cuốn sách và thuyết trình cho một số tổ chức như Harvard Business School, Wharton School…

Bà Nidhi Verma hiện là một chuyên gia tư vấn kỳ cựu của Hewitt Associates về các vấn đề quản lý nhân tài, hiệu quả hoạt động tổ chức và cải tổ.

Phần tiếp theo: Sáu yếu tố tạo nên sự thành công cho một chương trình kế tục lãnh đạo

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2)Hòa Khánh (Dịch từ Leader to Leader)

Trong một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ đưa ra được vài người có “khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi một tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thể chương trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rơi vào bế tắc. Thành công chỉ đến với những tổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Và đây cũng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của bất cứ một doanh nghiệp nào.Sáu yếu tố tạo nên sự thành

công cho một chương trình kế tục   Sự thành bại của một chương trình kế tục phụ thuộc vào việc bạn sử dụng phương pháp có tính hệ thống và thể hiện tầm nhìn chiến lược hay không? Quan trọng hơn cả, bạn cũng phải tính toán xem liệu nó có phù hợp với kế hoạch xây dựng và phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực điều hành của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển, hội nhập.  Một chương trình kế tục tối ưu bao gồm sáu yếu tố cơ bản: tính liên kết của chương trình; sự tận tâm của các nhà lãnh đạo; các quy trình đánh giá năng lực; chương trình phát triển; sự tính toán tổng thể và khả năng thực thi. Trong đó, cốt lõi của thành công nằm ở yếu tố

thực thi. Một chương trình kế tục cho dù được thiết kế bài bản đến đâu đi chăng nữa, nhưng rủi ro và thất bại có thể sẽ xảy ra, nếu nó không được thực thi tốt. 

Tính liên kết  

Sự tận tâm

Đánh giá năng lực

Phát triển

 

Tính toán chi

tiết

 

Thực thi 

Những nền tảng của một chương trình kế tục lãnh đạo 

1. Tính liên kết Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, vấn đề mà nhiều công ty dành mối quan tâm đặc biệt, đó là làm sao có thể xây dựng được nguồn cung ứng nhân tài đáng tin cậy, để không chỉ đáp ứng nhu cầu về nhân sự mà còn để chinh phục các đỉnh cao trong tương lai. Những tổ chức biết tận dụng tối ưu chương trình kế tục lãnh đạo như một công cụ kinh doanh chiến lược, sẽ không chỉ đáp ứng được nhu cầu nhân sự trong cả hiện tại và tương lai, mà còn phát triển được những cá nhân tài năng để phục vụ cho chiến lược lâu dài của tổ chức. Những công ty tự tin với những chiến lược tổng hợp như vậy sẽ dễ dàng xác định và điều tiết năng lực lãnh đạo cũng như nhu cầu phát triển nhân tài của họ. Trong năm 2005, với mục tiêu nhanh chóng thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động, IBM đã quyết định làm mới đội ngũ lãnh đạo mà họ đã dày công xây dựng từ năm 2003, theo hướng tập trung cho tương lai nhiều hơn, đồng thời thiết lập “năng lực lãnh đạo theo yêu cầu cho một thế giới có nhu cầu”. IBM đã tiến hành phỏng vấn 30 nhà lãnh đạo có thâm niên công tác, nhưng đang có những biểu hiện thoả mãn với nhu cầu thành công của tập đoàn trong tương lai. Đồng thời, tập đoàn này còn xây dựng một kiểu mẫu lãnh đạo mới, quy tụ những tiêu chuẩn về năng lực do các nhà lãnh đạo của IBM đề ra nhằm đáp ứng một nền văn hoá theo yêu cầu. Chẳng hạn như, hai giá trị cốt lõi được xác định trong mô hình này

chính là “Sự cống hiến vì lợi ích của khách hàng” và “Cách tân những thứ đã lỗi thời”. Để củng cố sức mạnh cho những giá trị này, IBM xác định, các nhà lãnh đạo của tập đoàn cần phải cộng tác chặt chẽ với nhau để đi đến được “chân trời tư duy”. Trong khi đó, Tập đoàn Jhonson & Jhonson lại có hẳn một cương lĩnh đã tồn tại 60 năm qua, trong đó khẳng định những giá trị cốt lõi của J&J, trách nhiệm của những nhà lãnh đạo với khách hàng, nhân viên, cộng đồng, và các cổ đông. Dựa vào những giá trị được nêu ra trong “Cương lĩnh”, J&J đã đề ra “Những tiêu chuẩn lãnh đạo trên toàn cầu”, và coi đó như kim chỉ nam cho việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn. Những tiêu chuẩn trong “Cương lĩnh” này, cộng với kết quả trong quá trình làm việc được J&J dùng đánh giá và phân loại nhân viên. Willam Weldon, CEO của J&J phát biểu: “Chúng tôi có thể tha thứ cho những sai lầm về mặt định lượng, chứ đối với những giá trị trong ‘Cương lĩnh’ thì không thể được. Kết quả kinh doanh phải gắn bó chặt với những giá trị đó”. 2. Sự tận tâm Trong chương trình kế tục lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải “hành động nhiều hơn nói”. Để phát hiện và nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo từ nguồn nhân lực nội bộ, họ cần trực tiếp tham gia vào chương trình với thái độ tích cực và con mắt công bằng. Nhà lãnh đạo có thể tham gia vào chương trình này dưới nhiều hình thức khác nhau. Trước hết, trong chương trình tìm kiếm người kế tục, nhà lãnh đạo cần đóng vai trò chủ động bằng cách điều tiết và đẩy mạnh chương trình, xem đó như một nhu cầu chiến lược của tổ chức. Đồng thời, họ phải làm gương cho mọi người trong tổ chức. Tại General Electric, cựu CEO Jack Welch và CEO đương nhiệm Jeff Immelt xem việc xây dựng và phát triển đội ngũ lãnh đạo là quyết sách hàng đầu, yêu cầu tất cả các nhân viên phải học hỏi lẫn nhau trong công việc. Nhờ đó mà GE đã tự xây dựng được 85% đội ngũ lãnh đạo bằng nguồn nhân lực nội bộ. Những công ty xuất sắc nằm trong top bình chọn của Hewitt Associate (Mỹ) cho biết, các thành viên trong Ban giám đốc của những công ty này thường xuyên tới thăm nhà riêng

của những nhân viên có tiềm năng, cố gắng hiểu và chia sẻ với họ nhiều hơn trên phương diện đời sống riêng tư. Thậm chí, một CEO còn duy trì cả một chương trình cộng tác, tư vấn tới nhân viên. Nhờ chương trình này mà nhà lãnh đạo có thể gặp gỡ với những nhân tài trong công ty mình. Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên đề ra những quy tắc nghiêm khắc để ràng buộc các nhà quản lý có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách, bằng cách kết hợp với tiền thưởng và sự thăng tiến. Chẳng hạn như, một công ty cũng nằm trong Top 10 của Hewitt đề ra mức thưởng bằng 30% tiền lương cho những nhà lãnh đạo biết phát hiện và xây dựng nhân tài. Trong vòng 12 tháng, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ được đánh giá nghiêm túc, nếu không làm tròn nhiệm vụ của mình, họ sẽ bị cắt tiền thưởng và cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ còn rất ít. Và cuối cùng, cần phải đầu tư thoả đáng về tài chính cũng như nguồn nhân lực cho chương trình kế tục. Sự đầu tư này sẽ củng cố thêm quan điểm chiến lược, niềm tin của những nhà lãnh đạo kỳ cựu trong tổ chức về việc tìm kiếm và lựa chọn người kế tục. Mọi người sẽ nhận thức được tầm quan trọng của chương trình, như một nơi gửi gắm niềm tin và lòng quyết tâm của các nhà lãnh đạo. 3. Đánh giá năng lực Trong chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức, có một thành tố rất quan trọng, đó là sự đánh giá tính chiến lược của những vị trí, công việc, nhiệm vụ then chốt trong hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, xác định và dự trữ nguồn lực nhân tài để đảm nhận những vị trí, công việc này khi tổ chức có nhu cầu. Quy trình đánh giá năng lực của người kế tục đòi hỏi mỗi tổ chức phải thiết kế được mô hình các dạng năng lực, kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở những vị trí khác nhau. Dựa trên bộ khung này, những người chịu trách nhiệm sẽ tiến hành đánh giá và phân loại các ứng viên của chương trình. Về cơ bản, chương trình có thể phân loại các ứng viên theo những nhóm sau: Nhóm những ứng viên “sẵn sàng ngay” (tức có thể thăng chức trong vòng 12 tháng tới); Nhóm “dự trữ cho khoảng thời gian muộn hơn” (ứng viên cần vài năm nữa để được thăng chức): Nhóm “tình trạng ổn định” (cần tiếp tục phát triển thêm năng lực ở vị trí

hiện tại): Nhóm “có triển vọng” (những ứng viên cần được đào tạo, phát triển thêm để bắt kịp những đòi hỏi của vị trí) và cuối cùng là nhóm “mầm”(còn quá sớm để đánh giá những ứng viên này).   

Phân loại các ứng viên của chương trình

kế tục lãnh đạo 

Nhóm “sẵn sàng ngay”

Nhóm “dự trữ”

Nhóm “ổn định”

Nhóm “triển vọng”

 

Nhóm “mầm”

 Sự phân loại và đánh giá như trên sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức có thể lựa chọn, nhìn nhận nhiều ứng viên khác nhau cho cùng một vị trí mục tiêu, đồng thời hỗ trợ cho việc quyết định bổ nhiệm người kế tục khi xuất hiện một chỗ trống trong các vị trí lãnh đạo. Nếu như không có một quy trình đánh giá nhân tài phù hợp, bài bản, các nhà lãnh đạo thường chỉ có thể căn cứ vào sự đánh giá chủ quan của họ, được dựa trên những ấn tượng cá nhân. Hơn nữa, một nhân tài thực sự cũng không dễ có cơ hội hiển hiện ngay trước mắt nhà lãnh đạo, và thậm chí nếu có, chưa chắc nhà lãnh đạo đã nhận ra. Bên cạnh đó thì ngay cả các tiêu chuẩn, quy phạm của tổ chức đề ra cho hình mẫu của một nhân tài cũng thường không rạch ròi. Bởi vậy, nhiều nhà lãnh đạo đã chấp nhận lựa chọn những người như… bản sao vô tính của họ, song lại bỏ sót những tài năng khác chỉ vì họ có khác biệt lớn về cá tính và phong cách làm việc so với nhà lãnh đạo.  Một số nhà lãnh đạo khác lại thích nhìn vào giấy tờ, hồ sơ của ứng viên hoặc những chiến công đơn lẻ của anh ta. Chẳng hạn như, một nhân viên nào đó, chỉ mới thành công trong một dự án nhỏ nhưng đã được nhà lãnh đạo nhìn nhận như một nhân tài xứng đáng cho chiến lược kế tục. Cách làm này e rằng quá vội vàng, thiếu khách quan và không công bằng.  Nhìn chung, quy trình đánh giá nhân tài đưa vào chương trình kế tục cần bao quát, không chỉ đánh giá ở bộ phận lãnh đạo, quản lý các cấp mà còn ở các nhân viên thuộc mọi lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu cuối cùng là không được để “lọt khỏi lưới” một nhân tài nào.  (Ba yếu tố tiếp theo tạo nên sự thành công cho một chương trình kế

tục lãnh đạo sẽ được giới thiệu trong phần tiếp theo).

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối)Hòa Khánh (Dịch từ Leader to Leader)

Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào những phương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn

thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 

4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển và tiến bộ một cách lâu dài. Để có được thành công như ngày nay, nhiều công ty đã xem việc phát triển năng lực nội bộ là quyết sách hàng đầu. Họ đã cung cấp mọi điều kiện, vốn liếng, kinh nghiệm và biết cách nhen nhóm những mục tiêu phát triển đầy tham vọng cho những gương mặt trẻ đầy triển vọng. Nhờ đó mà năng lực cá nhân của những nhà lãnh đạo tương lai được nuôi dưỡng và phát triển, Và họ đã nhận thức được một cách có hệ thống con đường đi đến những vị trí, công việc tương lai của mình. 

Để phát triển năng lực cá nhân, ứng viên kế tục phải trải qua khá nhiều chương trình rèn luyện kiến thức, kỹ năng khắc nghiệt như: kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, truyền đạt, khích lệ tinh thần, giao tiếp… Bên cạnh đó, họ còn trực tiếp tham gia vào những dự án quan trọng của công ty ở cả trong và ngoài nước. Tập đoàn P&G đã nâng cao năng lực của những nhà lãnh đạo nội bộ bằng cách luân chuyển họ giữa các vùng của một nước, từ quốc gia này sang quốc gia khác. Phó chủ tịch P&G, ông Moheet Nagrath cho biết: “Chúng tôi

muốn các nhà lãnh đạo đảm đương trách nhiệm ở những vị trí khác nhau từ ba đến năm năm, là để họ thực sự biết cách sống chung với những rắc rối của công việc”. Một số công ty còn chỉ định các ứng viên của chương trình kế tục vào các dự án Sáu Sigma (Six Sigma), hoặc bổ nhiệm họ vào các tổ chức phi lợi nhuận nhằm củng cố thêm kỹ năng của ứng viên ngoài công việc đương nhiệm. 

Tại Home Depot, các quy trình đánh giá và chương trình phát triển năng lực được triển khai đối với từng nhân viên, trong từng giai đoạn của quá trình làm việc, đảm bảo không bỏ sót hoặc thui chột bất kỳ một tài năng nào. Những nhân viên mới tuyển dụng được tham gia vào khoá đào tạo quản lý, cung cấp các kiến thức về doanh nghiệp, kinh doanh, tài chính, kiểm toán…cùng với hàng loạt quy trình nghiêm ngặt như phỏng vấn, đánh giá hành vi, đối mặt với tình huống… Những người nào đạt yêu cầu sẽ được lọt vào “tầm ngắm” của nhà lãnh đạo và chương trình kế tục. Ngoài ra, tại hơn 30 văn phòng của Home Depot đã đồng loạt triển khai các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, dành cho các nhân viên tiềm năng hoặc đã có nhiều năm kinh nghiệm. Theo Giám đốc HR Jenifer Willams, với sự giúp đỡ của nhiều chuyên gia, chương trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tương lai nắm chắc bản chất và cách tháo gỡ những thử thách, khó khăn trong kinh doanh, có khả năng hoán đổi vị trí, chức năng cho nhau khi cần thiết. 

Cách làm này cũng khá giống với phương pháp của tập đoàn Intel, được gọi là “hai trong một”. Với phương pháp này, các nhân viên, chuyên gia, nhà quản lý có thể trao đổi chéo nhiệm vụ, công việc cho nhau, học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau để xây dựng những kiến thức, kỹ năng mà mỗi người còn thiếu. Như vậy, mỗi nhà lãnh đạo tương lai không chỉ làm tốt được một việc, mà họ có thể hoàn thiện khả năng “hai trong một”, thậm chí còn nhiều hơn thế nữa! Việc phát triển năng lực của người kế tục không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận HR trong tổ chức. Nó đòi hỏi nhiều điều kiện thuận lợi tối đa, sự hỗ trợ của các bộ phận khác trong tổ chức liên quan đến những vấn đề về kiến thức, kỹ năng cụ thể. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đương nhiệm là theo dõi, chỉ đạo những mặt chưa được của chương trình, truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời tạo điều kiện về con người và tài chính cho chương trình được triển khai hiệu quả. 5. Tính toán 

Nếu như các tổ chức không đầu tư thời gian và nguồn lực để tính toán chi tiết những khả năng thành công hoặc rút ra những bài học kinh nghiệm từ sự thất bại của chương trình kế tục lãnh đạo, họ sẽ phải đối mặt với những nguy cơ xấu trong tương lai. Quá trình tính toán toàn diện bao gồm hai phần: đánh giá hiệu quả của toàn chương trình và đánh giá sự thành công của mỗi vị trí, cá nhân. Mỗi công ty cần phải đưa ra được những tiêu chí đánh giá, hệ thống tính toán dựa vào những đặc trưng riêng biệt có trong chương trình kế tục lãnh đạo của họ. Phương pháp tính toán và đánh giá phải phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức và các nhu cầu cá nhân của người kế tục. Một số công ty đã thiết kế những phiếu ghi điểm một cách gượng ép, không phù hợp với mong muốn và hy vọng của nhà lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức. Trong mô hình của chương trình kế tục lãnh đạo, các phương pháp được sử dụng để tính toán, đảm bảo sự phát triển liên tục và thành công của các mục tiêu then chốt, bao gồm: 

- Tính toán số vị trí lãnh đạo có thể được bổ nhiệm từ nguồn nhân lực nội bộ. - Con số trung bình các ứng viên có triển vọng cho mỗi vị trí lãnh đạo. - Sự đa dạng về giới và chủng tộc trong vấn đề thăng chức. - Số vị trí lãnh đạo dành cho hai ứng viên (hoặc nhiều hơn) thuộc nhóm “sẵn sàng ngay”. - Phần trăm các ứng viên “có triển vọng” đã hoàn thành các chương trình phát triển năng lực. - Tỉ lệ các ứng viên "rớt đài". Nhìn chung, việc tính toán và đánh giá các thành tựu, thất bại, sự tiến bộ của các ứng viên có vai trò quan trọng ngang bằng nhau. Người ta thường nói rằng, thành công trong kinh doanh không chỉ là chinh phục được đỉnh cao mà còn là làm cách nào có thể trụ vững được ở vị trí đó. Nếu như các công ty không quan sát, nhìn nhận các ứng viên trong từng giai đoạn phát triển thì họ sẽ không nhận ra được điểm yếu kém, sự chệch hướng hoặc không tương xứng với vị trí của ứng viên đó, để kịp thời điều chỉnh và đánh giá lại năng lực ứng viên. Do đó, sự thất bại của một ứng viên có thể xuất phát từ hai lí do: ứng viên này không đủ năng lực cho vị trí, mục tiêu đề ra, hoặc các nhà lãnh đạo đã đánh giá lầm anh ta. Khoảng thời gian cho việc tính toán, đánh giá toàn diện chương trình có thể là hai năm hoặc nhiều hơn. 

6. Yếu tố then chốt: Thực thi 

Thất bại trong quá trình thực hiện chương trình có thể vì tổ chức thiếu thiện chí thực hiện, hoặc thiếu năng lực triển khai chương trình, hoặc cả hai lí do trên. Tuy nhiên, thất bại của một chương trình kế tục trong quá trình thực hiện đều xuất phát từ những lí do về quy trình thực hiện và yếu tố con người. Về quy trình thực hiện: Chiến lược lựa chọn người kế tục được vạch ra một cách mơ hồ, không dự tính được nhiều khả năng có thể xảy đến, không phù hợp với chiến lược phát triển và kinh doanh của tổ chức; bộ máy cơ chế của tổ chức còn quan liêu, cồng kềnh (và cũng vì “tre già chưa muốn cho măng mọc”); trách nhiệm và vai trò, sự kết hợp của các bên tham gia chương trình không rõ ràng; trong quá trình thực hiện có nhiều thay đổi hoặc phát sinh nhiều vấn đề mà kế hoạch đã không lường trước được. Về yếu tố con người: Gặp phải sự chống đối của một số nhà quản lý và nhân viên (có thể là những người chưa muốn rời bỏ vị trí như đã nói ở trên, hoặc những nhà lãnh đạo bất mãn với chính sách của tổ chức, ngoài còn có những nhân viên tự cho mình là “tài giỏi” mà không được lọt vào tầm ngắm của chương trình); cách nhìn nhận thành kiến hoặc chủ quan, thiên vị của nhà lãnh đạo khi cất nhắc, lựa chọn các ứng viên, người kế tục. Nếu giải quyết tốt cả hai vấn đề trên, tổ chức mới đạt được thành công trên mọi mặt và trụ vững một cách lâu dài. 

Lời kết: Đầu tư cho tương lai 

Đối với mỗi một tổ chức, khi có một nhà lãnh đạo phải nghỉ hưu, từ chức hoặc đột ngột qua đời, khoảng trống họ để lại là vô cùng to lớn. Các công ty dễ rơi vào tình trạng hụt hẫng và mất đi những thành công mà họ đã dày công vun đắp, nếu không có sự chuẩn bị sẵn cơ chế phản ứng, dự trữ nguồn lực nhân tài để kế tục. Nếu muốn tuyển dụng nhà lãnh đạo giỏi từ bên ngoài công ty, họ sẽ vấp phải vấn đề kinh phí và sự xáo trộn văn hoá tổ chức cũ. Bởi vậy, một chương trình kế tục lãnh đạo bằng nguồn nhân lực nội bộ được triển khai bài bản sẽ là chiếc chìa khoá hoá giải câu trả lời cho cuộc khủng hoảng. 

Mặc dù đã nhận thức rõ những lợi ích của việc đào tạo và phát triển nguồn lực lãnh đạo “cây nhà lá vườn”, nhưng nhiều tổ chức vẫn còn lề mề, tỏ ra lưỡng lự trong việc đầu tư công sức và tiền bạc để xây dựng một chương trình hữu ích, xứng đáng là quyết sách hàng đầu như vậy. 

Những viên gạch cơ bản để xây dựng chương trình được đề cập đến trong

bài viết này đều rất đơn giản. Chẳng qua chúng không được để ý tới vì chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn về vai trò, ý nghĩa. Bằng cách hoạch định những phương pháp thực hiện có khoa học, thực hiện triệt để từng quy trình của chương trình, kêu gọi và nâng cao ý thức của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đối với tương lai phát triển của tổ chức, các công ty sẽ thành công trong chiến lược chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo vinh quang của họ.

Lãnh đạo công ty như thế nào?Như Quỳnh (Tổng hợp từ Zhuk)

Lãnh đạo doanh nghiệp tức là lãnh đạo con người. Bản chất của công việc này là sự tác động tổng hợp lên ý trí, nhận thức và tiềm thức của các nhân viên. Nghệ thuật lãnh đạo được tất cả các chủ doanh nghiệp của mọi thời đại coi trọng. John Rockefeller có nói rằng: nghệ thuật giao tiếp với con người là

một mặt hàng giá trị mà ông sẵng sàng trả với giá cao nhất.

Bản chất của công việc lãnh đạo công ty nằm ở chỗ phải biết cách sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực đầu tư để đạt được mục tiêu đề ra. Điều này lại phụ thuộc vào khả năng của các nhân viên được chủ doanh nghiệp phó thác cho các nguồn lực này. Và trong quá trình làm việc, chính đội ngũ nhân viên cũng trở thành một nguồn lực nữa, quan trọng vào bậc nhất của công ty.

Một mặt, con người được sử dụng để “lãnh đạo” các nguồn lực vật chất, mặt khác là để lãnh đạo những con người khác. Và công cụ được sử dụng để đạt được mục đích này là rất khác nhau.

Những phương pháp lãnh đạo thông dụng nhất là: thuyết phục, khuyến khích, kích thích và cưỡng bức.

Phương pháp thuyết phục

Đây là phương pháp được tất cả các nhà lãnh đạo sử dụng. Cách thức này rất hiệu quả ở những công ty có quy mô vừa và nhỏ, khi các chủ doanh nghiệp

chưa có khả năng dồi dào về vật chất để kích thích công việc, và cả ở những công ty lớn vì công cụ này có thể tác động lên hàng nghìn nhân viên mà gần như không phải mất bất cứ một sự chi phí nào.

Nếu biết cách và kiên trì thuyết phục, bạn có thể tạo ra niềm tin và trạng thái tinh thần hưng phấn trong đội ngũ nhân viên, điều này sẽ đem lại cho bạn những thành quả to lớn. Các biện pháp được các chủ doanh nghiệp sử dụng có thể là: đưa thông tin mang tính thuyê; giải thích; giáo dục; quảng cáo; cổ động; tuyên truyền; khuyến khích về tinh thần... Thuyết phục bao giờ cũng là vũ khí mạnh mẽ nhất tác động lên ý trí và nhận thức của con người.

Trong thời gian cuối, rất nhiều nghiên cứu khoa học khẳng định rằng: ý nghĩ cũng mang tính vật chất. Sự thuyết phục trong một thời gian dài tác động lên nhận thức có thể biến thành vật chất thông qua con người.

Kolin Terner đã viết trong cuốn sách: “Chúng ta sinh ra là để thành công” rằng “những điều mà chúng ta tin tưởng và luôn hướng đến sớm hay muộn sẽ trở thành hiện thực. Mỗi chúng ta đều được ban cho những quyền năng nhất định mà nhờ đó có thể sáng tạo ra một thế giới riêng như chúng ta mong muốn”.

Phương pháp khuyến khích

Giống với phương pháp thuyết phục, nhưng cách thức này còn được kèm thêm các phần thưởng về tinh thần và vật chất khi các nhân viên đạt được những thành quả nhất định.

Để có thể sử dụng thành công phương pháp này, các chủ doanh nghiệp phải liên tục đặt cho mình các câu hỏi: Liệu các biện pháp khuyến khích về tinh thần và vật chất đã được sử dụng đủ và hiệu quả chưa? Những hành động và thành quả tích cực trong công việc của các nhân viên có được chú ý đến không? Họ đã được khen ngợi vì những điều này chưa? Các tuyên bố khen thưởng có được công bố trước toàn thể công ty? Thành tích của các nhân viên có được nhắc đến trong phòng truyền thống của công ty? Hình như, nhân viên này trong cả 10 năm qua chưa được khen ngợi lần nào cả?...

Các lãnh đạo thông thường hay bỏ qua cơ hội sử dụng công cụ lãnh đạo hiệu quả này trong công việc thường nhật.

Phương pháp kích thích

Đây là phương pháp thông thường nhất và hay được các chủ doanh nghiệp sử dụng nhất. Khác với khuyến khích, các biện pháp kích thích thường được xác định rõ, sử dụng định kỳ. Các nhân viên biết trước nếu mình đạt được thành quả này, thì sẽ nhận được phần thưởng nào. Mức khen thưởng được chủ doanh nghiệp đặt ra và công bố rộng rãi trước toàn thể công ty. Chính vì vậy, các phần thưởng trong khuôn khổ hệ thống kích thích mang tính ổn định và được đảm bảo.

Phương pháp cưỡng bức

Và, cuối cùng, phương pháp cưỡng bức với các hình phạt mang tính tiêu cực cũng là một trong những vũ khí hữu hiệu của các nhà lãnh đạo. Trên thực tế, biện pháp này có thể đưa hoạt động của công ty đi vào khuôn khổ nhưng không thể tạo ra trong đội ngũ nhân viên bầu không khí hứng khởi và sự toàn tâm toàn ý đối với công việc như các phương thức trên. Phương pháp này dựa trên nỗi sợ bị phạt khi không đạt được những yêu cầu nào đó.

Các hình phạt có thể là nhắc nhở; khiển trách; trừ lương hoặc cao nhất là sa thải. Thông thường, các chủ doanh nghiệp sử dụng phương pháp cưỡng bức không có hệ thống. Đánh lẽ phải phản ứng ngay khi các nhân viên mắc lỗi lần đầu tiên, thì lại để cho các nhân viên lặp đi lặp lại lỗi của mình nhiều lần và cuối cùng, họ sử dụng ngay biện pháp cực đoan nhất là sa thải.

Phương pháp tổng hợp

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo vẫn còn một sự lựa chọn nữa. Đó là sử dụng đồng thời các phương pháp trên. Và có lẽ, đây là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Các nhà quản lý tùy vào từng trường hợp cụ thể mà sử dụng các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả tốt nhất.

Nếu bạn muốn nhân viên hoàn thành công việc được giao vượt mức kế hoạch hoặc trước thời hạn, thì nên sử dụng phương pháp kích thích bằng cách đặt ra những phần thưởng để họ hướng tới. Nếu không muốn các nhân viên vi phạm các quy định trong công ty, hoặc buộc họ phải làm việc theo một quy trình định sẵn, thì bạn có thể sử dụng phương pháp cưỡng bức bằng cách đặt ra các hình phạt.

Còn đối với phương pháp thuyết phục và kích thích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu rõ tâm lý của các nhân viên để đánh đúng vào nhu cầu, tình cảm và

mơ ước của họ. Đây là hai phương pháp khó áp dụng hơn, nhưng nếu thành công, thì kết quả sẽ bền vững hơn.

Cuối cùng, muốn phối hợp nhuần nhuyễn bốn phương pháp trên, người lãnh đạo phải cảm nhận được tình huống, có phản ứng nhanh nhạy mà điều này thường chỉ có được cùng với thời gian và sự kiên trì.

Nghệ thuật xây dựng chiến lược lãnh đạoTuấn Anh (Dịch từ CEO refresher)

Các nhà lãnh đạo thường thiết lập và triển khai các chiến lược kinh doanh rất tốt, bởi vì họ đã được học điều này trong các trường đại học. Nhưng chắc hẳn có đến 99,99% trong số họ không biết đến chiến lược lãnh đạo nghĩa là gì, đấy là còn chưa nói đến phải làm thế nào để một chiến lược lãnh đạo có thể ăn khớp với một chiến lược kinh doanh.

Nếu coi chiến lược kinh doanh là một con tàu, thì chiến lược lãnh đạo là động cơ giữ cho con tàu

thăng bằng khi chuyển động. Không có chiến lược lãnh đạo, các chiến lược kinh doanh rất dễ bị chìm xuống sông, xuống biển.

Trong thế chiến lần thứ 2, Winston Churchill - một trong những nhà lãnh đạo quan trọng nhất trong lịch sử nước Anh và lịch sử thế giới, đã khắc một câu lên mặt bàn của ông có ý rằng: không thể nói chúng ta đang làm những điều tốt nhất cho mình, mà chỉ có thể nói chúng ta phải thực hiện thành công những gì chúng ta cho là cần thiết.

Vạn vật trên thế giới đều đòi hỏi được đơm hoa kết trái. Nếu chỉ có những ý định, mục đích hay những lời hứa hẹn suông thì chẳng có tác dụng gì cả. Và

Martin Luther King: “Ngày hôm nay tôi có một ước mơ...”.

một trong những cách tốt nhất đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào nếu muốn đạt được thành quả là phải thực thi một chiến lược kinh doanh. Chiến lược ở đây là một kế hoạch, một phương pháp hoặc là tổng hợp của rất nhiều hành động liên hoàn để đạt được mục đích cụ thể. Không quan trọng là bạn đang làm công việc gì, hay đang lãnh đạo bao nhiêu người, chỉ biết rằng nếu như bạn không tận dụng được các cơ hội và thách thức để triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả, tức là bạn đang tự đánh mất khả năng để có thể gặt hái được những thành quả như mong đợi.

Ở một ý nghĩa nào đó, các chiến lược kinh doanh có thể hiểu như một tờ giấy hẹn trả tiền, đến hạn thì phải thanh toán các khoản nợ khi được yêu cầu. Và một trong những lý do khiến cho những chiến lược kinh doanh trở nên kém giá trị bởi vì chúng không được hỗ trợ bởi một chiến lược lãnh đạo.

Vậy chiến lược lãnh đạo là gì? Bạn đã bao giờ từng được nghe đến điều này chưa? Lâu nay, chiến lược lãnh đạo không được nói đến, bởi vì đơn giản nó chưa từng được giảng dạy trong các trường đào tạo kinh doanh. Nếu coi chiến lược kinh doanh là một con tàu, thì chiến lược lãnh đạo là động cơ giữ cho con tàu thăng bằng khi chuyển động. Không có chiến lược lãnh đạo, các chiến lược kinh doanh rất dễ bị chìm xuống sông, xuống biển.

Để hiểu một chiến lược lãnh đạo là gì, trước hết bạn hãy xem xét các hoạt động lãnh đạo trong quá khứ của mình đã diễn ra như thế nào.

Bạn hãy lấy ra một tờ giấy trắng, chia thành 2 cột, đặt tên là cột A và cột B. Ở đầu cột A, bạn viết “Chiến lược kinh doanh”; cột B bạn ghi “ Chiến lược lãnh đạo” – hay có thể còn được hiểu là các chiến lược khác đã được bạn sử dụng để kích thích lòng nhiệt huyết của nhân viên khi thực thi các chiến lược kinh doanh.

Hãy suy nghĩ về các chiến lược mà công ty của bạn đã thực hiện trong nhiều năm vừa qua. Chúng có thể là các chiến lược sản phẩm; chiến lược dịch vụ; chiến lược tăng trưởng; chiến lược bạn hàng; hoặc chiến lược marketing. Bạn không cần mô tả chi tiết các chiến lược, chỉ ghi tên là đủ.

Mỗi một chiến lược ở cột A liệu có chiến lược tương ứng ở cột B không? Khoảng trống từ cột A chiếu sang cột B có thể coi là khoảng trống chết người. Có nghĩa là chiến lược kinh doanh đó đã không được gia cố thêm bởi một chiến lược lãnh đạo.

Không quan trọng là bạn đang lãnh đạo 3 người, 300 người hay 3.000 người, thậm chí nhiều hơn thế. Cũng không quan trọng bạn đang hoạt động trong lĩnh vực bán hàng, bạn là giám sát viên thực thi kế hoạch, bạn là nhà quản lý marketing hay là một COO, CFO hay CEO, thì bạn đều cần có một chiến lược lãnh đạo. Trên thực tế, bất kỳ những gì mà bạn làm đều cần phải có những suy nghĩ chiến lược. Việc có được một thói quen xem xét tất cả những gì mà mình làm dưới dạng thuật ngữ chiến lược sẽ mang đến cho bạn một lợi thế lớn để thăng tiến nghề nghiệp.

Nguồn gốc của từ “chiến lược” xuất phát từ hai từ tiếng Đức, nghĩa của từ đầu tiên là “đóng quân” hoặc “trải quân”, và từ thứ hai có nghĩa là “chèo lái”. Ở một nghĩa khác, chiến lược có nghĩa đưa ra phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các tổ chức nằm rải rác thành một khối thống nhất.

Các nhà lãnh đạo thường thiết lập và triển khai các chiến lược kinh doanh rất tốt, bởi vì họ đã được học điều này trong các trường đại học. Nhưng chắc hẳn có đến 99,99% trong số họ không biết đến chiến lược lãnh đạo nghĩa là gì, đấy là còn chưa nói đến phải làm thế nào để một chiến lược lãnh đạo có thể ăn khớp với một chiến lược kinh doanh.

Các chiến lược lãnh đạo không được đưa vào giảng dạy trong các trường kinh doanh bởi vì người ta nhận ra rằng rất khó có thể đưa ra một công thức chung vì nó quá trừu tượng, hơn nữa lại phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ và kinh nghiệm được đúc kết và tích luỹ trong quá trình làm việc.

Các nhà lãnh đạo khi thiết lập và thực hiện chiến lược thường chỉ lưu tâm đến bản thân chiến lược đó, mà ít khi suy nghĩ đến những con người sẽ trực tiếp triển khai chiến lược này. Mặc dù không cố ý, nhưng như vậy họ đã bị rơi vào cái “bẫy” gọi là “ảo tưởng của sự tự tương tác” – có nghĩa là họ tin chắc rằng nếu mình tận tâm với công việc, thì các nhân viên dưới quyền cũng tự động tận tâm với công việc được giao phó. Đó thực sự là một suy nghĩ hàm hồ. Sự tận tâm không thể có được bằng các mệnh lệnh, mà phải biết cách gieo trồng mới mong gặt hái được kết quả.

Và bây giờ là bốn bước bạn cần quan tâm đến khi thiết lập một chiến lược lãnh đạo:

1. Hiểu rõ cách thức triển khai các chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều sách vở cũng như các khóa đào tạo về cách triển khai và thực

thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy, nếu bạn là một nhà lãnh đạo, cũng không cần phải phát minh ra một phương thức nào mới, chỉ cần nắm vững và hiểu rõ những kiến thức đó cũng đủ để bạn có thể thực thi thành công các chiến lược kinh doanh.

2. Hãy nhận biết chính xác thế nào là ước mơ của một nhà lãnh đạo chân chính

Tại sao lại nói đến các mơ ước? Chắc chắn nó không được mềm mại, ấm áp và dễ vươn tới như trong đời thường, những mơ ước này là một thứ chất liệu rất thô cứng và không dễ đạt được. Hãy nhìn từ góc độ sau: công việc lãnh đạo có động cơ thúc đẩy từ nội tâm bên trong hay đơn thuần chỉ là ý muốn phải dẹp những chướng ngại vật trên đường đi. Ở những nhà lãnh đạo tài ba, họ thường không đưa ra các mệnh lệnh buộc các nhân viên phải làm việc, mà họ biết cách khuyến khích nhân viên, khiến cho nhân viên muốn được làm việc.

Sai lầm của phần đông các nhà lãnh đạo nằm ở chỗ: họ đã không nghiên cứu sâu về lĩnh vực động cơ của con người. Vì vậy, họ đã không thể khuyến khích được nhân viên làm việc có hiệu quả. Nếu như bạn nghiên cứu kỹ về mục tiêu, mục đích, khát vọng và tham vọng của con người dưới góc độ tâm lý học, bạn sẽ tìm ra được căn nguyên của động cơ. Đó chính là những mơ ước, khát khao. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã thất bại vì đã không coi trọng điều này.

Những mơ ước này không phải là mục tiêu hay mục đích. Mục tiêu là kết quả mà bằng nỗ lực chúng ta sẽ đạt được. Một ước mơ có thể chứa đựng trong nó rất nhiều mục tiêu. Và để một mơ ước biến thành hiện thực, bạn phải đạt được các mục tiêu đã đề ra, giống như cách chúng ta vượt qua những viên đá chắn trên đường để đi đến đích. Nhưng bạn đạt được các mục tiêu cũng chưa chắc đã đạt được ước mơ.

Ví dụ, Martin Luther King – nhà lãnh đạo cuộc đấu tranh giành quyền bình đẳng cho người da đen ở Mỹ - đã không nói: “Tôi có một mục tiêu…” hay “Tôi có một mục đích…”. Sự tài tình trong cách diễn thuyết của ông thể hiện ở chỗ: “Tôi có một ước mơ…”.

Ước mơ cũng không phải là những khát vọng hay tham vọng. Khát vọng và tham vọng chỉ là những khao khát mạnh mẽ để đạt được điều gì đó. Vì vậy, Martin Luther King cũng đã không nói rằng ông có một khát vọng và tham

vọng mà rằng: “…Tôi có một giấc mơ, rồi có một ngày trên những ngọn đồi đất đỏ của Georgia, con của nô lệ và con của chủ nô sẽ ngồi lại với nhau bên bàn ăn của tình huynh đệ”. Ông đã nói “Ngày hôm nay tôi có một ước mơ...”.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo đang nói đến những khát vọng và tham vọng, tức là bạn đang nói đến những động cơ thúc đẩy/khuyến khích con người. Nhưng liệu bạn đã đi sâu vào cái cốt yếu bên trong của những động cơ đó chưa? Có thể nói, một người rất khát khao và có tham vọng để đạt được một mơ ước, hay những khát khao và tham vọng đó nằm ở một tầng nông hơn có tầm quan trọng ít hơn một ước mơ trong tâm hồn con người.

Một ước mơ bao gồm tất cả những ước ao, mong mỏi, khát khao được ấp ủ trong lòng chúng ta. Nó là hiện thân cho cá tính riêng của mỗi người. Chúng ta chưa thể cảm nhận mình trọn vẹn là một con người cho đến khi chưa nhận ra được những ước mơ của mình. Nếu các nhà lãnh đạo đang “đánh cắp” những mơ ước của các nhân viên, nếu họ chỉ đơn giản đưa ra các mục tiêu phải đạt được, thì họ đang bỏ lỡ cơ hội tốt nhất có thể các giúp nhân viên của mình trở nên hăng hái, sôi nổi làm việc để đạt được những thành quả lớn lao.

Tóm lại, nếu các nhà lãnh đạo muốn công ty của mình liên tục đạt được những thành quả vang dội, thì điều đầu tiên mà họ cần phải quan tâm chính là các mơ ước của những nhân viên dưới quyền mình.

3. Tạo ra một "ước mơ được chia sẻ"

Để cái đích đến của công ty và những mơ ước của các nhân viên được hòa quyện làm một, thì bạn phải tạo ra một “ước mơ được chia sẻ”. Bạn không thể sang bước tiếp theo trừ phi bạn đã có được một “ước mơ được chia sẻ”.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn phải có động cơ. Nếu bạn không có động cơ, bạn không thể lãnh đạo được. Nhưng bạn phải hiểu rằng: vấn đề quan trọng của một chiến lược lãnh đạo không nằm trong động cơ của nhà lãnh đạo, mà nằm ở chỗ bạn có thể truyền được động cơ và lòng nhiệt huyết, tận tâm của mình với công việc đến các nhân viên để cho họ cũng có lòng nhiệt huyết và động cơ giống như bạn.

Bằng cách này, với một “ước mơ được chia sẻ”, bạn sẽ thấy mọi việc không chỉ đơn giản là “Chiến thắng, chiến thắng bằng mọi cách”, mà khi đó mối

quan hệ giữa bạn với nhân viên sẽ giầu có và sâu sắc hơn nhiều hai chữ “chiến thắng”.

Một “ước mơ được chia sẻ” là một quan hệ bắt nguồn từ những suy tính và lời giải có lợi cho nhau. Có lợi cho cả công ty và cho cả đội ngũ nhân viên của công ty.

4. Chuyển “mơ ước được chia sẻ” thành một chiến lược lãnh đạo

Bạn có được chiến lược lãnh đạo là khi “ước mơ được chia sẻ” biểu thị thành một kế hoạch hành động. Trong kế hoạch hành động, bạn phải vạch ra được các mốc quan trọng để đưa bạn đến “ước mơ được chia sẻ”. Mốc quan trọng đầu tiên có lẽ là một sự nhận biết chính xác, dễ hiểu những việc cần thiết của một nhà lãnh đạo chân chính và những việc cần thiết này phải ăn khớp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh.

***

Churchill đã đúng khi nói rằng “…chúng ta phải thực hiện thành công những gì mà mình cho là cần thiết”. Và một trong những cách tốt nhất đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào muốn nhân viên của mình thực hiện thành công những gì mình cho là cần thiết là biết cách kết nối ăn khớp một chiến lược kinh doanh với một chiến lược lãnh đạo.

9 dạng tính cách của các nhà lãnh đạoBizpro Group

Việc khởi sự và phát triển hoạt động kinh doanh của riêng bạn luôn đòi hỏi rất nhiều kỹ năng. Và để có thể vươn tới thành công, bạn còn cần phải có năng lực và tính cách của một nhà lãnh đạo. Hãy quan sát những phẩm chất dưới đây xem bạn thuộc nhóm nào và tìm xem bạn cần bổ sung cho mình những phẩm chất nào. Liệu bạn có phải là Bill Gates – một người có tầm nhìn bao quát, hay là nhà cải cách như Anita Roddick – người sáng lập Body Shop?

Phẩm chất doanh nhân là nét đặc trưng cá nhân và thể hiện tính cách của bạn, đồng thời chúng cũng “pha trộn” con người bạn với các nhu cầu của hoạt động kinh doanh. Khi bạn hiểu được

bản thân có những phẩm chất nào, bạn sẽ có thể cống hiến cho công việc phần tinh túy và ưu việt nhất của mình. Bên cạnh đó, hãy cố gắng tận dụng sự giúp đỡ của người khác trong những lĩnh lực mà bạn thấy mình không chuyên sâu lắm.

Nào, giờ thì bạn hãy thử tự đánh giá năng lực bản thân và tìm hiểu cách bạn điều hành công ty của mình.

1. Người đổi mới

Nếu bạn đang điều hành công ty của mình theo hướng luôn tìm đến cái mới, thì nghĩa là bạn đang tập trung vào việc sử dụng doanh nghiệp như một phương tiện để cải tạo cả thế giới. Cơ chế hoạt động của bạn sẽ là: cố gắng điều chỉnh công ty khi nó phát triển chệch hướng so với sự vận động chung của toàn thế giới, đồng thời sửa chữa những sai lầm đó. Mẫu nhà lãnh đạo này luôn có một khả năng kiên định và lãnh đạo công ty một cách liêm chính và có đạo đức.

Lưu ý: Hãy cẩn thận đừng để xu hướng và tính cách này của bạn trở thành chủ nghĩa cầu toàn. Khi đó bạn có thể phải nhận những lời chỉ trích từ  nhân viên và khách hàng của mình.

Ví dụ: Anita Roddick, nhà sáng lập Công ty Body Shop.

2. Người khuyên bảo

Đây là những người luôn nhiệt tình giúp đỡ khách hàng, đồng thời đưa ra cho họ những lời khuyên có giá trị. Phương châm làm việc của họ là: Khách hàng bao giờ cũng đúng và chúng ta phải làm bất cứ điều gì để thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Công ty được thành lập bởi những nhà lãnh đạo có phẩm chất như thế này sẽ lấy khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo này thường chỉ quan tâm tới yêu cầu cần được đáp ứng của doanh nghiệp và khách hàng của họ, nên đôi khi có thể quên nhu cầu của bản thân mình.

Ví dụ: John W. Nordstrom, nhà sáng lập công ty Nordstrom.

3. Những siêu sao

Là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân dựa trên năng lực đặc biệt của bản thân và đã trở thành những nhà lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo có phẩm chất này thường hay điều hành công ty vì lợi ích của riêng bản thân mình hơn là vì lợi ích chung của công ty và của toàn xã hội.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo này thường  có khả năng cạnh tranh rất cao và rất ham làm việc.

Ví dụ: Donald Trump, Giám đốc điều hành công ty Trump Hotels & Casino Resorts.

4. Những nghệ sỹ

Đây là những người kín đáo, song lại rất có khả năng sáng tạo. Chúng ta thường thấy loại tính cách này ở các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực yêu cầu óc sáng tạo rất lớn, ví dụ như thiết kế trang Web, thiết kế phần mềm và quảng cáo. Vì là một người có óc nghệ thuật nên bạn sẽ xây dựng và phát triển công ty của mình dựa trên những tài năng và óc sáng tạo sẵn có.

Lưu ý: Bạn có thể rất nhạy cảm với những phản ứng của khách hàng, thậm chí có thể là phản ứng thái quá, không cần thiết. Lời khuyên cho những nhà lãnh đạo này là hãy biết kiềm chế hoặc bỏ qua những cảm xúc bất lợi đấy.

Ví dụ: Scott Adams, chuyên gia thiết kế của công ty Dilbert.

5. Người biết nhìn xa

Các công ty được thành lập bởi những nhà lãnh đạo có phẩm chất này sẽ phát triển dựa trên tầm nhìn về tương lai và sự suy đoán của nhà lãnh đạo. Họ rất tò mò muốn khám phá thế giới bên ngoài, xem những yếu tố gì sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty về lâu dài, đồng thời có khả năng xây dựng nên những kế hoạch nhằm khắc phục và xoá bỏ những trở ngại tiềm ẩn mà những người khác khó có thể thấy được.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo này thường tập trung vào tương lai, mà đôi khi thiếu quan tâm đến hiện tại. Hãy hành động một cách thực tế để vươn tới viễn cảnh mà bạn đang mường tượng.

Ví dụ điển hình: Bill Gates, nhà sáng lập Tập đoàn MicroSoft Inc.

6. Nhà phân tích

Đối với những nhà lãnh đạo có khả năng phân tích cao, công ty của họ sẽ phát triển dựa trên sự tập trung vào việc giải quyết các vấn đề thuộc lỗi hệ thống. Một số lĩnh vực điển hình cần phải có những phẩm chất như thế này là các ngành khoa học, những lĩnh vực chuyên về máy móc và máy tính. Đối với những công ty chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực này, nhà lãnh đạo thường tỏ ra vượt trội hơn trong việc giải quyết các vấn đề vĩ mô.

Lưu ý: Hãy cẩn thận khi bạn tính toán và mất cảnh giác với những con số. Hãy làm việc dựa trên lòng tin vào người khác.

Ví dụ: Gordon Moore, nhà sáng lập Tập đoàn Intel.

7. Người có óc thực tế

Đây là những người luôn luôn tràn ngập sự mạnh mẽ, tự tin và lạc quan. Công ty của bạn sẽ hoạt động và phát triển dựa trên yêu cầu thực tế của thị thường và sẽ làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm, tin tưởng vào sự phát triển lâu dài của công ty. Họ sẽ cảm nhận được rằng thái độ của công ty đối với khách hàng là thái độ đáng tin cậy.

Lưu ý: Bạn có thể giao phó quá nhiều việc cho nhân viên hoặc hứa hẹn quá

nhiều với khách hàng, và đôi khi lại còn hành động một cách hấp tấp. Tốt nhất là bạn hãy cố gắng cân bằng giữa bản tính hấp tấp của bạn với các kế hoạch của công ty mình.

Ví dụ: Malcolm Forbes, nhà xuất bản Tạp chí Forbes.

8. Người anh hùng

Bạn có một ý chí khác thường, bạn có khả năng lãnh đạo thế giới và giúp cho công ty của bạn vượt qua thử thách. Bạn là mẫu nhà lãnh đạo điển hình và bạn có khả năng điều hành những công ty lớn.

Lưu ý: Vì có những khả năng phi thường như vậy, nên nếu bạn dùng thủ đoạn để đạt được mục đích, thì điều đó sẽ làm công ty của bạn không thể phát triển lâu dài. Để có thể thành công, bạn cần phải vận dụng khả năng lãnh đạo của mình để giúp đỡ những người khác cùng phát triển như bạn vậy.

Ví dụ: Jack Welch, giám đốc điều hành của General Electric.

9. Người hòa giải

Nếu bạn thuộc loại người này, bạn sẽ mang đến cho công ty của mình sự hài hoà, thân thiện. Bạn không có khả năng cãi nhau với người khác, cũng như ít khi giữ tâm trạng bực tức trong thời gian dài.

Lưu ý: Do bản tính cẩn thận, ôn hòa và khả năng hòa giải nên bạn có thể tránh được những xung đột không cần thiết, cũng như ít khi phải suy tính quá nhiều. Hãy sử dụng những kịch bản khác nhau để chuẩn bị đối phó với mọi cuộc xung đột.

Ví dụ: Ben Cohen,  nhà đồng sáng lập Công ty Ben & Jerry’s Ice Cream.

Mỗi một phẩm chất, tính cách đều có thể dẫn bạn đến thành công trong môi trường kinh doanh, chỉ cần bạn luôn sống thật với tính cách của mình. Việc biết rõ những ưu điểm của bản thân có thể giúp bạn phát triển công ty còn nhỏ bé của bạn, và nếu bạn đang có ý định liên kết hoạt động cùng với một tổ chức khác, thì những hiểu biết đó càng trở nên vô giá.

Bạn là “sếp” tuyệt vời như thế nào?

Tuyết Mai

Một nhà quản lý tốt luôn hiểu được các nhân viên trong công ty cảm nhận ra sao về công việc của họ. Bạn có thể cho rằng mình hiểu được những mong muốn của các nhân viên, nhưng liệu bạn có thực sự là một ông chủ tốt - người luôn biết rõ điều gì sẽ động viện và khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên?

Sau hơn 34 năm làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu, điều tra kinh doanh với hàng nghìn cuộc thăm dò nhân viên, David Sirota, thành viên sáng lập kiêm chủ tịch hãng Sirota Survey Intelligence, một công ty nghiên cứu nổi tiếng thành lập từ năm 1972 có trụ sở tại New Jersy, Mỹ, biết rõ các cấp dưới của ông mong muốn những gì. “Một phần quan trọng trong những gì một ông chủ tốt thực hiện đó là giúp đỡ nhân viên vượt qua các khó khăn, thách thức”, David Sirota cho biết. 

Cùng với hai đồng tác giả khác, mới đây, trong một cuốn sách mới của mình“The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” (Những nhân viên nhiệt tình: Các công ty được lợi như thế nào nếu đảm bảo cho những viên tất cả những gì họ muốn). Sirota đã đúc kết những gì mà công ty ông khám phá ra. Ông đã đề cập tới hình ảnh một ông chủ tốt và cần làm những gì để có được hình ảnh như vậy: Khởi đầu với câu hỏi cơ bản nhất: Điều gì tạo ra hình ảnh một ông chủ tốt trong con mắt các nhân viên? Tất cả các nghiên cứu của Sirota cho thấy mọi người đều có 3 mục tiêu chung tại nơi làm việc. Đầu tiên đó là sự công bằng, hợp lý. Các nhân viên mong muốn được cảm thấy rằng họ được đánh giá đúng và được khen thưởng công bằng cho những gì họ đóng góp. Thứ hai đó là thành tích. Các nhân viên mong muốn có được cảm giác tự hào về công ty và về nơi họ làm việc. Và thứ ba, tình bạn thân thiết, có nghĩa rằng các nhân viên cần đến những mối quan hệ công việc hữu hảo và cảm giác là một phần của tập thể. Nếu đáp ứng thành công cả ba mục tiêu này, bạn sẽ có được các nhân viên nhiệt thành.

Tại phần lớn các công ty, vấn đề là ở chỗ tinh thần của các nhân viên mới tuyển dụng bao giờ cũng rất cao, nhưng sau đó khoảng 6 đến 12 tháng, nó sẽ sụt dốc nhanh chóng. Các nhà quản lý đã huỷ hoại nó. Một điều mà những vị “sếp” tồi thường làm đó là khiến các nhân viên cảm thấy bất an về công việc của họ. Ngoài ra, những nhà quản lý tồi còn đối xử với nhân viên như con trẻ hay những kẻ phạm tội thay vì như những người lớn có trách nhiệm. Dấu hiệu khác của một ông chủ thực sự tồi tệ đó quản lý tiểu tiết, theo đó họ chỉ quan tâm chú ý tới những chi tiết rất nhỏ nhặt. Một ông chủ tồi luôn xem công sở là nơi mà mọi người phải giơ tay xin phép nếu muốn đi vệ sinh. Một dấu hiệu nữa đó là khi các nhân viên hầu như không bao giờ đưa ra các phản hồi tích cực. 

Các “sếp” nên quan tâm, chăm lo cả các nhân viên nhiệt tình và các nhân viên không nhiệt tình, miễn là họ hoàn thành công việc.

Có rất nhiều bằng chứng thuyết phục về mối liên kết trực tiếp giữa tinh thần làm việc của các nhân viên và hiệu quả hoạt động tổng thể của công ty, bao gồm cả giá cổ phiếu. Mối liên hệ đó xem ra là kết quả của lòng nhiệt tình mà các nhân viên dành cho công ty. Tất cả chúng ta đều đã một hai lần tiếp xúc với nhân viên bán hàng hay dịch vụ khách hàng lạnh nhạt, khó tính trái ngược với một vài người hoàn toàn vui vẻ và thể hiện sự đam mê với công việc của họ. Yếu tố khác biệt là vô cùng lớn! Một ông chủ tốt hay tồi thường chịu trách nhiệm cho kết quả trên. 

Và đương nhiên nó có thể tạo dựng hay phá huỷ danh tiếng của công ty. Mayo Clinic là một hãng nha khoa được đông đảo bệnh nhân và các nhà chuyên môn biết đến bởi lòng nhiệt tình cao độ của các nhân viên. Tại đó những nhân viên y tá sẵn sàng bỏ ca hai ngai nghỉ chỉ để đến thăm khám bệnh nhân - không phải vì họ buộc phải làm thế mà là vì họ mong muốn làm thế. 

Có phải phần lớn các “sếp” đều nghĩ rằng họ đang thực hiện những điều đúng đắn? Nếu bạn là một nhà quản lý, làm thế nào để bạn xác định mình là một “sếp” tốt hay một “sếp” tồi? 

Một cách thức chắc chắn nhất đó là hỏi các nhân viên trong công ty. Họ nhìn nhận bạn đang làm việc thế nào? Điều này giải thích tại sao những đánh giá 360 độ đều rất hữu ích, đó là vì chúng đưa ra cho mọi người một cơ hội để có những bình luận, phê bình mang tính xây dựng về bạn. Nếu công ty của bạn không có một chương trình 360 độ chính thức, bạn phải tự mình tìm

kiếm những ý kiến của mọi người nhưng bạn hết sức cẩn thận về cách thức hỏi bởi vì mọi người thường ngại ngùng bảy tỏ sự thật với “sếp”. Ngoài ra, một cách thức khác khá hiệu quả đó là việc tiến hành cuộc trắc nghiệm dưới đây và tìm hiểu xem bạn có là ông chủ tốt không? 

TRẮC NGHIỆM: 1. Nếu bạn là một nhà giám sát hay nhà quản lý trực tiếp, bạn rất có thể là nguyên nhân gây ra phần lớn các vấn đề của cấp dưới tại công sở. Đúng Sai 2. Những lời tán dương là rất quan trọng, nhưng nó không thể được xem như một phương pháp thay thế tiền bạc để động viên các nhân viên trong công ty. Đúng Sai 3. Khi các nhân viên phàn nàn về tiền lương thưởng, họ thường không cảm thấy hạnh phúc về một điều gì đó.Đúng Sai 4. Phần lớn các nhân viên đều thoả mãn với mức lương thưởng của mình. Đúng Sai 5. Việc chia sẻ lợi nhuận là phương thức động viên chính yếu nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của các nhân viên. Đúng Sai 6. Rất khó có thể khái quát hoá một cách chính xác về các nhân viên trong công ty, bởi vì mỗi cá nhân là hoàn toàn khác biệt. Đúng Sai 7. Có sự khác biệt lớn giữa các thế hệ liên quan tới những gì mọi người mong muốn từ nhà tuyển dụng của họ. Đúng Sai 8. Các nhân viên hiểu được sự khác biệt lớn về mức lương thưởng của họ với mức lương thưởng của ban quản trị cấp cao, và họ không phản đối điều này. Đúng Sai 

9. Phần lớn các đều chống lại sự thay đổi, cho dù đó là gì chăng nữa. Đúng Sai  

 TRẢ LỜI 

1/ Sai. Nếu bạn là một nhà giám sát, nhà quản lý luôn có những khiển trách, đổ lỗi không bằng về việc nhân viên sai phạm, làm việc kém cỏi, bạn sẽ là nguyên nhân chính gây ra phần lớn các rắc rối ở cấp dưới của bạn. Theo hãng Sirota Survey Intelligence (SSI), một công ty đã tổ chức nhiều cuộc nghiên cứu sâu rộng về thái độ của hàng triệu nhân viên làm việc trong các công ty thuộc danh sách Fortune 500 toàn cầu, những ông chủ thực sự tồi tệ như vậy là không nhiều. “Các nhà quản lý gần gũi và thân thiện luôn đóng vai trò quan trọng góp phần hình thành một môi trường làm việc tuyệt vời”, David Sirota, thành viên sáng lập kiêm chủ tịch hãng Sirota, cho biết, “Họ có những ảnh hưởng lớn đến lòng nhiệt tình của các nhân viên, và phần lớn nhân viên sẽ trở nên tốt đẹp hơn theo thời gian”. 2/ Đúng. Chủ tịch hãng SSI, Douglas Klein, cho biết: “Những nhu cầu cơ bản của các nhân viên không thể được thay thế bởi bất cứ yếu tố nào khác. Một “lời cảm ơn” từ ông chủ không thể thay thế cho tiền bạc, và tiền bạc cũng không thể thay thế cho những lời tán dương”. 3/ Sai. “Những lời phàn nàn về lương thưởng sẽ luôn là về lương thưởng, chứ không phải bất kỳ điều nào khác”, một nghiên cứu của Sirota cho thấy. Nghiên cứu đã vén bức màn sự tương quan mạnh mẽ giữa khoản tiền lương với tâm lý tình cảm của nhân viên về việc họ được trả lương thế nào. “Các nhân viên biết rõ khi nào họ đang làm việc cho một nhà tuyển dụng trả lương tốt và khi nào thì không”, Sirota cho biết.4/ Đúng. Trung bình, khoảng 40% nhân viên đánh giá rằng mức lương thưởng của họ là tốt hoặc rất tốt; 37% nói rằng mức lương thưởng là chấp nhận được, và 23% nói rằng họ được trả lương thấp hoặc rất thấp. 5/ Đúng. Đối với mọi người làm những loại công việc khác nhau trong một công ty quy mô trung bình, một chương trình tổng thể chia sẻ lợi nhuận công ty không dẫn tới sự gia tăng đáng chú ý về hiệu suất làm việc của các nhân viên. Klein cho biết: “Trên thực tế, yếu tố giúp gia tăng hiệu suất công việc vẫn là chia sẻ, nhưng đó là sự chia sẻ lợi ích do chính các nhân viên tạo ra, theo đó một nhóm nhỏ nhân viên sẽ cùng chia sẻ các thành công tài chính của nhóm, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí, đẩy mạnh hiệu quả công việc,...”. Nghiên cứu của SSI cho thấy những kế hoạch chia sẻ thành công quy mô nhỏ như vậy có thể gia tăng 25% hiệu suất công việc, so với khoảng từ 2 đến 6% chia sẻ lợi nhuận của toàn thể công ty. 

6/ Đúng. “Có 3 mục tiêu cơ bản mà phần lớn các nhân viên, với rất ít ngoại lệ, mong muốn từ công việc của họ”, Klein nói, “Đó làm cảm giác hoàn thành công việc hay niềm kiêu hãnh trong công việc; sự thân thiết hay những mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp; và niềm tin rằng họ sẽ được trả lương thưởng xứng đáng”. 7/ Sai. Chi tiết cụ thể có thể rất khác nhau - ví dụ, một số người được xem rằng sẽ nhanh chóng rời bỏ công việc hơn một số người khác nếu họ không cảm thấy họ đang học hỏi đầy đủ các kỹ năng mới - nhưng các nghiên cứu của SSI cho thấy mọi người thường giống nhau một cách cơ bản về những gì họ mong muốn từ công việc”, Klein cho biết, “Không có sự khác biệt nào trong ba mục tiêu cơ bản bất kể nghề nghiệp, lĩnh vực chuyên môn, giới tính, tuổi tác hay văn hoá nào”. 8/ Đúng. “Các nhân viên sẽ băn khoăn về sự khác biệt lớn giữa tiền lương thưởng của họ với các nhà quản trị cấp cao chỉ khi công ty trả cho họ một mức lương nghèo nàn, thường xuyên cắt giảm công việc, tiền lương trong khi lương thưởng các nhà quản trị cấp cao là bất khả xâm phạm”, Sirota cho biết. Tại những công ty đang thịnh vượng và nơi mà nhân viên cảm nhận được họ đang chia sẻ thành công với công ty, hầu như không có lời kêu ca, ghen tị nào về mức lương của các nhà quản trị hàng đầu trong công ty. 9/ Sai. “Các nhân viên sẽ chống lại những thay đổi mà họ cảm thấy bất lợi cho họ hay cho công ty, chẳng hạn như đẩy mạnh tốc độ kinh doanh quá cao ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng làm việc”, Klein quan sát và cho biết, “Tuy nhiên, phần lớn mọi người đều vui vẻ đón mừng những thay đổi mà họ thấy sẽ hữu ích”. Ông bổ sung rằng (ngạc nhiên thay!) các nhân viên đều rất dễ lĩnh hội các thay đổi, giúp đỡ công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra - và có sức nhẫn nại rất tốt đối với các thay đổi mà ban quan lý bí mật thực hiện và chỉ công bố cho họ vào phút cuối. 

BẠN LÀ “SẾP” TUYỆT VỜI THẾ NÀO? 

- Trả lời đúng 1-3 câu: Dường như bạn vẫn đang vật lộn với những khó khăn để trở thành một ông chủ. Trong bạn còn khá nhiều những quan niệm sai về cơ bản. Hãy dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và tìm hiểu nhiều hơn về những suy nghĩ trong tâm trí của họ cũng như những gì khiến họ cảm thấy thoải mái, vui vẻ nhất. - Trả lời đúng 4-5 câu: Không quá tệ, nhưng chặng đường phía trước bạn vẫn còn rất dài để hiểu được các sắc thái, khía cạnh khác nhau về những gì sẽ động viên các nhân viên trong công ty. Nếu đâu đó có tổ chức các khoá học năng lực lãnh đạo, tại sao bạn không tham gia? - Trả lời 6-8 câu: Tốt. Bạn đã hiểu được những vấn đề của cấp dưới trong

công ty, và họ có thể là những nhân viên làm việc hiệu quả cùng những đánh giá tốt về bạn. - Trả lời đúng 9 câu: Rõ ràng bạn là một ông chủ tài năng. Hy vọng rằng bạn sẽ còn tiến xa.

 (Dịch từ CNN Money)

Nhân viên có năng lực - kho báu chưa khai thácTrịnh Quang Dũng

Tìm kiếm và phát triển những “nhân tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược nhân sự của các công ty. Tuy nhiên, bài toán hóc búa đối với bạn là phải phát hiện và đánh giá đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong công ty mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo đánh giá năng lực nhân viên thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.

Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần lớn các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hẹn tài năng, sở trường của nhân viên, hay ngược lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo

như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các nhân viên, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình tuyển dụng - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí nhân tài và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty mình?

-         Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công việc của một giám đốc điều hành, phải đầu tư thời gian để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động thường nhật. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… Quan trọng là bạn nên tranh thủ tăng cường tiếp xúc với nhân viên, nói cho họ biết bạn đánh giá cao những ưu điểm nào để họ có thể bộc lộ hết

khả năng của mình. Qua giao tiếp, bạn cũng tạo nên mối quan hệ thân mật, hoà đồng với nhân viên nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong công ty.

-         Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của nhân viên bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nổi tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên tưởng đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, chính xác, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu nhân viên hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án tương lai?

-         Cần biết lắng nghe nhân viên của mình. Một sự trớ trêu dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc nhân tài lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi phân công họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của nhân viên về việc xây dựng và phát triển công ty. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng nghe những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các nhân tài trong tương lai.

-         Khi bạn có linh cảm tốt về một nhân viên nào đó, bạn nên trao đổi, tham khảo ý kiến những nhân viên trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Tuy nhiên, bạn cần tiến hành hết sức tế nhị và khéo léo, tránh để các nhân viên biết được dụng ý của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận biết thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để chọn lọc và bác bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

-         Không nên vội đánh giá nhân viên chỉ vì sai lầm của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và phân vân về năng lực của nhân viên đó. Bạn nên dành thời gian để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng đầu tiên của bạn về nhân viên ấy. Trao đổi với quản lý cấp dưới để có biện pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai lầm tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho nhân viên để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục thể hiện năng lực và cống hiến tốt hơn cho công ty mình. Nhân tài cũng không thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày hôm nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

-         Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai lầm này từ góc độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, tại sao nhân viên của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? Chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong công ty, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh đến bất ngờ mà các nhân viên khác không có được.

-         Nên tạo cơ hội cho các nhân viên được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình tập sự ngay trong nội bộ công ty mình. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Tuy nhiên, bạn hãy yêu cầu các nhân viên báo cáo nghiêm túc về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thử nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của nhân viên trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bồi dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự.

Quá trình phát triển của một nhân tài có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, chăm sóc mới có thể cho trái ngọt lành. Tương tự, một nhân viên có tiềm năng, nếu được trợ giúp để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh

tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những nhân tài còn ở dạng tiềm ẩn trong công ty mình. Họ thật sự là kho báu lớn của công ty bạn đấy!

1 + 1 = 3Mai Hạnh

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công. 

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự

sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề nhân sự đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ lương, giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và

IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm tìm kiếm một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này

sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

Những anh thư của thương trườngNguyễn Tuyết Mai

Chỉ cần để ý một chút là bạn đã nhận ra rằng đa số những phụ nữ nổi tiếng trong xã hội chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực văn hoá, nghệ thuật, xã hội, y tế... , trong khi doanh nhân nữ dường như ít được đề cập, tôn vinh. Thế nhưng điều đó không có nghĩa là “phần thiểu số” kia - những nữ doanh nhân thành đạt – bị lu mờ.

Một thực tế không thể phủ nhận rằng phụ nữ kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn, vì vừa phải làm người phụ nữ của gia đình lại vừa phải chu toàn nhiệm vụ của công ty, do vậy họ sẽ chịu nhiều áp lực hơn nam giới. Tuy nhiên, trong những tình thế khó khăn, phụ nữ lại biết hành xử khôn khéo, hiệu quả và ít để lại những hậu quả xấu hơn các đồng nghiệp nam giới. Vậy chúng ta thử cùng tìm hiểu xem làm thể nào để các nữ doanh nhân thành đạt dưới đây đưa ra được những quyết định kinh doanh chuẩn xác trong các hoàn cảnh tưởng chừng như không thể quyết định.

1. Meg Whitman, Giám đốc điều hành kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị

eBay: Sự lựa chọn mang tính quyết đoán.

Một trong những lựa chọn khó khăn nhất mà tôi từng phải đương đầu là quyết định mua hay không mua hãng Skype. Tôi đã gặp đồng sáng lập của Skype là Niklas Zennstrn May. Ông ta đưa ra cho tôi một vài con số thống kê - chẳng hạn như 100 ngàn người sử dụng mới đăng ký Skype mỗi ngày - khiến tôi bắt đầu nghĩ rằng Skype sẽ thích hợp với eBay.

Luôn có hàng trăm lý do khác nhau thuyết phục bạn không nên thực hiện một giao dịch kinh doanh nào đó và phần lớn các giao dịch kiểu này đều thất bại. Đặc biệt, các giao dịch lớn thường không đạt kết quả như mong muốn. Với mức giá 2,6 tỷ USD, Skype trở thành một trong những kế hoạch sáp nhập và mua lại lớn nhất của eBay, nhưng điều này sẽ không trở thành hiện thực nếu tôi ngồi yên trong phòng làm việc và băn khoăn lo lắng: “Thế giới sẽ nghĩ gì về việc này?”. Những thái độ hoài nghi, ngờ vực luôn là một phần của eBay. Khi chúng tôi mua lại hãng PayPal cách đây 3 năm, nhiều người nói: “Tại sao eBay lại mua một ngân hàng?”. Tôi biết rằng với Skype, mọi người sẽ hỏi: “Tại sao eBay lại mua một công ty điện thoại?”.

Khi đánh giá về một giao dịch kinh doanh, chúng ta thường đặt ra mấy câu hỏi. Việc này có ích lợi gì? Trong trường hợp của Skype, đây là nhà cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại Internet, nhiều khách hàng cao cấp của eBay (luôn mua sản phẩm đắt tiền như xe hơi, đồ trang sức...) nói với chúng tôi rằng họ muốn nói chuyện trực tuyến với nhau. Và sự tương thích văn hoá công ty là như thế nào? Tôi đã tới Luân Đôn ba lần để nói chuyện với ban điều hành của Skype, và tôi thấy rằng đó là những người rất thẳng thắn, họ nhìn nhận mọi việc theo đúng cách mà chúng tôi muốn thực hiện. Tôi quyết định sẽ thẳng tiến. Và rồi, eBay đã mua lại Skype vào tháng 10.

Giờ đây, quyết định then chốt sẽ là làm thế nào để mọi nhân viên của Skype nghĩ rằng họ vẫn đang điều hành một công ty riêng trong tập đoàn eBay trị giá 4,5 tỷ USD. Đó là cả một nghệ thuật để dàn xếp công việc này. Qua vụ mua lại Paypal chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi không muốn lấn át các nhân viên trẻ bằng một cấu trúc công ty và kinh doanh mới.

 Ví dụ, tất cả các nhà quản lý tại eBay đều có những mục tiêu hàng quý. Điều này thật tuyệt vời với một công ty trên 11 ngàn nhân viên, nhưng không thích hợp chút nào với một tổ chức trên dưới 200 người. Khi giới thiệu các mục tiêu hàng quý tại Skype, tôi nghĩ mọi việc sẽ bắt đầu vào năm 1998,

nhưng thực tế đến năm 2002 điều này mới thành hiện thực. Như vậy là mất bốn năm.  2. Linda Dillman, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc thông tin tập đoàn Wal-Mart: Đẩy nhanh hạn định thời gian. Đôi lúc, bạn có thể không biết liệu một quyết định nào đó có luôn đúng đắn trong nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, bởi có những trường hợp quyết định của bạn rất phức tạp và khó hiểu. Tuy nhiên, tôi biết quyết định thúc đẩy nhanh lịch trình kinh doanh dược phẩm của Wal-Mart sau ngày cơn bão Katrina đổ bộ là hoàn toàn đúng đắn.  Tôi là người đảm trách bộ phận công nghệ thông tin tại Wal-Mart, và một trong những dự án mà tôi cần phải làm trong cuối tháng 3 năm 2005 là tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến dược phẩm vào hệ thống dữ liệu tập đoàn. Kế hoạch này là khách hàng sẽ điền các thông tin về đơn thuốc của họ tại bất cứ cửa hàng Wal-Mart nào. Khoảng 90% các đơn thuốc này được thanh toán qua cơ quan bảo hiểm, vì vậy, việc khách hàng ghé thăm hiệu thuốc mà không tới các nơi khác không phải vì nguyên nhân giá cả. Chúng tôi cần đưa ra cho khách hàng một số lợi thế nhất định, và cơ sở dữ liệu này là một trong số đó.  Đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm cho công việc này cho biết họ có thể kết thúc đúng hạn. Tôi dừng lại cuộc họp và thách thức họ. Tôi nói: “Hãy nhìn vào những gì có ý nghĩa đối với khách hàng của chúng ta và với bản thân chúng ta. Mọi thứ cần được hoàn thành sớm hơn hạn định”. Sau đó, tôi đưa ra cho họ một hạn định: cuối tháng 4. Các nhân viên bàng hoàng. Họ không biết phải hoàn thành mục tiêu này như thế nào. Nhưng tôi muốn họ suy nghĩ sáng tạo một chút về những gì họ đang làm. Vì vậy, tôi tập hợp lại tất cả các nhân viên của bộ phận IT lại - những người chưa từng có bất cứ kinh nghiệm nào với dự án này. Họ chưa gần gũi với nó và do đó sẽ đem lại những ý tưởng mới. Các nhân viên này mất hai ngày làm việc để đi đến một giải pháp hoàn thành dự án nhanh chóng hơn - và chi phí ít tốn kém hơn, bởi vì nó mất ít thời gian thực hiện hơn. Và đúng như vậy, các nhân viên đã hoàn thành dự án vào cuối tháng 4. Điều đó trở nên rất quan trọng sau thời điểm cơn bão Katrina hoành hành, bởi vì bất cứ cửa hàng nào của chúng tôi đều có thể có đầy đủ các thông tin đơn thuốc. Chúng tôi có 12 cửa hàng tại khu vực New Orleans và một vài

cửa hàng khác tại Mississippi, nơi bị cơn bão hoành hành và phá huỷ nặng nề. Chúng tôi đã có thể nói: “Nếu bạn từng có một đơn thuốc được lưu trữ tại Wal-Mart, bạn có thể vào bất kể cửa hàng nào để mua thuốc”. Kế hoạch đó cũng đem lại cho chúng tôi khả năng kinh doanh mới tại các hiệu thuốc di động vốn chưa quen thuộc trên thị trường. Hệ thống của chúng tôi được xây dựng theo cách mà các dược sỹ có thể làm việc qua màn hình máy tính: Chúng tôi ghi nhận hình ảnh của các đơn thuốc, sau đó chúng tôi tạo điều kiện để các dược sỹ thiết lập từ xa những hiệu thuốc di động nhằm làm cho việc thu thập các thông tin đơn thuốc được dễ dàng hơn. Nếu chúng tôi không kết thúc dự án sớm hơn, chúng tôi đã không thể có được khả năng này.  3. Marjorie Yang, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hàng tập đoàn Esquel Group, Hồng Kông: Quyết định một khoản đầu tư lớn. Giống như tất cả các nhà sản xuất khác trong lĩnh vực may mặc, Esquel đang trải qua một giai đoạn khó khăn. Việc dỡ bỏ hạn ngạch dệt may làm cho hoạt động kinh doanh của Esquel chịu nhiều sức ép, năng lực sản xuất gia tăng, trong khi giá cả ngày một giảm. Mọi việc thay đổi buộc tôi phải quyết định xem liệu có nên gắn kết công ty với một vụ đầu tư lớn nhất trong lịch sử hay không.  Chiến lược chủ yếu của Esquel trong nhiều năm là thâm nhập thị trường cao cấp. Vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, điều đó có nghĩa là các hoạt động của công ty chúng tôi cần phải đáp ứng chất lượng của Nhật Bản. Bây giờ, chúng tôi muốn đáp ứng chất lượng Italia - quốc gia có nền may mặc thời trang tốt nhất thế giới. Để làm được điều đó, tôi muốn đầu tư 150 triệu USD vào một nhà máy mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm may mặc tốt nhất thế giới.  Tuy nhiên, có rất nhiều lý do để từ chối khoản đầu tư này, hay ít nhất là không thực hiện cho đến lúc này. Chúng tôi biết rằng đầu năm 2005, hạn ngạch dệt may thế giới chính thức được bãi bỏ, tạo ra nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn lẫn thách thức. Khoảng một nửa số tiền sẽ phải đi vay mượn. Và hoạt động của chúng tôi sẽ chịu ảnh hưởng không tốt trong năm 2005 và 2006. Mặc dù vậy, tôi vẫn có một cảm giác rằng chúng tôi nên tiếp tục tiến bước. Không phải tất cả mọi người đều đồng ý. Mọi người nghĩ rằng đây là một ý

tưởng đúng đắn, nhưng chúng tôi nên trước hết dàn xếp ổn thoả những khó khăn trước mắt và sau đó mới thực hiện vụ đầu tư này vào năm 2006 hay năm 2007. Tôi quyết tâm vì tôi thấy đây là một cơ hội vàng. Tôi lập luận rằng sự phòng ngự tốt nhất chính là đợt tấn công mạnh nhất. Chúng tôi đã sản xuất sản phẩm bằng sợi bông chất lượng cao tại miền Đông Trung Quốc - tại sao lại không mở rộng ra khắp đất nước? Tôi đặt cược rằng khi hạn ngạch dệt may được bãi bỏ, mọi người sẽ tập trung nhiều vào các sản phẩm chất lượng thấp hơn các sản phẩm chất lượng cao. Nếu Esquel có thể đạt tới đỉnh điểm chất lượng, lợi nhuận sẽ gia tăng và sức ép cạnh tranh cũng giảm bớt. Công ty Trung Quốc đầu tiên đạt được mục tiêu này sẽ có những lợi thế vô cùng lớn. Các ý kiến được chia thành hai phe, một là chờ đợi và hai là thực hiện ngay. Esquel là một công ty gia đình, và người quyết định cuối cùng vẫn sẽ là tôi. Tôi quyết định sẽ đầu tư. Kế hoạch bắt đầu được vạch ra từ năm ngoái và dự kiến hoàn thành vào giữa năm nay. Đây không hoàn toàn là một vụ đầu tư “được ăn cả, ngã về không”. Chúng tôi có thể quay trở lại để chỉ kinh doanh duy nhất mặt hàng dệt may. Nhưng sẽ rất quan trọng nếu chúng tôi muốn trở thành nhà sản xuất quần áo tốt nhất thế giới. Mục tiêu của tôi là đưa Esquel đạt doanh thu trên một tỷ USD vào năm 2008, gấp đôi so với hiện nay. Chúng tôi sẽ biết rằng quyết định này thực sự hiệu quả nếu chúng tôi đạt được mục tiêu đó. 4. Nancy McKinstry, Giám đốc điều hành hãng Wolters Kluwer, Hà Lan: Thay đổi chiến lược.  Khi tôi trở thành CEO vào cuối năm 2003, hoạt động kinh doanh của công ty rất trì trệ, tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Mặc dù lợi nhuận ở mức 17% đến 18%, nhưng nếu tính tổng thể doanh thu sau thuế thì công ty vẫn buộc phải tuyên bố lỗ. Wolters Kluwer, nhà cung cấp dịch vụ thông tin trực tuyến hàng đầu châu Âu, đã từng phát triển mạnh mẽ trong lịch sử bằng các chiến lược sáp nhập và mua lại. Nhiều công ty con của tập đoàn đã bị vắt kiệt tài chính để có tiền cho các giao dịch đó. Tuy nhiên, vào thời điểm này, chiến lược mua lại không còn thích hợp nữa.  Tôi đã nói chuyện với các khách hàng và nhân viên của công ty, phân tích vị thế thị trường và năng lực kinh doanh, sau đó quyết định chúng tôi buộc phải thay đổi tận gốc văn hoá công ty và hướng công ty tới một nền văn hoá mới cho sự phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được như vậy, chúng tôi đã quyết

định dành ra gần 1 tỷ USD vào dự án phát triển sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm trực tuyến và giải pháp kinh doanh khác. Tiền bạc sẽ đến từ việc tái cấu trúc là các hoạt động then chốt như nguồn nhân lực - công ty có kế hoạch cắt giảm khoảng 8% lực lượng lao động, tương đương 1800 nhân viên làm việc toàn thời gian. Đây là một phần trong chiến lược ba năm này.  Đầu tiên, mọi người phản ứng một cách cầm chừng. Chúng tôi trước đó chưa từng giải thích cụ thể về khả năng tăng trưởng kinh doanh nhờ những thay đổi trong nội bộ, vì vậy không có gì bất ngờ với thái độ hoài nghi này. Nhưng tập thể các nhà quản lý chủ chốt trong công ty hoàn toàn ủng hộ chiến lược mới. Nó đã đem lại cho chúng tôi một động lực để tiếp tục theo đuổi mục tiêu vốn không có trước đây. Yếu tố quan trọng nhất là làm sao để mọi người trong toàn thể công ty cùng nhau làm việc nhằm thực thi kế hoạch phát triển sản phẩm mới, xây dựng những dịch vụ chia sẻ liên quan tới HR, công nghệ và tài chính. Nhiều người không nghĩ rằng chúng tôi sẽ thực hiện được. Tuy nhiên, tôi biết rằng công ty và tôi đều hiểu rõ các nhân viên, bởi vì tôi được tiến cử từ bộ phận phụ trách thị trường Mỹ của công ty. Tôi đã có sẵn những nhãn hiệu tuyệt vời như Ovid và CCH. Tôi chỉ cần phát triển chúng mà thôi. Cho đến giờ mọi việc đều tiến triển tốt đẹp. Sự phát triển trong nội bộ từ chỗ tiêu cực sang tích cực. Và công ty đang trên con đường tìm kiếm lại chỉ tiêu lợi nhuận 19% đến 20% vào năm 2007. Đó là những gì tôi cam kết. Có thể nói, bản thân sự chuyên nghiệp và quyết đoán trong kinh doanh, đầu tư của các nữ doanh nhân kể trên đã là những minh chứng sinh động về sự quyết liệt trên thị trường ngày nay. Con đường dẫn họ tới vị trí cao nhất của công ty, tập đoàn lớn rất có thể phần nào nhờ một chút may mắn cùng với thời cuộc. Tuy nhiên, để khẳng định được vị trí của mình và nhất là để trở thành một doanh nhân thành đạt thực sự thì tất cả đều phụ thuộc vào tài năng quản lý và bản lĩnh của các “anh thư thương trường” này.

Xây dựng tập thể gắn kết có hiệu suất làm việc caoMai Hạnh

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết. 

 

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

-         Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

-         Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

-         Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể. Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia nhân sự tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản

lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể. Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể. Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

-         Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

-         Phong cách lãnh đạo dân chủ.

-         Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

-         Sự quan tâm chia sẻ.

-         Cùng được đào tạo trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi tuyển dụng nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể. Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và

chức vụ.

... đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho

những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

Hãy khuyến khích những thay đổi lành mạnhMai Hạnh

Đối với phần lớn các nhà quản lý, việc tạo điều kiện để nhân viên đưa ra những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong quá trình thực hiện nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp động viên thiếu hiệu quả, đào tạo không thích hợp.... Tuy nhiên, một khi bạn biết cách động viên mọi người cùng chung sức tìm kiếm những

giải pháp hợp lý giúp nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì đội ngũ nhân viên của bạn sẽ trở thành một tập thể gắn kết và nhiệt tình hơn với công việc.

 

Đảm bảo rằng mọi người đều chiến thắng: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ lợi ích nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang khai thác tối đa những ý tưởng do họ đề xuất, họ sẽ không còn muốn đóng góp ý kiến gì nữa. Như vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi phòng ban trong công ty, từ nhân viên thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những lợi ích dành cho mình. Ngược lại, ngay cả những nhân viên hăng hái và tích cực nhất rồi cũng sẽ bỏ cuộc.

Công nhận những nỗ lực của nhân viên: Việc công khai đánh giá cao thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân viên sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình công tác cũng như khuyến khích các thay đổi lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân tình trong những cơ hội giao tiếp thường ngày. Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng thành công của nhân viên bằng cách soạn email gửi tới toàn thể phòng ban trong công ty, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực sự tuyệt vời. Thậm chí, một vài phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí nhân viên. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ động viên họ nỗ lực hơn nữa.

Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - nhân viên của bạn soi vào đó để điều chỉnh các suy nghĩ và hành vi của họ. Nếu bạn kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hiện lời kêu gọi của chính mình. Hãy lấy ví dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một vài ý tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem là tồi tệ cả.

Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng hữu ích, phù hợp và có tác dụng tích cực sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và thông cảm lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham gia vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu rằng bạn luôn sẵn sàng lắng nghe họ và đưa ra những chỉ dẫn, góp ý để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần tập trung lắng nghe những gì nhân viên trình bày, thậm chí lặp lại để

chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.

Để các nhân viên biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích cho nhân viên thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của công ty. Điều này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của công ty.

Tự thể hiện sự nhiệt tình trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự khác biệt là ở chỗ nhân viên gắn bó về mặt tinh thần với công việc của họ như thế nào. Và trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự đam mê với công việc, bạn cần thể hiện những điều đó thông qua chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây chuyền, sự nhiệt tình, hăng hái trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới toàn thể nhân viên trong công ty.

Tin tưởng tập thể nhân viên của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập thể nhân viên và vận dụng những sáng kiến phù hợp sẽ nâng cao đáng kể tinh thần làm việc trong công ty. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nhiệt tình công việc đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các ý kiến đóng góp của nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các nhân viên của bạn sẽ càng tôn trọng bạn và dường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng tin cậy để trao đổi, trình bày suy nghĩ của mình.

Một giám đốc ở doanh nghiệp hiện đại không đơn thuần chỉ là CEO (Giám đốc điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền tuyến) - người chịu trách nhiệm đầu tiên về sự thoả mãn và hiệu suất làm việc của nhân viên dưới quyền. Trong lĩnh vực quản lý nhân sự, việc khuyến khích những ý tưởng sáng tạo và sự thay đổi lành mạnh là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.

Huấn luyện đội nhóm - mô hình nào phù hợp?Bizpro Group

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới tuyển dụng và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và

phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, -

ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue

Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia nhân sự đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

(Dịch từ Harvard Business Online)

Năng lực lãnh đạo và khái niệm viễn cảnhTuyết Mai

Một trong những điểm khác biệt lớn nhất giữa một nhà lãnh đạo vĩ đạo và những người khác là một viễn cảnh tràn đầy sức mạnh, óc phán đoán tinh tường và tầm nhìn khoáng đạt.

Viễn ảnh là một khái niệm khá mơ hồ và khó định nghĩa, bởi nó không chỉ hàm ý một mục tiêu hay đích đến cụ thể nào đó, mà viễn cảnh là cả bức tranh lớn miêu tả về những giấc mơ chúng ta hằng ấp ủ, những

niềm hy vọng và trách nhiệm... Vậy đâu là viễn ảnh của một nhà lãnh đạo thực thụ?

Trước khi bắt đầu tìm hiểu về viễn cảnh của nhà lãnh đạo, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo (leadership).

Năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu, nhiệm vụ nào đó theo phương cách nối kết, liên hoàn sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng lãnh đạo của mình, như niềm tin, sự tôn trọng con người, cách thức xử thế, tính cách cá nhân, kiến thức và kỹ năng chuyên môn…. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách là nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban… sẽ cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo người khác hoàn thành những đòi hỏi của công ty, nhưng quyền lực này không thể biến bạn trở thành nhà lãnh đạo được, mà nó chỉ giúp bạn làm “sếp” mà thôi. Năng lực lãnh đạo là sự khác biệt, vì nó khiến tự bản thân nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai bảo” người khác.

Không ai sinh ra đã có trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, được đào tạo, biết tích luỹ kinh nghiệm, cũng như trau dồi kiến thức và học hỏi không ngừng. Cho dù bạn ở trên cương vị lãnh đạo nào, từ vị trí quản lý, giám đốc đến trưởng phòng, bạn đều cần tạo ra cho mình viễn cảnh trong tương lai của một nhà lãnh đạo thực thụ, bởi có thế các nhân viên mới toàn tâm toàn ý và trung thành với bạn.

Dưới đây là 5 “sắc màu” cơ bản để vẽ nên bức tranh chân thật nhất phản ánh

viễn cảnh của một nhà lãnh đạo kinh doanh vĩ đại:

1. Thấy trước các tình huống có thể xảy ra: Khả năng thấy trước các tình huống có thể xảy ra mà những người khác không thể thấy được là một trong những dấu hiệu của nhà lãnh đạo vĩ đại. Trong khi phần lớn chúng ta chỉ thấy được hàng hoá được chuyển đi để bán cho người tiêu dùng, thì các nhà lãnh đạo lại thấy được một sản phẩm tuyệt vời có thể thay đổi cuộc sống của một ai đó. Trong khi phần lớn chúng ta coi văn phòng như là nơi để bàn ghế và tủ tài liệu, thì các nhà lãnh đạo thấy được đó là nơi mà các nhóm hay tổ chức có thể thực thi công việc một cách hiệu quả nhất. Trong khi chúng ta chỉ nhìn thấy mọi người với những cái tên và chức danh, thì các nhà lãnh đạo thấy trước được những tài năng sắp nảy nở. Như nhà văn Bernard Shaw đã từng nói: “Một vài người thấy mọi thứ vẫn như chúng đang tồn tại và hỏi “tại sao?”, thì tôi lại nhìn mọi thứ không như bản thân chúng đang tồn tại và hỏi ‘Tại sao không?’”.

2. Rõ ràng và thuyết phục: Warren Bennis, một chuyên gia về quản lý nổi tiếng thế giới, từng bị mê hoặc bởi khả năng các nhà lãnh đạo thấy được những gì mà tất cả chúng ta đều không thể thấy. Một vài năm trước đây, Warren Bennis đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về 90 nhà lãnh đạo hàng đầu nước Mỹ, trong số đó bao gồm cả người lần đầu tiên đặt chân lên mặt trăng, Neil Armstrong. Những gì Bennis phát hiện ra là: Mặc dù có sự khác biệt về kiến thức chuyên môn, tính kỷ luật và hoàn cảnh sống, nhưng đa số các nhà lãnh đạo này đều có một điểm chung là một hình ảnh rõ ràng và thuyết phục về những gì họ mong muốn nhìn thấy. Đối với họ, hình ảnh không phải là một vài điều gì đó trong tương lai, mà nó đang ở ngay trước mắt họ.

3. Một viễn cảnh không giới hạn: Một nhà lãnh đạo thực thụ không đặt ra những giới hạn cho viễn cảnh của họ. Họ quyết tâm thực hiện những ước mơ lớn nhất mà họ có thể hình dung được, thậm chí có thể mơ ước đó chỉ được nhận ra vào một thời điểm nào đó trong tương lai, khi chúng không còn ẩn khuất đâu đó nữa mà đã là hiển nhiên. Có một câu chuyện về ông chủ nổi tiếng của hãng Walt Disney trước khi lập ra công viên Disney World đầu tiên trên thế giới. Vào ngày khai trương, hai giám đốc điều hành của Disney đã ngồi lại với nhau. Một người nói: “Thật là không may khi Walt không có mặt ở đây để chứng kiến thành quả này”. Người kia đáp: “Anh nhầm rồi, Walt đã trông thấy nó. Đó là lý do tại sao Disney World có mặt ở đây”. Trong khi phần lớn chúng ta không thể nhìn thấy những điều có thể xảy ra

xa hơn thời hạn ba tháng sắp tới, thì các nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy trước những viễn cảnh sau một vài năm. Giáo sư Elliott Jaques tại trường đại học Brunel tin rằng một triệu người có khả năng mường tượng trước những gì sẽ xảy ra sau 20 năm nữa. Nhà tư bản nổi tiếng của Nhật Bản, Konosuke Matsushita, thậm chí còn soạn thảo kế hoạch trong 250 năm tiếp theo cho các hoạt động kinh doanh của công ty mình.

Yếu tố cơ bản của một nhà lãnh đạo thành công là sự rõ ràng và thuyết phục trong các quyết sách kinh doanh hiện tại và tương lai. Đối với nhân viên của bạn, viễn cảnh lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì mà bạn làm có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty và đời sống của nhân viên trong tương lai. Các nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào những gì họ đang thể hiện (niềm tin và tính cách), những gì họ biết (công việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và những gì họ làm (thực thi công việc, động viên mọi người, đưa ra những định hướng).

4. Lôi kéo mọi người: Các nhà lãnh đạo có thể làm được nhiều việc hơn là một viễn cảnh về những gì có thể thực hiện – họ khớp nối chúng lại với nhau và lôi kéo mọi người cùng tham gia. Các nhà lãnh đạo thực hiện công việc này thông qua phương pháp ẩn dụ và bằng việc khơi gợi niềm đam mê thiên bẩm của tất cả mọi người là được trở thành một phần của điều gì đó vĩ đại. Hãy thử làm phép so sánh giữa hai công ty nước giải khát của Mỹ trong thập niên 1920. Công ty đặt trụ sở tại Boston có tên là Moxies đặt ra mục tiêu kinh doanh là “bán nước giải khát làm từ thảo mộc”. Không có điều gì tạo nên niềm hứng khởi trong nhận thức của khách hàng cả. Trong khi công ty kia đưa ra tiêu chí “xoá tan cơn khát”. Công ty đó chính là Coca-Cola. Ngày nay, không ai nhớ đến Moxies cả, trong khi đó cả thế giới đều biết đến Coca-Cola.

5. Hành động: Nếu không có hành động, thì viễn cảnh mãi mãi chỉ là giấc mơ và không là gì khác ngoài sự sáng tạo của trí tưởng tượng. Nhưng với hành động và khả năng thấy được các bước đi từ nơi chúng ta đang đứng lúc này tới nơi mà chúng ta có thể đến, giấc mơ đó sẽ trở thành hiện thực. Tại tập đoàn dầu mỏ Shell của Anh, các nhà quản lý được đào tạo để phát triển một nhận thức riêng biệt gọi là “viễn cảnh máy bay trực thăng” (helicopter vision). Đây là khả năng thấy trước ba vùng thời gian khác nhau của tương lai, như thể trong một chiếc trực thăng đang bay lượn trên không. Từ đây, bạn có thể trông thấy cánh đồng gần đó, ngọn đồi thấp dưới chân núi và những đỉnh núi phía xa. Việc cùng lúc có thể trông thấy cả ba vùng này sẽ

hài hoà các hành động của bạn, các kế hoạch hành động và các chiến lược kinh doanh tổng thể, nghĩa là luôn có một tấm bản đồ rõ ràng để bạn dễ dàng nhận ra viễn cảnh của mình.

Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu có xem bạn như một nhà lãnh đạo thực thụ hay không, anh ta sẽ không nghĩ về đặc điểm của bạn, đúng hơn là người đó sẽ chỉ quan sát hành động, phán đoán của bạn để xác định thực sự bạn là ai: một nhà lãnh đạo có uy tín và có sự hiểu biết thấu đáo hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo nào chỉ biết chăm lo cho lợi ích bản thân sẽ không thể thành công lâu dài, bởi vì nhân viên của họ sẽ chỉ mong làm sao để vừa ý bạn, chứ không quan tâm đến viễn cảnh của công ty bạn.

Điều gì khiến một cá nhân trung thành với nhà lãnh đạo? Mọi người đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những người có khả năng đưa ra những chiến lược phát triển hợp lý cho tương lai. Để có được niềm tin và lòng trung thành đó, các nhà lãnh đạo phải biết cách xây dựng cho mình những viễn cảnh tuyệt vời, còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng đến nhân viên.

Tất cả chúng ta đều mơ nhưng chỉ một số ít người trong chúng ta nhớ rõ mình đã mơ những gì. Đối với các nhà lãnh đạo thì điều này hoàn toàn khác khi họ tạo sự khác biệt cho cuộc sống hàng ngày của chúng ta và cho cuộc sống nói chung. Họ thực hiện điều này bằng việc theo đuổi các giấc mơ của họ, nuôi dưỡng chúng và biến chúng thành những điều vĩ đại có thật.Làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài?Trần Phương Minh

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc tìm kiếm những nhà quản lý kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn  khi mọi người không thực sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ không thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược

kinh doanh và của những vấn đề thực sự quan trọng khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công việc, thì họ sẽ không ở lại”.

 

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở thành một mẫu nhà quản trị lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân người tài.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn cảnh

Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một doanh nghiệp được xem là nổi bật và vững chắc, khi các chính sách và quy trình của công ty luôn hợp lý, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, năng suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không thể hiện được một viễn cảnh nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh công ty và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hiện điều này như thế nào?

-         Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn mô tả nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

-         Đề nghị các nhà quản lý khác trong công ty nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gũi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung suy nghĩ với bạn?

-         Khi bạn làm việc, viễn cảnh của công ty phải thường trực trong tâm trí bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng đánh giá lại để đảm rằng nó luôn bền vững với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân viên của bạn nên có những hành động tương tự như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về tương lai và viễn cảnh của công ty. Bạn hãy lôi kéo vào đây những nhân viên then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm đam mê

Các nhân viên của bạn muốn có một niềm đam mê; trên thực tế, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi chu du cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm đam mê của những thuyền trưởng nổi tiếng này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu lưu nguy hiểm.

Muốn xây dựng một đội ngũ quản lý hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm đam mê về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm đam mê chính là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo lừng danh trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm đam mê với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm đam mê luôn có tác động lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về viễn cảnh của công ty, hãy để niềm đam mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn chia sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm đam mê về viễn cảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại viễn cảnh hay sắp xếp lại các chi tiết của viễn cảnh để nó nối kết với niềm đam mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan trọng được đề ra ở công ty của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? Ví dụ, bạn có nói chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục đích giúp bạn có được một quyết định chuẩn xác nhất không? Có lẽ bạn đang thực hiện một phân tích quý giá. Hay bạn có xây dựng một lịch trình thời gian hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong công ty không?

Một vài nhà quản lý luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, công bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì

không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy lập tức đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở thành một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là  Q-CAT:

- Q = Quick (Nhanh chóng): Nhanh chóng nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn  nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (Phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tích có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (Thận trọng): Hãy thận trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hiện để giúp bạn đưa ra quyết định chuẩn xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể bắt đầu bằng việc trao trách nhiệm cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, tuy nhiên bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, đồng thời trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn thành vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy trách nhiệm sẽ không có ích gì nhiều. Đây là thời điểm để bạn giành được niềm tin của nhân viên khi thể hiện rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Bạn hãy điều chỉnh, thay

đổi kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hài hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc khẩn cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu tượng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở thành vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức đánh giá phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ biến nhất và được thế giới chấp nhận trong nhiều năm qua là phương pháp đánh giá Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Ngoài ra còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn lựa chọn - điều quan trọng là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và kiểm tra thử xem bạn được đánh giá ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản lý.

Sau đó, khi bạn thực hiện xong công việc đánh giá, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình phù hợp với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một chút và thành thật với bản thân bạn. Đôi khi câu trả lời đầu tiên luôn mang tính bao biện. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các nhân viên và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở thành một nhà quản lý vĩ đại, bước đầu tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với tư cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản lý vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở thành một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy viễn cảnh và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn cảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm đam mê cùng những tình cảm

từ đáy lòng bạn. Chính niềm đam mê sẽ tạo ra sự nhiệt tình trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên động viên mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có trách nhiệm với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên đánh giá những tính cách của bản thân, cũng như liên tục cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Cuối cùng, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản lý của mình, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo giỏi với xung quanh là những nhân viên hết dạ trung thành.

Để trở thành nhà quản lý tận tâmNhóm cộng tác viên BizPRO

Bạn không cần phải thể hiện quyền uy và sức mạnh của một người đứng đầu như Thành Cát Tư Hãn đã làm mới khiến cho nhân viên cấp dưới thực hiện công việc của họ. Ngược lại, bạn sẽ có thể xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh hơn nếu bạn biết cách phát triển các kỹ năng và quan hệ cá nhân trong tập thể. 

 

“Bạn có thể kết thêm nhiều người bạn mới bằng việc quan tâm đến người khác, chứ không phải là cố gắng làm cho

người khác quan tâm đến mình”

(Dale Carnegie)

 

Những nhà quản lý thành công thường là những người giải quyết các vấn đề đặt ra hàng ngày với một sự tận tâm chân thành. Trên thực tế, một người lãnh đạo tận tâm sẽ kích thích được lòng trung thành ở các nhân viên và điều này, như một hệ quả dễ chịu, có khả năng tác động tích cực đến việc nâng cao năng suất làm việc, giúp mọi người phấn chấn về tinh thần, từ đó giảm tỉ

lệ nhân viên rời bỏ công ty.

Cuộc sống là một chuỗi các sự lựa chọn, và bạn cũng có thể chọn cho mình con đường trở thành nhà lãnh đạo được nhân viên yêu mến. Sau đây là một số bí quyết mà bạn có thể áp dụng trong cách hành xử của bản thân với nhân viên, với khách hàng, bạn hàng để thể hiện một kỹ năng lãnh đạo khéo léo và hiệu quả. Bằng việc áp dụng những chỉ dẫn này, bạn có thể gây dựng được sự tin tưởng và lòng trung thành nơi nhân viên, khi họ thấy rằng bạn quan tâm đến họ và công việc của họ một cách thành thực.

1.      Khởi đầu của một ngày chính là thời điểm tuyệt vời để thể hiện sự nhiệt tình trước một ngày làm việc mới. Hãy hồ hởi chào hỏi tất cả nhân viên của bạn. Lời thăm hỏi vào lúc sáng sớm sẽ giúp cho nhân viên có được một tâm trạng hưng phấn, vui vẻ suốt cả ngày làm việc. Và điều này đôi khi còn mang lại hiệu quả không ngờ.

2.      Chủ động cho nhân viên cơ hội được nhìn thấy bạn thường xuyên trong thời gian làm việc. Hãy phát huy tác dụng việc điều hành bên ngoài văn phòng (Management By Walking Around) bằng cách đi vòng quanh công ty với nụ cười luôn nở trên môi, hạn chế ngồi lỳ trong phòng suốt ngày. Nếu nhân viên không lúc nào nhìn thấy bạn, họ có thể sẽ cảm thấy bị bỏ quên và thậm chí tệ hơn, trở nên chán nản.

3.      Tổ chức các cuộc mừng công. Xác lập những mục tiêu nhỏ và mang tính thực tiễn mỗi tháng hoặc quý để nhân viên của bạn có thể nỗ lực hoàn thành. Đừng đợi đến khi bạn kết thúc một dự án lớn mới tiến hành tuyên dương, chúc mừng những người có công. Chỉ đơn giản với bánh kem và nước ngọt để ngợi khen những công việc đã được hoàn thành một cách xuất sắc. Sự biểu dương đúng lúc luôn có tác dụng như một ly nước lạnh xua tan đi cơn khát. Nếu để quá muộn, nó sẽ không có nhiều tác dụng vì khi đó người ta đã không còn khát nữa.

4.      Khuyến khích nhân viên sắp xếp lại nơi làm việc. Mỗi vài tháng, cho nhân viên của bạn hai hoặc ba tiếng đồng hồ để vệ sinh góc làm việc, lau dọn bàn ghế, sắp xếp lại hồ sơ, sửa sang máy vi tính... Bất kỳ một nhân viên nào khi nhận thấy rằng người lãnh đạo quan tâm đến điều kiện làm việc và những đề nghị chính đáng của họ cũng đều thấy cảm kích. Vì vậy, họ sẽ nỗ lực làm việc hơn nữa như một hành động trả ơn. Vậy thì tại sao bạn lại không thể hiện điều đó?

5.      Khi buổi chiều bắt đầu xuống (khoảng 15giờ), bạn hãy đi một dạo quanh văn phòng và hỏi thăm mọi người: “Công việc thế nào?” Đây là thời gian mọi người đã bắt đầu mệt mỏi và cần sự khích lệ. Họ sẽ đánh giá cao tính chu đáo của bạn.

6.      Tạo ra một hòm thư góp ý nhỏ và tổng kết nội dung mỗi tháng một lần. Hãy để cho nhân viên của bạn biết rằng bạn quan tâm đến những nhu cầu của họ bằng việc ghi chép lại và tổng kết hàng tháng. Thông báo về những yêu cầu này bằng việc gửi thư đính kèm hoặc đính chúng lên trên bảng thông báo tại nơi làm việc.

7.      Đưa ra những đề nghị mang tính khuyến khích cao. Hãy khích lệ nhân viên của bạn tham gia vào các dự án cộng đồng mà công ty bạn thực hiện nếu họ đã hoàn thành tốt công việc chuyên môn. Linh động thời gian cho các nhân viên giỏi với những lý do cá nhân (đau ốm, học thêm…). Hãy tặng thưởng cho nhân viên đã có nhiều thành tích trong công việc và đóng góp cho công ty những món quà nhỏ có tính chất động viên (vé xem phim, xem kịch, bữa ăn ở nhà hàng...). Để có thể trở thành nhà quản lý tận tâm, bạn phải học cách nắm bắt các vấn đề của nhân viên và cố gắng giúp đỡ họ. Sự thấu hiểu và cảm thông là yếu tố không thể thiếu trong tính cách của một nhà lãnh đạo.

8.      Khuyến khích tình bạn giữa các nhân viên. Ai cũng muốn có được những người bạn thân thiết ở nơi làm việc, nhưng đa phần hoặc là quá bận rộn hoặc quá nhút nhát nên không thể chủ động kết bạn. Hãy tạo ra một môi trường tiếp xúc giữa các nhân viên để họ có điều kiện chia sẻ sở thích của họ với những người khác. Hầu hết các công ty, tổ chức đều thu hút được rất nhiều nhân viên có những tài năng đặc biệt. Ví dụ, nếu bạn có một nhân viên nào đó trong công ty rất giỏi chơi cờ vua và sẵn lòng dạy lại cho những người khác, thì bạn hãy tạo điều kiện cho họ thực hiện điều đó bằng cách tạo ra không gian phù hợp. Bạn cũng có thể tổ chức những nhóm trao đổi khác như thêu đan, ngoại ngữ, đàn hát…Với những hoạt động này, ngoài sự yêu mến mà bạn nhận được từ nhân viên, thì một điều hết sức quan trọng mà bạn đạt được đó chính là sự đoàn kết trong nội bộ công ty. Thực tế đã chỉ ra rằng không có sức mạnh nào có thể lớn bằng sức mạnh tập thể.

9.      Kiềm chế cơn giận giữ. Rất có thể một nhân viên nào đó đã làm bạn bực mình vì kết quả thực thi công việc của anh ta không đạt yêu cầu. Khi đó,

thay vì quát tháo ầm ĩ, bạn hãy nói cho anh ta biết rằng bạn rất thất vọng vì kết quả đó hay vì cách anh ta làm việc, chứ không phải vì con người anh ta. Đây chính là điểm khác biệt giữa phê bình và chỉ trích. Hầu hết mọi người đều học được nhiều điều từ những lời phê bình chính đáng mang tính xây dựng, nhưng tất cả mọi người đều ghét bị chỉ trích cá nhân. Và bạn cũng thấy đó, những lời chỉ trích luôn luôn phản tác dụng.

10.  Thể hiện óc hài hước. Đa số trong chúng ta đều thích những người lạc quan, vui vẻ và có óc hài hước. Bạn không cần phải là người có khiếu kể chuyện cười, những hãy học cách cười một cách thoải mái và cởi mở.  

Những bí quyết trên rất dễ dàng áp dụng, nhưng không hề dễ dàng phát huy tác dụng, bởi một quy tắc tối quan trọng mà các nhà lãnh đạo tận tâm cần nhớ là mọi hành động của bạn phải xuất phát từ sự chân thành. Nếu không, tất cả những bí quyết trên đều trở nên phản tác dụng. Những nhân viên vô cùng thông minh của bạn sẽ chẳng khó khăn gì mà không nhận ra được nụ cười của bạn xuất phát từ trái tim hay từ khối óc.

Sáu phẩm chất cần thiết trong nghệ thuật quản lýThanh Bình

Warren Bennis, một chuyên gia nổi tiếng về nghệ thuật lãnh đạo công ty đã từng nói rằng: “Quản lý là một cuộc thử nghiệm gắt gao trong cuộc đời mỗi cá nhân, và điều đó sẽ mài giũa họ trở thành các nhà lãnh đạo”. Vậy để thành công trong cuộc thử nghiệm này, nhà quản lý cần chuẩn bị cho mình những gì?

Công việc quản lý thật nhiều thú vị, đồng thời cũng là một quá trình khó khăn gian khổ. Mọi người thường

hay nhắc đến thuật ngữ “nhà quản lý bẩm sinh” khi nói về thành công của một số nhà quản lý. Sự thật không hẳn như vậy. Nhà quản lý giỏi có thể là

bất cứ ai, ở bất cứ đâu khi anh ta hội đủ các phẩm chất cần thiết. Chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt tại các công ty, chúng ta có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với những trưởng phòng hay giám sát viên đơn thuần. Một cuộc nghiên cứu của tạp chí Nihon Keizai, Nhật Bản, đã đúc kết được 6 phẩm chất có quan trọng nhất ở tất cả các nhà quản lý thành công:

1. Phẩm chất của một vị tướng giỏi

Khi xông pha trận mạc, một người cầm quân “trăm trận trăm thắng” phải là người biết điều binh khiển tướng, thông tuệ binh sách, mưu lược... Nhà quản lý cũng cần phẩm chất như vậy với sự hiểu biết cặn kẽ về một loại hình hoạt động đặc biệt nào đó, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật trong công ty. Trong số các phẩm chất của một nhà quản lý, phẩm chất kỹ thuật là yếu tố được nhắc đến nhiều nhất, và trong thời đại chuyên môn hoá ngày nay, phẩm chất này càng được chú trọng. Hầu hết các chương trình đào tạo quản lý chủ yếu hướng đến việc phát triển kỹ thuật chuyên môn quản lý.

Một vị tướng giỏi còn là một người biết đưa ra những quyết định chuẩn xác nhất trong thời gian ngắn nhất. Trong quản lý kinh doanh hiện đại, người ta không xây dựng chiến lược như trước đây, bởi các chiến lược tốt nhất cũng sẽ trở nên không còn phù hợp nếu việc xác định mất quá nhiều thời gian. Nhưng làm sao để có được cách lựa chọn nhanh nhạy và thực sự tranh thủ được thời gian? Điều này tuỳ thuộc vào khả năng của các nhà quản lý có thể ra quyết định chớp nhoáng như một vị tướng quân sự tài ba hay không.

Các vị tướng thường dựa vào những cố vấn quân sự của mình, còn các nhà quản lý cũng phải dựa vào những chuyên viên tư vấn để ra quyết định. Đa số các nhà quản lý ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ- một là, của tất cả các cộng sự, hai là, của các nhà tư vấn có kinh nghiệm nhất. Trong khi đó, những nhà quản lý quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và nghe ý kiến của người khác. Hoặc giả họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ. Ở đây, chính các nhà tư vấn mới là người đẩy nhanh quá trình ra quyết định. Họ không chỉ đóng góp năng lực từng trải của mình, mà còn phát huy các quan hệ cộng tác gần gũi, tăng thêm sự tự tin của người ra quyết định. Trước những tình hình chưa rõ ràng và chắc chắn, sự bàn bạc với những chuyên viên tư vấn nhiều kinh nghiệm sẽ giúp cho các nhà quản lý có thêm lòng can đảm và tự

tin trong việc đưa ra những quyết định chuẩn xác.

2. Phẩm chất của một người chủ gia đình mẫu mực

Gần đây, người ta hay nói nhiều đến văn hoá công ty và muốn biết ai là người tạo dựng nên nó. Câu trả lời là tất cả các thành viên trong công ty. Nhưng ai là người khơi dậy, nuôi dưỡng và định hướng, phát huy văn hóa đó để tạo thành một bản sắc riêng của công ty? Câu trả lời là nhà quản lý trên cương vị một người “chủ gia đình” mẫu mực.

Trong gia đình, vai trò của người cha là hết sức quan trọng, một người cha mẫu mực không chỉ là khuôn hình mẫu, là người thầy, là trọng tài mà còn cao hơn còn phải biết là người bạn gần gũi, cởi mở cảm thông và biết chia sẻ với mọi thành viên trong gia đình, theo đúng nghĩa một người bạn. Làm được như vậy, gia đình- công ty sẽ là một thể hữu cơ, gắn kết chặt chẽ với nhau, mọi thành viên đều có cơ hội bày tỏ chính mình, cơ hội để phát huy sự sáng tạo cá nhân của mình đóng góp cho cái chung. Rustomiji, một doanh nhân lớn của Nhật Bản đã nói “Đây là hãng của tôi. Đây là nhà máy của tôi. Đây là nơi nuôi sống tôi. Bạn sẽ giống người trúng xổ số độc đắc nếu những người lao động của bạn có ý thức giống như câu nói trên”.

Về mặt tâm lý, nhân viên trong công ty chỉ tuân phục nếu được người quản lý tôn trọng danh dự và bảo đảm quyền lợi cho họ, vì thế, nhà quản lý phải tránh bớt các mệnh lệnh độc tài, nên mềm mỏng mà kiên quyết. Đó chính là phẩm chất của người chủ gia đình mẫu mực.

Nếu phẩm chất “vị tướng giỏi” trước hết đề cập đến chuyện làm việc với các khái niệm, các chu trình hay đối tượng vật chất, thì phẩm chất “người chủ gia đình” đề cập đến khía cạnh con người. Nhà quản lý có phẩm chất “người chủ gia đình” là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của các nhân viên trong công ty đến mức có thể dự đoán và đánh giá được những phản ứng từ phía các nhân viên cùng những hậu quả từ cách hành động mà nhà quản lý đã, đang hay sẽ thực thi. Như vậy, nhà quản lý luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác.

3. Phẩm chất của một thuyền trưởng bản lĩnh

Đại dương mênh mông luôn ẩn chứa trong đó bao mối nguy hiểm. Kinh

doanh trên thương trường cũng vậy và công ty luôn phải đối phó với sự cạnh tranh khắc nghiệt từ mọi phía. Nhà quản lý ngoài kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản trị còn rất đến bản lĩnh của một thuyền trưởng kinh nghiệm biết chèo lái con thuyền công ty đi đúng luồng lạch, vượt qua khó khăn để cập bến an toàn. Khi đó, nhà quản lý không chỉ là người chỉ huy, lãnh đạo mà còn là chỗ dựa, là nơi gửi gắm niềm tin của thuỷ thủ đoàn trên con thuyền công ty.

Phẩm chất “thuyền trưởng bản lĩnh” bao gồm khả năng bao quát tình hình công ty như một thể thống nhất, bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các bộ phận, mức độ phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau trong trường hợp xảy ra sự thay đổi trong một bộ phận bất kỳ. Phẩm chất này cũng mở rộng đến mối quan hệ giữa công ty với toàn lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, từ đó nhà quản lý có thể phát hiện nhanh chóng những diễn biến bất thường của môi trường ngoại cảnh để kịp thời đối phó và điều chỉnh hành động theo hướng có lợi nhất cho công ty. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức và chèo lái của nhà quản lý, chưa kể toàn bộ các quyết định mang bản sắc của công ty cũng phụ thuộc vào phẩm chất này.

Từ lâu nay, các thuyền trưởng luôn được xem như những con người lịch thiệp. Với nhà quản lý cũng vậy, sự lịch thiệp sẽ góp phần nâng cao lòng kính trọng của các nhân viên đối với cấp trên của mình. Những mệnh lệnh được đưa ra trong công ty dưới dạng lịch thiệp, thường dẫn đến kết quả tốt hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Các nhà quản lý nên tạo ra cho mình thói quen bắt đầu trước trong giao tiếp, tỏ ra thân ái, niềm nở và nhìn mọi người bằng con mắt thân thiện.

4. Phẩm chất của một vận động viên tự tin và giàu nghị lực

Đó chính là ý chí và có khát vọng vươn lên. Lúc Donald Trump, nhà tỷ phú bất động sản còn trai trẻ, ông đã khóc trước tượng của Alexandre đặt trong đền Heraile ở Gades, vì thấy mình không được lừng danh như Alexandre. Thật ra không cần phải như vậy. Nhà quản lý không nên háo danh, nhưng phải mang trong mình khát vọng vươn lên.

Phẩm chất vận động viên của nhà quản lý còn thể hiện ở niềm tin vào khả năng, dũng cảm, có chí hướng và biết thể hiện phẩm chất với các nhân viên dưới quyền. Trong công ty, nhà quản lý thành công là người luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu, bước chững chạc tạo thói quen tự tin. Niềm tin vào bản thân

là phẩm chất rất cần thiết đối với người nhà quản lý.

Niềm tin mạnh mẽ, dũng cảm luôn đi liền với khái niệm bình tĩnh của nhà quản lý. Họ luôn tự chủ được thần kinh của mình và duy trì sự bình tĩnh khi phải đối mặt với nhiều thách thức trong các cuộc thi đấu đầy gian khó.

5. Phẩm chất của một huấn luyện viên có năng lực

Vấn đề phổ biến nhất ở các công ty là nhân viên không làm việc hiệu quả như ý của nhà quản lý, đặc biệt là những nhân viên giỏi về mặt chuyên môn nhưng lại thiếu kỹ năng giao tiếp. Để giải quyết vấn đề này, các nhà quản lý cần thể hiện phẩm chất của một huấn luyện viên biết cách dàn xếp, giải quyết sao cho có thể phát huy hết năng lực của các tuyển thủ mà mình huấn luyện. Nhà quản lý hãy kiên nhẫn và sắp xếp cuộc họp với những nhân viên đó. Hãy đảm bảo rằng vào cuối buổi bàn thảo, nhân viên sẽ biết chắc là có tồn tại vấn đề khúc mắc, đồng thời hiểu được cần làm gì để giải quyết vấn đề.

Sẽ tốt hơn cả nếu đưa người đó vào một cuộc nói chuyện như trong một cuộc phỏng vấn. Một câu hỏi mở đơn giản như: “Bạn thấy việc tiếp xúc với những người khác trong công việc của bạn như thế nào?” có thể đem lại câu trả lời cụ thể và xác định giúp nhân viên nhận thức được vấn đề tồn tại. Mọi người thường dễ chấp nhận hơn nếu như nhà quản lý thấu hiểu những khó khăn của họ. Ví dụ như, nếu nhà quản lý nói: “Tôi biết là rất khó để có thể quản lý con người, chắc chắn là tôi cũng mắc rất nhiều lỗi khi tôi mới bắt đầu”, thì sẽ dễ dàng hơn nhiều cho người khác khi thừa nhận điểm yếu của họ.

6. Phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ

Gari Selfridje, chuyên gia uy tín trong lĩnh vực quản lý, đã từng nói, nhà quản lý phải “lãnh đạo” chứ không chỉ đơn thuần làm công việc điều hành, nghĩa là nhà quản lý cần giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác lập tầm nhìn, dẫn dắt và tạo động lực cho công ty phát triển.

Một nhà lãnh đạo thực thụ không bao giờ sợ những lời phê bình. Nhà quản lý cũng vậy, nếu sợ phê bình thì không phải là nhà quản lý nữa. Trong nghệ thuật quản lỹ cũng như nghệ thuật lãnh đạo, phê bình là rất cần thiết nhưng phê bình cần mang tính xây dựng nhằm sửa chữa khuyết điểm bằng hành

động.

Từ chỗ biết phê bình một cách hợp lý, nhà quản lý cần biết thưởng phạt công mình. Nếu biết nhân viên nào đó xứng đáng được khen thì hãy khen anh ta dù chỉ một chút thôi. Còn việc phạt phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ khi cảnh cáo người dưới quyền. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó cho họ biết khuyết điểm của họ, nhưng việc này chỉ nên thực hiện sao cho các nhân viên khác không biết được. Cảnh cáo trước đông đảo nhân viên trong công ty được coi là mức phạt cao nhất, chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả.

Sau cùng, với phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhà quản lý bao giờ cũng phải có uy quyền, có nghệ thuật dẫn dụ, có lý luận sắc bén và …nghệ thuật thôi miên. Dẫn dụ là dựa vào tình cảm làm cho cấp dưới ham lợi ích phải nghe theo mình, còn lý luận là đem lý lẽ và chính kiến khiến các nhân viên nể phục những lý lẽ đó rồi làm theo. Còn thôi miên lôi kéo người khác thực hiện theo ảnh hưởng của người thôi miên. Uy quyền là một ma lực bắt người khác tuân phục. Mỗi nhà quản lý đều có thể có uy quyền. Một trong những yếu tố cấu thành uy quyền của người quản lý là lòng thán phục của cấp dưới.

Có thể nói, 6 phẩm chất trên có mối liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là ranh giới rõ ràng. Tầm quan trọng tương đối của từng phầm chất thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Tại các cấp thấp hơn, phẩm chất “vị tướng giỏi” là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt trong các công việc thiên về chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên, khi nhà quản lý tiến dần lên ngày càng cao hơn yêu cầu về phẩm chất này trở nên ít quan trọng hơn, mà thay thế vào đó là phẩm chất người chủ gia đình hay phẩm chất nhà lãnh đạo…

Phương pháp quản lý theo 6 phẩm chất này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi có thể được phát triển và mài giũa mà thành. Nhận thức rõ ràng về những phẩm chất này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý sẽ là công cụ hiệu quả để các nhà lãnh đạo cấp cao chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý ở tất cả các cấp trong công ty.

(Tổng hợp từ Nihon Keizai và Tokyo Times)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần đầu)Donald Clark

Bắt đầu từ 23/8/2005, Business World Portal sẽ khởi đăng loạt bài viết dài kỳ về chủ đề Leadership của tác giả Donald Clark - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ.(http://www.nwlink.com/~donclark) Đây là một chủ đề rất bổ ích, thiết thực, cung cấp cho bạn những kiến thức cơ bản về năng lực lãnh đạo công ty cũng như những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc lãnh đạo hiệu quả.

Cũng cần nói thêm rằng, loạt bài viết này được chính thức khởi đăng theo bản quyền của chính tác giả dành riêng cho độc giả Business World Portal. Tác giả rất mong rằng, những tài liệu này sẽ mang lại nhiều điều bổ ích, lý thú cho các doanh nhân Việt. Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ước mơ và khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo.

Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo (Leadership) là một đề tài bổ ích, thiết thực dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp.

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện mình. Những hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua được quy trình này.

Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi trường có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và PHẢI THỰC HIỆN . Những yếu tố này không đến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm được điều này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất.

Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo (Leadership).

Năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên, quyền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác.

Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đường đầu tiên tìm cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành công mà thôi. Học thuyết này là:

- Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory).

- Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá nhân phải vượt lên chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh đạo khác thường từ một con người bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Great Events Theory).

- Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng ta đều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển biến (Transformational Leadership Theory). Thuyết này được chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết này cũng dựa trên quan điểm đó.

Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tôn trọng bạn như một nhà lãnh đạo thực thụ hay không, cá nhân đó sẽ không nghĩ về đặc điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đang làm cái gì để qua đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan sát của mình để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin cậy hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ sẽ không toàn tâm toàn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi cấp dưới của họ sẽ phải chịu thiệt thòi.

Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay thẳng và phi vụ lợi để phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ

chức và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và những gì họ làm (chẳng hạn như thực thi công việc, động viên mọi người, và đưa ra những định hướng).

Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các nhân viên.

Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:

Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân viên. Và các chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng:

• Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty.

• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau đây cũng là chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên:

1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.

2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty

3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào - cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế nào - trong việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt.

Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt viễn cảnh về tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp theo, “Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn đề này.

Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:

Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo (leadership), bạn hãy tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau:

1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu chính mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ lực tự hoàn thiện mình đồng nghĩa với việc không ngừng phát huy các đặc tính đó. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm chiêm nghiệm và giao tiếp với người khác.

2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ về công việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc của nhân viên dưới quyền.

3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy tìm kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và khi gặp rắc rối, mà điều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - không bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực hiện những biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách thức tiếp theo.

4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ năng và công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.

5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các nhân viên. Họ không chỉ nghe mà sẽ còn nhìn vào những gì họ mong đợi. Khi đó, hình ảnh của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự không quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc.

6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân thành quan tâm đến nhân viên của mình.

7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty.

8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong công việc của mình.

9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và được hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.

10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi công ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết, nhưng thực ra đó

vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là một nhóm người làm chung một công việc mà thôi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể thực thụ.

11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của công ty, của các phòng ban, bộ phận và nhân viên.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 2)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. Phần này là sự phân tích của tác giả về năng lực lãnh đạo và hành vi của con người.

Loạt bài viết này chính thức khởi đăng theo bản quyền của tác giả dành riêng cho độc giả Business World Portal. Tác giả rất mong rằng, những tài liệu này sẽ mang lại

nhiều điều bổ ích, lý thú cho các doanh nhân Việt. Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Năng Lực Lãnh Đạo và Hành Vi Con Người

Với tư cách một nhà lãnh đạo, hàng ngày hàng giờ bạn sẽ luôn phải giao tiếp với các nhân viên, đồng nghiệp, cấp trên và nhiều người khác, vì bạn cần sự trợ giúp của họ trong việc hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ của mình. Để được họ hỗ trợ thì bạn phải có khả năng hiểu và động viên họ. Và để hiểu và động viên được mọi người, bạn cần hiểu rõ bản chất con người. Bản chất con người là những đặc trưng chung của tất cả mọi người. Mọi người cư xử với nhau dựa trên một số nguyên tắc nhất định của bản chất con người. Những nguyên tắc này chi phối hành vi của chúng ta.

Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu là một phần quan trọng trong bản chất của con người. Mọi giá trị, niềm tin và tập tục của con người là khác biệt tuỳ theo từng quốc gia hay từng nhóm người, tuy nhiên tất cả mọi người có những nhu cầu chung giống nhau. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần hiểu các nhu cầu đó vì chúng sẽ giúp bạn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất.

Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đưa ra đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông được dựa trên những con người khoẻ mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu.

Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ và các yếu tố tâm lý như cảm xúc, cảm giác an toàn, lòng tự tôn. Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là các nhu cầu thiếu hụt (deficiency needs) vì nếu con người không có đủ những nhu cầu này, họ sẽ đấu tranh để có được nó, bù đắp bằng được sự thiếu hụt.

Các nhu cầu cao hơn được gọi là nhu cầu bậc cao hay nhu cầu hiện hành (nhu cầu phát triển). Những nhu cầu này bao gồm sự công bằng, lòng tốt, vẻ đẹp, thứ bậc, sự

đồng lòng nhất trí, v.v… Các nhu cầu cơ bản thông thường bao giờ cũng được ưu tiên hơn những nhu cầu phát triển này. Ví dụ, một người nếu thiếu thức ăn hay nước uống sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về sự công bằng hay vẻ đẹp.

Những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp nhu cầu (từ 1-4)phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Bốn nhu cầu bậc cao (từ 5-8)có thể được thoả mãn không theo trình tự, tuỳ từng trường hợp nhất định trong từng hoàn cảnh hay mong muốn khác nhau của con người, miễn là tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ.

Tháp nhu cầu của Maslow:

8. Nhu cầu về tự tôn bản ngã (Self-transcendence) - một trạng thái siêu vị kỷ (xem Chú giải ở dưới) hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái.

7. Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (Self-actualization) - biết chính xác bạn là ai, bạn đang đi đâu và bạn muốn hoàn thành những gì. Một trạng thái của sự thành đạt.

6. Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic) - sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại.

5. Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết (Cognitive) - Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung.

4. Nhu cầu được quý trọng, kính mến (Esteem) - cảm thấy được thăng tiến trong đời, được công nhận và ít băn khoăn về năng lực bản thân.

3. Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (Belongingness and love) - muốn được thuộc về một nhóm, muốn có gia đình, bạn bè thân hữu tin cậy.

2. Nhu cầu về an toàn (Safety) - cảm giác yên tâm không phải lo sợ trước những nguy hiểm cận kề.

1. Nhu cầu về Sinh lý (Physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú chân, tình dục.

Maslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn.

Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ

hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của tháp nhu cầu.

Việc biết được một cá nhân ở vị trí nào trong tháp nhu cầu sẽ giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc xác định các biện pháp thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Ví dụ, khích lệ tinh thần làm việc của một cá nhân bậc trung (người đứng ở cấp thứ 4 trong tháp nhu cầu) bằng một tấm giấy khen sẽ có tác dụng tốt hơn hẳn so với việc cũng áp dụng cách động viên này cho một nhân viên khác có mức lương tối thiểu đang phải sống một cách chật vật tại khu nhà ổ chuột.

Cũng cần phải lưu ý rằng không có ai chịu dừng tại một cấp độ trên tháp nhu cầu trong một thời gian dài. Con người luôn luôn đấu tranh để tiến lên, trong khi cùng lúc rất nhiều yếu tố khác nhau ngoài tầm kiểm soát của họ lại luôn tác động theo hướng đẩy họ xuống các bậc thấp hơn. Những người đang ở các bậc cao đôi khi bị tụt bậc trong một giai đoạn ngắn nào đó, chẳng hạn như khi họ bị mất người thân, hay khi một ý tưởng mà họ tâm đắc đã không thành hiện thực. Còn những người ở bậc dưới phía đáy có thể lại ngoi lên bậc trên vì lý do nào đó, chẳng hạn như khi họ trúng thưởng xổ số. Do vậy, mục tiêu của các nhà lãnh đạo phải là giúp đỡ mọi người có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để họ có thể vươn tới những cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu và trụ được ở đó. Những người nào mà các nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn sẽ trở thành những nhân viên tốt hơn nhiều bởi giờ đây họ có thể tập trung vào việc thực thi nhiệm vụ giúp họ tiến lên phía trước, hơn là lo toan kiếm cho đủ sống hàng ngày.

Tính cách của những người muốn thể hiện bản thân:

• Có những am hiểu về hoàn cảnh và thực tiễn xung quanh, và cảm thấy bằng lòng với thực tại.

• Chấp nhận bản thân và tính cách cá nhân của mình.

• Không giả tạo

• Họ tập trung vào những vấn đề bên ngoài bản thân và quan tâm tới những chủ đề cơ bản và những vấn đề vĩnh hằng.

• Họ thích sự riêng tư và có xu hướng thoát ly.

• Dựa vào sự phát triển của chính bản thân và trưởng thành liên tục.

• Cảm kích trước những niềm vui cơ bản của cuộc sống.

• Có cảm xúc sâu đậm về mối quan hệ với mọi người xung quanh

• Có tính dân chủ sâu sắc và không thực sự nhận thấy hết sự khác biệt.

• Tôn trọng các chuẩn mực đạo đức và khuôn mẫu xử thế.

• Đôi chút lập dị, sáng tạo, ít hẹp hòi và tươi vui hơn người khác.

Chú giải:

Trạng thái siêu vị kỷ (Transegoic) có nghĩa là trạng thái phát triển tinh thần cao hơn, huyền bí, tâm linh. Chữ trans có liên quan đến transcendence (tính vượt trội, siêu việt), trong khi chữ ego (cái tôi) có liên quan đến công trình của Freud. Chúng ta đi từ mức preEGOic (cái tôi sơ khởi) tới mức EGOic (cái tôi) để rồi đến transEGOic (cái tôi vượt trội). Từ EGO (cái tôi) trong cả ba khái niệm đều được sử dụng trong sự tự nhận thức, đối lập với tiềm thức. Cái tôi tương tự như tính cách cá nhân, nhân cách.

Lúc đầu, trong mô hình của Maslow, mục tiêu cuối cùng của cuộc sống là thể hiện bản thân (self-actualization), đây là mức không bao giờ có được một cách đầy đủ nhưng là điều gì đó con người luôn đấu tranh để có được.

Maslow sau này phát triển lý thuyết rằng, mức này chưa phải là tận cùng, tháp tiếp tục được nâng thêm một bậc nữa là sự vượt trội hơn mọi người (self-transcendence), nó đưa chúng ta đến mức tối cao về tinh thần như Gandhi, mẹ Theresa, Đạt Lai Lạt Ma, hay thậm chí các nhà thơ, chẳng hạn như Robert Frost. Mức cao nhất này của Maslow ghi nhận những nhu cầu của con người dành cho luân lý, sáng tạo, lòng trắc ẩn và tâm linh. Nếu không có cảm giác tâm linh hay transegoic (cái tôi vượt trội), chúng ta đơn giản chỉ là động vật hay những máy móc mà thôi.

Thêm vào đó, giống như đối với sự thể hiện bản thân nhất thời (temporary self-actualizations); chúng ta cũng có đỉnh điểm kinh nghiệm với sự vượt trội của cái tôi (self-transcendence). Đó chính là những khoảnh khắc sáng tạo tâm linh của chúng ta.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 2)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. Loạt bài viết này chính thức khởi đăng theo bản quyền của tác giả dành riêng cho độc giả Business World Portal. Tác giả rất mong rằng, những tài liệu này sẽ mang lại nhiều điều bổ ích, lý thú cho các doanh nhân Việt. Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

1. Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

2. Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

3. Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp gì và như thế nào đóng một vài trò quan trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun đắp trong các mối quan hệ đó..

4. Hoàn cảnh (Situation)

Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ chức của công tybạn như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài cũng như các nhân viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Thông thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi

công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 3)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. Phần này là sự phân tích của tác giả về các học thuyết về hành vi, tính khí của con người.

Loạt bài viết này chính thức khởi đăng theo bản quyền của tác giả dành riêng cho độc giả Business World Portal. Tác giả rất mong rằng, những tài liệu này sẽ mang lại nhiều điều bổ ích, lý thú cho các doanh nhân Việt. Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến

• Sự trưởng thành

• Trách nhiệm

• Thách thức nghề nghiệp

Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn.

Thuyết X và thuyết Y

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.

Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y.

Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:

• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc).

• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y

được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết.

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành

thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa

nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 4)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ dành riêng cho độc giả Business World Portal . Phần này là sự phân tích của tác giả về các nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo của con người.

Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân

viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ chức như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên, và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã

được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo

đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ dành riêng cho độc giả Business World Portal. Phần này là sự phân tích của tác giả về mục tiêu và các bước trong quá trình tạo lập mục tiêu cho doanh nghiệp.

Business World Portal xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc

Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành.

Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một mình!

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:

• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được. • Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...).

• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.

Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định rõ.

Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook, 1973) :

• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên

chán nản khicố gắng thực hiện chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:

Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát:

Bước 1 - Viễn cảnh

Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.

Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có

tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm…

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.

Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn..

Bước 2 - Mục tiêu

Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp.

Bước 3 – Chủ đích

Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết

để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn có được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự.

Bước 4 - Nhiệm vụ

Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên chở”.

Bước 5 - Thời gian biểu

Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc, nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ “Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”.

Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát

Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó một cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 6)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo của loạt bài viết về đề tài Leadership của tác giả Donald Clark (http://www.nwlink.com/~donclark) - một chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ dành cho độc giả Business World Portal. Phần này là sự phân tích của tác giả về năng lực lãnh đạo của con người.

Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ.

Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision” (hay còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa vời - under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp dưới.

Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiết các thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có

được thành công lớn trong công việc.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận bịu này, phần lớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.

Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc theo dõi chúng một cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra nếu bạn không nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất, kế hoạch thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa chữa chúng đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu.

Truyền cảm hứng tới các nhân viên

Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có cảm hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh khí vào một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có những luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn thực hiện được điều này:

1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những người lãnh đạo sôi nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng có được hiệu quả công việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công việc mà bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến những cộng sự xung quanh bạn. Nếu không làm được điều này, bạn khó có thể mong đợi tập thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc.

2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định: Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời nói với họ rằng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu mọi ý tưởng của họ.

3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người tạo ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chức của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp

của những con người. Trách nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau, nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính bản thân họ.

Đào tạo và Huấn luyện

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ hai quan điểm khác biệt: 1) Huấn luyện để dẫn dắt người khác 2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình.

Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều người vẫn đánh đồng hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có hệ thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên các kiến thức cũng như kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình được thiết kế để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt qua những rào cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ.

Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Bạn có còn nhớ những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã dạy bạn không? Và sau đó, bạn chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có những kiến thức cơ bản về môn thể thao này cùng các luật chơi của nó, tuy nhiên, huấn luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi như thế nào cho thật tốt.

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào tạo nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn luyện nhân viên bằng những lời khuyên và gợi ý một cách tận tuỵ.

Cả đào tạo và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có điều kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy người khác làm gương, bằng việc thiết lập một bức tranh trong tâm trí họ về những gì mình cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu những thông tin cần thiết, bằng việc áp dụng chúng vào công việc thực tế hay thực hành.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:

• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.

• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một.

• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để tạo dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định.

• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở họ rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công của người khác.

• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói cho các nhân viên biết họ phải làm như thế nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua những khám phá,….

• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách mà họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết được khó khăn.

• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc vạch rõ và gợi ý về những giải pháp; cố gắng không mắc phải những lỗi phê bình.

• Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình.

Học tập

Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ học tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần thiết phải học những gì bạn đang dạy. Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm một công việc tốt. Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ của họ là thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để đổi lại có được tiền công, lợi ích, thách thức và sự thoả mãn công việc…

Điều kiện tiếp theo của việc học tập là để nhân viên đích thân tham gia vào quá trình học tập. Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm trí và tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham gia quá trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng một cách thiết thực hoặc các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người bằng những bài học quá dài. Thông thường, mọi người thường tập trung chú ý trong một thời gian ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử dụng ngay những gì bạn truyền đạt cho họ, nếu không, họ sẽ rất dễ dàng quên ngay. Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất, nên đưa ra những bài học ngắn gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm giải thích và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn.

Quyền lực và Năng lực lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử tế suông”. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và nó tác động lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực thông thường chỉ đơn thuần là việc ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và hành vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B) hành động theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn tại khách quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi. Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối với lính nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên anh ta hay cô ta.

Năm kiểu quyền lực

Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người khác theo năm kiểu quyền lực sau:

• Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền lực ép buộc có thể khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có những người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội, khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà quản lý có quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống đối lại nhà quản lý nhiều hơn.

• Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo mình dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà người khác xem như có giá trị. Nếu biết đưa ra những phần thưởng hay lợi ích đặc biệt cho mọi người, bạn sẽ thấy nó rất có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó.

• Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí của mình

trong cấp bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của anh ta hay cô ta cũng như trách nhiệm của bạn, họ có quyền mong đợi quyền lực chính đáng của mình. • Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ và mạnh mẽ với tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên.

• Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm điều gì đó cho cô ta hay anh ta.

Chính trị và Quyền lực

Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn của nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn đề cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn vấn đề một cách khác biệt:

Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả:

• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó tập trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp và tương đồng với mục tiêu đề ra.

• Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng của tầm ảnh hưởng một chiều và theo hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh hưởng về lâu dài.

• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải pháp.

(Còn nữa) Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 7)Donald Clark

Lên kế hoạch

Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một mục tiêu chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó. Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.

Chu trình Shewhart

Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart là W. Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study).

Lên kế hoạch (Plan)

Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất.

Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra:

• Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?

• Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch?

Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung.

Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch?

Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:

• Xác định tất cả các nhiệm vụ.

• Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.

• Định ra các sách lược.

Xác định tất cả các nhiệm vụ

Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm. Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.

Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các

nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.

Thực hiện (Do)

Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài việc quan trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc khác có thể bắt đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.

Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.

Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ.

Kiểm tra (Check)

Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: chuẩn mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa (adjustments).

Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế nào thì tập thể của bạn cũng như vậy.

Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.

Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý. Chỉnh lý được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không khả thi.

Hành động (Act)

Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và khó khăn!

Giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các vấn đề khó khăn:

1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác. Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏi tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.

2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.

3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt. Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất.

4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.

5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.

6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần đầu của chương này.

7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.

Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đưa công ty tiến lên phía trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên phải đối mặt với việc giải quyết những vấn

đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision), Hành động (Action); trong khi kỹ thuật dài nhất là cách đã được trình bày ở phía trên.

Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những phương pháp trên? Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và giải quyết được ngay, chúng không yêu cầu những phương pháp giải quyết phức tạp. Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân chúng có thể tự giải quyết lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì chúng đã không còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết vấn đề như ở trên cũng có thể quá đơn giản đối với những vấn đề phức tạp. Khả năng giải quyết vấn đề dựa nhiều vào kỹ năng của một cá nhân hơn là những phương pháp dập khuôn. Có thể nói, chìa khoá thực sự để giải quyết mới phát sinh là sự hiểu biết chuyên sâu về một lĩnh vực nhất định. Ví dụ, sẽ không có kỹ thuật giải quyết vấn đề nào trong hai kỹ thuật được trình bày ở trên có thể giúp một người không phải là kỹ sư giải quyết những vấn đề liên quan đến máy móc. Việc làm này chẳng khác nào xây dựng chiếc cầu nối trong khi không có bất cứ một điểm chung nào, cá nhân đó hoàn toàn không có những khái niệm cơ bản về máy móc. Và tương tự, có nhiều kỹ thuật giải quyết vấn đề cũng không thể giúp gì được một kỹ sư chuyên môn khi nó quá đơn giản về bản chất; đôi khi người kỹ sư cần những sự giúp đỡ về mặt chuyên môn hơn là về mặt phương pháp.

Ngoài ra, những kỹ thuật giải quyết vấn đề này có thể khiến những người mới vào nghề bị lạc hướng. Những người vào nghề cho rằng nếu tuân theo đúng các phương pháp này, họ sẽ đạt được những giải pháp đúng đắn; tuy nhiên, một số vấn đề hóc búa thường đòi hỏi một phương pháp thử nghiệm và khá chuyên biệt. Mặc dù vậy, những người mới vào nghề sẽ ngoan cố lao vào những giải pháp sai lệch, nơi mà những chuyên gia với sự am hiểu chuyên môn sâu rộng sẽ nhanh chóng nhận ra giải pháp đó không khả thi và đáp lại bằng một giải pháp hoàn toàn mới. Việc giải quyết vấn đề của họ là: Sẽ có mọi việc để làm với khả năng thích nghi cùng kiến thức chuyên môn sâu rộng, và không có việc gì để làm đối với những phương pháp giải quyết vấn đề đơn giản như miêu tả ở trên.

Vì vậy, khi sử dụng bất kỳ kỹ thuật giải quyết vấn đề nào, bạn cần nhận ra rằng chúng đều có những giới hạn nào đó và hai công cụ hữu ích nhất chính là vận dụng trí tuệ tập thể và học hỏi tất cả những gì bạn có thể học về vấn đề đó để có được sự hiểu biết chuyên sâu.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 8)Donald Clark

Bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ (http://www.nwlink.com/~donclark).

Phản hồi

Mục đích của việc phản hồi là nhằm thay đổi và chỉnh sửa thông điệp đúng với chủ đích ban đầu của người nói theo cách hiểu của người nghe. Nó bao gồm những hành động đáp lại bằng lời nói hay không bằng lời nói tới thông điệp đã được truyền đạt từ người nói.

Để đưa ra được những phản hồi, người nghe cần diễn giải lại ý của người nói. Phát biểu lại cảm giác hay ý kiến của người nói bằng chính từ ngữ của bạn, chứ không phải đơn thuần nhắc lại những gì họ nói. Bạn có thể nói, “Đây là những gì mà tôi hiểu về cảm nhận của anh, không biết tôi có đúng không?”. Ngoài ra còn có những phúc đáp không bằng lời. Ví dụ gật đầu hay bắt chặt tay biểu thị sự đồng ý của bạn, nhăn trán thể hiện là bạn không hoàn toàn hiểu nghĩa của lời nói, hay thở dài cho thấy bạn cũng chia sẻ nỗi chán nản và bế tắc với tình hình.

Carl Roger đã liệt kê năm loại phản hồi. Chúng được sắp xếp theo thứ tự tần suất xuất hiện thường xuyên trong các cuộc đối thoại hàng ngày. Chú ý rằng chúng ta thường có xu hướng đưa ra các phán quyết nhiều hơn là việc cố gắng để suy xét:

• Đánh giá (Evaluative): Đưa ra phán quyết về tính hữu ích, lòng tốt, hay sự thích hợp của một tuyên bố, phát biểu từ một ai đó.

• Giải thích (Interpretive): Diễn giải - cố gắng giải thích lời tuyên bố, hay phát biểu của người khác có nghĩa gì.

• Ủng hộ (Supportive): Cố gắng giúp đỡ hay ủng hộ một người khác trong giao tiếp.

• Thăm dò (Probing): Cố gắng thu thập những thông tin bổ sung, tiếp tục thảo luận, hay làm rõ một quan điểm.

• Thấu hiểu (Understanding): Cố gắng khám phá ra chính xác những gì người khác

nói có nghĩa như thế nào.

Hãy tưởng tượng giao tiếp hàng ngày sẽ có hiệu quả như thế nào nếu người nghe cố gắng để thấu hiếu (understanding) trước tiên, sau đó họ mới cố gắng đánh giá (evaluative) một ai đó đang nói những gì.

Giao tiếp không bằng lời nói

“Nếu không biết nghĩa của lời nói, chúng ta không thể hiểu về con người” - dịch ý của Khổng Tử -

Với mục đích đưa ra những thông tin có tác động một cách trọn vẹn, việc sử dụng hành vi và cử chỉ trong giao tiếp đã trở thành một kênh giao tiếp phổ biến giữa các cá nhân với nhau:

• Giao tiếp bằng mắt (Eye contact): Điều này giúp chúng ta điều chỉnh mức độ giao tiếp. Nó là tín hiệu tạo sự quan tâm của người khác cũng như làm tăng mức độ tín nhiệm của người nói. Người nào biết sử dụng giao tiếp bằng mắt là đã mở ra luồng thông tin mới và truyền tải được mối quan tâm, sự lo lắng, mức độ tình cảm và sự tín nhiệm.

• Biểu lộ nét mặt (Facial Expressions): Mỉm cười là dấu hiệu cho thấy sự hạnh phúc, thân mật, có tình cảm và sự yêu thích. Vì vậy, nếu bạn cười thường xuyên, mọi người sẽ nghĩ về bạn là người dễ thương, thân thiện, nồng ấm và dễ gần. Nụ cười bao giờ cũng lan truyền rất nhanh và người khác sẽ phản ứng lại một cách tốt đẹp. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi ở cạnh bạn và mong muốn lắng nghe bạn nhiều hơn.

• Cử chỉ (Gestures): Nếu bạn không có cử chỉ, động tác khi giao tiếp, mọi người có thể đánh giá bạn là người buồn tẻ và cứng nhắc. Phong cách giao tiếp sống động có nhiều cử chỉ sẽ thu hút sự chú ý của người nghe, khiến cuộc nói chuyện trở nên hấp dẫn hơn, và dễ hiểu hơn.

• Tư thế và dáng điệu (Posture and body orientation): Bạn sẽ truyền đạt rất nhiều thông tin khác nhau theo cung cách bạn nói và cử động. Đứng thẳng và hơi nghiêng mình về phía trước trong giao tiếp sẽ khiến người nghe cảm thấy bạn là một người dễ gần, dễ tiếp thu và thân thiện. Sự gần gũi sẽ xuất hiện khi bạn và người nghe mặt đối mặt với nhau. Việc quay lưng hay nhìn về hướng khác khi nói chuyện cần được tránh xa vì nó sẽ khiến người nghe cảm thấy bạn thờ ơ với họ.

• Sự gần gũi (Proximity): Môt số quy tắc văn hoá đòi hỏi việc cần phải giữ một khoảng cách vừa phải trong giao tiếp với người khác. Bạn cần sớm nhận ra những dấu hiệu cho thấy sự không thoải mái của người khác bởi vì bạn đã “xâm chiếm” không

gian của họ. Một vài dấu hiệu trong số đó là: chuyển mình, rung chân, gõ nhẹ ngón tay, và cái nhìn thiếu thiện cảm.

• Giọng điệu (Vocal): Yếu tố âm giọng cũng là một trong những phương thức giao tiếp không bằng lời nói, chẳng hạn như: giọng nói, độ cao thấp, nhịp điệu, âm sắc, mức độ lớn của giọng nói, và uốn láy. Để giao tiếp đạt hiệu quả tốt nhất, bạn hãy học để có thể sử dụng cả sáu yếu tố âm giọng trên. Một trong những nhược điểm đáng phê bình nhất trong giao tiếp đó là giọng nói đều đều, không biểu lộ âm sắc gì cả. Người nghe sẽ đánh giá bạn là một người buồn tẻ và khá tối dạ.

Một số gợi ý trong giao tiếp

“Hãy lựa lời mà nói!" - William Shakespeare

Khi nói hay cố gắng diễn tả điều gì đó, bạn hãy hỏi người nghe xem liệu họ có nghe kịp bạn hay không. Bạn hãy đảm bảo rằng người nghe có cơ hội để bình luận hay đặt ra câu hỏi. Hãy cố gắng đặt mình vào hoàn cảnh của người khác – Quan tâm đến cảm nhận của người nghe. Những gì bạn nói phải thật rõ ràng, dễ hiểu. Bạn hãy nhìn thẳng vào người nghe. Hãy đảm bảo rằng từ ngữ của bạn phù hợp với giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể của bạn (Giao tiếp không bằng lời nói). Nên thay đổi và đa dạng hoá âm sắc cũng như nhịp điệu lời nói của bạn. Đừng mập mờ khi nói, nhưng cũng không được để những gì bạn nói trở nên phức tạp với quá nhiều các chi tiết. Đừng phớt lờ những dấu hiệu cho thấy người nghe bị bối rối.

Thêm một vài suy nghĩ ngẫu nhiên về giao tiếp

Paul Ekman

Vào giữa thập niên 60, Paul Ekman đã nghiên cứu cảm xúc của con người và phát hiện ra sáu nét biểu cảm trên khuôn mặt mà hầu như mọi người trên thế giới đều thừa nhận: hạnh phúc, buồn rầu, giận dữ, sợ hãi, chán ghét và ngạc nhiên. Lúc đầu nghiên cứu của Paul gây ra khá nhiều tranh cãi, thậm chí Paul đã bị mọi người la ó và đuổi ra ngoài khi ông lần đầu giới thiệu phát hiện mới này tới một nhóm các nhà nhân chủng học, thậm chí sau đó có người còn gọi ông là quân phát xít và kẻ phân biệt chủng tộc. Nhưng sau này nghiên cứu của Paul đã được chấp nhận rộng rãi. Và một trong những vấn đề tranh luận vẫn còn tiếp diễn cho đến ngày hôm nay là mức độ bối cảnh cần có để diễn giải các xúc cảm trong giao tiếp. Ví dụ, nếu một ai đó thông báo với tôi rằng họ có một ý tưởng tuyệt vời mà họ muốn thực thi ngay và tôi trả lời họ là ý tưởng này thật tuyệt vời nhưng tôi lại nhìn họ với ánh mắt hoài nghi thì liệu bạn có tin được lời tôi không? Rắc rối nảy sinh từ những dấu hiệu phụ này là trong giao tiếp không phải bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể truyền đạt thông tin một cách trọn vẹn để người nghe hiểu được một cách chính xác. Giả sử nếu một ai đó gửi email cho tôi cũng với

ý tưởng đó và tôi cũng đáp lại là thật tuyệt vời qua email (trong khi trong bụng thì hoài nghi). Liệu trường hợp này có gây ra cùng một phản ứng từ phía người nhận?

Cảm xúc

Hãy tin vào bản năng của bạn. Phần lớn các cảm xúc đều rất khó để giả tạo. Ví dụ, khi bạn thực sự hạnh phúc, một hệ thần kinh nhất định sẽ điều khiển các cơ gây cười trên mặt, bạn không thể kiểm soát và điều khiển các cơ này theo ý muốn được. Do vậy, khi bạn buộc phải cười mà không thực sự muốn cười tức là bạn đang điều khiển một khu thần kinh khác của bộ não chứ không phải khu thần kinh gây cười, và kết quả là cơ hoạt động trên mặt khi đó không phải là cơ gây cười. Điều này giải thích tại sao một nhân viên, người không ưa thích bạn cho lắm, sẽ trông rất giả tạo khi anh ta buộc phải cười trước mặt bạn.

Dĩ nhiên, một số diễn viên học được cách để kiểm soát được tất cả các cơ trên mặt khi diễn xuất, trong khi một số người khác vận dụng đến những trải nghiệm cảm xúc trong quá khứ để tạo được trạng thái biểu cảm theo đúng ý muốn của họ. Mặc dù vậy, khả năng này không phải ai cũng làm được và lúc nào cũng thực hiện được một cách dễ dàng. Đó là một điều tốt, vì bên cạnh lời nói, chúng ta cũng thường sử dụng cảm xúc để giao tiếp với người khác. Nếu những cảm xúc này dễ dàng được giả tạo, chúng sẽ có hại nhiều hơn là có lợi.

Vì vậy, cảm xúc không chỉ ảnh hưởng tới những quyết định của bản thân chúng ta mà chúng còn được dùng để giao tiếp với người khác nhằm tác động tới những quyết định của chính họ - đương nhiên là cảm xúc của người đó vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng, nhưng những cảm xúc mà họ thấy được từ người khác sẽ có ảnh hưởng nhất định đối với suy nghĩ và quan điểm của họ.

Mehrabian và giả thuyết 7%-38%-55%

Chúng ta thường nghe nói rằng nội dung của một thông điệp bao gồm:

• 55% nội dung là từ thành phần hình ảnh (tiếp thu bằng mắt).

• 38% thành phần thính giác.

• 7% thành phần ngôn ngữ.

Tuy nhiên, tỷ lệ trên chỉ được áp dụng trong những hoàn cảnh giao tiếp có phạm vi rất hẹp. Một nhà nghiên cứu có tên là Mehrabian rất quan tâm đến việc từ đâu mà người nghe có được thông tin về thái độ của người nói (tích cực, trung lập hay tiêu cực) đối với người nghe trong các tình huống giao tiếp khi các nét mặt, giọng điệu và từ ngữ có thể gửi đi những dấu hiệu xung đột.

Từ đó, Mehrabian đã tiến hành hai thử nghiệm. Thứ nhất, Mehrabian và Ferris (1967) nghiên cứu sự tương tác lẫn nhau giữa lời nói, nét mặt và giọng điệu. Cuộc thí nghiệm tiến hành với ba người nói, họ được hướng dẫn để nói từ “có thể” (maybe) với ba thái độ khác nhau tới người nghe (tích cực, trung lập, hay cự tuyệt). Tiếp theo, khuôn mặt ba người mẫu nữ được chụp ảnh trong khi họ cố gắng truyền tải các xúc cảm như thích, không thích, hay bàng quan.

Nhóm những người tham gia cuộc thử nghiệm này được hướng dẫn để lắng nghe sự thể hiện khác nhau của từ “có thể” với các tấm hình khuôn mặt phụ nữ, và được yêu cầu đánh giá thái độ của người nói. Lưu ý rằng cảm xúc và giọng điệu đã bị pha lẫn vào nhau, chẳng hạn như khi nét mặt bày tỏ thái độ không thích thì từ “có thể” lại được nói với giọng điệu hứa hẹn.

Những tác động quan trọng của nét mặt và giọng điệu được phát hiện trong nghiên cứu trên cho thấy nội dung của thông điệp cần truyền đạt sẽ bị các yếu tố giao tiếp bằng lời nói, bằng giọng điệu, bằng nét mặt chi phối và ảnh hưởng theo những mức độ khác nhau với tỷ lệ tương ứng là 0.07, 0.38 và 0.55.

Tuy nhiên, họ cũng nhận thấy vài hạn chế trong các nghiên cứu của mình:

Những yếu tố giao tiếp bằng giọng điệu, nét mặt chỉ có tác dụng tương đối, nghĩa là chúng chỉ thực sự có hiệu quả rõ nét khi giữa người nói và người nghe không có bất cứ thông tin phụ bổ sung nào về nhau, về mối quan hệ của họ.

Vì vậy, có thể kết luận rằng khi mọi người giao tiếp với nhau, người nghe sẽ rút ra thông tin về thái độ của người nói tới mình thông qua nét mặt, giọng điệu và những lời nói bóng gió; nhưng mức độ hiểu được người nói cũng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, chẳng hạn như hành động, hoàn cảnh giao tiếp, và mức độ quen biết giữ hai bên.

(Còn nữa)

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 8)Donald Clark

Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo

“Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe

Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập mờ, khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất hiện khi người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định truyền đạt.

Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức.

Quá trình giao tiếp

Giao tiếp

Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện

Trò chuyện với những ai ngay cạnh chúng ta

• Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là khái niệm, ý tưởng, thông tin, hay cảm giác.

• Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay biểu tượng.

• Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu tượng đó thành các khái niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu được.

Trong suốt quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội dung và văn cảnh. Nội dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có trong thông điệp, nó còn được biết đến như là ngôn ngữ (language) - văn nói và văn viết sẽ kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp và ngữ nghĩa. Tất cả chúng ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những cách khác biệt, vì thế thậm chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có rất nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây nhầm lẫn đối với những thông tin mà bạn cần truyền đạt.

Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là “ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) có thể dễ dàng được nhận thấy. Mặc dù văn phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu nhầm khi chúng ta tin vào những gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng vẫn là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật, chúng ta thường tin vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói (cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói.

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã thực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai đó rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác (được giải mã). Làm thế nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi đã được thu nhận một cách chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao tiếp là một sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá trình trao đổi thông tin.

Rào cản trong giao tiếp

Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague, Jr.

Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được gọi là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan tồn tại hiện hữu:

• Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) – Chúng ta thường để cho những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý nghĩa của thông điệp. Văn hoá, kiến thức và khuynh hướng của chúng ta sẽ trở nên có ích khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải nghiệm trong quá khứ để hiểu một vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa của thông điệp và sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp.

• Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi trường xung quanh sẽ cản trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng. Người gửi và người nhận đều phải có khả năng tập trung cao độ vào những thông điệp được gửi đi.

• Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà không chú ý tới người khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn tồn tại trong các hoạt động giao tiếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân gây ra vấn đề này là: bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình), sự ưu tiên (chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái tôi (chúng ta cảm thấy mình là trung tâm của mọi hoạt động).

• Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể không quan tâm đến người đó. Cũng như vậy, thái độ định kiến sẽ ảnh hưởng đến khả năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm rắp nghe theo những người có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp.

• Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập trung vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho từ chủ tịch (chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ qua thông điệp cần truyền đạt.

• Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó rất hấp dẫn, tầm nhìn không bình thường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp.

• Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ thấy có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ. Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta thường nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và thế là thông điệp không được gửi đi.

• Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo cùng một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm thông điệp được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu.

Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông điệp rời người gửi sẽ phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người nhận. Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông điệp. Và cách thức để thoát khỏi những bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi thông tin.

Chủ động lắng nghe

Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa.

Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe trong giao tiếp.

Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe (active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là thu thập thông tin, tìm kiếm hướng đi cho bản thân, thấu

hiểu người khác, nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi hỏi chúng ta phải chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể hiểu được một cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của chúng và sau đó xác minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc điểm của những người lắng nghe một cách chủ động:

• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.

• Không ngắt lời của người khác.

• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.

• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát chúng.

• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với những suy nghĩ riêng tư khi người khác đang nói chuyện.

• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.

• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG PHẢI trong khi người khác đang nói.

• Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác.

• Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt ra những câu hỏi dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối thoại trên cơ sở những phân tích (tổng kết) này của bạn.

• Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói ... KHÔNG PHẢI theo những gì mà họ thích nói.

• Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào những gì đang nói.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 9)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ (http://www.nwlink.com/~donclark).

Động viên và năng lực lãnh đạo

Động cơ

Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn sinh lực nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ của một cá nhân có nghĩa là bạn đang khiến người đó muốn làm những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ thuộc vào hai yếu tố:

Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn phải hoàn thành một nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu bạn quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên, còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn.

Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu thứ hai là hoàn thành một công việc. Lúc này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần được ưu tiên thực hiện. Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể bị sa thải khi không hoàn thành công việc, bạn sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó. Còn nếu bạn nghĩ rằng cho dù có đi ăn trưa thì mình vẫn

không gặp phải rắc rối nào hoặc vẫn có thể hoàn thành công việc đúng hạn, thì bạn sẽ quyết định đi ăn trưa trước tiên.

Mọi người đều có thể được động viên bằng niềm tin, giá trị, mối quan tâm, sở thích, sự sợ hãi, lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có một vài các yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường, hay sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố

định nào cho việc động viên -- bạn cần phải có một quan điểm khoáng đạt về bản chất con người. Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố nội tâm và ngoại cảnh luôn đan xen lẫn nhau một cách phức tạp và không phải lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này để mà động viên. Tương tự, cùng một yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác nhau thì có thể dẫn đến những hành động hay phản ứng không giống nhau. Việc hiểu rõ từng cá nhân có phản ứng như thế nào đối với những nhu cầu khác nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định cũng như có hành động hợp lý trong những tình huống cụ thể.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các thành viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động viên đạt hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định:

• Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ chức.

Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến sự an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng nghiệp và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn được đào tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến. Hãy dám chắc rằng cách mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh có cùng giá trị, tinh thần và cũng như các nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm ở các nhân viên. Nếu bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách không trung thực, các nhân viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ là kiểu nhân viên mà tổ chức của bạn thu hút.

• Thưởng công cho những hành vi tốt.

Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn, song, đây

lạI là những biện pháp động viên nhân viên khá hiệu quả. Phần thưởng dành cho những hành vi tốt phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng nói một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này dành cho anh vì anh đã thực hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể mà bạn cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có năng lực thực sự. Tất cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự giúp đỡ của người khác để hoàn thành một mục tiêu nhất định.

• Hãy gương mẫu.

Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân viên noi theo.

. Động viên tinh thần và tính hài hước, dí dỏm của nhân viên.

Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu như tất cả mọi công việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định đến tinh thần của các nhân viên trong tổ chức. Bạn cần nhận thức rõ hành động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của các nhân viên. Tính dí dỏm được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức (Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý thức của tổ chức rằng bạn và các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần không tách rời của tổ chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để lẩn trốn hay là nơi mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI mình cho công việc?

• Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định kế hoạch và giải quyết các vấn đề.

Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó sẽ giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, nó là một biện pháp thiết thực để động viên nhân viên. Mọi người khi tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Mọi người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một phần tập thể để rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản thân họ. Sự công nhận và đánh giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là các biện pháp động viên có hiệu quả nhất.

• Đồng cảm với các nhân viên.

Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên, nhưng bạn cần cho họ thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường như không có gì quan trọng với bạn nhưng lại rất quan trọng với các nhân viên. Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên là rất cần thiết. Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa là “cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một người khác về thế giới xung quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. . Sự cảm thông (empathy) hoàn toàn khác với sự đồng cảm (sympathy) trong đó, đồng cảm thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những phản ứng có ý thức hay lý do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể mất tác dụng nếu chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của bản thân trong một thời điểm nhất định.

• Tryền đạt thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn.

Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình có thể tự kiểm soát được cuộc sống của chính mình.

• Tạo ra những công việc mang tính thách thức, phấn khích, và có ý nghĩa.

Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những cá nhân trong một tập thể vĩ đại ... mà không phải là những bánh răng trong một cỗ máy thiếu sinh khí. Các nhân viên cần những công việc có ý nghĩa, ngay cả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức.

• Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức.

Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một cách tích cực. Tuy nhiên, đôi lúc những cách thức này không có tác dụng. Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó trong phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội quy, quy định của tổ chức, bạn cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút, bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan liêu!

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 10)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark).

Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) là việc một nhà lãnh đạo nói chuyện với các nhân viên trong tổ chức theo cách để giúp họ giải quyết một vấn đề khó khăn nào đó hay tạo ra cho họ những điều kiện cần thiết để cải thiện hành vi của họ. Việc khuyên bảo có tác động rất lớn đến tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên cũng như đối với toàn bộ tổ chức. Nó liên quan đến sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người, việc sắp xếp thời gian, tính chân thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc này không chỉ đơn thuần là việc nhà lãnh đạo nói với một nhân viên rằng cần phải làm những gì đối với một vấn đề nào đó.

Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải có một số phẩm chất sau:

• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá nhân sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình, bạn phải kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.

• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.

• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực và kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.

• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của cấp dưới.

Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra những khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó khăn, vướng mắc này.

Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình và qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc khuyên bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo là gì đi nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.

Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường phân loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những mục đích cụ thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những dạng khuyên bảo độc lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại những cơ hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc khuyên bảo, bạn nên đi theo một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn bị và thực hiện việc khuyên bảo.

Các bước của việc khuyên bảo:

• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề - người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm thấy căn nguyên của vấn đề.

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn có thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được. Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố.

• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm dứt quá sớm.

• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào từ phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu của bạn có chính xác hay không.

• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới).

• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một quyết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn định cho lần khuyên bảo kế tiếp.

• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó, bạn hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề thực sự đã được giải quyết.

Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective). Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, người khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có sự hoà quyện cả hai. Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn “Lý do khiến anh làm việc không hiệu quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là dạng khuyên bảo gián tiếp.

Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:

• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và không đúng với bản thân người đó.

• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh ta, nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta.

• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê trách. Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người.

• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ luật.

• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết thúc … nó thực sự đã chấm hết.

Đánh giá công việc

Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên rất hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:

• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng công xứng đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành công việc.

• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển cụ thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc...đó cũng là dịp để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt hơn.

• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong tương lai.

Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên. Thực ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh giá những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần phải chuẩn bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn.

Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” - nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên “yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc gia tăng hiệu quả và chất lượng.

Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả mà bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).

Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà thiếu

chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi, và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển không chỉ là nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là nhiệm vụ hàng ngày.

Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không ai biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 11)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm

“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong khi nhà lãnh đạo là những người luôn làm một công việc nào đó theo cách đúng đắn.” - Warren Bennis, Ph.D. “Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường

Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo ra sở trường cho mình. Sở trường là tất cả những gì một người có thể có được để làm tốt một việc gì đó trong phạm vi công việc phù hợp với tổ chức. Để có được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh đạo có tính cách. Bạn phải làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ không có được sở trường của nhà lãnh đạo

bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ chức muốn hướng tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải làm nhằm hoàn thành tốt công việc, và hy vọng rằng trên suốt chặng đường đó các nhà lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là một cách đi theo kiểu “giật lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn thành một công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạn có thể thực hiện nó theo cách “giật lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ không thể có được sở trường cho mình. Sở trường của một nhà lãnh đạo luôn gắn liền với toàn bộ quá trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của quá trình đó là trở thành một người với những tính cách đáng tôn trọng.

Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng tính cách con người hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết chính xác bao nhiêu hay từ bao giờ các tính cách được hình thành. Chỉ có một điều mà hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không thể thay đổi một cách nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu nhận dạng tính cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt hay xấu. Những người có những tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết, nghị lực, tính kỷ luật cao, lòng hăng say, sự nhiệt huyết, và lòng can đảm. Họ thấy được những gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh. Ngược lại, những người có tính cách yếu sẽ không thể hiện bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết mình muốn những gì. Đặc điểm của những người này là thiếu tổ chức, luôn do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì vậy, họ không thể thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh.

Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-xtơ” (gang leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách xấu, trong khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng (outstanding community leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một tổ chức luôn cần những nhà lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ chức hướng tới tương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.

Để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực, bạn cần có được sự tin tưởng từ các nhân viên trong tổ chức và làm sao để viễn cảnh của bạn cũng chính là viễn cảnh của các nhân viên. Korn-Ferry International, công ty chuyên nghiên cứu hoạt động quản trị, đã tiến hành một cuộc điều tra để tìm hiểu xem các tổ chức muốn những gì từ các nhà lãnh đạo của mình. Kết quả cuộc điều tra cho thấy các tổ chức mong muốn nhà lãnh đạo của mình phải là người có luân thường đạo lý, và biết cách truyền tải những viễn cảnh mạnh mẽ trong tương lai. Trong bất kỳ tổ chức nào, hành động của nhà lãnh đạo luôn là tấm gương để mọi người nhìn vào. Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo có được lòng tin, lòng trung thành, và đảm bảo sức sống liên tục của tổ chức. Một trong những cách để tạo dựng lòng tin là biểu lộ những tính cách tốt. Tính cách là tổng hoà đặc tính của cá nhân, hợp thành lòng tin, giá trị, kỹ năng và đặc điểm.

- Niềm tin (Beliefs) là những tình cảm và sự tin tưởng sâu thẳm bên trong một ai đó

về những gì mà mình yêu thích. Niềm tin có thể là sự thừa nhận hay quả quyết rằng bạn đang nắm giữ sự thật về một ai đó, một khái niệm nào đó hay một điều gì đó. Niềm tin cũng có thể là sự tin tưởng vào cuộc sống, cái chết, tôn giáo, những điều tốt, điều xấu, bản chất con người,….

- Sự coi trọng (Values) là những thái độ, quan điểm về giá trị của một ai đó, một khái niệm nào đó hay một điều gì đó.Ví dụ, bạn có thể coi trọng giá trị của một chiếc xe, ngôi nhà, tình bạn, tiện nghi cá nhân, hay người thân. Điều này rất có ý nghĩa vì chúng tác động lên hành vi của bạn nhằm cân đo đong đếm tầm quan trọng của các sự chọn lựa khác nhau. Ví dụ, bạn có thể coi trọng tình bạn hơn ra sự riêng tư.

- Kỹ năng (Skills) là kiến thức và khả năng mà bạn có được trong suốt cuộc sống. Khả năng học hỏi những kỹ năng mới ở mỗi cá nhân khác nhau là hoàn toàn khác nhau. Một vài kỹ năng là bẩm sinh, nhưng cũng có một số kỹ năng có được thông qua học tập và rèn luyện.

- Đặc điểm (Traits) là những nét riêng biệt và phẩm chất đặc trưng của một cá nhân, trong khi tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng trăm đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng lớn hơn rất nhiều so với những đặc điểm được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các đặc điểm, chúng ta sẽ tập trung vào một vài đặc điểm được xem là thiết yếu đối với nhà lãnh đạo. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những đặc điểm này bao nhiêu thì các nhân viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào bạn bấy nhiêu:

• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư trong tất cả các hành động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền tải niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức được .

• Đủ năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự hợp lý trong những hành động của mình, chúng đều được dựa trên những nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra những quyết định dựa trên cảm hứng hay tình cảm.

• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và viễn cảnh trong tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ chức. Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ nhìn thấy những gì họ muốn và bằng cách nào để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên trong công việc xuất phát từ những giá trị nền tảng.

• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin trong tất cả những gì bạn làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực lẫn thể lực cùng với một tinh thần vững vàng, bạn sẽ truyền cảm hứng tới các nhân viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm khi cần thiết.

• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm những phần việc mang nhiều tính thách thức.

• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng với tất cả mọi người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần thể hiện sự cảm thông khi luôn thấu hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và hạnh phúc của mọi người.

• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.

• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành một mục tiêu, không quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn hay cho các nhân viên thấy mình là một người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới mọi sức ép.

• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và hợp lý trong công việc.

• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có những thay đổi kịp thời và hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp. Bạn hãy cho thấy sự sáng tạo của mình bằng việc suy xét đến những mục tiêu, ý tưởng, giải pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó khăn.

Đặc trưng

Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và tất cả các nhà lãnh đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:

• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập nên một khuôn mẫu xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng chung sống cũng như bảo vệ bầu không khí và văn hoá mà bạn muốn thấm nhuần trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ nhanh chóng trở thành các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến thức, các hành vi xử thế được học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là người của các chuẩn mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra niềm tin và sự cởi mở trong đội ngũ nhân viên, những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn cảnh và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ngườilãnh đạo này sẽ luôn giúp đỡ người khác học hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều này tạo ra một môi trường hoàn hảo để làm việc và học tập. Đừng bao giờ bỏ qua cơ hội dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới đối với bản thân. Các nhà lãnh đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ khả năng cũng tham gia vào quá trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ những người có ít kinh nghiệm hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên phát triển biết rằng họ có thể mạo hiểm, học hỏi bằng việc mắc

sai lầm, và dành thắng lợi về sau này.

• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết cách bố trí và sắp xếp nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng việc đưa ra một tầm nhìn về tương lai và khả năng có được nó. Thành công chỉ đến khi mà cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để có được nó. Chuyên gia hợp nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ phát sinh ở đâu để rồi chứng tỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết năng lực của mình khi họ được làm việc trong một khuôn khổ viễn cảnh nền tảng.

(Còn nữa) Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 12)Donlad Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và tác giả Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Viễn cảnh về tính cách và đặc điểm

Các đặc điểm

• Công bằng - Justice

• Phán quyết - Judgment

• Đáng tin cậy - Dependability

• Sáng kiến - Initiative

• Quả quyết - Decisiveness

• Khéo ứng xử - Tact

• Chính trực - Integrity

• Nhiệt tình - Enthusiasm

• Chịu đựng - Bearing

• Không vị kỷ - Unselfishness

• Can đảm - Courage

• Kiến thức - Knowledge

• Trung thành - Loyalty

• Nhẫn nại - Endurance

11 nguyên tắc lãnh đạo của Quân đội Mỹ

• Là một chuyên gia khôn khéo và nghiêm túc

• Hiểu rõ bản thân và luôn muốn tự hoàn thiện mình

• Hiểu rõ binh lính dưới quyền và bảo vệ quyền lợi cho họ • Thông tin đầy đủ cho các binh lính

• Luôn gương mẫu

• Đảm bảo nhiệm vụ đề ra được binh lính hiểu thấu đáo, thực hiện tốt và hoàn thành

• Huấn luyện cho binh lính tinh thần đồng đội

• Đưa ra các quyết định kịp thời và hợp lý

• Khơi gợi tinh thần trách nhiệm bên trong mỗi nhân viên

• Biết sử dụng nhân viên theo đúng khả năng của họ

• Dám làm, dám chịu

Ba yếu tố cấu thành của mọi tổ chức:

1/ Cấu trúc (structure) đem lại hình hài cho tổ chức cũng như diễn giải phương thức hoạt động của tổ chức.

2/ Các nhân viên (follower) sẽ là những tấm gương phản chiếu lại cấu trúc đó cũng như sự lãnh đạo của những người điều hành 3/ Các nhà lãnh đạo (leaders) sẽ quyết định tính hiệu quả sau cùng của tổ chức bởi vì các tính cách và kỹ năng mà họ đem lại sẽ xác định cách thức giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ.

23 đặc điểm tính cách nhà lãnh đạo của Quân đội Mỹ

• Chịu đựng

• Tự tin

• Can đảm

• Chính trực

• Quả quyết

• Công bằng

• Nhẫn nại

• Khéo ứng xử

• Óc sáng kiến

• Trầm tĩnh

• Chín chắn

• Luôn cải tiến

• Hăng say

• Quyết đoán

• Ngay thẳng

• Hài hước

• Có năng lực

• Cam kết

• Sáng tạo

• Kiềm chế bản thân

• Khiêm tốn

• Linh hoạt

• Đồng cảm/Lòng trắc ẩn

Một vài suy ngẫm khác về tính cách lãnh đạo

Nhà quản lý có cần phải là nhà lãnh đạo? Và ngược lại?

Các nhà quản lý phải luôn ý thức được rằng họ cần có tố chất của người lãnh đạo, bởi các nhân viên luôn cần nhìn thấy viễn cảnh cũng như sự dìu dắt của họ. Mặt khác, nhà lãnh đạo cũng cần trở thành nhà quản lý tốt để đẩy mạnh hơn nữa tính hiệu quả của các nguồn lực mà họ đã giao phó cho nhân viên.

Tính cách hình thành và phát triển một cách bẩm sinh hay qua sự giáo dục?

Tính cách con người phát triển một cách tự nhiên, tuy nhiên, giáo dục cũng là yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của tính cách. Và trong khi yếu tố bẩm sinh (gen) chắc chắc có những tác động nền tảng lên bản thân chúng ta thì yếu tố môi trường thông thường xác định mức độ tác động của một gen nào đó.

Một trong những ví dụ kinh điển khi tranh luận về gen là nghiên cứu của Konrad Lorenz về sự xuất hiện khả năng hoà nhập trong những chú ngỗng con – yếu tố này là bẩm sinh để chúng có thể hoà nhập với bất cứ cái gì di chuyển gần chúng, mà thông thường là ngỗng mẹ. Tuy nhiên, ngoài ngỗng mẹ, các chú ngỗng con cũng có thể hoà đồng với bất cứ những gì khác di chuyển xung quanh chúng, chẳng hạn như con người. Tuy nhiên, việc các chú ngỗng hoà đồng với cái gì thực sự không quan trọng,

cho dù đó là ngỗng mẹ, con người hay một đồ vật vô sinh, mà điều quan trọng là vật thể trong trong môi trường mà chú ngỗng con hoà đồng sẽ có tác động rất lớn đến cuộc đời chúng. Vì vậy, có thể nói gen tạo ra mục tiêu, còn môi trường sẽ cung cấp tiến trình hình thành và phát triển tính cách.

Piaget là người đầu tiên coi trẻ con như một “loài vật” với những suy nghĩ cá biệt sẵn có trong mình, và đó là điều khác biệt so với kiểu suy nghĩ của người lớn. Ông khám phá ra rằng trẻ con sẽ trải qua năm giai đoạn phát triển khác nhau theo một trật tự nhất định, nhưng chưa chắc cùng mức độ: 1) Cảm nhận (sensorimotor), 2) Tiền hoạt động (Preoperational), 3) Các hoạt động cụ thể trong thời thanh niên (Concrete operations) 4) Trừu tượng hoá suy nghĩ, 5) Lập luận suy diễn (Deductive reasoning).

Các đồng nghiệp của Piaget là Konrad Lorenz và B.F. Skinner lại đi theo hai thái cực khác nhau. Lorenz đấu tranh cho yếu tố bẩm sinh trong khi Skinner đấu tranh cho yếu tố giáo dục. Còn Piaget lại là người trung hòa giữa,hai thái cực trên. Ông tin rằng yếu tố gen phụ thuộc khá nhiều vào hoàn cảnh môi trường xung quanh. Điều này có nghĩa là, khi một đứa trẻ trải qua năm giai đoạn phát triển (yếu tố gen)thì đó chính là lúc đứa trẻ chủ động gắn kết và hoà hợp tâm trí với môi trường xung quanh (giáo dục) để phát triển. Hai yếu tố chính của môi trường là thông tin phản hồi và sự tương tác xã hội. Từ đây, đứa trẻ sẽ tiếp thu những trải nghiệm có thể tiên liệu trước để từ đó thích nghi với những trải nghiệm không thể dự đoán trước được.

Đã có thời điểm mọi người tin rằng động vật không sản sinh ra các neuron thần kinh trong vỏ não khi bước vào thời kỳ trưởng thành, do vậy, cuộc sống của chúng là sẽ do yếu tố di truyền giống loài quyết định. Quan điểm này đầu tiên được chứng minh bởi Pasco Rakix, một nhà thần kinh học. Tuy nhiên, không lâu sau, Fernando Nottebohm đã thấy rằng chim hoàng yến trưởng thành có tạo ra những neuron thần kinh khi chúng hót nhưng giai điệu mới. Vì vậy, mọi người cho rằng quan điểm của Rakix chỉ đúng với những động vật có vú trưởng thành. Nhưng sau đó, Elizabeth Gould lại phát hiện ra rằng cả loài chuột cũng sản sinh ra các neuron thần kinh. Như thế, quan điểm của Rakix lại chỉ đúng với động vật linh trưởng. Tiếp theo, Gould khám phá rằng chuột trù trên cây cũng sản sinh ra neuron thần kinh. Một lần nữa quan điểm của Rakix bị thu hẹp lại trong phạm vi động vật động vật linh trưởng bậc cao. Không dừng lại, Gould sau đó phát hiện ra loài khỉ đuôi sóc có sản sinh neuron thần kinh. Quan điểm Rakix tiếp tục giới hạn ở động vật linh trưởng thời xa xưa. Nhưng rồi Gould tiếp tục phát hiện ra loài khỉ cũng sản sinh neuron thần kinh.

Ngày nay, mọi người đều tin rằng tất cả động vật linh trưởng, bao gồm cả con người, đều sản sinh ra neuron thần kinh nhằm đối phó với những trải nghiệm mới, và loại bỏ những neuron thần kinh khi xao lãng một vấn đề gì đó. Vì vậy, khi mà những quyết

định của chúng ta được hình thành từ những xung thần kinh bên trong vỏ não thì những trải nghiệm trong môi trường xung quanh sẽ trau chuốt và trong một số trường hợp còn tổ chức lại những xung thần kinh bên trong vỏ não của chúng ta.

Yếu tố bẩm sinh có thể là sự chỉ dẫn (bản đồ - map) bên trong, còn yếu tố giáo dục là sự khám phá của chúng ta rằng sẽ cần phải quyết định làm những gì (mục đích - destination).

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 13)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực và phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người. Có ba phong cách lãnh đạo khác nhau:

• Độc đoán - Authoritarian • Chung sức - Participative • Uỷ thác - Delegative

Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách trên, nhưng thông thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một phong cách duy nhất.

Độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (autocratic)

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời

khuyên hay hướng dẫn nào cả. Phong cách này chỉ được sử dụng trong một vài hoàn cảnh đặc biệt nào đó, chẳng hạn như khi bạn có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc.

Một vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo vô lối, sử dụng ngôn từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế, phong cách lãnh đạo độc đoán không phải như vậy, mọi người đã hiểu nhầm sang phong cách lãnh đạo nghiệp dư và lạm dụng, được gọi là “Làm sếp với mọi người xung quanh” (Bossing people around). Và đó không phải là cách thức hành xử tốt của một nhà lãnh đạo thực thụ.

Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết mà thôi. Nếu có thời gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân viên của mình, bạn nên sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức.

Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải làm và làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này hoàn toàn không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn.

Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một phần thông tin, còn các nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn lại. Cần chú ý rằng, một nhà lãnh đạo không mong đợi việc họ sẽ biết tất cả mọi thứ - đó là lý do vì sao bạn tuyển dụng những nhân viên có trình độ và kỹ năng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp bạn đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn.

Uỷ thác (triều đại tự do) - Delegative (free reign)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển trách người khác khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được sử dụng khi bạn có

các niềm tin trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền.

Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo quyền tự do (laisser faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp vào công việc của các nhân viên. (Trong tiếng Pháp, laisser có nghĩa là người thứ hai, yêu cầu của người thứ hai, để mặc, cho phép + faire có nghĩa là làm việc)

Một vài yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ thuộc vào những yếu tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và hoàn cảnh cụ thể. Một vài ví dụ bao gồm:

• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

• Sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức đối với một tập thể công nhân viên biết rõ về công việc của họ. Nhà lãnh đạo cũng biết rất rõ về vấn đề, nhưng nhà lãnh đạo muốn gây dựng một tập thể mà tại đó các nhân viên thực sự làm chủ trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình và muốn trở thành một phần của tập thể.

• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

• Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo với mục đích: Nói với các nhân viên rằng một quy trình thủ tục nào đó hiện không đạt hiệu quả và một quy trình thủ tục mới cần được thiết lập (phong cách lãnh đạo độc đoán). Tham khảo ý kiến các nhân viên để rồi áp dụng vào việc tạo ra một quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo chung sức). Giao phó trách nhiệm để các nhân viên thực thi quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo uỷ thác).

Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng các phong cách lãnh đạo:

• Thời gian là bao nhiêu?

• Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?

• Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?

• Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?

• Các mâu thuẫn nội bộ

• Mức độ sức ép

• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?

• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập chẳng hạn như OSHA hay các kế hoạch huấn luyện đào tạo.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng để tiếp cận nhân viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng, chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức.

• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các hình phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để mọi việc được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin

rằng quyền lực của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tới tình trạng kém hiệu quả trong công việc.

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh đạo tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ (bosses) trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một cách căn bản và thường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ (real leaders).

Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc

Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:

• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý.

• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm việc.

Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm thấy thoả mãn với công việc của mình.

Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu trúc.

Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and Mouton vì nó dựa trên khái niệm này.

Sự gia trưởng

Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý rằng một trong

những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụng định nghĩa như sau:

“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục tiêu, định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức”.

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách thức hay phương pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản thân bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương – dù tốt hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay từ ngữ mà bạn nói ra trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự động viên”.

Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:

“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu hay điều chỉnh các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các mối quan hệ với nhà lãnh đạo và những người khác”.

Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm soát, đồng thời bảo vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những công việc mà sự gia trưởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung bên trong, còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài.

Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức. Một phần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác biệt quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền năng trong tổ chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình:

Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ với các nhà quản lý.

• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách gia trưởng là một sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).

Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò. Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt động lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên. Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp trên của mình.

Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm, trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp kém” hay “quý phái”.

Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định, phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không ai giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ chức.

(Còn tiếp) Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 15)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Xây dựng tập thể

"Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng ta xác định được mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời là nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của tôi là: Tất cả chúng ta đều là những nhà lãnh đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay người quản gia có trách nhiệm với những nguồn lực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu nghĩ rằng chúng ta chỉ là một trong số đó mà không phải là những người khác” - General John Wickham .

Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà quản lý,

nhà giám sát, mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team leaders). Việc nhìn nhận bản thân như những nhà quản lý hay nhà giám sát đồng nghĩa với việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm quyền một cách truyền thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có được nhờ vị trí quyền lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ làm việc của các thành viên trong tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính trọng từ các thành viên trên phương diện cá nhân hơn là chức vụ của bạn. Tất cả các phương thức được thảo luận trong loạt bài viết về năng lực lãnh đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra được một khuôn mẫu cơ bản để xây dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình thành một nhóm đến việc xây dựng một tập thể là cả quá trình đòi hỏi thêm một vài bước đi nữa.

Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập thể những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Định nghĩa về tập thể

Tập thể là một nhóm những người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác nhằm hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi của yếu tố hành chính quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một vài mối quan hệ thống nhất.

Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự thăng tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc thường tốt hơn những gì một nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là vì tập thể có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có thể hiệu quả hơn hai.

Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt động của tập thể, hình thành

các chính sách để đối phó với mọi biến đổi, bảo đảm an toàn cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể.

Một tập thể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức:

1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong tập thể có cơ hội được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành viên khác. Một thành công hay thất bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất cả các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu có thất bại cũng không được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được cảm nhận bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và vươn tới những thành công lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ được lĩnh hội như một bài học kinh nghiệm.

2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nhằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa các thành viên. Điều này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông thường một tập thể có thể đem lại hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với một nhóm các cá nhân riêng lẻ.

3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành viên. Không ai biết rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên cá nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại việc biểu lộ mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang một bên để nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.

Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với các cá nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ - Douglas McGregor

Từ nhóm tới tập thể

Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic

Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những hành động then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra cho mình những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài thách thức, hay những mục tiêu có tính khả thi.

Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng mắc đó với tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi người. Hãy lựa chọn một

vướng mắc giản đơn nhưng có liên quan đến công việc và có sức thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi người. Tiếp theo, bạn hãy giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần cho mọi người thấy sự cấp bách đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ không cần thiết phải phân bổ một lượng lớn các nguồn lực hay thời gian dành cho việc này mà đơn giản chỉ cần nâng tầm quan trọng của vấn đề lên một mức độ cao hơn và “làm cho nó ra vẻ rất cấp bách hơn”. Khi một giải pháp xuất hiện, bạn hãy thể hiện sự tán dương bằng việc thưởng công cho toàn bộ tập thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo rằng tính hiệu quả, hiệu suất công việc hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo ra các tiêu chuẩn cho thành công. Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn lại bắt đầu đi tìm những vướng mắc mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặp lại quy trình trên.

Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency

Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích thiết yếu và cấp bách. Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng sẽ giúp các thành viên trong tập thể biết được đâu là những mong đợi của bản thân. Sự cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp bách và ý nghĩa bao nhiêu thì ta càng dễ trông thấy được một tập thể thực sự sẽ xuất hiện bấy nhiêu. Những tập thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong các hành động của mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận bất cứ lúc nào.

Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử

Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:

• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại

• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong tập thể.

• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện

• Tranh luận có tính xây dựng – không chỉ tay vào người khác

• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc một cách thực chất

(Còn nữa)

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 16)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Thông tin đầy đủ cho các thành viên

Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn.

Cùng nhau phát triển

Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng.

Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường

Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó

tiếp tục góp công sức cho tập thể.

Những phương pháp khác:

• Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp.

• Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc.

• Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành công việc của các thành viên trong tập thể.

• Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập thể.

• San sẻ lòng tin.

• Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định.

• Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các buổi họp bàn.

• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói.

• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ tập thể.

Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường.

Các nhân tố của tập thể

Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để

chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể.

Các nhân tố chung

Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu chung của cả tập thể.

Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau:

1. Đóng góp số liệu và kiến thức.

2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận.

3. Ra quyết định

4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách.

Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.

Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới những người khác.

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể.

Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể.

Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.

Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay đổi.

Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó.

Tinh thần làm việc tập thể

Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả.

Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể

Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu.

Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn.

Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”.

Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó.

Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”.

Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.

Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng biệt.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 17)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Lãnh đạo tập thể

Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích hợp và có ý nghĩa

Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì (không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến).

Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng

Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone).

Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng. Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới.

Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài

Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng tập thể trên con đường đi của mình.

Tạo cơ hội cho tất cả mọi người

Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt nhất cho mình

mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể.

Dựng nên viễn cảnh

Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.

Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể?

- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với các nhân viên. - Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể. - Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể. - Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi trường cạnh tranh. - Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề. - Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và quyết định một cách kịp thời.

Những vấn đề chung

- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các lĩnh vực khác. - Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính mình. - Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng của họ không được sử dụng. - Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào. Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu cầu của từng cá nhân. - Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin rằng những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho nhau.

Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những vấn đề sau đây:

- Giảm sút năng suất hay sản lượng - Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca - Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân - Thiếu những mục tiêu rõ ràng - Có sự chồng chéo trong phân công công việc - Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm - Những cuộc họp bàn không chất lượng - Thiếu những đề xuất táo bạo - Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả - Thiếu niềm tin - Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không được lãnh đạo ghi nhận - Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.

Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. Nếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất.

Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…

Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.

Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo rằng

chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.

(Còn tiếp) Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 18)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Những tập thể ma trận - Matrix Teams

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.

Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.

Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau.

- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả.

-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm

việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.

Cuộc chơi kéo co về kiến thức

Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là :

- Thiếu sự tin tưởng. - Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ. - Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc. - Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi. - Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu. - Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt. - Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here). - Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác.

Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.

Các giai đoạn phát triển của tập thể

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning).

Hình thành – Forming

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan. - Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án - Gắn kết với tập thể một cách dè dặt. - Hoài nghi và lo âu về công việc - Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó. - Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể. - Quyết định những thông tin nào cần thu thập.

Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường.

Sóng gió – Storming

Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra. - Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất. - Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể. - Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về một số vấn đề nào đó. - Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái. - Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể. - Đặt ra những mục tiêu không thực tế. - Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.

Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng. - Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể. - Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột. - Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư. - Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể. - Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập thể.

Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.

Hành động – Performing

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các nhóm người. - Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau. - Tự thay đổi có tính xây dựng - Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm. - Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng.

Chấm dứt hoạt động – Adjourning

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập thể giải tán.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 16)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Thông tin đầy đủ cho các thành viên

Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn.

Cùng nhau phát triển

Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng.

Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường

Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể.

Những phương pháp khác:

• Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp.

• Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc.

• Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành công việc của các thành viên trong tập thể.

• Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập thể.

• San sẻ lòng tin.

• Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định.

• Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các buổi họp bàn.

• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói.

• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ tập thể.

Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường.

Các nhân tố của tập thể

Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể.

Các nhân tố chung

Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm

lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu chung của cả tập thể.

Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau:

1. Đóng góp số liệu và kiến thức.

2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận.

3. Ra quyết định

4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách.

Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.

Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới những người khác.

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể.

Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể.

Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.

Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay đổi.

Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó.

Tinh thần làm việc tập thể

Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả.

Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể

Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu.

Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn.

Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó.

Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”.

Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.

Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng biệt.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 18)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Những tập thể ma trận - Matrix Teams

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.

Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.

Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau.

- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả.

-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm

việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.

Cuộc chơi kéo co về kiến thức

Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là :

- Thiếu sự tin tưởng. - Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ. - Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc. - Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi. - Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu. - Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt. - Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here). - Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác.

Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.

Các giai đoạn phát triển của tập thể

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning).

Hình thành – Forming

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan. - Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án - Gắn kết với tập thể một cách dè dặt. - Hoài nghi và lo âu về công việc - Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó. - Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể. - Quyết định những thông tin nào cần thu thập.

Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường.

Sóng gió – Storming

Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra. - Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất. - Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể. - Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về một số vấn đề nào đó. - Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái. - Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể. - Đặt ra những mục tiêu không thực tế. - Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.

Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng. - Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể. - Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột. - Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư. - Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể. - Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập thể.

Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.

Hành động – Performing

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các nhóm người. - Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau. - Tự thay đổi có tính xây dựng - Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm. - Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng.

Chấm dứt hoạt động – Adjourning

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập thể giải tán.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 19)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm

Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities)

Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên khác.

Đặc tính (Identity)

Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.

Sự gắn kết (Cohesion)

Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.

Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)

Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng hướng.

Giao tiếp (Communication)

Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e ngại. Việc lắng nghe được coi trọng

không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành viên.

Sự linh hoạt (Flexibility)

Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng.

Tinh thần (Morale)

Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.

Khuyến khích những ý tưởng lớn

Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí tuệ tập thể (brainstorming) .

Phiếu điều tra trong tập thể Mục tiêu

- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______ - Các mục tiêu phù hợp _______ - Các mục tiêu được ưu tiên ________ - Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________

Chức vụ

- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______ - Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________ - Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình ________ - Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

Quy trình

- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________ - Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________ - Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______ - Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______ - Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức _______

Mối quan hệ nội bộ

- Không tồn tại sự hoài nghi ________ - Sự phản hồi mang tính xây dựng _______ - Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______

Mối quan hệ bên ngoài

- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________ - Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________ - Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 20)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện

Thách thức

Một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt là làm sao để tất cả các nhân viên, từ giám đốc điều hành cho tới các nhân viên làm việc theo giờ, đều nhận ra rằng: để trở thành những tập thể tốt nhất, tổ chức phải có được sự đa dạng (diversity).

Tại sao phải có sự đa dạng?

Sự đa dạng liên quan đến những con người được trao quyền hành. Nó sẽ tạo ra một tổ chức hiệu quả nhờ tận dụng được tất cả những điểm mạnh của mỗi nhân viên. Nó không phải là Cơ hội tìm việc công bằng (Equal employment opportunity) hay Hành động quả quyết (Affirmative Action), mà là các chính sách và luật lệ. Mặt khác, sự đa dạng còn là sự thấu hiểu, trân trọng và biết sử dụng những điểm khác biệt của từng cá nhân trong tổ chức.

Nói một cách đơn giản, những quy định được thiết lập có tính bắt buộc sẽ không giúp bạn trở thành người tốt nhất được. Để có được điều đó, bạn cần xây dựng một tập thể lớn mạnh thông qua việc tận dụng trọn vẹn những tiềm năng của mỗi cá nhân. Tập thể có ý nghĩa hơn nhiều so với nhóm. Một nhóm là tập hợp những cá nhân mà tại đó mỗi người làm việc vì một mục tiêu của riêng mình, trong khi đó, tập thể quy tụ những cá nhân cùng làm việc và hướng tới một mục đích hay tương lai chung. Điều này sẽ giúp tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong tập thể, nghĩa là, 1+1>1. Một cá nhân hành động đơn lẻ có thể làm được nhiều thứ, nhưng khi một nhóm những cá nhân hành động cùng nhau trong một tập thể thống nhất thì có thể tạo ra những điều phi thường. Đó là vì các thành viên của tập thể luôn hiểu nhau và giúp đỡ lẫn nhau. Mục tiêu quan trọng nhất của họ là được chứng kiến tập thể hoàn thành các nhiệm vụ đề ra. Chương trình của cá nhân sẽ không bị xen vào lịch trình chung của tập thể. Những chương trình cá nhân sẽ khiến tổ chức lãng phí lớn các nguồn lực của mình vì chúng không giúp đỡ các mục tiêu chung.

Bằng việc tận dụng lợi thế và hiệu quả của yếu tố hiệp đồng tương trợ trong tập thể, bạn có thể tạo ra cho tổ chức mình lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với những tổ chức khác- những tổ chức chỉ biết sử dụng những cá nhân làm việc riêng lẻ mà không biết phát huy sức mạnh tập thể. Bạn sẽ có được ngày một nhiều hơn các kết quả đáng mừng từ những nỗ lực của bản thân.

Nếu các thành viên của tập thể không chấp nhận những điểm mạnh của các thành viên khác thì họ không bao giờ có thể tận dụng được khả năng của người khác để lấp kín những điểm yếu của mình. Và do vậy, mọi nỗ lực của tập thể sẽ thất bại. Những mục tiêu của các nhân viên đó nằm trong lịch trình cá nhân, chứ không đồng nhất với mục tiêu của cả tập thể, họ có xu hướng nỗ lực hoàn thiện bản thân và không quan tâm tới nhu cầu chung của tập thể và tổ chức.

Tìm kiếm sự đa dạng là bước đi đầu tiên trong quá trình xây dựng tập thể. Học thuyết xây dựng tập thể giải thích rằng, để xây dựng một tập thể vững mạnh, nhà lãnh đạo cần lựa chọn những con người có tính cách và năng lực khác nhau để đưa vào tập thể, tránh việc để tập thể chỉ toàn những con người giống bản thân mình. Việc lựa chọn những người giống mình vào tập thể sẽ gần giống việc “kết hôn cận huyết” (inbreeding), qua đó các khuyết tật sẽ được nhân lên gấp bội. Trong khi đó, một tập thể bao gồm những cá nhân phức hợp, có sự khác nhau về tính cách, năng lực sẽ giảm thiểu những khuyết tật hay điểm yếu của mọi người. Sự đa dạng luôn là yếu tố cần thiết để xây dựng một tập thể và một tập thể sẽ không thể được xây dựng thành công nếu mọi thành viên trong tập thể đều giống nhau.

Tại sao theo đuổi sự đa dạng lại là một thách thức?

Những định kiến đã bắt rễ vào nhận thức của mỗi người chúng ta. Ngay từ khi mới sinh ra, chúng ta đã bắt đầu tìm hiểu về bản thân, về môi trường xung quanh và về thế giới rộng lớn. Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, sách vở, thầy giáo, thần tượng và nhiều người khác có ảnh hưởng rất lớn đến suy nghĩ và nhận thức của chúng ta về những điều đúng, sai. Những điều học hỏi đầu tiên đó ăn sâu vào con người và định hình tri giác của chúng ta về cách nhìn nhận và cách phản ứng với mọi việc xảy ra quanh mình. Những gì chúng ta học hỏi và trải nghiệm sẽ hình thành nên quan điểm chủ quan, được gọi là thành kiến. Thành kiến như những “bộ lọc” cho phép chúng ta hình dung và cảm nhận những thông tin mới dựa trên những gì chúng ta đã trải nghiệm.

Nhiều thành kiến của chúng ta rất có ích, khi chúng cho phép chúng ta thừa nhận một điều gì đó là đúng đắn mà không cần phải chứng minh, nếu không chúng ta sẽ phải học lại một lần nữa đối với tất cả những gì chúng ta làm. Tuy nhiên, nếu chúng ta để thành kiến làm sai lệch đi sự nhìn nhận về khả năng của người khác, thì các thành kiến đó trở nên có hại. Chúng ta bắt đầu xét đoán người khác thông qua những đánh giá chủ quan của mình rằng họ sẽ không làm được gì.

Trong giao tiếp, mọi người thường vận dụng những thành kiến của mình hoặc các “bộ lọc”. Ví dụ, nếu bạn đã biết rằng tôi là một kẻ nghiện nặng và tôi nói với bạn rằng tôi

vừa dính vào một vụ ẩu đả tối hôm qua, thì rất có thể bạn sẽ vẽ lên bức tranh về tôi trong một vụ ẩu đả tại quán rượu, nhưng nếu bạn biết rằng tôi là một võ sỹ quyền Anh và tôi cũng nói với bạn rằng tôi vừa dính vào một vụ ẩu đả tối hôm qua, thì bạn có thể sẽ hình dung ra tôi đã đánh nhau trên võ đài. Như vậy là các thành kiến sẽ trở nên tiêu cực, nếu chúng ta sớm xét đoán về người khác.

Nếu bạn đơn thuần chỉ đem lại sự đa dạng cho tập thể thì chắc chắn bạn sẽ không thể xoá bỏ hết mọi thành kiến của các thành viên, thậm chí ngay cả những khoá đào tạo tốt nhất cũng chưa chắc xoá bỏ được phần lớn những niềm tin đã ăn sâu vào gốc rễ. Đào tạo chỉ có thể giúp chúng ta nhận thức được những thành kiến của bản thân để nỗ lực thay đổi. Sự đa dạng trong đào tạo có ý nghĩa hơn nhiều so với một buổi học kéo dài hai giờ, nó còn bao hàm cả những cuộc hội thảo, các mô hình chức vụ, vai trò, một đối một (one-on-ones)…. Và hơn tất cả, nó cho thấy một sự gắn kết mạnh mạnh mẽ của hoạt động lãnh đạo trong tổ chức, không chỉ hoạt động lãnh đạo chính thức mà cả hoạt động lãnh đạo không chính thức có thể thấy trong hầu hết các tổ chức.

Theo đuổi sự đa dạng cần nhiều yếu tố khác hơn việc chỉ biết chấp nhận những con người khác biệt nhau, nghĩa là nhà lãnh đạo cần tích cực chào đón và mời gọi những con người này bằng việc:

- Tạo bầu không khí thân thiện để cho tất cả các thành viên có thể thoải mái yêu cầu sự giúp đỡ mà không một chút e ngại. Mọi người sẽ không bị đánh giá là yếu kém khi yêu cầu sự giúp đỡ. Điều này sẽ hỗ trợ cần thiết để xây dựng một tập thể vững mạnh– gắn kết điểm yếu với những điểm mạnh để hoàn thành các mục tiêu đề ra. - Tích cực khai thác thông tin từ các thành viên dựa trên sự đa dạng trong nền tảng kiến thức và văn hoá. Mặt khác, hãy lôi kéo mọi người cùng tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết các khó khăn vướng mắc của tập thể và tổ chức. - Tạo điều kiện để những con người khác biệt nhau có cơ hội quy tụ lại với nhau, chẳng hạn như tại bữa ăn trưa, giờ giải lao hay các cuộc gặp gỡ khác. - Gây dựng tinh thần tập thể sao cho mọi người đều cảm thấy mình là một phần của tập thể.

Tại sao chúng ta cần trở thành những người tốt nhất?

Nếu một tổ chức không có khả năng đương đầu được với các thách thức trên, thì sớm hay muộn tổ chức đó cũng sẽ tan vỡ hay tụt lại phía sau. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh luôn cố gắng để trở thành những người tốt nhất. Họ biết rằng các khách hàng sẽ không dung thứ cho những dịch vụ yếu kém. Vì vậy, để trở thành những người tốt nhất, bạn cần không ngừng tranh đấu để luôn là người tốt nhất, bằng không bạn sẽ bị người khác vượt qua. Bạn cần tranh đấu để trở thành người tốt nhất trong một hay một vài khía cạnh nào đó, chẳng hạn như nhanh nhất, rẻ nhất, hướng về khách hàng nhiều nhất….

Những công ty lớn duy trì được sức cạnh tranh trong một hay một vài lĩnh vực không bao giờ ngồi yên và tự khen ngợi mình, họ biết rằng có hàng tá các đối thủ cạnh tranh đang khao khát chiếm chỗ của mình. Tuy nhiên, họ luôn biết “ăn mừng” thành công hay một thành tựu nào đó. Việc này rất quan trọng, vì nó cho các nhân viên thấy được thành công là thế nào. Nếu những mục tiêu khó khăn chỉ được hoàn thành một phần, thì việc ca ngợi nó cũng rất quan trọng- việc đặt ra những mục tiêu khó khăn để rồi chỉ đạt được một phần luôn có ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc hoàn thành những mục tiêu bình thường. Những mục tiêu khó khăn sẽ đem lại nhiều kinh nghiệm học hỏi quý giá mà các nhân viên không thể có được tại những lớp huấn luyện. Ngoài ra, các mục tiêu đó còn đem lại cho nhà lãnh đạo những cơ hội “cài đặt” những tính cách mới cho nhân viên của mình. Đừng bao giờ để họ quay trở lại với những thói quen và hành vi cũ!

Mặc dù hầu hết các công ty không bao giờ trở thành tốt nhất như họ mơ ước, nhưng họ phải cạnh tranh không ngừng làm được điều này tốt hơn các đối thủ khác. Điều này không chỉ giúp các nhân viên trong công ty thăng tiến, mà còn để khách hàng biết rằng họ luôn sẵn lòng làm những điều tốt nhất để phục vụ các “thượng đế” trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 21)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Cần phải làm gì với những cố gắng phát triển nguồn nhân lực? (Human Resource Development -HRD)

Phần lớn những vấn đề phát sinh trong tổ chức không phải là do các nhân viên không thể hoàn thành được công việc của mình, mà do mọi người không thể hoà hợp được với nhau. Các nhân viên được tuyển dụng với mong muốn rằng họ có thể hoàn thành

các công việc được giao, hoặc với một khoá đào tạo ngắn hạn hay huấn luyện hợp lý để hoàn thành các công việc đó. Ngoại trừ những kiến thức cơ bản về tổ chức hay một, hai khoá học về tính an toàn và mạng máy tính, hầu hết các khoá đào tạo nhân viên mới đều liên quan đến kinh nghiệm và nhận thức trong công việc (on-the-job training – OJT). Thông thường, việc đào tạo này không liên quan nhiều lắm đến những cố gắng Phát triển nguồn nhân lực (HRD) vì OJT được thực hiện bởi những nhà giám sát, nhà lãnh đạo, đồng nghiệp... Mặc dù vậy, HRD nên gắn kết nhiều hơn với OJT, chẳng hạn như đưa ra các mức đào tạo cho những người hướng dẫn, hay đem đến những sự trợ giúp chuyên môn cần thiết. Bằng không, các nhân viên sẽ lãng phí thời gian trong OJT mà không học hỏi được những vấn đề cần thiết do “thầy giáo” của họ không nhận được những kỹ năng huấn luyện, đào tạo và học tập cơ bản.

Với vai trò nổi bật của mình, HRD sẽ đem đến những nỗ lực lớn hơn trong việc huấn luyện một cách hiệu quả các kỹ năng mềm (soft skills), bao gồm các vấn đề như sự đa dạng, các mối giao tiếp hay những kỹ năng cho phép mọi người hiểu nhau hơn để rồi cùng nhau hình thành nên một số kỹ năng tốt nhất của tập thể. Mọi thành viên trong tập thể không chỉ có khả năng thấu hiểu và làm việc cùng với tất cả các thành viên khác, mà họ còn phải mong muốn làm điều đó. Vấn đề này nên là ưu tiên số một của HRD, để qua đó xây dựng một tập thể thực thụ chứ không phải một nhóm người dưới cái tên “Tập thể”.

Sự đa dạng chính xác bao gồm những gì?

Sự đa dạng không chỉ là da trắng và da màu, nam và nữ, đồng tính và không đồng tính, Do thái và Cơ đốc giáo, trẻ và già... mà còn là sự đa dạng về con người, những cá nhân sáng dạ, học hỏi nhanh và những người học hỏi chậm, hướng nội và hướng ngoại, tính kiềm chế và tính bốc đồng, những “con mọt sách” và những người thích thể thao, người có lối tư duy tự do và những kẻ bảo thủ…. Mặc dù sự đa dạng luôn bao gồm các sự khác biệt về giới tính và chủng tộc, nhưng trên thực tế nó cần vượt ra khỏi những yếu tố này để vươn tới các khía cạnh khác trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta.

Các yếu tố của sự đa dạng chính là những điểm trọng tâm mà các nỗ lực HRD cần tập trung vào, qua đó giúp mọi người nhận ra việc để trở thành một tập thể tốt nhất thì tất cả mọi người cần có phải có được sự đa dạng và khác biệt trên nhiều khía cạnh, đồng thời cần biết làm việc kết hợp với những người khác trong tập thể, cho dù họ có khác biệt như thế nào với mình chăng nữa. Một tổ chức cần những người kiểm tra giám sát, người chăm lo vấn đề tư tưởng, “người mơ mộng”, người thực hiện, nhà hoạch định chiến lược, nhà phân tích, nhà tổ chức và nhà xây dựng tập thể… để có thể đạt được mục tiêu trở thành tổ chức tốt nhất. Tổ chức không cần những người chỉ biết đấu đá và hoài nghi những thành viên khác trong tập thể!

Các tổ chức thực sự rất cần những nhóm người đa dạng và khác biệt với nhau trong

từng tập thể và trong mỗi tập thể. Ví dụ, sẽ chẳng đi đến đâu nếu trong tập thể toàn những người muốn làm lãnh đạo, bởi vì khi đó mọi người đều cố gắng tạo ra một tập thể theo kiểu của riêng mình. Cũng như vậy, sẽ chẳng đi đến đâu nếu tập thể chỉ toàn những “con ong thợ”, vì khi đó mọi người sẽ cố gắng hoàn thành công việc mà không có mục tiêu rõ ràng hay viễn cảnh dẫn dắt họ.

Hầu hết các tổ chức đều vẽ lên sự đa dạng theo những điều khoản giới hạn. Điều cốt yếu của sự đa dạng là không nên cố gắng tạo ra sự đa dạng về mặt giới tính, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác… mà hãy tạo ra sự đa dạng từ những tính cách đặc biệt của mỗi cá nhân. Chỉ khi chấp nhận tính cách của người khác, các thành viên mới có thể giúp tập thể hoàn thành mục tiêu chung.

Cách thức chúng ta phân loại con người

Trên đây là những đặc tính và kinh nghiệm tạo ra yếu tố đơn nhất của mỗi nhân viên. Sự đa dạng xuất hiện khi chúng ta được quy tụ được tất cả những đặc tính đơn nhất, và nhận ra rằng các nhân viên thực sự đáng giá hơn rất nhiều vì các yếu tố khác biệt đó của họ.

Tại sao văn hoá lại trở thành một vấn đề?

Các tổ chức cần phải nhận ra rằng các nền văn hoá trên thế giới sẽ là những khách hàng tiềm năng của mình. Cách đây không lâu, nhiều hoạt động kinh doanh tập trung vào lớp người trẻ tuổi và trung niên da trắng. Giờ đây, sau những nỗ lực nhận ra các khía cạnh của sự đa dạng và những lợi ích mà yếu tố này đem lại, các công ty bắt đầu tập trung vào nhiều lớp khách hàng đa dạng khác nhau. Để thu hút những nền văn hoá đa dạng khác nhau này thì bản thân các tổ chức cũng phải thực sự trở nên đa dạng về mặt văn hoá. Các công ty có thể không còn chỉ “nói chuyện và nói chuyện (talk-the-talk), mà điều quan trọng là họ phải “đi bộ và nói chuyện” (walk-the-talk) để cho thấy sự hiểu biết và thân thiện với khách hàng. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí có tầm nhìn xa trông rộng sẽ gặp khó khăn đối với những khách hàng từ các nền văn hoá khác. Những nền văn hoá này sẽ tiêu nhiều tiền bạc hơn cho những tổ chức mà họ thực sự tin tưởng về sự đa dạng. Sự đa dạng sẽ đem lại cho tổ chức một vài lợi ích:

• Đó là điều cần thiết phải thực hiện.

• Để thu hút mọi người vào hãng ngũ của mình, các tổ chức phải có được những định hướng đạo đức, luân lý. Những tổ chức tốt sẽ thu hút được những nhân viên tốt, trong

khi đó những tổ chức yếu kém sẽ thu hút những nhân viên yếu kém.

• Sự đa dạng sẽ giúp xây dựng một tập thể tràn đầy tinh thần tương trợ giữa các nhân viên và bạn sẽ thu được nhiều kết quả hơn từ những nỗ lực của mình.

• Sự đa dạng sẽ giúp mở rộng các cơ sở khách hàng trong môi trường có tính cạnh tranh cao.

HRD cần những mục tiêu gì?

Có hai mục tiêu mà HRD cần đạt được. Thứ nhất là làm sao để tất các các nhà lãnh đạo trong tổ chức tham gia một cách tích cực vào những chương trình, kế hoạch có tác động đến sự thay đổi văn hoá của tổ chức, hoặc các chương trình, kế hoạch đánh giá và điều chỉnh những chính sách thiết lập nên sự đa dạng. Để đạt được điều đó, HRD cần cho các nhà lãnh đạo thấy sự thiết yếu phải loại bỏ mọi biểu hiện của sự áp bức. Kết quả là năng suất lao động, lợi nhuận, khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường sẽ gia tăng đáng kể nhờ việc tạo ra được sự năng động trong tổ chức cũng như trong đội ngũ nhân viên. Đây là mục tiêu đầu tiên của HRD: Đào tạo năng lực lãnh đạo.

Mục tiêu thứ hai là truyền đạt sự đa dạng tới các thành viên trong tập thể. Các thành viên muốn làm việc trong những tổ chức tin tưởng họ, không chú trọng đến xuất thân hay địa vị của họ. Cũng như các nhà lãnh đạo, họ muốn lao động sản xuất, chia sẻ lợi nhuận, và làm việc trong một tập thể năng thể năng động. Hầu như không một ai mong muốn làm những công việc sai trái. Nếu HRD là nhằm đào tạo năng lực lãnh đạo, thì mục tiêu này tương đối dễ dàng. Sẽ còn dễ dàng hơn để đào tạo nhân viên, khi họ có một khuôn mẫu chức vụ làm nền tảng cho hành vi và thái độ. Cũng như vậy, bạn sẽ có được sự ủng hộ từ rất nhiều người và họ có thể trợ giúp bạn thực thi những nỗ lực của mình một cách trọn vẹn.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 22)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Chuẩn bị những gì cho việc đào tạo sự đa dạng?

Việc đào tạo sự đa dạng được coi là kỹ năng mềm. Không như những kỹ năng cứng (hard skills), kỹ năng mềm rất khó để đánh giá. Ví dụ, “Hãy sử dụng máy tính, sổ ghi sách, bút chì và tính toán số phút cần thiết để sản xuất ra một mặt hàng nào đó”. Kỹ năng cứng này có thể được đánh giá một cách dễ dàng không chỉ trong lớp học mà còn trong cả công việc. Còn bây giờ, hãy xét đến kỹ năng mềm. “Sau thời gian đào tạo, các học viên sẽ có khả năng làm việc với người khác như một tập thể”. Kỹ năng này không dễ đánh giá trong lớp học. Việc đánh giá chỉ có thể thực hiện tại nơi làm việc và đó cũng là một công việc khá khó khăn, bởi hình thức đào tạo này thiên về yếu tố phát triển con người hơn là yếu tố đào tạo hay giáo dục. Chúng ta có thể lướt nhanh qua ba nội dung chính của HRD:

- Đào tạo là công nghệ giúp các nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho phép họ thực hiện công việc hiện tại theo đúng yêu cầu. Thông qua quá trình đào tạo, các nhân viên sẽ cải thiện khả năng hoàn thành công việc đang làm hay được tuyển dụng để làm.

- Giáo dục là hướng dẫn nhân viên làm một công việc khác với công việc hiện tại của họ. Trong khi hiệu quả của quá trình đào tạo có thể được đánh giá một cách toàn diện ngay sau khi học viên quay trở lại với công việc, thì tính hiệu quả của quá trình giáo dục chỉ có thể được đánh giá đầy đủ khi các học viên tiếp tục thực hiện những công việc tương lai của họ. Chúng ta có thể kiểm tra xem các nhân viên tiếp thu được những gì trong quá trình đào tạo, song chúng ta không thể thống kê đầy đủ những giá trị này, cho đến khi biết được họ hoàn thành tốt các công việc mới như thế nào.

- Phát triển là huấn luyện nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng và quan điểm cần thiết. Phát triển sẽ tạo điều kiện cho nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng theo những mục tiêu mong đợi mới một cách chủ động chứ không phải là những phản ứng bị động. Điều đó cũng giúp nhân viên sản xuất ra sản phẩm chất lượng hơn, dịch vụ nhanh hơn, và làm cho tổ chức có tính cạnh tranh cao hơn. Quá trình này chủ yếu nhằm mục đích phát triển cá nhân chứ không chú trọng đến những công việc cụ thể trong hiện tại hay tương lai. Trong khi đào tạo và giáo dục có thể được đánh giá

và kiểm nghiệm một cách toàn diện, thì việc phát triển không phải lúc nào cũng có thể được đánh giá đầy đủ. Điều này không có nghĩa là chúng ta nên hạn chế những chương trình phát triển, bởi chính những chương trình này sẽ giúp đỡ các nhân viên phát triển hơn, qua đó đảm bảo cho tổ chức vị trí dẫn đầu trong một môi trường cạnh tranh.

Các kỹ năng mềm có vẻ được hình thành và trong cả ba quá trình đào tạo, giáo dục và phát triển. Thông qua ví dụ về quá trình đào tạo tập thể, ta thấy chúng có một số đặc tính sau:

- Đào tạo - được sử dụng nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc hiện thời của các nhân viên, qua đó giúp các nhân viên hành động như một thành viên đích thực của tập thể.

- Giáo dục - được sử dụng để nâng cao khả năng hoàn thành những công việc khác biệt với công việc hiện tại của nhân viên, thay vì là thành viên của một nhóm, học viên sẽ trở thành một thành viên của tập thể.

- Phát triển - được sử dụng để giúp các nhân viên có được những kỹ năng, quan điểm cần thiết, qua đó nâng cao tính cạnh tranh cho tổ chức.

Chính yếu tố mơ hồ, không rõ ràng đó làm cho kỹ năng mềm rất khó để đào tạo. Liệu có phải chúng ta đang đào tạo, giáo dục hay phát triển? Những hoạt động này thiên về mục đích phát triển nhân viên và rất khó để đo lường bằng con số - bạn đánh giá vấn đề “làm việc như một thành viên của tập thể” như thế nào? Để kiểm tra hiệu quả của việc đào tạo, chúng ta phải đánh giá được nó. Chúng ta sẽ không thể nào biết được các mục tiêu đào tạo có trở thành hiện thực hay không, nếu như chúng ta không có khả năng đánh giá và nhìn nhận kết quả của công việc này trong quá trình các nhân viên làm việc thực tế, vì thế, chúng ta cũng không thể biết được công việc đào tạo có giá trị gì đối với toàn công ty hay không.

Kỹ năng mềm nói chung thường thiên về phạm vi thái độ. Khi chúng ta hướng dẫn cho nhân viên một công việc hay nhiệm vụ nào đó, tức là chúng ta đang dạy họ thực thi một kỹ năng mới (Skill), học hỏi một vấn đề kiến thức mới (Knowledge), và thể hiện một thái độ mới (Attitude), gọi tắt là SKA. Nhiệm vụ lúc này là xác định tỷ lệ phần trăm của từng yếu tố trên trong SKA để chúng ta tập trung vào khi tiến hành các chương trình đào tạo các nhân viên.

Ví dụ, để đào tạo một người điều khiển xe nâng hàng sẽ cần khoảng 80% kỹ năng (phối hợp tốt giữa tay và mắt, điều khiển khéo léo…), 10% kiến thức (vị trí điều khiển, các quy tắc …) và 10% thái độ quan điểm (say mê học hỏi, tập trung vào những động tác chính xác…).

Để đào tạo một người lập những công thức tính toán trong bảng tính Excel sẽ cần khoảng 20% kỹ năng (đánh máy vi tính, sử dụng chuột vi tính …), 70% kiến thức (các thủ tục, trình tự công việc, đọc và phân tích các công thức,…), và 10% thái độ quan điểm (nhân viên nhìn nhận mức độ khả thi của công việc đến mức độ nào, việc này có giúp công việc của họ được tốt đẹp hơn hay không…).

Tỷ lệ SKA khi đào tạo sự đa dạng sẽ là khoảng 15% kỹ năng (khả năng giao tiếp, truyền đạt, khả năng thuyết phục…), 10% kiến thức (hiểu biết về sự khác biệt văn hoá, hiểu biết về các điều kiện, đặc điểm,…) và 75% thái độ quan điểm (cư xử, đối đáp với mọi người, thay đổi những niềm tin đã ăn sâu bén rễ…. )

Thái độ quan điểm ảnh hưởng như thế nào đến việc đào tạo sự đa dạng?

Đào tạo kỹ năng mềm chủ yếu nhằm thay đổi thái độ quan điểm - sự cố chấp hay cảm xúc của một ai đó có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động, cũng như việc phản ứng với các tác nhân kích thích. Đây được xem như sự sắp đặt hay khuynh hướng mà nhân viên phản ứng một cách tiêu cực hay tích cực với một điều gì đó (ý tưởng, đối tượng, con người, tình huống). Các thái độ được nhìn nhận theo nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên điểm cốt lõi nhất là khái niệm về giá trị, vì thế, thái độ thường được xem như sự đánh giá sơ lược về một khách thể nào đó (ví dụ như bản thân, những người khác, những vấn đề nhất định,…) theo thứ tự sắp xếp từ tích cực đến tiêu cực. Các thái độ bao trùm, hoặc có quan hệ mật thiết với các quan điểm, niềm tin của chúng ta và đặt cơ sở trên những kinh nghiệm của bản thân. Việc đào tạo - vốn đem lại những kết quả xác thực - sẽ bắt đầu bằng việc thay đổi hành vi và kết thúc bằng việc thay đổi thái độ.

Theo năm tháng, các thái độ quan điểm đã ăn sâu bén rễ vào nhận thức của chúng ta, do vậy sẽ rất khó để thay đổi chúng. Các thái độ quan điểm hình thành và phát triển một cách âm thầm và rất khó quan sát. Chúng ta có thể suy luận rằng con người có được thái độ thông qua những gì họ nói và làm. Và những gì con người nói và làm chính là các hành vi. Các nhà đào tạo cần phải nhận ra một vài loại hành vi tiêu biểu mà qua đó thái độ được biểu lộ ra. Sau đó, hành vi này cần được xem như như một dấu hiệu hình thành nên thái độ. Ví dụ, nếu bạn đang đào tạo sự đa dạng, bạn có thể không chắc chắn về việc liệu bạn đã giúp các học viên loại bỏ được những định kiến của mình hay chưa. Vì thế, bạn phải đánh giá và xem xét các hành vi, chẳng hạn sự thể hiện thái độ tôn trọng đối với tất cả các nền văn hoá.

Điều này không có nghĩa là bạn không thể làm cho các nhân viên thay đổi thái độ của mình. Trong một số trường hợp, việc đó là bắt buộc. Ví dụ, năm 1977, tại công ty

Texaco đã xuất hiện vấn đề phân biệt chủng tộc đối với các nhà lãnh đạo, và ban lãnh đạo quyết định các thái độ đó phải được thay đổi. Nếu bạn chỉ đơn thuần dựa trên những hành vi biểu hiện đúng đắn mà không thay đổi các thái độ của nhân viên, thì tổ chức của bạn sẽ gặp phải vấn đề tương tự. Khi chúng ta cố gắng biểu lộ những hành vi không trùng khớp với thái độ quan điểm của bản thân, thì chúng ta cũng dễ mắc phải những sai lầm lớn. Như đã trình bày ở trên, trong quá trình đào tạo sự đa dạng, yếu tố thái độ chiếm khoảng 75%. Nếu chỉ nỗ lực thay đổi 25% còn lại thì sẽ không có tác dụng. 75% thái độ đó thực sự là con số rất lớn và không thể phủ nhận được.

Một lý do khác cho thấy sự cần thiết phải thay đổi thái độ đó là yếu tố an toàn. Để có thể thực thi công việc của mình một cách an toàn trong môi trường làm việc không chỉ cần kiến thức và kỹ năng, mà còn đòi hỏi thái độ quan điểm đúng đắn. Trong nhiều trường hợp, làm việc một cách an toàn đòi hỏi họ phải nỗ lực hơn hay làm việc nhiều hơn. Các nhân viên phải có thái độ đúng đắn hướng đến sự an toàn, hay khi cần thiết, họ sẽ quay trở lại với những phương pháp làm việc đơn giản và nhanh chóng hơn … và điều này không hoàn toàn vì lợi ích của các đồng nghiệp có liên quan. Thực ra đó là nhằm tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thân thiện!

Vậy thái độ có thể thay đổi được không? Trong thí nghiệm của hai nhà tâm lý xã hội học Wells và Petty thực hiện năm 1980, các sinh viên được yêu cầu tham gia vào một cuộc kiểm tra chất lượng tai nghe (headphone) trong khi người nghe đang hoạt động. 3 nhóm sinh viên bắt đầu mang tai nghe, bật lên để nghe âm nhạc và một bài xã luận về vấn đề học phí. Trong khi nghe, nhóm thứ nhất không có cử động, nhóm thứ hai gật đầu lên xuống, còn nhóm thứ ba lắc lư đầu bên này sang bên kia. Sau đó, các sinh viên được yêu cầu xếp loại chất lượng của tai nghe và đánh giá về những điều họ được nghe. Một trong số các câu hỏi là về học phí. Một nửa số sinh viên đã được nghe bài xã luận đề xuất học phí tăng lên thành 750USD, trong khi một nửa số sinh viên kia cho rằng học phí nên ở hạ thấp xuống mức 400USD. Bản các thân bài xã luận rất có tính thuyết phục, chúng có ảnh hưởng lên những sinh viên không để lộ động tác gì khi nghe. Tuy nhiên, những động tác mà các sinh viên biểu lộ trong khi nghe có tác động rất mạnh lên ý kiến của họ.

Khi được hỏi học phí nên ở mức bao nhiêu thì hợp lý, những sinh viên được nghe bài xã luận nói học phí nên tăng thì cho rằng mức trung bình nên là 582 USD, còn những sinh viên nghe thấy bài xã luận nói học phí nên giảm thì nghĩ rằng mức 412 USD là hợp lý. Những động tác của cơ thể đã có ảnh hưởng khá lớn. Những sinh viên gật đầu khi nghe bài xã luận 750 USD cho rằng học phí hợp lý là 646 USD, trong khi những sinh viên lắc đầu khi nghe thì nghĩ rằng mức hợp lý của học phí nên là 467 USD.

Những động tác cơ thể cho thấy sự đồng ý hay không đồng ý đã có một ảnh hưởng mạnh mẽ lên thái độ … và các tác động ảnh hưởng là không nhỏ chút nào.

Để đào tạo kỹ năng mềm, những nhà thi hành HRD (HRD practitioners) cần phải cho

thấy họ không chỉ là những nhà đào tạo, mà còn là những nhà giáo dục và nhà phát triển. Và để làm được như vậy, họ cần có những mối quan tâm và suy nghĩ khác nhau. Với sự quan tâm sâu sắc đến các mối quan hệ giữa con người với nhau, bạn không thể bỏ qua yếu tố thái độ của các nhân viên, cho dù có phải đương đầu với khó khăn và thách thức đến đâu đi chăng nữa.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 23)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Lời khuyên nào cho việc đào tạo thái độ?

Dưới đây là một số gợi ý hữu ích cho việc đào tạo, phát triển và đánh giá thái độ của các nhân viên trong tổ chức:

Đào tạo sự phát triển (Training Development)

Như đã lý giải ở phần trên, việc đào tạo thái độ là vô cùng khó khăn và phức tạp. Lúc này chúng ta muốn thay đổi các thái độ, nhưng lúc khác chúng ta lại hy vọng và mong muốn thay đổi các hành vi thể hiện bên ngoài. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy các mức thái độ (attitude) chạy dọc theo trục tung và các mức hành vi (behavior) chạy dọc theo trục hoành:

Để thay đổi một mức nhất định thái độ (nằm trên trục tung) của các học viên, bạn phải cần có một phương pháp đào tạo nhằm đồng thời có thể thay đổi hành vi ở mức tương ứng (nằm trên trục hoành). Các phương pháp cũng phải được xây dựng nhằm đánh giá một mức hành vi tương ứng. Khi đào tạo sự đa dạng, bạn sẽ muốn một sự thay đổi thái độ ở mức 8 hay 9 của trục tung, bởi thông thường những lúc này thái độ phải được thay đổi khá lớn. Điều này có nghĩa là bạn cần đầu tư nhiều công sức cho quá trình đào tạo, vì các hành vi mà bạn muốn nhân viên thể hiện cũng sẽ mức 8 hay 9 của trục hoành.

Có những thay đổi về thái độ không cần phải tác động quá mạnh mẽ. Ví dụ, khi các nhân viên ở ngoài sân trong giờ giải lao hút thuốc và họ vứt mẩu thuốc lá thừa xuống đất thay vì phải vứt vào thùng rác hay gạt tàn, bạn chỉ cần nhắc nhở họ thay đổi hành vi một cách nhẹ nhàng mà thôi. Nỗ lực (và mức độ nỗ lực mà bạn muốn dành cho những vướng mắc này) để thay đổi hành vi vứt thuốc bừa bãi cũng chỉ nên dừng ở mức 1 hay 2.

Đánh giá việc đào tạo sự đa dạng (Evaluating Diversity Training)

Có 5 cách thức chính để thu thập các dữ liệu và thông tin về thái độ của nhân viên trong tổ chức:

- Hồ sơ, báo cáo, biên bản – Trong đây sẽ bao gồm những hành vi đã được quan sát và ghi nhận chẳng hạn như thái độ, hành vi tại các biên bản tham dự, biên bản sự vụ, các sự việc đột xuất phát sinh, các cuộc phỏng vấn.

- Các bản tự kiểm điểm, bản tự thuật - Chẳng hạn như các bản liệt kê, trình bày của các nhân viên báo cáo trực tiếp về những thái độ của họ.

- Các biên bản, báo cáo của những người khác – Trong đây sẽ bao gồm các thông tin, số liệu đánh giá, kết quả phỏng vấn của người viết báo cáo về thái độ của nhân viên khác hay cả tập thể.

- Các kỹ thuật xã hội học - Bao gồm các sơ đồ điều tra xã hội học hay biểu đồ khoảng cách xã hội, trong đó các thành viên của một nhóm sẽ báo cáo về thái độ của họ với mọi người.

- Các kỹ thuật xạ ảnh - đưa ra hình ảnh và hoàn thành tài liệu, trong đó tổng hợp các thái độ phản ứng của các học viên đối với tác nhân kích thích.

Các bước đánh giá:

- Bắt nguồn từ những mục tiêu học tập, hãy xác định cụ thể những thái độ (hành vi

mong muốn) cần được đào tạo.

- Xác định những hành vi biểu lộ rõ nét nhất của thái độ cần được đào tạo. Tập trung vào một hoặc hai hành vi nổi bật trong bất kỳ giai đoạn đánh giá nào.

- Quyết định cách thức phù hợp nhất để có được thông tin.

- Lựa chọn hay phát triển công cụ thu thập thông tin. Chỉ lựa chọn những thông tin sẽ cung cấp các dấu hiệu về hành vi mong muốn.

- Quyết định ai sẽ được quan sát và khi nào thì quan sát. Thu thập càng nhiều sự quan sát, theo dõi càng tốt, và xem xét lại các cấu trúc thay đổi.

- Bàn bạc với các học viên để họ đưa ra những phản hồi.

Một số cẩn trọng khi đánh giá thái độ:

- Các thái độ không thể được đánh giá một cách trực tiếp mà thường dựa vào sự suy diễn.

- Các hành vi, niềm tin và tình cảm không bao giờ nhất quán, thậm chí ngay cả khi chúng ta cho rằng chúng cùng phản ánh một thái độ duy nhất. Cấu trúc hành vi có thể rất phức tạp và có thể là biểu hiện của không chỉ một thái độ.

- Việc đánh giá thái độ sẽ không hiệu quả, nếu chúng ta chỉ đánh giá một lần duy nhất. Việc đánh giá thường xuyên sau những quãng thời gian hợp lý sẽ phản ánh một cách chính xác thái độ của các nhân viên.

- Một số thái độ không nhận được sự đồng tình của mọi người về bản chất của chúng hay về cách chúng biểu hiện bên ngoài.

- Việc thu thập các loại dữ liệu cá nhân về học viên có thể dẫn tới những vấn đề pháp lý liên quan đến quyền riêng tư.

Xây dựng tập thể (Building Team)

Các hoạt động xây dựng tập thể rất phổ biến, nhưng bạn hãy chú ý để không chia rẽ các nhân viên của mình! Ví dụ, một bữa tiệc Giáng sinh tại công ty có thể sẽ không được hoàn hảo như mọi người mong muốn. Do lo ngại các nhân viên gặp tai nạn khi đi đường, công ty chọn cách không chuẩn bị rượu, nhưng thay vào đó lại để nhân viên tự dùng tiền của mình mua rượu tại quán bar. Nhiều nhân viên có mức lương thấp thấy rằng chi phí để trả cho một ly rượu là khá cao, vì vậy họ không ngừng than phiền

về bữa tiệc. Trong khi đó, các nhân viên có mức lương cao cảm thấy không có vần đề gì với phí phục vụ rượu này.

Hai nhóm nhân viên cũng đến dự tiệc với hai lối phục sức khác nhau. Nhóm nhân viên giàu có sẽ rất thích thú với việc ăn diện để tham dự các buổi lễ hội như thế này, trong khi những người còn lại cảm thấy không mấy vui vì phải chi một khoản tiền để mua váy áo. Vấn đề còn có thể phức tạp hơn, khi nhóm nhân viên giàu có không thấy, hay không hiểu được, vấn đề cảm nhận của các đồng nghiệp đó tại bữa tiệc Giáng sinh. Một “bè phái” thứ ba thậm chí có thể xuất hiện để phản đối và tẩy chay không tham gia bữa tiệc. Kết quả là các nhóm nhân viên này sẽ ngày một cách xa nhau. Khoảng cách này còn xói mòn sự thân mật cần thiết cho việc xây dựng tập thể. Cuối cùng, quá trình xây dựng tập thể trong công ty sẽ chấm hết bằng việc các nhân viên bị chia rẽ thành những bè phái khác nhau.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 24)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. http://www.nwlink.com/~donclark)

Thời gian trong tổ chức là bất biến và không thể đảo ngược. Không gì có thể thay thế được thời gian. Điều tồi tệ nhất là, bạn sẽ không bao giờ có thể lấy lại quãng thời gian đã trôi qua hay bỏ phí. Các nhà lãnh đạo có rất nhiều nhiệm vụ đòi hỏi phải giải quyết trong khoảng thời gian hữu hạn của mình. Thời gian cứ trôi qua và kiểm soát việc này quả thật rất khó khăn. Dù họ có là ai, họ cũng không thể khiến thời gian dừng lại, họ cũng không thể làm cho thời gian đi chậm lại hay chạy nhanh hơn. Vì vậy, muốn làm việc một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo phải học cách quản lý thời gian sao cho hiệu quả nhất.

Mặt khác, bạn lại có thể trở thành kẻ cuồng tín thời gian theo kiểu lập bảng biểu quản lý thời gian, tạo ra danh mục những việc cần ưu tiên thực hiện,

đánh dấu những nhiệm vụ thiết yếu và phân loại công việc trên giấy tờ…để rồi sau đó lãng phí rất nhiều thời gian trong việc cố gắng quản lý chúng.

Hơn thế nữa, những kỹ thuật quản lý thời gian có thể trở nên phức tạp đến nỗi bạn sẽ sớm phải từ bỏ và quay trở về với những phương thức lãng phí thời gian như trước đây.

Vì thế, việc mà phần lớn mọi người cần làm là phân tích xem họ đang sử dụng thời gian như thế nào, để rồi từ đó thử tìm phương pháp làm việc tiết kiệm thời gian hơn.

Dưới đây là một số ví dụ điển hình của sự lãng phí thời gian trong công việc:

- Nghĩ về công việc, lo lắng về công việc để rồi tạm hoãn lại công việc... (vì do dự, thiếu quyết đoán);

- Tự làm “phá sản” hiệu quả công việc khi lập tức bắt tay vào việc mà không phân tích mọi yếu tố liên quan;

- Những gián đoạn trong công việc không được dự đoán trước nên không đem lại kết quả gì;

- Chần chừ trong công việc;

- Đánh giá không thực tế về mặt thời gian;

- Những sai sót không đáng có (không đủ thời gian để thực hiện đúng theo yêu cầu, nhưng đủ thời gian để kết thúc công việc);

- Khủng hoảng trong quản lý;

- Tổ chức yếu kém;

- Những buổi họp bàn, thảo luận không hiệu quả;

- Quản lý vi mô bằng những lần thất bại trong việc giúp các nhân viên hành động và phát triển;

- Thực thi những công việc cấp bách, thay vì phải là những nhiệm vụ quan trọng;

- Lập kế hoạch sơ sài và thiếu những phương án dự phòng bất trắc;

- Thất bại trong việc phân công và uỷ quyền;

- Thiếu những ưu tiên trong công việc, tiêu chuẩn để đánh giá, chính sách thực thi và trình tự tiến hành.

Dưới đây là một số ví dụ điển hình của việc tiết kiệm thời gian:

- Quản lý quá trình ra quyết định, chứ không quản lý những quyết định,

- Trong mỗi thời điểm chỉ tập trung vào một nhiệm vụ;

- Thiết lập những ưu tiên công việc trong ngày, ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

- Giải quyết vấn đề thư từ một cách nhanh chóng bằng bản ghi nhớ và những bức thư cô đọng, ngắn gọn;

- Loại bỏ những phần việc không cần thiết;

- Đặt ra thời hạn phải hoàn thành công việc cho mỗi nhân viên và cho cả tổ chức;

- Không làm lãng phí thời gian của người khác;

- Đảm bảo rằng tất cả các cuộc họp luôn có mục đích rõ ràng, có hạn định thời gian và chỉ bao gồm những người có liên quan thực sự;

- Dẹp bỏ tác phong tất bật khi làm việc;

- Duy trì lịch làm việc chính xác và phù hợp, tuân theo những lịch trình đó;

- Biết rõ khi nào cần kết thúc nhiệm vụ, chính sách hay một thủ tục;

- Uỷ thác mọi việc trong phạm vi có thể, cũng như trao quyền ngày một nhiều hơn cho cấp dưới;

- Không quan trọng hoá những việc đơn giản;

- Phân chia thời gian phù hợp để hoàn thành những mục tiêu được ưu tiên

nhất;

- Dành thời gian để suy ngẫm về công việc;

- Sử dụng bản ghi nhớ về những việc đã làm được và những công việc sẽ phải làm;

- Điều chỉnh thứ tự những việc ưu tiên như kết quả của những nhiệm vụ mới.

Quy tắc Hofstadter: Sẽ mất nhiều thời gian hơn bạn dự tính, ngay cả khi bạn quan tâm tới Quy tắc Hofstadter.

Một kế hoạch quản lý thời gian đơn giản

Quản lý thời gian hiệu quả là việc cốt yếu để hoàn thành những nhiệm vụ được giao, cũng như tránh được sự lãng phí những tài sản có giá trị trong tổ chức. Sau đây là chín quy tắc mà Butler và Hope năm 1960 đã đưa ra để giúp các nhà lãnh đạo quản trị thời gian một cách hiệu quả:

1. Hãy bắt tay vào việc (Get Started) – Đây là một yếu tố cổ điển nhất của việc lãng phí thời gian. Thông thường, nếu bạn tránh được sự lãng phí thời gian đối với một kế hoạch, thì trên thực tế bạn đang hoàn thành kế hoạch đó. Quan sát cho thấy, sự khác biệt lớn nhất giữa các sinh viên giỏi và sinh viên trung bình chính là ở khả năng bắt đầu tiến hành làm những bài tập ở nhà một cách nhanh chóng.

2. Hãy thực hiện công việc theo chu kỳ thường lệ (Get into a routine) - Những công việc quen thuộc, giản đơn có thể hạn chế sự sáng tạo của bạn,

tuy nhiêu nếu được sử dụng một cách đúng đắn thì chúng sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian và sức lực. Hãy lựa chọn một khoảng thời gian nào đó để làm những công việc thông thường, chẳng hạn như trả lời email, theo dõi hay kiểm tra dự án, thu dọn công văn, giấy tờ, và sau đó ngày nào cũng cứ tuân theo trình tự đó. Hãy sử dụng một cuốn lịch thời gian biểu để lên kế hoạch những việc phải thực hiện trong ngày. Có rất nhiều loại lịch như thế bán trên thị trường và bạn chỉ việc chọn lấy một cuốn phù hợp với nhu cầu của mình nhất.

3. Đừng nói “vâng” với quá nhiều thứ (Do not say yes to too many things) – Việc nói “vâng” có thể dẫn tới nhiều bất ngờ thú vị, tuy nhiên, sai lầm mà chúng ta hay mắc phải là nói “vâng” với quá nhiều thứ. Điều này sẽ khiến chúng ta sống mà luôn phải ưu tiên cho những đòi hỏi của người khác, thay vì những ưu tiên dành cho bản thân chúng ta, bởi vì mỗi khi bạn đồng ý làm thêm một việc gì đó, rất có thể một việc khác sẽ không được hoàn thành. Vì thế, hãy học cách nói “không”.

4. Đừng quá gắn kết với những việc không quan trọng, bất kể chúng ở đâu trong tương lai (Do not commit yourself to unimportant activities, no matter how far ahead they are) – Một cam kết được thực hiện sau một năm thì vẫn chỉ là cam kết. Thông thường, chúng ta đồng ý làm một điều gì đó ở tương lai xa, khi chúng ta không muốn thực hiện nó trong tương lai gần. Tuy nhiên, cho dù việc đó ở trong tương lai xa bao nhiêu đi nữa, nó vẫn lấy mất của bạn một lượng thời gian như nhau.

5. Chia tách những nhiệm vụ lớn (Divide large tasks) - Những nhiệm vụ lớn nên được chia thành nhiều nhiệm vụ nhỏ hơn. Thông qua việc tạo ra những nhiệm vụ nhỏ có khả năng quản lý dễ dàng, toàn bộ nhiệm vụ lớn cuối cùng cũng sẽ được hoàn thành tốt đẹp. Cũng theo cách đó, nhờ việc tiếp cận công việc theo từng phần nhỏ, bạn sẽ có thể kết hợp chúng lại thành một tổng thể công việc hiệu quả.

6. Đừng đưa những nỗ lực không cần thiết vào công việc (Do not put unneeded effort into a project) – Trong tổ chức, luôn có chỗ cho chủ nghĩa cầu toàn, nhưng đối với đa số các loại hoạt động, chúng ta sẽ không thu được nhiều kết quả hơn nhờ việc ra sức nỗ lực thật nhiều vì nó. Hãy để dành chủ nghĩa cầu toàn cho những nhiệm vụ cần đến nó.

7. Hãy làm việc đó một lần cho xong (Deal with it for once and for all) – Chúng ta thường bắt đầu một nhiệm vụ, nghĩ về nó, rồi sau đó lại đặt nó

sang một bên. Điều này thường lặp đi lặp lại từ ngày này qua ngày khác. Hoặc là bạn hãy thực hiện nhiệm vụ đó ngay lập tức, hoặc là hãy quyết định khi nào sẽ thực hiện nó.

8. Đặt ra thời gian bắt đầu và kết thúc (Set start and stop times) – Khi bạn sắp xếp thời gian để bắt đầu công việc, bạn nên sắp xếp luôn cả thời gian kết thúc công việc đó. Điều này đòi hỏi ở bạn một vài khả năng đánh giá và ước lượng, nhưng những đánh giá đó của bạn sẽ được hoàn thiện trong thực tế công việc. Sự sắp xếp này sẽ cho phép bạn và những người khác lên lịch trình công việc một cách hiệu quả hơn. Cũng như vậy, bạn hãy đấu tranh chống lại triết lý “Công việc được triển khai nhằm lấp đầy những khoảng thời gian đã được phân định trước”. Hãy xem xét xem liệu bạn có thể rút ngắn thời hạn phải hoàn thành công việc đã được đặt ra trước đó để làm cho công việc trở nên hiệu quả hơn không.

9. Lên kế hoạch cho các hành động của bạn (Plan your activities) – Hãy dành ra một khoảng thời gian nhất định để lên kế hoạch cho các hoạt động của bạn. Nếu việc quản lý thời gian là quan trọng đối với bạn, thì cũng hãy dành thời gian để lên kế hoạch thực hiện nó một cách sáng suốt và khôn ngoan nhất.

Còn gì là những tài năng phi thường nữa nếu chúng ta không thể cứu được loài kỳ lân thoát khỏi thảm hoạ tuyệt chủng - Peter S. Beagle viết trong cuốn Con kỳ lân cuối cùng (The Last Unicorn)

Hãy tiết kiệm thời gian nếu bạn không có được thứ gì để đánh đổi!

Bức tranh lớn

Hãy để bức tranh tổng thể về những gì mà bạn muốn giành được luôn ở trước mắt bạn. Các bản liệt kê công việc thường có những đề mục như: “Gặp gỡ nhân viên vào lúc 2:00” và “Hoàn thành bản ghi nhớ với Công ty Anderson vào thứ ba”. Ngoài những nhiệm vụ nhỏ đó, bạn hãy đảm bảo rằng mình đã sắp xếp thời gian một cách hợp lý cho những nhiệm vụ quan trọng hơn, ví dụ:

- Thúc đẩy mối quan hệ với Sam trong lĩnh vực tiếp thị, bởi Sam là một người có thể rất hữu ích cho những chiến lược dài hạn của công ty.

- Gặp gỡ tất cả các nhân viên của mình đề bàn bạc định kỳ về những vấn đề

cơ bản. (Chính nhân viên mới là những người quyết định bạn có phải là một nhà lãnh đạo vĩ đại hay không, chứ không phải bản thân bạn!)

- Đọc cuốn tiểu thuyết mới nhất của nhà văn mà bạn yêu thích.

- Huấn luyện nhân viên để họ có khả năng cung cấp những dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, bởi vì đó là viễn cảnh mà bạn muốn hướng tới trong tương lai.

- Hãy đặt sang một bên những quãng thời gian gián đoạn. Ví dụ, 15 phút nghỉ giải lao uống cafe với Sam rất có thể đem lại những ý tưởng bất ngờ thú vị.

Nói cách khác, đừng cố nắm bắt những mục tiêu ngắn hạn trước mắt. Hãy nhìn vào thực tế cuộc sống! Một phần tư đến một phần ba những đề mục trên danh sách công việc cần làm của bạn phải là những công việc có tính chiến lược dài hạn. Chính những mục này sẽ dẫn dắt bạn, nhân viên và tổ chức của bạn phát triển đúng đắn hướng đến thành công vượt trội.

Những khối đá thời gian lớn

Trong cuốn sách Những điều quan trọng nhất (First thing first), Stephen Covey kể lại một câu chuyện rất đáng suy nghĩ:

Một lần, vị chuyên gia trong lĩnh vực quản trị thời gian có buổi nói chuyện với các sinh viên kinh tế. Khi đứng trước mặt nhóm người đầy nhiệt huyết với nhiều tham vọng lớn lao này, ông nói: “Tôi sẽ ra một câu đố”. Sau đó, ông lấy ra một chiếc bình miệng rộng bằng sứ và đặt nó lên trên bàn. Ông cũng lấy thêm khoảng hơn chục viên đá có kích thước bằng nắm đấm và cẩn thận đặt từng viên một vào trong chiếc bình kia. Khi những viên đá được đặt đầy đến tận miệng bình đến nỗi không thể cho vừa viên đá nào vào nữa, ông hỏi các sinh viên: “Theo anh chị, chiếc bình này đã đầy chưa?”. Tất cả mọi

người trong lớp đều đồng thanh trả lời: “Chiếc bình đã đầy”. Ông hỏi lại: “Đúng vậy không?”.

Ông với tay xuống ngăn bàn và lấy ra một nắm sỏi. Sau đó, ông đổ các viên sỏi vào bình và lắc chiếc bình để các viên sỏi có thể rơi vào khoảng trống giữa các viên đá trong bình. Và rồi, ông hỏi nhóm sinh viên một lần nữa: “Theo anh chị, lần này chiếc bình đã đầy chưa?”. Trong lúc cả lớp còn đang lưỡng lự thì một sinh viên trả lời: “Chắc là chưa đầy”. Ông đáp: “Tốt”.

Ông tiếp tục với tay xuống ngăn bàn và lấy ra một túi cát. Ông lại bắt đầu đổ cát vào chiếc bình cho đến khi cát lấp đầy khoảng trống giữa các viên đá và các viên sỏi. Một lần nữa, ông lặp lại câu hỏi với các sinh viên: “Chiếc bình đầy rồi chứ?”. Lúc này cả lớn đồng thanh hô lớn: “Chưa đầy”. Ông lại nhắc lại câu “Tốt”.

Sau đó, ông với một bình nước cạnh đó và bắt đầu đổ nước vào chiếc bình cho đến khi nước ngập miệng bình. Rồi ông nhìn cả lớp và hỏi: “Ví dụ minh hoạ này đem lại cho chúng ta bài học gì?”.

Một sinh viên sốt sắng giơ tay và nói: “Bài học là, dù lịch làm việc của bạn đã đầy kín, nhưng nếu bạn thực sự cố gắng thì bạn luôn có thể làm thêm một việc gì đó!”. “Không đúng”, diễn giả đáp lại. “Đó không phải là điều bài học muốn nhắc đến”.

“Sự thực là ví dụ minh hoạ này đã dạy chúng ta rằng, nếu bạn không đặt những viên đá to vào bình trước tiên, thì nói chung bạn sẽ không bao giờ có thể cho chúng vào được nữa. Đâu là những “viên đá to” trong cuộc sống của bạn? Những đứa con của bạn, những người bạn yêu quí, nền tảng giáo dục của bạn, những ước mơ của bạn, sức khoẻ của bạn, bạn đời của bạn, một mục tiêu mà bạn theo đuổi, việc dạy dỗ người khác, làm những gì mà bạn yêu thích. Hãy nhớ đặt những VIÊN ĐÁ TO này vào chiếc bình trước tiên, hoặc bạn không bao giờ đặt chúng vào được nữa. Nếu bạn bỏ công sức chỉ vì những chuyện không đâu, thì cuộc sống của bạn sẽ chỉ gồm toàn những việc tầm thường và bạn sẽ không bao giờ có thời gian dành cho các điều quan trọng, lớn lao hơn - những “viên đá to”.

Vì vậy, ngay tối nay, hay vào sáng ngày mai, khi bạn suy ngẫm về câu chuyện này, hãy tự đặt cho mình câu hỏi: “Đâu là những “viên đá to” trong cuộc sống của mình?”, rồi sau đó, hãy đặt chúng trước tiên vào chiếc bình của bạn.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 25)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và sự thay đổiTại sao phải thay đổi?

Ngày nay, thế giới kinh doanh đang trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy nhất để tồn tại trong một thế giới như vậy là không ngừng hoàn thiện bản thân để đáp ứng các yêu cầu của một thế giới luôn thay đổi. Việc chống lại sự thay đổi đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào con đường dẫn tới sự sụp đổ … cho bạn và cho tổ chức. Các khách hàng giờ đây không chỉ cần đến các dịch vụ hoàn hảo mà còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Nếu bạn không đáp ứng yêu cầu của khách hàng thì các đối thủ cạnh tranh sẽ thế chân bạn ngay lập tức. Các doanh nghiệp phải biết không ngừng tái cơ cấu tổ chức, tạo ra những thay đổi linh hoạt nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Các nhà lãnh đạo hàng đầu trong công ty biết rõ rằng họ không thể đốt tiền cho mọi vấn đề được, điều họ cần hơn cả vẫn là những nhân viên năng động và gắn bó với công ty. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần chú trọng tới các hành động mà thông qua đó, bạn có thể tạo ra càng nhiều sự thay đổi càng tốt. Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bạn đừng bao giờ lặp lại những gì mà nhân vật Borg trong bộ phim truyền hình Star Trek đã làm.

 Các doanh nghiệp thường trải qua bốn sự thay đổi chính trong quá trình phát triển của mình:

 Giai đoạn hình thành (Formative Period): Đây là giai đoạn một tổ chức vừa được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động. Tại sao công ty được thành lập và đi vào hoạt động – đó là một trong những câu hỏi mang tính định hình  của hầu hết các doanh nghiệp mới chập chững vước vào thương trường, tuy nhiên, lúc này, họ vẫn chưa có được sự định hình chính thức bởi

đây là giai đoạn diễn ra khá nhiều cuộc thử nghiệm và đổi mới trong tổ chức. Những thay đổi mang tính sáng tạo và khám phá là rất cần thiết bởi qua đó tổ chức sẽ có thể vượt qua được những trở ngại khó khăn và hoàn thành những mục tiêu đề ra.

 Giai đoạn tăng trưởng nhanh (Rapid Growth Period): Trong giai đoạn này, sự hợp tác và định hướng mới được bổ sung vào thêm cho tổ chức nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng đồng thời giúp cho hoạt động kinh doanh đi vào ổn định. Sự thay đổi lúc này được tập trung vào việc xác định mục tiêu của tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh then chốt.

 Giai đoạn chín muồi (Mature Period): Tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức giờ đây song hành với bước tiến chung của nền kinh tế. Sự thay đổi là cần thiết để duy trì thị trường mà tổ chức đã dầy công gây dựng trong thời gian trước đó, đồng thời đảm bảo rằng tổ chức sẽ có được những kết quả kinh doanh tốt nhất.

 Giai đoạn xuống dốc (Declining Period): Không tổ chức, doanh nghiệp nào muốn rơi vào giai đoạn khắc nghiệt này. Đối với nhiều tổ chức, giai đoạn xuống dốc đồng nghĩa với việc phải thu hẹp quy mô các hoạt động kinh doanh và tái cơ cấu lại tổ chức. Sự thay đổi cần tập trung vào những mục tiêu có tính chất quyết liệt về lâu về dài cùng với những cam kết thực hiện đầy đủ. Mục tiêu của tổ chức lúc này là phải thoát khỏi những cái cũ để hướng đến những điều mới mẻ.

 

Đối với một vài tổ chức, bốn giai đoạn của sự phát triển đến và đi rất nhanh chóng, trong khi cũng có những tổ chức phải mất đến vài thập kỷ mới trải qua cả bốn giai đoạn này. Bất kỳ thất bại nào đối với những thay đổi cần thiết trong một hoặc một vài giai đoạn của sự phát triển đều đồng nghĩa với việc tổ chức đã tự lựa chọn cho mình một “cái chết được dự báo từ trước”.

 Chấp nhận sự thay đổi

 Người Nhật Bản có một thuật ngữ gọi là “kaizen", có nghĩa là sự cải tiến không ngừng (continual improvement). Đây là một cuộc phiêu lưu không có hồi kết nhằm đạt được những thành công tốt đẹp hơn. Và bạn sẽ có được chúng thông qua sự thay đổi. Việc đứng yên tại chỗ sẽ khiến các đối

thủ cạnh tranh qua mặt bạn lúc nào không hay.

 Xuyên suốt bốn giai đoạn của sự thay đổi -  hầu như chiếm toàn bộ thời gian đối với một tổ chức tốt – các nhà lãnh đạo cần tập trung vào việc làm sao để các nhân viên trong tổ chức chuyển biến từ chỗ lảng tránh sự thay đổi đến chấp nhận sự thay đổi. Có năm bước phản ứng luôn song hành cùng với sự thay đổi:

· Từ chối (Denial) – không thể thấy trước bất cứ sự thay đổi quan trọng nào cả. · Giận dữ (Anger) - với người khác về những gì mà họ bắt mình phải làm · Kỳ kèo (Bargaining) - thực hiện những giải pháp nhất định, giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc.Chán nản (Depression) - liệu có đáng hay không? Nghi ngờ, cần sự động viên, giúp đỡ. · Chấp nhận (Acceptance) - thực tế chứng minh.

Đây là lý do tại sao phản ứng đầu tiên của các nhân viên với sự thay đổi thường là phản đối. Cùng với thời gian, mọi người sẽ cảm thấy quen thuộc và thoải mái với việc thực hiện các nhiệm vụ và quy trình theo một cách thức nhất định. Chính sự thoải mái đã này đem lại cho các nhân viên một cảm giác an toàn rằng họ thực sự là những “chủ nhân” của môi trường công việc hiện nay. Các nhân viên sợ rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến cuộc sống “bình lặng” của mình bởi rất có thể họ sẽ trở thành những kẻ ngốc nghếch nếu không có khả năng thích nghi và học hỏi những cái mới, các nhân viên thường cảm nhận rằng sự thay đổi sẽ khiến công việc trở nên khó khăn hơn, mất dần khả năng tự kiểm soát,…

Các nhà lãnh đạo có thể giúp quá trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chấtchấp nhận:   

·  Từ câu hỏi “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những cơ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi các nhân viên hỏi “Tại sao?” có nghĩa là họ muốn nói tới những lợi ích nào mà sự thay đổi sẽ đem lại cho họ và cho tổ chức. Đừng lo lắng nếu bản thân bạn cũng cảm thấy do dự và không nhất quán với những thay đổi trong tổ chức … bởi bạn cũng là một con người mà thôi. Bằng việc

giải thích rõ ràng các ích lợi có được từ sự thay đổi, bạn sẽ không chỉ khuyên giải thành công các nhân viên để họ chấp nhận sự thay đổi mà bạn còn tự thuyết phục được chính bản thân mình nữa. 

·  Từ những nghi vấn “Sự thay đổi sẽ tác động tới tôi như thế nào?” đến câu hỏi “Sự thay đổi sẽ giải quyết được những vấn đề vướng mắc gì?”. Bất kể điều gì cản trở một việc nào đó để nó trở nên tốt hơn đều được coi là vấn đề vướng mắc. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vấn đề vướng mắc trong tổ chức và họ sẽ là những người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải pháp khắc phục khó khăn đó.

 ·  Từ chỗ “Chúng tôi sẽ không thực hiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông như thế nào?”. Một trong những phản ứng đầu tiên của các nhân viên đối với sự thay đổi là cự tuyệt không muốn được thực hiện nó. Trên cương vị một nhà lành đạo, bạn cần cho họ thấy rõ những ích lợi cũng như đưa ra những lời giải thích và động viên, hãy để tập thể của bạn tự đặt ra câu hỏi và tự trả lời về sự thay đổi.

 · Từ câu hỏi “Khi nào thì sự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi có thể trở lại với công việc bình thường” thành “Tôi có thể làm gì được?”. Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình thực thi sự thay đổi. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần giúp đỡ các nhân viên để họ trở thành một phần của quá trình này. 

 ·  Từ câu hỏi “Ai đang làm việc này cho chúng ta?”  thành “Ai có thể giúp đỡ chúng ta?”. Bạn hãy tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành. Hãy đảm bảo rằng bạn tranh thủ được sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức.

 Sự thay đổi có thể trở nên phức tạp hơn nữa bởi nó không thường xuyên tạo ra những điều chỉnh trực tiếp ngay lập tức. Tuỳ thuộc vào cảm nhận về sự thay đổi, mỗi nhân viên sẽ có những thái độ phản ứng khác nhau. Trong một cuộc thử nghiệm kinh điển, ánh sáng được thay đổi thường xuyên trong một nhà máy. Các chuyên gia đưa ra giả thiết rằng ánh sáng càng mạnh bao nhiêu thì năng suất cũng tăng bấy nhiêu. Và đúng như dự đoán, năng suất đã tăng tỷ lệ thuận với ánh sáng. Và rồi, các chuyên gia bắt đầu giảm ánh sáng để chứng minh những tác động tỷ lệ thuận là năng suất cũng sẽ giảm theo, tuy nhiên, lúc này mọi việc hoàn toàn trái ngược với dự đoán, năng suất vẫn tiếp tục tăng. Chỉ đến khi ánh sáng giảm đến mức tương đương với ánh sáng

mặt trăng (0,06 phút nến) thì năng suất mới bắt đầu suy giảm.

Đương nhiên, bản thân sự thay đổi của ánh sáng không trực tiếp tạo ra năng suất cao hơn, nhưng nó là một biến số có tác động gián tiếp đến năng suất. Biến số này có liên quan mật thiết đến thái độ của các nhân viên trong tổ chức. Sự liên quan này thể hiện ở chỗ khi bạn đề xuất về sự thay đổi, mỗi nhân viên tại công sở với lý lịch cá nhân (personal history) và hoàn cảnh xã hội (social situation) của riêng mình sẽ có những thái độ khác nhau đối với sự thay đổi đó.

Bạn không thể nhìn thấy hay đánh giá được thái độ của nhân viên, nhưng những gì bạn có thể nhận ra và đánh giá được –  phản ứng (response) của các nhân viên đối với sự thay đổi:

Sự thay đổi + Lý lịch cá nhân (nền tảng giáo dục) + Hoàn cảnh xã hội (môi trường) = Thái độ = Phản ứng

Quay trở lại với thử nghiệm trên, năng suất lao động của các công nhân trong nhà máy tăng là do họ bị quan sát và theo dõi. Điều này được biết đến với cái tên Tác động Hawthorne (lấy tên nhà máy nơi tiến hành nghiên cứu và thử nghiệm). Nội dung của Tác động Hawthorne là sự quan sát và theo dõi của một nhóm người sẽ có tác dụng khá lớn đến những thay đổi của tổ chức.

Mặc dù mỗi nhân viên sẽ có một phản ứng khác nhau đối với sự thay đổi (lý lịch cá nhân), những họ vẫn luôn cho thấy sự gắn kết mật thiết với tập thể (hoàn cảnh xã hội tại nơi công sở) bằng việc đồng tình với những phản ứng chung của cả tập thể về sự thay đổi. Ví dụ, lý lịch cá nhân của một ai đó có thể mạnh mẽ đến nỗi người này sẵn sàng làm việc cật lực hơn khi một sự thay đổi được đề xuất, trong khi hoàn cảnh xã hội của những người còn lại trong tập thể đủ mạnh để họ cảnh báo sẽ đình công nếu sự thay đổi diễn ra. Mặc dù mỗi cá nhân trong tập thể có thể có những mong muốn khác nhau, chẳng hạn như đặt ra nhiều yêu cầu hơn, phớt lờ sự thay đổi, làm việc cật lực hơn,… nhưng nhu cầu tồn tại trong một tập thể đã khiến đa số phải “phục tùng” thiểu số  – “Tất cả chúng ta đều luôn ở bên nhau”. Đôi khi phản ứng đối với sự thay đổi có thể chịu ảnh hưởng rất lớn của lý lịch cá nhân, tuy nhiên, cũng có lúc phản ứng đó sẽ chịu sự tác động và điều khiển mạnh mẽ bởi hoàn cảnh xã hội (social situation), đúng như John Donne (1571 - 1631) đã minh hoạ một cách tao nhã trong bài thơ của ông:

 Không ai ở trên một hòn đảo                             No man is an island; mọi người đều ở trên một phần của lục địa       every man is a piece of the Continent, một bộ phận của lục địa rộng lớn                      a part of the main...

Lãnh đạo sự thay đổi 

Martin Luther King không nói rằng "Tôi có một kế hoạch tốt”, mà ông đã hét lớn "Tôi có một giấc mơ!". Bạn phải đem lại sự đam mê và một tình cảm mạnh mẽ về mục tiêu của sự thay đổi cho các nhân viên trong tổ chức.Cảm giác luôn có tính lan truyền. Khi một ai đó xung quanh bạn cảm thấy chán nản, tự nhiên bạn cũng thấy buồn lây. Tương tự, khi một ai đó đam mê về một điều gì đó, niềm đam mê này sẽ truyền sang bạn một cách tự nhiên. Hãy tạo ra những sự thay đổi khiến các nhân viên trong tổ chức mong muốn được trở thành một phần của sự thay đổi đó. Và khi làm điều này, bạn hãy đồng thời cho họ thẩm quyền và khả năng thực hiện sự thay đổi đó. Hãy chia sẻ quyền lực của bạn để các nhân viên không cảm thấy mình bất lực đối với sự thay đổi. Tóm lại, nếu bạn muốn các nhân viên cảm thấy sự thay đổi là hữu ích để từ đó hăng hái và nhiệt tình khi thực hiện, bạn phải giúp các nhân viên có được cảm giác mình thực sự cần thiết, rằng sự thay đổi sẽ không thể được thực thi nếu thiếu họ! Kurt Lewin đã lập luận rằng có ba giai đoạn của quá trình thay đổi:  

Tan băng (Unfreezing) Những quan niệm và phương pháp cũ cần được dẹp sang một bên nhường chỗ cho những cái mới thấm nhuần vào tư tưởng nhân viên. Thông thường, do sức mạnh và sự ăn sâu bám rễ của của thói quen nên việc loại bỏ những phương pháp cũ cũng khó khăn không kém gì việc học hỏi những cái mới. Cũng như một người thày giáo sẽ phải xoá sạch những bài học cũ trên bảng phấn trước khi bắt đầu một bài học mới, nhà lãnh đạo cũng cần phải giúp đỡ các nhân viên “dọn dẹp sạch” những thói quen cũ trước khi bắt đầu những thói quen mới. Quá trình này không đòi hỏi ở bạn nhiều công việc huấn luyện đào tạo nhân viên mà quan trọng hơn là bạn cần đưa ra  được nhiều sự động viên về mặt tình cảm để giúp các nhân viên phá vỡ những thói quen cũ. 

Thay đổi (Changing) 

Các nhân viên sẽ học hỏi những cái mới theo từng bước thông qua những hành động trên thực tế: 

Những gì tôi nghe được, Tôi sẽ quên.   Những gì tôi thấy được, tôi sẽ nhớ.   Những gì tôi làm được, tôi sẽ hiểu.    (Khổng Tử).

Tồn tại song hành cùng với sự rắm rối, quá sức và thất vọng trong tổ chức luôn là những hy vọng, khám phá và bầu nhiệt huyết. Thời gian luôn đòi hỏi ở nhà lãnh đạo rất nhiều công việc huấn luyện đào tạo nhân viên và một chút ít sự động viên về mặt tình cảm.

Tái đông lạnh (Refreezing)

Giờ đây, những phương pháp và quy trình mới đã được nhân viên trong tổ chức chấp nhận cả về mặt nhận thức lẫn tình cảm. Lúc này, nhân viên sẽ thực hành  những gì mà họ đã học hỏi được từ trước đó. Để chuẩn bị cho các quy trình thay đổi tiếp theo, bạn cần một lượng nhỏ công việc huấn luyện với rất nhiều sự động viên về mặt tình cảm. Và hãy nhớ rằng các chu trình thay đổi và cải thiện trong tổ chức không bao giờ ngừng nghỉ cả!

 (Сòn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 26)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản

quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và họp bàn Người điều hành là người làm cho mọi việc trở nên đúng đắn, còn nhà lãnh đạo là người làm những việc đúng đắn. (Warren Bennis, Ph. D. “Để trở thành nhà lãnh đạo”) Điều khiển, dẫn dắt cuộc họp Một trong những điều làm mọi người kêu ca, phàn nàn nhiều nhất trong các tổ chức chính là việc họp hành… bởi chúng làm lãng phí một lượng lớn thời gian quý báu của chúng ta. Đây là một tin xấu cho các tổ chức. Những cuộc họp đóng vai trò rất quan trọng, vì đó là nơi mà bầu không khí và văn hoá của tổ chức được duy trì, là một trong những cách thức để các tổ chức nói với đội ngũ nhân viên của mình rằng: “Bạn là một thành viên của tập thể”. Tuy nhiên, nếu bạn tổ chức những cuộc họp buồn tẻ, yếu kém mà lại kéo dài lê thê, thì các nhân viên sẽ bắt đầu tin rằng mình đang làm việc cho một công ty tẻ nhạt, kém cỏi và không biết quý trọng thời gian. Trong khi đó, những buổi họp bàn thành công sẽ giúp nhân viên thấy được: “Đây là một tổ

chức vĩ đại và đáng để mình dốc sức làm việc!”. Bạn hãy nhớ rằng những cuộc họp tệ hại sẽ dẫn đến những cuộc họp khác còn tệ hại hơn và cuối cùng là “đốt tiền” của tổ chức. Vậy thì tại sao lại có nhiều cuộc họp tệ hại đến thế? Đó là do người tổ chức cuộc họp đưa ra một kế hoạch quá cứng nhắc và đơn điệu, đồng thời các cuộc họp cũng thiếu sự hưởng ứng tích cực từ phía những người tham dự. Dưới đây là một vài hướng dẫn để bạn tổ chức được những cuộc họp thành công và hiệu quả: Chuẩn bị cho cuộc họp - Xác định rõ những mục tiêu và kết quả mong đợi. Bạn cần biết chính xác mình đang cố gắng đạt được điều gì thông qua cuộc họp. - Xác định xem liệu những hoạt động khác có thể sẽ phù hợp hơn không, hay nhất thiết phải tổ chức các cuộc họp bàn. Đã có không ít cuộc họp vô bổ được triệu tập, trong khi chỉ một vài cuộc điện thoại, trao đổi email, hay gặp gỡ trực tiếp sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. - Xác định các chủ đề trọng tâm và hình thức thảo luận tốt nhất của mỗi cá nhân. Bạn cần hiểu rõ mình muốn đạt được điều gì thông qua những thảo luận này. - Ước lượng thời gian cho cuộc họp. Những người tham gia cần biết thời lượng cuộc họp để lên kế hoạch công việc cho phù hợp. Lên Lịch trình cuộc họp một cách chi tiết và cụ thể: + Tuyên bố thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Thời gian là vàng bạc … hãy lên kế hoạch một cách sáng suốt! + Xác định địa điểm tổ chức cuộc họp. + Lên danh sách những người tham dự và khách mời. + Thống kê vai trò của những người tham gia cuộc họp và những điều bạn mong đợi ở họ. Việc này “bắt buộc” những người tham dự thu thập tất cả những thông tin có liên quan mà họ cần mang tới cuộc họp. + Chuẩn bị cho những cuộc thảo luận được diễn ra một cách có tổ chức, phù hợp với mục tiêu, chủ đề và định hướng chung của cuộc họp. - Gửi trước lịch trình cho những người tham dự để họ có thời gian lên kế hoạch và chuẩn bị cho cuộc họp. - Hãy để mỗi cuộc họp đều trở thành một dịp học hỏi của mọi người, qua đó bạn thể hiện được tính giáo dục sắc bén và sáng tạo trong tổ chức trên cơ sở những chủ đề riêng biệt của bạn thông qua việc sử dụng các cuốn sách, loa, hay băng video. Những người dự họp đang phải dành thời gian riêng của họ cho bạn, vì vậy bạn cần đáp lại bằng một điều gì đó hữu ích đối với họ. - Sử dụng những công cụ và hành động khác nhau để giúp cuộc họp trở nên hiệu quả và vui vẻ hơn ... hãy để mọi người cùng khuấy động bầu không khí hài hước!

Chuẩn bị để tham dự cuộc họp (cho tất cả những người tham gia) - Biết rõ mục tiêu của cuộc họp và biết rõ mục tiêu của mình khi tham dự cuộc họp. - Thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết để mang đến cuộc họp. - Biết rõ lịch trình của cuộc họp và đảm bảo rằng lịch trình của bạn phù hợp với lịch trình của cuộc họp. - Biết rõ vai trò của mình cũng như định hướng mà bạn định theo đuổi. - Đến dự cuộc họp đúng giờ và sẵn sàng ở lại đến thời điểm kết thúc cuộc họp theo kế hoạch. - Tham dự cuộc họp một cách nghiêm túc, tuy nhiên bạn cũng nên thể hiện điều gì đó vui vẻ và hài hước trong cuộc họp, tránh để bầu không khí trở nên quá căng thẳng. Sắp xếp địa điểm tổ chức cuộc họp - Lựa chọn một nơi thực sự thoải mái, đủ lớn và đáp ứng tốt mục đích của cuộc họp. - Tổ chức cuộc họp với bầu không khí ấm cúng và lôi cuốn, tạo điều kiện cho sự giao tiếp được thoải mái. - Đảm bảo đồ ăn, thức uống thích hợp. - Đảm bảo mọi người tham dự đều có những tài liệu trợ giúp cần thiết.

- Luôn làm ra điều gì đó hơi khác biệt và mới mẻ để mọi người cảm thấy vui khi đến tham dự cuộc họp.

Phân công người ghi chép (lập biên bản cuộc họp)

- Những ai đã có mặt.

- Những vấn đề nào cần được thảo luận.

- Những quyết định chủ chốt nào cần hướng tới.

- Các bước tiếp theo (hành động cụ thể):

+ Những ai phải hoàn thành nhiệm vụ đặt ra – lên danh sách các tập thể và các thành viên bên ngoài.

+ Ngày bắt đầu và ngày kết thúc nhiệm vụ.

+ Những việc họ cần hoàn thành chính xác là gì.

Bắt đầu cuộc họp

- Truyền đạt mục tiêu và kết quả mong muốn tới tất cả những người tham dự cuộc họp.

- Làm rõ những cách thức tham gia và giao tiếp trong cuộc họp mà bạn mong muốn.

- Đặt ra những nguyên tắc cơ bản (Tiêu chuẩn):

+ Khi nào cuộc họp dừng lại và kết thúc.

+ Các thành viên sẽ được nghe bàn thảo như thế nào.

+ Các mâu thuẫn, xung đột sẽ được giải quyết như thế nào.

+ Mong đợi những gì ở mỗi thành viên.

+ Những chủ đề chỉ được lưu hành nội bộ.

- Hãy thể hiện rằng bạn thực sự đánh giá cao các ý kiến, nhận định và chất vấn của mọi người.

Dẫn dắt cuộc họp

- Dành thời gian để trò chuyện và nghe mọi người nói, đồng thời chia sẻ với họ những câu chuyện đó.

- Làm rõ và diễn giải cẩn thận những ý kiến then chốt.

- Đề nghị mọi người đưa ra quan điểm của mình, bảo vệ những ý tưởng mới.

- Sử dụng những “kỹ năng động não” (brainstorming techniques).

- Ghi lại những ý tưởng và lưu ý trên một biểu đồ minh hoạ:

+ Sử dụng các màu sáng và chữ in đậm.

+ Sử dụng hình ảnh cùng các câu chữ.

+ Sử dụng các dấu hoa thị (*) để nhấn mạnh các điểm them chốt.

+ Sử dụng không quá 7 từ trên một dòng và 7 dòng trên một biểu đồ.

+Đăng tải tất cả các biểu đồ để mọi người có thể dễ dàng tham khảo khi cần thiết.

+ Vào cuối cuộc họp, chuyển các biểu đồ này tới người thư ký ghi chép để sau đó đưa chúng vào biên bản cuộc họp.

- Đưa ra những câu hỏi mở nhằm khuyến khích sự đóng góp ý kiến của mọi người.

- Hướng sự tập trung vào ý tưởng, quan điểm, chứ không phải vào những con người.

- Ấn định những bước tiếp theo trong thời gian diễn ra cuộc họp và đảm bảo rằng những hành động này đều được phân công một cách cụ thể.

- Bám sát chủ đề của cuộc họp đã đề ra trong lịch trình. Đừng quá lệch hướng khỏi những chủ đề đã định hay làm cho nó trở nên rối rắm. Lịch trình cuộc họp xứng đáng để được thực hiện một cách nghiêm túc … nhưng đừng dập tắt sự sáng tạo hay làm tổn thương đến những người tham dự cuộc họp đang đi lệch hướng.

Duy trì trọng tâm và tiến triển của cuộc họp

- Thu nhận những thông tin và dữ liệu từ cuộc họp. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều đã được nghe và biết những thông tin đó.

- Để mọi người tham dự thực thi nội dung cuộc họp, bạn chỉ là người dẫn dắt tiến trình mà thôi.

- Biểu lộ sự cảm kích và ủng hộ những đóng góp mang tính xây dựng của mọi người.

- Sử dụng lịch trình để đảm bảo cuộc họp tiến triển theo đúng kế hoạch.

- Điều chỉnh nhịp độ của cuộc họp: đẩy nhanh, chậm lại, tạm ngưng, thay

đổi hướng tiến triển.

- Để mọi người biết rằng họ đang ở giai đoạn nào trong lịch trình cuộc họp đã định.

- Sơ kết định kỳ những điểm chủ chốt và để mọi người thông qua.

- Giúp đỡ mọi người đạt được sự đồng thuận và tìm kết luận.

Kết thúc cuộc họp

- Giúp đỡ tập thể quyết định những bước tiếp theo.

- Xem xét lại những bước đi tiếp theo đã được ấn định, đảm bảo rằng mỗi người đều biết rõ nhiệm vụ của mình. Hãy chắc chắn rằng mọi người đang chuyển từ “bàn bạc” sang “hành động”.

- Ở phần kết luận, hãy tổng kết lại những gì tập thể đã làm được.

- Lịch sự cảm ơn sự tham gia và đóng góp của mọi người trong cuộc họp.

Những hành động tiếp theo

- Đánh giá về cuộc họp: Những gì đã làm được? Những gì chưa làm được? Những gì cần cải thiện trong những lần tiếp theo?

- Chuẩn bị những việc “hậu- bàn bạc” sau khi cuộc họp kết thúc.

- Trên cơ sở biên bản cuộc họp và cảm nhận của chính mình, bạn hãy soạn ra một văn bản miêu tả đầy đủ và rõ ràng về cuộc họp và đừng quên đưa vào những lời bình luận, câu hỏi, phê phán, và phân tích theo chiều sâu để nâng cao chất lượng của văn bản.

- Gửi văn bản này tới tất cả những người tham gia cuộc họp, cũng như tới những nhân vật quan trọng khác trong tổ chức.

- Giám sát tiến trình thực hiện các bước đi tiếp theo.

(Còn tiếp)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 27)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và Hành vi tổ chức

Giới thiệu chung

Hành vi mang tính tổ chức (Organizational Behavior) là những nghiên cứu và ứng dụng của kiến thức về việc mọi người, các cá nhân và tập thể hành động như thế nào trong tổ chức. Điều này được thực hiện thông qua một phương pháp gọi là “Tiếp cận theo hệ thống” (system approach). Phương pháp này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa mọi người của tổ chức về mặt cá nhân, nhóm, tổ chức và trong hệ thống xã hội, với mục đích xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn, thông qua việc thực thi tất cả các mục tiêu của từng cá nhân, của cả tổ chức và của toàn xã hội.

Xuất phát từ định nghĩa bạn thấy ở trên, hành vi tổ chức bao gồm rất nhiều chủ đề phong phú và đa dạng, chẳng hạn như hành vi con người, sự thay đổi, năng lực lãnh đạo, tập thể... Có khá nhiều chủ đề của Hành vi tổ chức đã được trình bày cặn kẽ ở các phần trước của loạt bài viết về năng lực lãnh đạo, nên phần này sẽ không đề cập đến những chủ đề đã được trình bày.

Các nhân tố của Hành vi tổ chức

Nền tảng của một tổ chức được xây dựng dựa trên các mục tiêu, viễn cảnh, giá trị và các triết lý về quản trị. Đến lượt mình, những nhân tố này sẽ định hướng cho văn hoá của tổ chức, cả những tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức, cùng môi trường xã hội. Bản sắc văn hoá đó sẽ xác định phong cách lãnh đạo, giao tiếp và động lực làm việc của các thành viên

trong tổ chức. Nhân viên sẽ cảm nhận điều này như chất lượng cuộc sống nơi công sở - yếu tố chi phối động cơ làm việc của họ. Và kết quả cuối cùng chính là chất lượng công việc, sự hài lòng với bản thân, sự thăng tiến của các thành viên và sự phát triển chung của cả tổ chức. Tất cả các nhân tố này hoà quyện vào nhau để tạo nên một hình mẫu trong công việc, điều mà các tổ chức luôn cố gắng thực hiện.

Những mô hình của Hành vi tổ chức

Có bốn hình mẫu chính các tổ chức thường thực thi:

- Chuyên quyền độc đoán (Autocratic) - Nền tảng của mô hình này là quyền lực, với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ bản thân các nhà lãnh đạo. Nhân viên bị áp đặt hướng đến sự phục tùng và phụ thuộc vào cấp trên, họ buộc phải phục tùng để có thể tồn tại trong tổ chức. Như vậy, kết quả công việc sẽ chỉ ở mức tối thiểu (minimal).

- Giam giữ (Custodial) - Nền tảng của mô hình là những nguồn lực kinh tế với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ tiền bạc. Nhân viên bị áp đặt hướng tới sự an toàn, lợi nhuận, và cuối cùng là phụ thuộc vào tổ chức. Nhân viên cần tuân theo những yêu cầu này để đảm bảo sự an toàn công việc cho mình. Kết quả công việc sẽ là sự hợp tác bị động (passive cooperation).

- Ủng hộ động viên (Supportive) - Nền tảng của mô hình này là phong cách lãnh đạo với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ sự ủng hộ, động viên. Nhân viên được hướng tới sự tham gia và thực thi công việc trong tổ chức một cách tích cực. Họ cần tuân theo những yêu cầu đó, bắt nguồn từ chính vai trò của họ và sự thừa nhận của tổ chức khi họ thực hiện tốt công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nỗ lực cố gắng (awakened drives).

- Đồng tâm hiệp lực (Collegial) - Nền tảng của mô hình này là mối quan hệ đối tác với định hướng quản lý là làm việc trong tổ chức. Nhân viên được hướng tới sự tự giác và có trách nhiệm trong công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nhiệt tình hợp lý (moderate enthusiasm).

Mặc dù 4 mô hình khác biệt nhau, nhưng hầu như không có tổ chức nào thực hiện duy nhất một mô hình, mà luôn có một mô hình chủ đạo và có một hoặc một vài bộ phận nhỏ nào đó chịu sự chi phối và ảnh hưởng của các mô hình

khác.

Mô hình thứ nhất- chuyên quyền độc đoán- có xuất xứ từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các nhà quản lý của mô hình này nghiêng về thuyết X của McGregor, trong khi các nhà quản lý của ba mô hình còn lại nghiên về thuyết Y của McGregor (xem bài Năng lực lãnh đạo và Hành vi con người). Cùng với thời gian, mỗi mô hình sẽ thay đổi và tiến triển cho phù hợp với tổ chức, và không có một mô hình nào là hoàn hảo cả. Mô hình đồng tâm hiệp lực không nên được xem như mô hình sau cùng cũng như mô hình tốt nhất, mà nên coi đây chỉ là điểm khởi đầu cho một mô hình hay khuôn mẫu mới.

Hệ thống xã hội, Văn hoá và Cá nhân hoá

Hệ thống xã hội (social system) là tổ hợp những mối quan hệ giao tiếp theo nhiều cách khác nhau của mọi người. Trong phạm vi tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả mọi thành viên và các mối quan hệ của họ với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tới hành vi của các thành viên khác. Cũng như vậy, hệ thống xã hội không có bất kỳ giới hạn nào cả ... nó trao đổi hàng hoá, ý kiến, văn hoá, v.v... với môi trường xung quanh.

Văn hoá là tổng hợp các thái độ và hành vi của một cộng đồng xã hội bao gồm niềm tin, tập quán, kiến thức và thói quen. Văn hoá có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi con người, ngay cả khi nó không “thấm” vào tư duy ý thức của nhân viên. Mọi người phụ thuộc vào văn hoá, bởi nó đem lại cho họ sự ổn định, an toàn, kiến thức, khả năng phản xạ và thích ứng với các hoàn cảnh khác nhau. Đây là lý do tại sao người ta rất ngại phải thay đổi. Họ sợ hệ thống sẽ trở nên không ổn định, sự an toàn của họ không còn nữa, họ không thể hiểu được những quy trình mới, và họ không biết phải đối phó như thế nào với các hoàn cảnh mới.

Cá nhân hoá là khi các nhân viên thành công trong việc thể hiện sức mạnh và ảnh hưởng của mình đối với cấu trúc xã hội, thông qua việc thách thức văn hoá của tổ chức.

Tác động của Cá nhân hóa đối với tổ chức

_______________________________Cao | | || Phục tùng | Chủ nghĩa cá nhân |

| | sáng tạo |Xã hội hóa |______________ _|______________ || | || Tách biệt | Nổi loạn |Thấp |______________ _|_______________ |Thấp Cá nhân hóa Cao

Biểu đồ trên cho thấy Cá nhân hoá ảnh hưởng như thế nào đối với các tổ chức khác nhau:

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra sự tách biệt và cô lập (isolation) trong tổ chức.

- Mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra phục tùng trong (conformity) tổ chức.

- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá cao sẽ tạo ra sự nổi loạn (rebellion) trong tổ chức.

- Mục tiêu mà các tổ chức muốn hướng tới đó là mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá cao nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo. Đây chính là những gì một tổ chức cần đạt được để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ... hãy để mọi người cùng phát triển với tổ chức, đồng thời làm những việc đúng, khi mọi người xung quanh muốn đi theo con đường dễ dàng, bằng phẳng.

Điều này hoàn toàn có thể trở thành động thái làm cân bằng các tình huống. Chủ nghĩa cá nhân tạo ra các quyền cá nhân, những mối liên kết xã hội lỏng lẻo, lòng tự trọng cao, cùng với các phần thưởng dành cho cá nhân và cho sự nghiệp của họ. Các thành viên có xu hướng tìm kiếm ngôi vị số 1! Trái ngược lại, xã hội hoá hay chủ nghĩa tập thể sẽ tạo ra tính liên kết nhóm, sự hài hoà, và đặt ra câu hỏi “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Tổ chức cần những nhân viên biết tạo ra những thách thức, biết đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được bản sắc văn hoá và không vượt ra khỏi phạm vi hệ thống xã hội.

Phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức (Organization Development - OD) là một ứng dụng có hệ thống của tri thức khoa học về hành vi thuộc các cấp độ khác nhau, như

nhóm, liên nhóm, tổ chức... nhằm đem lại sự thay đổi theo kế hoạch. Mục tiêu của OD là nâng cao chất lượng cuộc sống nơi công sở, năng suất lao động, khả năng thích nghi và tính hiệu quả. OD được thực hiện thông qua việc thay đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, thủ tục, và cấu trúc để tổ chức có thể thích nghi hiệu quả với những hoạt động cạnh tranh, lợi thế kỹ thuật, cũng như để đạt được bước tiến nhanh của sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.

OD có bảy đặc tính như sau:

1. Giá trị nhân văn (Humanistic Values): Niềm tin lạc quan về những tiềm năng của các nhân viên (Thuyết Y của McGregor).

2. Định hướng hệ thống (Systems Orientation): Tất cả các bộ phận của tổ chức, từ cấu trúc, công nghệ và con người, phải làm việc cùng với nhau.

3. Học hỏi dựa trên kinh nghiệm (Experiential Learning): Kinh nghiệm của các học viên trong môi trường đào tạo cần được coi là vấn đề nhân sự mà mọi người nên chú ý tại nơi làm việc. Công việc đào tạo không nên chỉ bao gồm toàn học thuyết hay bài giảng.

4. Giải quyết vấn đề (Problem Solving): Các vấn đề được xác định, dữ liệu được thu thập, hành động đúng đắn được thực hiện, sự tiến bộ được nhìn nhận, và những điều chỉnh trong quy trình giải quyết vấn đề vướng mắc được thực hiện khi cần thiết. Quy trình này được biết đến như quá trình Nghiên cứu hành động (Action Research).

5. Định hướng phòng khi bất trắc (Contingency Orientation): Các hành động được lựa chọn và chỉnh lý cho phù hợp với nhu cầu.

6. Tác nhân thay đổi (Change Agent): Kích thích, tạo điều kiện thuận lợi, phối hợp và sắp xếp sự thay đổi.

7. Các mức độ can thiệp (Levels of Interventions): Các vấn đề có thể xuất xuất hiện với một hay nhiều mức độ khác nhau trong tổ chức, vì vậy các chiến lược hoạch định cũng sẽ đòi hỏi một hay nhiều sự can thiệp.

Chất lượng cuộc sống nơi công sở

Chất lượng cuộc sống nơi công sở (Quality of Work Life - QWL) là sự

thuận lợi hay bất lợi của môi trường làm việc. Mục đích của nó là phát triển công việc và taọ điều kiện làm việc hoàn hảo cho nhân viên và tập thể. Một trong những cách thức để đạt được QWL luôn ở mức cao là tổ chức, sắp xếp công việc. Luôn có sẵn một vài sự lựa chọn để bạn biết cách sắp xếp bố trí công việc hiệu quả nhất:

- Giữ nguyên nội dung các công việc nhưng chỉ tuyển dụng những nhân viên nào ưa thích một môi trường làm việc ổn định hay những công việc thường nhật có tính chất chu kỳ đều đặn. Một vài người thực sự ưa thích những công việc có tính an toàn cao và nhận được nhiều sự ủng hộ của mọi người.

- Giữ nguyên nội dung các công việc, nhưng trả công cho nhân viên cao hơn.

- Cơ giới hoá và tự động hoá những công việc có tính chu kỳ. Hãy để các “người máy” giải quyết những công việc này.

- Và tại những nơi mà OD được yêu thích – hãy tái thiết kế lại công việc.

Khi tái thiết kế lại công việc, có hai phương thức để bạn lựa chọn - Khuếch trương công việc (Job enlargement) và Làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và phận sự khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này làm nên sự phóng khoáng, mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Bạn cũng có thể đạt được mục tiêu này thông qua sự xoay vòng công việc.

Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là bạn đã gia tăng chiều sâu cho công việc – các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Phương thức này đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng.

Biểu đồ sau sẽ minh hoạ sự khác biệt giữa hai phương thức:

Khuếch trương công việc và Làm phong phú công việc

Cấp độ | | |

cao | Làm phong phú | Khuếch trương |

| công việc |và làm phong phú |

| | công việc |

Nhấn mạnh vào|_______________|________________|

các nhu cầu | | |

| Công việc | Khuếch trương |

| theo chu kỳ | công việc |

Cấp độ | | |

thấp |________________|_______________|

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều

Những ích lợi của phương thức Làm phong phú công việc bao gồm:

- Sự thăng tiến của cá nhân;

- Các cá nhân hài lòng hơn với công việc của mình;

- Sự thể hiện năng lực của từng cá nhân;

- Nhân viên thực thi công việc hiệu quả hơn vì lợi ích của tổ chức;

- Tổ chức động viên nhân viên được nhiều hơn và thực chất hơn;

- Trong tổ chức it xảy ra sự lánh mặt, lật đổ và than phiền;

- Sử dụng đầy đủ nguồn nhân lực cho cộng đồng;

- Cộng đồng sẽ có được nhiều tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Có khá nhiều cách thức khác nhau để có được kết quả tốt nhất trong tiến trình Làm phong phú công việc:

- Sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Muốn thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình Làm phong phú công việc so với tiến trình Khuếch trương công việc- tiến trình Khuếch trương công việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định.

- Nhận dạng nhiệm vụ (Task Identity): Tạo ra hay thực thi từng phân đoạn của công việc (giao khoán). Điều này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác làm chủ công việc và tinh thần trách nhiệm với sản phẩm.

- Ý nghĩa của nhiệm vụ (Task Significant): Các nhân viên nhận thức được tầm quan trọng và ảnh hưởng của công việc tới bản thân họ và tới mọi người.

- Sự tự chủ (Autonomy): Điều này đem lại cho các nhân viên tính cẩn trọng và khả năng kiểm soát các quyết định có liên quan đến công việc của mình trong tổ chức.

- Phản hồi (Feedback): Đưa ra những thông tin cho các nhân viên thấy họ đã thực hiện tốt công việc như thế nào. Điều này có thể đến trực tiếp từ công việc các nhân viên đang thực hiện (phản hồi qua nhiệm vụ) hay thông qua lời nói của một ai đó.

(Còn tiếp)Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 28)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và Sự thể hiện trong công việc

Hôm nay bạn đã làm gì để nâng cao (ít nhất là đảm bảo không sụt giảm) mức độ hiệu quả của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thể đội ngũ nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh? - Tom Peters viết trong cuốn Thriving on Chaos (Lớn mạnh trong thời buổi khó khăn).

Sự thể hiện trong công việc (Performance) là hành vi có định hướng hay những công việc có chủ đích (Rudman, 1998, tr. 205). Vì thế, công việc tồn tại là để đạt được một kết quả cụ thể và xác định nào đó (năng suất), và con người được tuyển dụng vào tổ chức là để nhằm đạt được những kết quả đó. Tất cả điều này được thực hiện với mục đích duy nhất là hoàn thành các nhiệm vụ chung.

Gilbert (1998) đã nhận định rằng, sự thể hiện trong công việc có hai khía cạnh khác nhau: Hành vi (behavior) là các phương tiện thực thi và Kết quả của hành vi (consequence) là mục đích cuối cùng mà tổ chức cần hướng tới.

Quản lý Sự thể hiện trong công việc có một mục tiêu kép: 1) Sắp xếp, chuẩn bị các tình huống (môi trường) để các nhân viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất; 2) Giúp đỡ các nhân viên thăng tiến thông qua việc đào tạo, hướng dẫn và đánh giá đúng về họ. Mục tiêu của công việc quản lý này là nhằm đạt được những kết quả cụ thể từ phía các nhân viên, qua đó giúp tổ chức hoàn thành những mục tiêu và mục đích chung.

Mọi việc sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều, nếu bạn có thể thay đổi tình huống bằng cách tạo ra được những thay đổi có tính cấu trúc, nguyên tắc cho tổ chức, chứ không phải là cố gắng uốn nắn và thay đổi con người. Sự thay

đổi này bao gồm các cách thức khác nhau như thay đổi các mối quan hệ thông tin, báo cáo, mở rộng phạm vi công việc, cải thiện các quy trình làm việc, hay mở ra các luồng giao tiếp mới.

Một khi các rào cản của Sự thể hiện trong công việc được gỡ bỏ, các nhân viên có thể được đào tạo, hướng dẫn và đánh giá một cách hiệu quả nhất. Kết luận này dựa trên những phân tích về việc các nhân viên luôn cố gắng để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Họ lựa chọn sự hoà hợp chứ không phải xung đột, hành động chứ không phải sự ỳ trệ, hiệu suất chứ không phải sự lười biếng, trễ nải (Farson, 1996). Chúng ta thường phủ nhận và không muốn tin vào điều này, bởi phần lớn các nghiên cứu liên quan đến hành vi con người được thực hiện trên các đối tượng trong trạng thái họ không thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất, chẳng hạn như tại trường học, bệnh viện, hay trong tù. Chính vì thế, phần lớn những nghiên cứu về hành vi được thực hiện trong quá trình cố gắng cải tạo, thay đổi con nguời.

Hai nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về hành vi con người khi họ đang ở trạng thái thể hiện bản thân tốt nhất là Carl Rogers và Abrahan Maslow.

Rogers miêu tả một con người khoẻ mạnh như cỗ máy hiệu năng (fully functioning). Một trong những học thuyết của Rogers là Khuynh hướng hiện thực hoá (Actualizing Tendency) – mọi hình thức của sự sống luôn gắn liền với những động cơ nhằm phát triển những tiềm lực bẩm sinh và mở rộng tối đa những khả năng còn ẩn giấu. Nguồn gốc của sự tiến hóa này không chỉ nhằm để sống sót và tồn tại, mà nó còn cho chúng ta thấy tất cả các dạng sống luôn tự hoàn thiện để tạo ra những điều kiện tốt nhất cho cuộc sống của mình. Nếu chúng thất bại trong việc này, thì đó không chỉ đơn thuần là do

thiếu mong muốn phát triển, mà còn do nhiều sự xung đột khác. Rogers cũng đưa ra học thuyết Liệu pháp trung tâm con người (Person Centered Therapy), theo đó, tất cả mọi người đều có những tiềm năng nhất định để giải quyết các vấn đề khó khăn của họ mà không cần đến sự can thiệp từ một “nhà trị liệu” nào đó (không hướng dẫn – non-directive).

Còn Abraham Maslow nhận thấy rằng những nhu cầu cơ bản của con người được sắp xếp theo một hình tháp có thứ bậc (xem phần Tháp nhu cầu của Maslow trong Chương 2 của loạt bài viết về leadership).

Học thuyết của Maslow dựa trên những con người sáng tạo và khoẻ mạnh - những người biết tận dụng mọi khả năng của mình một cách toàn diện và hiệu quả nhất. Đầu tiên, những nhu cầu sinh lý, tâm lý, và nhu cầu được quý trọng, yêu mến cần được thoả mãn. Một khi những nhu cầu đó được đáp ứng, chúng ta sẽ tranh đấu cho những nhu cầu ở tầm cao hơn (những nhu cầu thăng tiến hay tự tôn, bản ngã). Chúng bao gồm sự công bằng, lòng tốt, tôn ti trật tự, sự hoà hợp,....

Sơ đồ hình học của Sự thể hiện trong công việc

Sơ đồ sau đây cho ta thấy mối tương quan giữa các yếu tố khác nhau của Sự thể hiện trong công việc. Để tham khảo thêm thông tin, bạn có thể xem tại đường link http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html bằng cách click chuột vào các yếu tố mà bạn quan tâm.

Performance Typology Map

Abilities Arousal Attitude Behavior Beliefs Competencies Engagement Environment EI Experience (nurture) Feelings Intention Motivation Nature (genes) Organizational Level Performance Performance Improvement

Performer Level Process Level Results Skills Social Pressure Talent Understanding Values

(Còn tiếp)Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 29)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và việc xét duyệt hậu kỳ hành động

“Việc xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) có thể được xem là một trong những phương

pháp đào tạo và nghiên cứu thành công nhất đã được con người phát minh ra. Tuy vậy, phần lớn những nỗ lực

của các ông chủ doanh nghiệp nhằm lồng ghép sáng kiến đích thực này vào nền văn hoá công ty đều gặp thất bại

bởi vì, , mọi người thường không dành nhiều sự quan tâm đến những nỗ lực AAR, khiến sáng kiến hữu ích này vô

hình chung trở thành một kỹ thuật vô hiệu quả” - Peter Senge.

AAR có thể được xem như một Hệ thống quản trị tri thức bỏ túi (Pocket Knowledge Management System). AAR

cho phép các nhà lãnh đạo đưa ra bàn bạc các kiến thức của mỗi một nhân viên đồng thời bàn bạc, thảo luận

nhằm chia sẻ quan điểm và áp dụng cho toàn thể nhân viên khác trong tổ chức.

Một nhà lãnh đạo nên hướng dẫn mọi người thực thi AAR, thay vì chỉ đạo họ bởi vì các nhân viên thường quan

tâm và chú trọng đến những việc gì đã được thực hiện một cách chính xác, việc gì đã được thực hiện không

chính xác, và phải làm như thế nào để có được những kết quả tốt hơn trong những lần hành động tiếp theo.

Giới thiệu chung

Xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) là một hoạt động đánh giá được thực hiện sau khi mọi người hoàn thành một dự án hay một hành động chính yếu. AAR cho phép nhà lãnh đạo và các nhân viên khám phá (nhận thức) được những gì đã xảy ra và nguyên nhân tại sao.

(Bức ảnh được chụp bởi Fred W. Baker III tại quân đội Mỹ)

AAR có thể được xem như một cuộc thảo luận chuyên về một sự kiện nào đấy, qua đó giúp các nhân viên hiểu rõ

được nguyên nhân của những sự việc đã xảy ra trong tiến trình làm việc trước đó và rồi rút ra được những bài

học kinh nghiệm bổ ích cho mình. Một số ví dụ về thời điểm sử dụng AAR: giới thiệu một dòng sản phẩm mới

trong bộ phận sản xuất sau một kỳ mua sắm bận rộn trên thị trường bán lẻ, giới thiệu một bản nâng cấp hệ thống

máy tính mới sau khi quá trình đào tạo kết thúc, một sự thay đổi trong các quy trình, thủ tục,....

Bên cạnh đó, AAR không buộc phải thực hiện trong giai đoạn cuối của một dự án hay hành động. Tốt hơn hết,

AAR nên được thực thi sau khi mỗi một sự kiện nổi bật trong toàn bộ dự án hay hành động chính yếu kết thúc.

Theo cách đó, AAR sẽ trở thành một quy trình học hỏi có tính sống động (tổ chức học hỏi – the learning

organization).

AAR là một cuộc bàn thảo có tính chuyên sâu, trong đó những người tham gia sẽ tập trung trực tiếp vào các

nhiệm vụ và mục tiêu. AAR là không phải là quãng thời gian để mọi người phê bình lẫn nhau. Trên thực tế, AAR

có một vài lợi thế hơn so với những lời phê bình, chỉ trích:

AAR không phán quyết sự thành công hay thất bại.

AARchỉ những nguyên nhân tại sao các sự việc lại xảy ra trong tổ chức.

AAR tập trung trực tiếp vào những nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu đã được đặt ra từ trước.

AAR động viên mọi người tìm hiểu và nhận ra những bài học kinh nghiệm bổ ích.

AAR thu hút được sự chú ý của nhiều nhân viên đồng thời, thông qua đó làm tăng hiệu quả công việc của mọi

người.

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm đào tạo đội ngũ nhân viên của mình. Và AAR luôn là một

công cụ hữu ích có thể giúp đỡ bạn rất nhiều trong các kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân viên. Sự hữu ích của

AAR được thể hiện từ những thông tin phản hồi mà bạn có thể có được. Thông thường, thông tin phản hồi nên

diễn ra trực tiếp và ngay tức thì. Mỗi khi một hành động không đúng đắn bị phát hiện, nó nên được chỉnh sửa

ngay lập tức để những sai sót sẽ không gây trở ngại cho các nhiệm vụ khác trong tương lai. Xuyên suốt thời gian

thực thi những dự án hay hành động chính yếu, một nhà lãnh đạo sẽ gặp khá nhiều khó khăn trong việc nhận ra

những hành động không đúng đắn.

Cũng như vậy, trong nhiều trường hợp, những hành động chuẩn xác hầu như không được biết đến trong những

dự án hay hành động bởi vì những người tham gia vẫn còn đang trong giai đoạn học hỏi, họ chưa biết đâu là hành

động đúng, đâu là hành động sai. Đó là lý do tại sao AAR nên được lên kế hoạch thực thi vào giai đoạn cuối của

mỗi hành động hay sự kiện … nhằm tạo điều kiện cho mọi người có thể đưa ra được các thông tin phản hồi, tiếp

thu những bài học kinh nghiệm, đề xuất những ý tưởng giúp các hành động hay dự án tiếp theo thu được kết quả

tốt đẹp hơn.

AAR không chỉ là nghệ thuật lãnh đạo mà nó còn là một vấn đề khoa học. Nghệ thuật AAR thể hiện trong việc

giành được sự tin tưởng lẫn nhau để mọi người có thể nói chuyện một cách thoải mái hơn. Những hành vi, ý

tưởng có tính xây dựng nên được chú trọng nhiều hơn. Việc tìm ra các phương hướng giải quyết khó khăn cần

mang tính thực tế và các nhân viên không nên bị lôi kéo vào những suy nghĩ, hoàn cảnh, hay cố gắng tìm hiểu

xem “các nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận việc này như thế nào”.

Không có gì khác biệt nhiều lắm giữa việc giữ cho cuộc bàn thảo tránh khỏi rơi vào tình trạng hỗn độn để rồi

không đạt được bất cứ kết quả nào với việc để mọi người cư xử với nhau theo lối xã giao và ý tứ cũng khiến cho

các vấn đề đưa ra thảo luận một lần nữa không thu được được những kết quả như mong muốn mà nhà lãnh đạo

đã đề ra trước đó.

Các bước thực thi AAR

Nói chung, AAR có thể được thực thi một cách chính thức hay không chính thức. Chúngđều tuân theo một

phương thức và đều bao gồm những sự trao đổi ý kiến và quan sát giữa các thành viên tham gia. Tuy nhiên, AAR

chính thức thường được tổ chức một cách chặt chẽ hơn và yêu cầu nhà lãnh đạo phải lên kế hoạch chuẩn bị từ

trước. Trong khi đó, AAR không chính thức có thể được thực hiện ở bất cứ nơi đâu, trong bất cứ thời điểm nào

nhằm đưa ra được những bài học kinh nghiệm kịp thời.

1. Quy tụ tất cả những người có liên quan.

2. Hướng dẫn và đề ra những quy tắc.

3. Xem xét lại những sự kiện quan trọng liên quan đến các hành động trong công việc (những gì được cho

rằng là đã xảy ra).

4. Đưa ra một bản báo cáo ngắn gọn về một hành động cụ thể nào đó.

5. Tổng kết lại các sự kiện then chốt. Động viên sự tham gia đóng góp ý kiến của mọi người.

6. Để những nhà lãnh đạo cấp dưới phát biểu lại những điểm chính yếu trong các hành động của họ.

7. Đừng biến buổi bàn thảo trở thành buổi phê bình hay một giờ giảng bài. Những công việc sau đây sẽ giúp

đỡ bạn rất nhiều để có được một AAR thực sự:

o Hỏi mọi người tại sao những hành động nào đó đã được thực hiện.

o Hỏi mọi người xem họ phản ứng ra sao đối với một tình huống hay một hoàn cảnh nào đó.

o Hỏi xem thời điểm bắt đầu của các hành động là vào khi nào.

o Trao đổi những bài học kinh nghiệm.

o Hỏi mọi người xem chuyện gì đã xảy ra đối với quan niệm và nhận thức của chính bản thân họ.

o Thuật lại những sự kiện thành những kết quả sau đó.

o Tìm hiểu xem những hành động thay thế nào là cần thiết nhằm có được những kết quả tốt hơn.

o Những lời phàn nàn được sử dụng một cách phù hợp.

o Khi buổi bàn thảo có xu hướng chuyển biến xấu, hãy nhấn mạnh những điều có thực và chỉ ra

những khó khăn của việc đưa ra các quyết định phù hợp.

o Tổng kết.

o Cho phép các nhà lãnh đạo cấp dưới thảo luận riêng với những nhân viên của mình về các sự

kiện đã xảy ra.

o Thực hiện đúng theo những hành động cần thiết đã được đề ra trong buổi AAR.

Nếu bạn trở thành một nhà thực thi AAR có hiệu quả - điều mà mọi nhà lãnh đạo cần có được - hãy:

Đảm bảo không có bất cứ thành kiến nào trong tất cả các vấn đề được xem xét.

Cố gắng nói chuyện càng nhiều càng tốt nhằm có được những lời bình luận, ý kiến đóng góp từ tất cả

mọi người tham dự.

Đừng cho phép những sự công kích cá nhân.

Tâm điểm cần hướng đến là việc học hỏi rút kinh nghiệm để có được những tiến triển không ngừng.Cố

gắng tạo điều kiện cho mọi người đưa ra những giải pháp của riêng họ, thay vì giảш pháp của chỉ riêng

mình bạn

Một AAR được thực thi đúng đắn sẽ đem lại những tác động rất lớn đến bầu không khi trong tổ chức của bạn.

Đây là một phần trong tiến trình giao tiếp, liên lạc nhằm đào tạo và động viên mọi người hướng đến những kết

quả lớn lao thông qua việc giúp đỡ họ nhìn nhận thấy đâu là những hành động thích hợp cần phải làm. AAR sẽ

đảm bảo cho tổ chức của bạn tránh được những rắc rối, lộn xộn liên quan đến các thứ tự ưu tiên trong công việc,

các triết lý hoạt động, đồng thời làm rõ tầm quan trọng của các vấn đề mà chúng ta học hỏi và rút kinh nghiệm từ

những sai lầm đã mắc phải.

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30)

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo với chiến lược và phương sách hành động

Michael Porter, giáo sư kinh tế trường Đại học kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn Chiến lược cạnh tranh: Kỹ năng phân tích các ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1980, đã nhìn nhận chiến lược kinh doanh như một thành quả của vị thế thị trường có giá trị và độc nhất vô nhị, được hỗ trợ bởi một hệ thống các hành động ăn khớp với nhau theo cách thức phụ trợ và bổ sung cho nhau. Chiến lược này liên quan đến việc lựa chọn và thỏa hiệp để có được những kết quả tốt đẹp nhất. Nó còn đề cập đến những cân nhắc, tính toán một cách kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyết định nhằm đem lại sự khác biệt.

Đừng nên nhầm lẫn chiến lược với “hiệu quả hoạt động - operational

effectiveness” – nhân tố có lợi cho mọi người và là điều mà mọi doanh nghiệp nên thực thi, chẳng hạn như thực thi một số hành động nào đó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn, TQM, tiêu chuẩn hoá hoạt động (benchmarking), hay trở thành một tổ chức nghiên cứu và phân tích (learning organization).

Vì vậy, khi xây dựng các chiến lược, mục tiêu của bạn là nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc bạn sẵn lòng làm bất cứ điều gì để đạt được mục tiêu. Có thể nói, mục tiêu không phải là tất cả đối với mọi người, nhưng nó sẽ xác định đâu là nơi mà những thời cơ và cơ hội còn tiềm ẩn để bạn có thể khai thác một cách tốt nhất.

Tất cả những “kế hoạch chiến lược” (strategic plans) cần có mối quan hệ ràng buộc với “kế hoạch tổ chức chiến lược” (strategic organization plan). Điều này có nghĩa là khi quay trở lại với khái niệm về chiến lược, các nhà lãnh đạo trong tổ chức nên tạo ra một vị thế thị trường có giá trị và đơn nhất; trong khi mục tiêu của bạn là nhằm hỗ trợ cho tổ chức bằng những hành động ăn khớp với nhau theo cách thức phụ trợ và bổ sung cho nhau. Như thế không có nghĩa rằng bạn không thể tạo ra những điều gì đó khác biệt hay không thể đặt ra cho bản thân những mục tiêu của riêng mình. Nó đơn giản có nghĩa rằng khi đặt ra các mục tiêu cho bản thân, bạn cần giữ vững trong tâm trí những viễn cảnh và mục tiêu mà nhà lãnh đạo của bạn đã đề ra trước đó. Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo đề ra những viễn cảnh chiến lược cho tổ chức với sự đa dạng và những nguyên tắc xử thế thì bạn không thể đặt công việc đào tạo trực tuyến hay quản lý tri thức vào trong những mục tiêu chiến lược của bản thân bạn được. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn không thể sử dụng những công nghệ đào tạo trực tuyến và quản lý tri thức nhằm đưa ra được những mục tiêu liên quan đến sự đa dạng và nguyên tắc xử thế.

Tạo dựng viễn cảnh

Tạo dựng viễn cảnh (visioning) là bước khởi đầu trong bất cứ kế hoạch chiến lược nào. Một khi nhà lãnh đạo của bạn đã đặt ra những kế hoạch chiến lược trong tổ chức, bạn nên xác định rõ phòng ban của bạn cần tạo ra được những thay đổi như thế nào nhằm hỗ trợ các kế hoạch đó một cách tốt nhất. Và trong khi các kế hoạch chiến lược trở nên “độc nhất vô nhị”, bạn cần suy nghĩ và nhìn nhận theo những hướng nhất định.

Thêm vào đó, một chiến lược tạo dựng viễn cảnh bao gồm bốn cách tiếp cận khác nhau:

Phân tích nội bộ (Internal Audit) để tìm ra vị trí của doanh nghiệp bạn trên thương trường

Đọc và nghiên cứu (Reading and Research) - Bạn có thể phát triển doanh nghiệp ở những mảng nào?

Viễn cảnh tổ chức (Organization Vision) - Tổ chức sẽ đi về đâu?

Viễn cảnh (Vision) - Bạn muốn phát triển doanh nghiệp mình ở đâu?

Các nhà lãnh đạo cũng cần chú ý rằng bước 1, 2 và 3 có thể được thực hiện theo bất cứ thứ tự nào, còn bước thứ 4 chỉ được thực hiện một khi cả ba bước trên đã được hoàn thành.

Phương sách

Các chiến lược luôn hướng đến tương lai. Chúng đưa ra những chỉ dẫn và trợ giúp cho sự thăng tiến của các nhân viên cũng như sự phát triển của cả tổ chức. Với các chiến lược, bạn đang ở trong thực tại và đề cập tới những khoảng cách hoàn thành công việc giữa các nhân viên trong tương lai, và làm cách nào để bạn có thể nối liền khoảng cách này.

Trong khi đó, phương sách ít nhiều hướng tới hiện tại. Vì vậy, khi nói đến các kế hoạch phương sách, về cơ bản là bạn đang nói tới những khoảng cách hoàn thành công việc giữa các nhân viên trong hiện tại và làm cách nào để bạn có thể nối liền khoảng cách này.

Bạn đã làm những gì trong ngày hôm nay để gia tăng (ít nhất là đảm bảo không suy giảm) mức độ hiệu quả của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thể đội ngũ nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh? - Tom

Peters viết trong cuốn Thriving on Chaos (Lớn mạnh trong thời buổi khó khăn).

Khi viết về chủ đề “Gia tăng – Enhancing”, Tom Peters đã đề cập đến hiệu quả của các kế hoạch chiến lược đối với nhân viên, đặc biệt trên con đường sự nghiệp của họ, qua đó họ có thể đương đầu được với các thách thức trong tương lai. Ông cũng nhắc đến những cản trở sách lược hiện thời có thể sẽ trở thành thách thức đối với các nhân viên trong việc đáp ứng các chuẩn mực hành động được mong đợi. Để thăng tiến, bạn phải có khả năng chống đỡ lại các rào cản hiện thời này. Do vậy, có thể nói những kế hoạch chiến lược liên quan mật thiết đến việc đem lại sự ổn định trong công việc, qua đó sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển của các nhân viên.

Thông thường, các chiến lược nên được xác định với khoảng thời gian trung bình là 6 năm (trong phạm vi từ 1 đến 10 năm). Còn các phương sách trong tương lai nên được xác định trong quãng thời gian vừa đủ để đảm bảo sự chắc chắn cho các mục tiêu đã được đặt ra bởi chiến lược. Vì vậy, phương sách được mô tả với những đặc tính như sự tài tình, khéo léo, hay kỹ năng. Cần chú ý rằng thuật ngữ “tactics” (phương sách) có gốc là một từ Hy Lạp cổ “taktika” -- những vấn đề liên quan đến sự bố trí, sắp xếp. Mặt khác, thuật ngữ “strategy” có gốc bắt nguồn từ “văn phòng của một vị tướng” (Office of a General) hay “lãnh đạo, dẫn dắt” (to lead).

Chỉ huy và kiểm soát

Có bốn chức năng được sử dụng trong tất cả các tổ chức nhằm thực thi những viễn cảnh và mục tiêu: Chỉ huy (Command), Kiểm soát (Control), Lãnh đạo (Leadership), và Quản lý (Management):

1. Chỉ huy: hình thành và truyền đạt các viễn cảnh

Những viễn cảnh tốt được hình thành

Những mục tiêu và chủ đích rõ ràng nhằm hoàn thành các viễn cảnh đã được đề ra.

Những giao tiếp không ồn ào nhưng hiệu quả trong toàn bộ tồ chức

Dành nhiều thời gian cho việc đảm bảo có được những kết quả tốt đẹp.

2. Lãnh đạo: có được những viễn cảnh đối với mọi nhân viên trong tổ chức

Nhà khuôn vác các chuẩn mực

Phát triển

Hoà nhập

3. Quản lý: thực thi những quy trình khác nhau nhằm đạt được các viễn cảnh đã đề ra

Lập kế hoạch

Tổ chức

Tính toán chi phí, ngân sách.

4. Kiểm soát: đảm bảo mọi nguồn lực trong tổ chức đều được phân bổ tới đúng những nơi mà chúng cần đến

Những giao tiếp mạnh mẽ và theo chu trình

Phối kết hợp giữa các hành động

Cơ cấu lại tổ chức nhằm giảm thiểu sự thiếu chắc chắn

Với hoạt động Kiểm soát và Quản lý, mục tiêu cuối cùng là “hiệu quả” -- nhấn mạnh đến việc các quy trình sẽ được hoàn thành tốt như thế nào; trong khi đó, với hoạt động Chỉ huy và Lãnh đạo, mục tiêu cuối cùng là “kết quả” -- nhấn mạnh đến việc hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ đã được đề ra.

Thông thường, để có được “sự hiệu quả”, tổ chức cần phải chú trọng và nhận thức rõ các “quy trình”, trong khi để có được “kết quả”, tổ chức cần phải chú trọng và nhận thức rõ các “nhiệm vụ”.

Vì vậy, hoạt động Chỉ huy và Lãnh đạo sẽ quyết định tổ chức nên làm những

gì, trong khi hoạt động Kiểm soát và Quản lý đảm bảo rằng những nguồn lực phục vụ cho việc đạt được các kết quả sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất (không lãng phí).

Khuôn mẫu về chỉ huy và điều hành

Hoạt động Chỉ huy (Command) và Lãnh đạo (Leadership) đều sử dụng một khuôn mẫu như sau:

Tạo dựng (Creating) - tạo dựng một viễn cảnh hay nhiệm vụ để đạt được các kết quả.

Lập kế hoạch (Planning) - bạn sẽ hoàn thành kế hoạch như thế nào.

Thực thi (Implementing) - biến kế hoạch thành hành động trên thực tế.

Theo sát (Follow-up) - đảm bảo mọi công việc đều được hoàn thành.

Mô hình bánh xe OODA sẽ diễn giải một cách tường tận Khuôn mẫu về Chỉ huy và Điều hành (Command & Control framework).

Trong khi đó, hoạt động Điều hành và Quản lý sẽ sử dụng khuôn mẫu sau:

Quan sát (Observe) – xem những gì đã xảy ra.

So sánh (Compare) - chuyện gì thực tế đã xảy ra so sánh với chuyện gì được cho rằng sẽ xảy ra.

Quyết định (Decide) - liệu sự so sánh có cho thấy những mục tiêu đã được đáp ứng; xác định những gì cần phải thay đổi.

Theo sát (Follow-up) - đảm bảo rằng những thay đổi đã được thực hiện trên thực tế.

(Còn nữa)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 31)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Năng lực lãnh đạo và Mô hình OODA

OODA là tập hợp viết tắt của các khái niệm Quan sát (Observe), Định hướng (Orient), Quyết định (Decide) và Hành động (Act).

Mô hình OODA dạng “bánh xe” được tướng John Boyd thuộc Không lực Hoa Kỳ (USAF) xây dựng và phát triển. Khi tướng John Boyd lần đầu tiên giới thiệu khái niệm về “Bánh xe OODA” (Quan sát - Định hướng - Quyết định - Hành động) từ đầu những năm 1950 của thế kỷ trước, ông chỉ đề cập đến khả năng sẵn có bên trong mỗi phi công lái máy bay chiến đấu- những khả năng cho phép họ giành thắng lợi mỗi khi xung trận. Mô hình OODA giờ đây vẫn còn được áp dụng rộng rãi trong lực lượng Hải quân Mỹ cũng như khá nhiều các tổ chức khác.

Cơ sở lập luận chủ yếu của tác giả mô hình OODA là quá trình ra quyết định được coi như kết quả của những hành vi lý trí. Các vấn đề được xem xét theo thứ tự trong một vòng xoay bao gồm Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision) và Hành động (Action):

Quan sát – Observation: Xem xét môi trường xung quanh, đồng thời thu thập tất cả những thông tin có thể.

Định hướng – Orientation: Vận dụng những thông tin có được để tạo dựng một sự hình dung khái quát về toàn bộ hoàn cảnh và sự kiện đang diễn ra. Quá trình này đồng nghĩa với việc sắp xếp dữ liệu để tổng hợp thành thông tin cần thiết. Khi lượng thông tin được tiếp nhận đã đủ lớn và đạt đến một ngưỡng nhất định, bạn sẽ bắt đầu “tháo dỡ” những quan niệm hay hình ảnh cũ để “tạo ra” những hình ảnh mới. Cần chú ý rằng những con người khác nhau sẽ cần đến những mức độ thông tin chi tiết khác nhau để lĩnh hội cùng một sự kiện. Đôi khi, chúng ta vẫn chủ quan nghĩ rằng nguyên nhân làm cho những người không thể đưa ra được những quyết định chuẩn xác là bởi họ là những người yếu kém trong việc ra quyết định - điều này tương tự như việc bạn cho rằng lý do mà một vài người không thể lái xe là vì họ là những người lái xe tồi. Tuy nhiên, nguyên nhân thực sự khiến cho đa số những người đưa ra các quyết định không hợp lý là do họ thất bại trong việc xếp đặt, bố trí những thông tin có được vào đúng khung cảnh của chính những thông tin đó. Đây là nơi mà “Định hướng” cần tập trung vào. Hoạt động định hướng sẽ nhấn mạnh đến hoàn cảnh cụ thể với các sự kiện xuất hiện, làm cơ sở để chúng ta đưa ra những quyết định và hành động thích hợp. Việc định hướng còn cho phép và tạo điều kiện cho sự chuyển thông tin tức thời thành kiến thức lâu bền. Và kiến thức, chứ không phải thông tin, sẽ là một nhà tiên tri thực thụ trong việc đưa ra những quyết định chuẩn xác.

Quyết định – Decision: Cân nhắc các phương án và lựa chọn một tiến trình hành động sẽ được thực thi.

Hành động – Action: Thực thi những quyết định đã đưa ra. Một khi kết quả hành động đã rõ ràng, bạn hãy khởi động “bánh xe” lại từ đầu. Nhớ rằng trong một trận đánh hay trong bất kỳ cuộc đối đầu nào (ví dụ, cuộc chiến chống lại các đối thủ cạnh tranh), bạn đều muốn quay vòng theo bốn bước trên một cách nhanh hơn và tốt hơn các đối thủ, vì vậy, OODA chính là một vòng tròn không có điểm đầu và không có điểm kết.

Một biến thể khác của OODA được biết đến là SOAP, được sử dụng chủ yếu trong các tổ chức kỹ thuật chuyên về y khoa và trợ giúp y tế. SOAP là một quy trình chuẩn bao gồm: Hoàn cảnh (Situation), Quan sát (Observation), Phân tích (Analysis) và Thực hiện (Perform).

(Còn tiếp)

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 32)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

"Theo quan điểm truyền thống, quản trị tri thức (knowledge management) sẽ xem xét kiến thức trong giới hạn của những thông tin đã được hình thành, được chuẩn bị trước và đã được chọn lọc từ trước. Tuy nhiên, kiểu tri thức tĩnh tại và mang tính khung cảnh này dường như đối lập với thế hệ của những quan điểm đa dạng và mâu thuẫn, nhưng rất cần thiết cho việc đương đầu với thách thức trong môi trường bất ổn và luôn vận động". - Tiến sỹ Yogesh Malhotra đã viết trong cuốn Hướng tới Sinh thái học tri thức cho những dòng thác tổ chức (Toward a Knowledge Ecology for Organizational White-Waters)

Dữ liệu được chuyển hoá thành thông tin thông qua việc chúng ta kết hợp những dữ liệu đó với tri thức có sẵn và bản thể của mỗi người để tạo ra sự biểu đạt tri thức (knowledge representation). Việc này thường được thực hiện nhằm giải quyết một vấn đề hay giải thích một hiện tượng nào đó.

Sự biểu đạt tri thức sẽ có sự thay đổi rõ nét khi chúng ta tiếp nhận các dữ liệu mới, chẳng hạn như kiến thức, cảm giác, hay kinh nghiệm. Sở dĩ những dữ liệu mới này có thể làm thay đổi sự biểu đạt tri thức là do bộ não của chúng ta được phân chia thành các nhánh khác nhau hay được kết nối trực tiếp tới một vài sự biểu đạt khác, chứ không đơn thuần phân chia thành các tầng khác nhau.

Do bộ não được phân nhánh nên tri thức của con người rất linh hoạt, các sự biểu đạt tri thức khác nhau luôn biến đổi và phát triển cùng với những kinh nghiệm và kiến thức mới.

Xuất phát từ tính phức tạp của sự biểu đạt nên phần lớn tri thức không được thể hiện thành văn bản mà chúng chỉ tồn tại bên trong bản thân mỗi con người. Trong nhiều trường hợp, sự biểu đạt tri thức ở lại bên trong người thể hiện, và sự biểu của “dòng chảy tri thức (flow of knowledge) cũng sẽ dừng lại ở đó.

Một hệ thống quản trị tri thức (Knowledge Management system), có thể đơn giản như một câu chuyện hay phức tạp như một chương trình máy tính trị giá hàng triệu USD, là nơi hình thành nên một “bức ảnh thoáng qua” (snapshot) về sự biểu đạt tri thức của mỗi cá nhân. Hệ thống này còn có tên gọi là “thu hoạch tri thức”(knowledge harvesting). Trong trường hợp đơn giản như một câu truyện, sự biểu đạt tri thức được truyền tới những người khác thông qua những nhận định ngôn từ. Trong trường hợp phức tạp như một chương trình máy tính, tri thức sẽ được thể hiện như một cơ sở dữ liệu mà những người khác có thể sử dụng được. Nó đơn thuần chỉ là một “bức ảnh thoáng qua” vì những hiểu biết và kinh nghiệm sau này có thể làm thay đổi sự biểu đạt tri thức của con người, trong khi “bức ảnh thoáng qua” vẫn không thay đổi.

Một số người khác có thể khai thác “bức ảnh thoáng qua” về tri thức bằng việc sử dụng câu chuyện hoặc tham gia vào hệ thống quản trị tri thức, rồi sau đó phối kết hợp những hiểu biết mới với những tri thức có sẵn, từ đó điều chỉnh những tri thức đã có hay hình thành nên những sự biểu đạt tri thức mới. Tri thức này sẽ được áp dụng để giải quyết những nhu cầu cá nhân hay kinh doanh, hoặc dùng để giải thích một hiện tượng nào đó.

Tuỳ thuộc vào hệ thống quản trị tri thức và đặc tính của từng hoàn cảnh mà một “bức ảnh thoáng qua” về tri thức mới này có thể hay không thể được thu nạp vào hệ thống.

Quản trị tri thức đến với con người một cách tự nhiên

Khi có trong tay bộ sưu tập ôtô đồ chơi, một đứa trẻ có thể sắp xếp những chiếc xe theo màu sắc, loại xe, kích cỡ, kiểu trò chơi, hay theo các tiêu chí phân loại khác. Đứa trẻ thậm chí còn sáng tạo ra những tiêu chuẩn phân nhóm khác nhau, chẳng hạn như những bảng phân loại mới, các hoạt động của trò chơi, hay những trò mới đứa trẻ muốn tạo ra. Tuy nhiên, máy tính sẽ được xem là “thông thái” khi nó có thể chọn lựa để rồi sắp xếp các thông tin đã thu thập vào thành một nhóm duy nhất. Quả thật, không ít tổ chức ngày nay đang đặt cược khá nhiều vào các hệ thống máy tính dựa trên lượng dữ liệu mà những hệ thống như vậy có thể lưu giữ được, cũng như tốc độ mà hệ thống có thể xử lý, sắp xếp và phân bổ thông tin.

Khuôn khổ của Quản trị tri thức

Thu nhận tri thức (Knowledge Acquisition )

Đây là hoạt động tập hợp kiến thức. Bạn đừng cố gắng thu thập tất cả mọi kiến thức, dù nhỏ nhất trong tổ chức của bạn, bởi đó là một con đường quá dài và không thích hợp! Hãy tìm ra một hay hai nguồn tốt nhất để thu thập tri thức. Ví dụ, tạp chí Executive Edge (Số tháng 12-2000/tháng 01-2001) cho biết, Hill & Knowlton, một công ty chuyên về giao tiếp công chúng có trụ sở chính tại New York cùng hàng trăm văn phòng đại diện và khách hàng rải rác khắp toàn cầu, đã phát hiện ra rằng một lượng lớn các tri thức của hãng nằm trong các email. Vì vậy, hãng đã triển khai một hệ thống cho phép lưu giữ các bức thư quan trọng mang tính chiến lược trong một kho dữ liệu mà mọi người lấy ra tham khảo bất cứ khi nào cần đến.

Tổ chức và lưu giữ tri thức (Knowledge Storage and Organization)

Đây là “địa điểm” mà tri thức được lưu trữ và bảo quản. Ngày nay, khá nhiều tri thức được lưu giữ trên giấy tờ, chẳng hạn như sách hay sổ tay. Tuy nhiên, việc lưu trữ này khiến các công ty gặp rất nhiều khó khăn mỗi khi cần cập nhập hay sắp xếp, phân loại tri thức. Bản thân hệ thống lưu trữ trên sổ sách giấy tờ cũng thiếu tính linh động. Ví dụ, một bộ sưu tập đồ chơi xe hơi của một đứa trẻ có thể được sắp xếp và phân loại theo nhiều cách khác nhau tuỳ theo ý thích và mong muốn của đứa trẻ, trong khi một cuốn sách, hay sổ tay thường chỉ được sắp xếp theo các chương (với công cụ tìm kiếm là bảng mục lục) và các từ khoá (với công cụ tìm kiếm là bảng chỉ mục). Định luật Moore cho rằng tốc độ xử lý tối đa của bộ vi xử lý có giá không đổi sẽ tăng gấp đôi sau mỗi 18 tháng. Nói cách khác, các máy tính đang trở nên nhanh hơn trong khi giá lại giảm đi gần một nửa. Điều này đã khiến máy tính thực sự trở thành một công cụ mạnh mẽ trong việc tổ chức và sắp xếp thông tin.

Phân bổ tri thức (Knowledge Distribution)

Những công nghệ mới như Internet hay Intranet sẽ cho phép dữ liệu trong một kho lưu trữ nhanh chóng được phân bổ tới toàn thể tổ chức. Bob Metcalfe, cha đẻ của công nghệ Ethernet (công cụ cho phép thông tin được truyền tải với tốc độ cực cao, giải quyết dứt điểm hiện tượng tắc nghẽn cổ chai), đã đưa ra một định luật mang tên ông - Định luật Metcalfe, theo đó “giá trị của một hệ thống máy tính sẽ tăng theo hàm mũ khi mỗi một giao điểm (người sử dụng cá nhân) được bổ sung thêm vào hệ thống”. Nguyên nhân là bởi mỗi một người sử dụng mới, khi tham gia vào hệ thống sẽ mang theo mình một số lượng lớn các đường link cũng như những nguồn lực mới, vì vậy tổng giá trị của mạng lưới cũng tăng trưởng lớn hơn nhiều lần so với việc đơn thuần tính tổng các bộ phận của nó. Đó chính là nguồn gốc sức mạnh của Internet. Còn định luật Gilder - tổng dung lượng của các hệ thống giao tiếp và liên lạc sẽ tăng gấp 3 cứ mỗi 12 tháng – thể hiện chi phí dành cho các mạng thông tin sẽ ngày một thấp hơn, qua đó cho phép ngày càng nhiều thông tin được phân bổ trên mạng.

Ứng dụng tri thức (Knowledge Application)

Đây là ứng dụng thực tế của tri thức và sự kiểm chứng chung thông qua tính hiệu quả và hữu ích. Do đó, nếu đầu vào của bạn là những thông tin không chính xác thì đầu ra cũng sẽ là những thông tin không chính xác. Cần chú ý rằng: trong phần lớn các trường hợp, người tạo ra kiến thức và người sử dụng kiến thức chỉ là một, vì thế nên nguời sử dụng kiến thức không chỉ rút ra các thông tin mà họ còn phải tiếp nhận và thu thập các thông tin. Để đảm bảo nguồn thông tin chính xác nhất, hãy thu hút những người sử dụng tri thức đó ngay từ thời điểm ban đầu khi lập kế hoạch, thiết kế và xây dựng hệ thống. Điều này sẽ rất cần thiết, bởi qua đó bạn có thể theo dõi để bắt chước theo cách mà những người sử dụng thông tin thực thi nhiệm vụ của họ, chứ không phải theo cách mà bạn thực thi nhiệm vụ của mình. Nếu họ phát hiện ra rằng hệ thống còn nhiều sai sót và khó sử dụng, họ sẽ không sử dụng nó nữa. Hãy xây dựng hệ thống bằng việc sử dụng những hành vi và cách thức được mô phỏng theo thực tế mà môi trường hệ thống sẽ hoạt động, chứ không phải bằng việc sử dụng những thuật ngữ từ môi trường làm việc quen thuộc của bạn.

Chắt lọc tri thức

Robert Sutton, giáo sư về hành vi tổ chức tại trường Đại học cơ khí Stanford cho rằng các công ty ngày nay đã và đang lãng phí hàng triệu USD vào những hệ thống quản trị tri thức vô giá trị (tạp chí ComputerWorld ngày 03 tháng 1 năm 2000, trang 28):

- Những nhân viên tài giỏi và đáng giá nhất trong công ty thường xuyên không quan tâm và có thái độ xem thường việc quản trị tri thức. Trong khi đó, những nhà quản lý lại “quấy rầy” các nhân viên này khi cố gắng đưa tất cả những gì họ biết vào hệ

thống, có những thậm chí còn không đụng đến các thông tin này.

- Các nhà quản lý hệ thống hiểu biết khá nhiều về công nghệ, nhưng hầu như không biết gì về việc mọi người đã áp dụng tri thức vào công việc như thế nào.

- Việc thu thập những tri thức ẩn vào hệ thống là vô cùng khó khăn, nhưng việc thực thi nhiệm vụ sẽ khó khăn hơn rất nhiều so với việc nắm bắt tri thức.

- Tri thức thường ít khi được sử dụng trong các tổ chức, trừ khi nó được chuyển hoá vào những sản phẩm, dịch vụ, sáng chế hay những cải tiến quy trình.

- Hệ thống quản trị tri thức sẽ hoạt động tốt nhất khi những người tạo ra tri thức cũng chính là những người lưu giữ nó, giải thích nó cho người khác, và huấn luyện mọi người thực thi kiến thức đó. Những hệ thống này phải được quản lý bởi những người đang thực tế triển khai hệ thống, chứ không phải những người chỉ có sự hiểu biết về công nghệ thông tin.

(Còn tiếp)Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

26.12.2005 ::: Quản trị nhân sự ::.

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 33)Donald Clark

Đây là phần tiếp theo trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Quản trị tri thức RumorMill tại Ngân hàng Chemical

Đây là câu chuyện được John Lynn thuật lại.

Chemical Bank (ngày nay đã sát nhập với một ngân hàng khác) là ngân hàng khá lớn có trụ sở trính tại thành phố New York. Ở vị trí giám đốc phụ trách thông tin (CIO - Chief Information Officer), ngân hàng đã tuyển dụng Bruce Hassenjager, một nhân vật lớn được đánh giá là khá thông

minh và có năng lực. Vào thời điểm đó, Chemical Bank đang xây dựng một loạt các hệ thống chức năng. Và Bruce muốn thử sức để tạo dựng một cái gì đó thật khác biệt. Ông nhận thấy có khá nhiều nhân viên của Chemical Bank tỏ ra lo lắng, bởi đây là thời kỳ mà xu hướng sát nhập trong lĩnh vực ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ. Trước đó, Bruce đã đọc một đề tài nghiên cứu của Trường kinh doanh Harvardvề hệ thống Công nghệ Thông tin (Information Technology system) có tác dụng dàn xếp ổn thoả những lời đồn đại không hay trong tổ chức. Bruce tự hỏi: “Vậy thì tại sao chúng ta không tạo ra một hệ thống tương tự và gọi tên là Rumor Mill? Với hệ thống này, nếu bạn băn khoăn về một lời đồn đại nào đó, tôi sẽ có ngay cho bạn câu trả lời trong vòng 24 tiếng đồng hồ”. Mục đích của tác giả là tạo điều kiện cho các nhân viên có thể gửi những băn khoăn, thắc mắc tới thẳng Bruce thông qua hệ thống. Ý tưởng này của Bruce có nhiều điểm giống với thư điện tử và nó được sử dụng tương tự như thư điện tử. Và rồi, ngay khi Bruce vừa cho các nhân viên biết hệ thống đã sẵn sàng, ông lập tức nhận được 5 câu hỏi. Bruce trả lời cả 5 câu hỏi này và gửi lại các nhân viên. Ông là một nhà quản trị. Ông làm việc trong một ban quản trị - vì vậy, ông đã gửi cả cho ban quản trị những câu trả lời của mình.

Một khi các nhân viên nhận thấy rằng hệ thống là đáng tin cậy và trung thực, họ gửi các câu hỏi ngày càng nhiều hơn. Tuần tiếp theo, Bruce nhận được trên một trăm câu hỏi. Nhiều câu hỏi trong số đó được Bruce kết hợp lại để trả lời chung một lần, bởi vì chúng có nội dung không khác nhau là mấy. Đa số các câu hỏi đại loại thế này: “Có phải chúng ta chuẩn bị sáp nhập với Chase?”, hay “Tôi được nghe rằng chúng ta sắp phá sản. Sự thực có đúng như vậy?”, “Có phải chúng ta sắp có một CIO mới?”. Bruce trả lời phần lớn các câu hỏi. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ của đồng nghiệp hay những trợ lý của mình, ông cố gắng để những câu trả lời đáp ứng được hầu hết các thắc mắc của nhân viên. Đôi khi, Bruce cũng buộc phải nói rằng: “Xin lỗi, tôi e rằng việc này hiện vẫn còn là thông tin bí mật, và tôi chưa thể trả lời cho bạn được”. Lúc đầu xem ra hiệu quả khá rõ nét! Các nhân viên có thể tiếp tục yên tâm làm việc với những câu trả lời của Bruce.

Tuần tiếp theo, Bruce nhận được gần 4000 câu hỏi – ông đã phải cho hệ thống ngừng hoạt động và bản thân Bruce cũng ra đi vài tháng sau đó.

Nhu cầu về thông tin là rất lớn và trong khi nó lại thường bị không được phổ biến cho nhân viên – ví dụ trên là ở một ngân hàng được điều hành theo mô hình cổ điển, có tất cả những hệ thống được xây dựng theo lối cũ

với lượng thông tin bị dồn nén lớn đến mức khi được bung ra, nó đã tràn ngập hệ thống và “nhấn chìm” luôn cả Bruce. Đây có lẽ cũng là thực trạng ở phần lớn các công ty. Ngày nay, có lẽ tình hình đã được cải thiện phần nào. Tuy nhiên, nếu bạn làm một điều gì đó tương tự ở IBM, GE, GM, trong lực lượng hải quân hay ở bất kỳ tổ chức nào, thì kết quả thu được cũng sẽ không khác là mấy. Mọi nhân viên sẽ không hiểu chuyện gì đang xảy ra.

Tiến trình nhận thức (Understanding Continuum)

Mỗi người có được tri thức thông qua các khung cảnh khác nhau (kinh nghiệm) và sự hiểu biết (understanding) của bản thân.

Khi một người có được cho mình khung cảnh cụ thể (context), anh ta có thể tự tưởng tượng, sắp xếp nên những mối quan hệ khác nhau thành một thể thống nhất thông qua kinh nghiệm bản thân. Khung cảnh càng rõ ràng và hiện thực bao nhiêu thì chúng ta càng rút ra được nhiều kinh nghiệm hữu ích bấy nhiêu.

Một người càng hiểu rõ về các vấn đề bao nhiêu, thì họ càng dễ dàng tạo ra những kinh nghiệm trong quá khứ (khung cảnh) thành những tri thức mới bấy nhiêu, bằng việc tiếp nhận, thực hiện, giao tiếp và phản ánh.

Vì vậy, nhận thức là một tiến trình, theo nhận định của Cleveland năm 1982:

- Dữ liệu (Data) có được thông qua việc nghiên cứu, sáng tạo, thu thập và khám phá.

- Thông tin (Information) luôn có riêng cho mình một khung cảnh. Dữ liệu sẽ được chuyển hoá thành thông tin nhờ việc chúng ta sắp xếp nó sao cho có thể dễ dàng rút ra được những kết luận. Dữ liệu cũng chuyển hoá thành thông tin nếu chúng ta “biểu đạt” nó, chẳng hạn như tạo ra cho dữ liệu những hình ảnh hay âm thanh riêng biệt.

- Tri thức (Knowledge) là một phức hợp của nhiều kinh nghiệm riêng biệt xảy đến bằng chính sự quan sát của chúng ta trên những viễn cảnh khác nhau. Điều này lý giải tại sao việc đào tạo và giáo dục gặp khá nhiều khó khăn - một người không thể mong đợi việc sẽ truyền đạt được toàn bộ tri thức của mình sang cho người khác. Tri thức được xây

dựng trên cơ sở sự tìm tòi và tự học hỏi của bản thân bạn thông qua những trải nghiệm trong cuộc sống. Thông tin là cố định, nhưng kiến thức lại luôn thay đổi bởi nó sống và tồn tại trong bản thân chúng ta.

- Suy xét (Wisdom) là giai đoạn cuối cùng trong tiến trình nhận thức. Cùng với kiến thức, sự suy xét diễn ra ngay trong bản thân chúng ta. Chúng ta có thể chia sẻ những kinh nghiệm không có lợi và gây cản trở cho hoạt động suy luận, tuy nhiên, nó cần được truyền đạt với một nhận thức sâu sắc về hoàn cảnh cá nhân của người nghe hơn là đơn thuần chỉ chia sẻ kiến thức hay thông tin mà thôi.

Thông thường, sự tách biệt giữa các yếu tố dữ liệu, thông tin, tri thức và suy xét trong tiến trình nhận thức là không rõ ràng, vì vậy, điểm khác biệt giữa mỗi yếu tố có vẻ giống như bức tranh với màu xám chuyển tiếp hơn là một bức tranh chỉ có hai màu đen và trắng (Shedroff, 2001).

Dữ liệu và thông tin có liên quan đến quá khứ. Chúng ta có được thông tin và dữ liệu thông qua việc thu thập các sự kiện cũng như những khung cảnh bổ sung. Còn kiến thức có liên quan đến hiện tại. Nó trở thành một phần trong bản thân chúng ta và cho phép chúng ta hành động. Tuy nhiên, khi chúng ta có được sự suy xét, chúng ta đã bắt đầu nói đến tương lai, bởi vì giờ đây chúng ta có thể vẽ nên viễn cảnh cũng như mường tượng được những gì sẽ xảy ra, thay vì những gì đã và đang xảy ra.

Đâu là sức sống mà chúng ta đã đánh mất trong cuộc đời?

Đâu là sự thông thái mà chúng ta đã đánh mất trong tri thức?

Đâu là những tri thức mà chúng ta đã đánh mất trong các thông tin?

T.S. Eliot viết trong cuốn The Rock (năm 1934)

Sơ đồ trên cho ta thấy rõ tiến trình nhận thức diễn ra như thế nào. Để tham khảo thêm thông tin, bạn có thể xem thêm tại đường link http://www.nwlink.com/~donclark/performance/understanding.html bằng cách click chuột vào các yếu tố mà bạn quan tâm:

Tiếp nhận - Absorbing

Ngữ cảnh - Context

Dữ liệu - Data

Thực hiện - Doing

Thông tin - Information

Giao tiếp - Interacting

Nhận ra - Knowledge

Phản ánh - Reflecting

Nghiên cứu - Researching

Suy xét - Wisdom

(Còn tiếp)

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần cuối)Donald Clark

Đây là phần cuối cùng trong bản dịch tiếng Việt, được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận về việc sử dụng bản quyền giữa Business World Portal và Donald Clark - một trong những chuyên gia nhân sự nổi tiếng tại Mỹ. (http://www.nwlink.com/~donclark)

Theo dòng lịch sử quản lý

Năm 1880 – Quản lý khoa học (Scientific Management)

Frederick Taylor đã quyết định lên lịch trình thời gian làm việc cụ thể cho mỗi nhân viên tại công ty Midvale Steel Company. Nhìn nhận của ông về tương lai trở nên vô cùng chính xác:

“Trong quá khứ, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhất. Trong tương lai, hệ thống sẽ là yếu tố được quan tâm nhất”.

Trong Quản lý khoa học, vai trò của các nhà quản lý được nâng cao, trong khi vai trò của các nhân viên không được chú trọng nhiều.

“Khoa học, không phải quy tắc ngón tay cái”- Taylor đã từng nói như vậy.

Quyết định của những nhà giám sát dựa trên kinh nghiệm và trực giác không còn quan trọng nữa. Tinh thần trách nhiệm của các nhân viên sẽ bị kìm hãm. Tuy vậy, câu hỏi vẫn còn đó - liệu sự thăng tiến trong vai trò của các nhà quản lý lên tới vị thế trung tâm này có thực sự hợp lý?

Năm 1929 - Chủ nghĩa Taylor (Taylorism)

Những người theo chủ nghĩa Taylor đã xuất bản một cuốn sách hướng dẫn mới có chỉnh sửa và cập nhập nội dung mang tên: Quản lý khoa học trong ngành công nghiệp Mỹ (Scientific Management in American Industry).

Năm 1932 - Những nghiên cứu Hawthorne (The Hawthorne Studies)

Elton Mayo là người đầu tiên đặt nghi vấn đối với những giả định về hành vi trong quản lý khoa học. Những nghiên cứu của ông đã kết luận rằng nhân tố con người luôn quan trọng hơn nhiều so với các điều kiện vật chất trong việc động viên và nâng cao rõ nét hiệu suất làm việc của các nhân viên.

Năm 1946 – Phát triển tổ chức (Organization Development)

Nhà xã hội học Kurt Lewin đã thành lập Trung tâm nghiên cứu về tính năng động trong tập thể tại Viện nghiên cứu công nghệ Massachusetts. Những đóng góp trong Học thuyết về sự thay đổi (Change theory), Nghiên cứu hành động (Action research), và Học hỏi công việc (Action learning) đã đem lại cho ông danh hiệu “Cha đẻ của Sự phát triển tổ chức”. Lewin được mọi người biết đến nhiều nhất từ những công trình của ông trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi tổ chức và tính năng động của tập thể. Nghiên cứu của ông đã khám phá ra rằng việc học hỏi sẽ đạt mức hiệu quả tối đa khi có sự xung đột giữa những kinh nghiệm cụ thể trước mắt với sự phân tích khách quan bên trong mỗi cá nhân.

Năm 1949 - Học thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội học (Sociotechnical Systems Theory)

Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Viện nghiên cứu quan hệ con người Tavistock, London, Anh đã tiến hành nghiên cứu một mỏ than ở phía Nam Yorkshire vào năm 1949. Nghiên cứu của họ là một phần của sự phát triển Học thuyết Hệ thống kỹ thuật xã hội học, theo đó học thuyết này quan tâm tới cả khía cạnh xã hội và kỹ thuật trong khi thiết kế các công việc. Nó khác hoàn toàn so với lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor. Có bốn yếu tố cơ bản hợp thành Học thuyết kỹ thuật xã hội học:

Hệ thống con về môi trường Hệ thống con về xã hội Hệ thống con về kỹ thuật Bản thiết kế cơ cấu tổ chức

Năm 1954 – Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs)

Tháp nhu cầu của Maslow được giới thiệu lần đầu trong cuốn sách Động cơ và Nhân cách (Motivation and Personality), tại đó Maslow đưa ra một khuôn mẫu để tạo được sự gắn bó của các nhân viên.

Năm 1954 – Lãnh đạo/Quản lý (Leadership/Management)

Drucker đã viết cuốn Quản lý thực hành (The Practice of Management) và giới thiệu 5 vai trò cơ bản của nhà quản lý. Ông viết: “Câu hỏi đầu tiên khi thảo luận về cơ cấu tổ chức phải là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì và nên kinh doanh cái gì? Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế hướng tới việc đạt được những mục tiêu kinh doanh trong vòng năm, mười, mười lăm năm kế từ thời điểm hiện tại”.

Năm 1959 – Các nhân tố động viên và vệ sinh (Hygiene and Motivational Factors)

Frederick Herzberg đã xây dựng thành công danh sách các nhân tố động viên và vệ sinh dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều nó liên quan mật thiết hơn đến công việc. Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên.

Thập niên 1960 - Sự phát triển tổ chức (Organization Development)

Trong thập niên 50 và 60 của thế kỷ trước, một phương pháp mới và có tính kế thừa đã ra đời và được gọi là Sự phát triển tổ chức (Organization Development - OD). OD được xem như một ứng dụng có tính hệ thống của tri thức khoa học về hành vi tại các mức độ khác nhau (nhóm, liên nhóm, tổ chức) để đem lại sự thay đổi đã được hoạch định từ trước.

Năm 1960 - Thuyết X và Thuyết Y (Theory X and Theory Y)

Những nguyên tắc cơ bản trong Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor có ảnh hưởng rõ nét đến việc hình thành cũng như thực thi những thói quen và lối hành xử của nhân viên.

Cuối thập niên 60 - Học hỏi (Action Learning)

Cha đẻ của thuyết Học hỏi là Reg Revens, một viện sỹ Viện hàn lâm người Anh. Ông đã được mới tới Bỉ để giới thiệu về các học thuyết của ông - điều mà theo nhiều người đánh giá là đã làm thay đổi hẳn bộ mặt của nền kinh tế Bỉ. “Trừ khi ý tưởng của bạn bị các chuyên gia chế giễu và nhạo báng, ngược lại nó sẽ không là gì cả”- Reg Revens nói. Học thuyết của ông:

L = P + Q

Trong đó L là Learning - Học hỏi, P là Programmed knowledge – Tri thức đã được lập trình, Q là Question – Câu hỏi. Việc học hỏi sẽ xuất hiện thông qua sự phối kết hợp giữa những tri thức đã được hình thành từ trước với khả năng đưa ra được những câu hỏi sáng suốt.

Cần chú ý rằng nghiên cứu của Reg Revens có tác động không nhiều đến lĩnh vực quản lý, mặc dù nó vẫn là một trong những cách thức tốt nhất để nghiên cứu và cải thiện một tổ chức.

Năm 1964 - Đồ thị quản lý (Management Grid)

Robert Blake và Jane Mouton đã phát triển một mô hình quản lý tập trung chủ yếu vào phong cách quản lý và các mối quan hệ quản lý. Đồ thị của họ sử dụng hai trục, trục hoành và trục tung. “Quan tâm đến con người” được biểu thị trên trục tung thẳng đứng và “Quan tâm đến nhiệm vụ” được biểu thị trên trục hoành nằm ngang. Quan điểm của Blake và Mouton về việc sử dụng hai yếu tố này là các hành vi quản lý có sức hấp dẫn và lôi cuốn nhiều người chính nhờ sự đơn giản của nó.

Năm 1978 - Kỹ thuật thể hiện và hành động (Performance Technology)

Tom Gilbert đã xuất bản cuốn Tiềm năng con người: Tạo ra những hành động có giá trị (Human Competence: Engineering Worthy Performance). Cuốn sách đã miêu tả về các mô hình cơ sở để xây dựng nên những hành vi thích hợp trong tổ chức. Sau này, những mô hình này đã trở thành cẩm nang của kỹ thuật hành động và thể hiện trong công việc. Gilbert viết rằng, việc xác định rõ cần phải hoàn thành những gì là cách thức hợp lý duy nhất để bạn thấy được đâu là những đòi hỏi cũng như yêu cầu của những hành động thích hợp trong tổ chức. Sự hoàn thành công việc là điểm khởi đầu tốt nhất để bạn có thể xây dựng cho mình những chuẩn mực hành động. Thêm vào đó, sự hoàn thành công việc cũng là những công cụ tốt nhất để phát triển các chi tiết của công việc dựa trên hành động, bởi nó tạo cho phép nhà quản lý vạch ra phương pháp đánh giá quan trọng cho tổ chức, cụ thể và chi tiết cho từng vị trí, đồng thời có thể quan sát được.

Năm 1978 - Sở trường (Excellence)

Vào phút chót, John Larson tại hãng McKinsey đã đề nghị đồng nghiệp của

mình là Tom Peters cùng tham gia hoàn thành cuốn Tìm kiếm Sở trường (In search of Excellence). Chính vì thế, Tom Peters cũng là một trong những người góp phần tạo ra lý thuyết “cố vấn kinh doanh trong lĩnh vực quản lý”.

Năm 1990 - Tổ chức nghiên cứu và phân tích (Learning Organization)

Peter Senge đã giới thiệu ra công chúng khái niệm Tổ chức nghiên cứu và phân tích (Learning Organization) trong cuốn Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và Thực hành của Tổ chức nghiên cứu và phân tích (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization). Ông đã miêu tả tổ chức như một thực thể hữu cơ với khả năng khuếch trương những năng lực tiềm ẩn, cũng như vẽ lên tương lai của chính mình. Tổ chức nghiên cứu và phân tích có thể là bất cứ tổ chức nào (chẳng hạn như trường học, tổ chức kinh tế, cơ quan chính phủ,...), những tổ chức này tự nhận thức rõ rằng bản thân mình như một hệ thống cơ cấu phức tạp, luôn có sẵn một mục tiêu và viễn cảnh. Tổ chức đó sử dụng hệ thống thông tin phản hồi và các kỹ thuật liên kết để đạt được những mục tiêu của mình. Tổ chức sẽ đánh giá các tập thể và năng lực lãnh đạo thông qua các thứ bậc. Ông đã khuyên các tổ chức nên xây dựng cho mình 5 nguyên tắc cơ bản sau:

Suy nghĩ hệ thống Làm chủ cá nhân Những mô hình chất xám Viễn cảnh được chia sẻ Nghiên cứu và phân tích tập thể

Năm 1995 – Nguyên tắc xử thế (Ethics)

Vào ngày 11 tháng 12 năm 1995, một trận hỏa hoạn đã thiêu rụi gần như toàn bộ công ty Malden Mills và đẩy hơn 3000 nhân viên lâm vào tình trạng thất nghiệp. Phần lớn các nhân viên đều nghĩ rằng họ sẽ không bao giờ trở lại đây làm việc nữa. Tuy nhiên, CEO Aaron Feuerstein đã nói: “Đây không phải là điểm kết thúc” – ông đã chi hàng triệu USD để giữ chân 3000 nhân viên khi thanh toán đầy đủ tiền lương và lợi ích cho họ trong vòng ba tháng cho đến khi ông có thể xây dựng và khởi động lại một nhà máy khác. Tại sao Aeron lại làm như vậy? Ông trả lời: “Sự khác biệt cơ bản chính là ở chỗ tôi xem các nhân viên như tài sản của công ty, vì thế tôi không coi việc đảm bảo quyền lợi cho họ là những khoản chi lãng phí”.

Năm 2000 - Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process

Management - BPR)

Đây thực sư là một bước tiến bộ chậm rãi trong quản lý quy trình:

1/ Quản lý hồ sơ

Nhà ngươi hãy nhớ!

Ôi, linh hồn đáng thương, khi trí nhớ vẫn còn ngự trị

Trong thế giới quay cuồng này. Ngươi hãy nhớ!

Vâng, từ trong bộn bề ký ức của ta

Ta sẽ dọn sạch những câu chữ tầm thường,

Tất cả sách vở, giấy tờ, cả quá khứ đang trĩu nặng,

Để tuổi trẻ và sự sáng suốt được vào thế chỗ.

(Shakespeare trong vở Hamlet)

Khoảng 8000 năm trước công nguyên, mọi người ở phía nam Mesopotamia đã bắt đầu biết cách sử dụng đất sét với và khắc lên đó để tính toán hay ghi nhớ các văn bản, giấy tờ. Những ký hiệu đơn giản dần dần được kết hợp với hình ảnh minh họa. Vào khoảng 3000 năm trước công nguyên, sự phối hợp này tạo ra một hệ thống chữ viết sử dụng hình tượng chữ cái, còn được gọi là chữ hình nêm (cuneiform). Các nhà sử học tin rằng kiểu chữ cổ này là hệ thống chữ viết đầu tiên của con người. Vì vậy, mặc dù việc lưu giữ văn bản đã có từ rất lâu, nhưng nó chỉ thực sự trở nên phổ biến khi chữ viết ra đời.

Vào cuối thế kỷ 19, tại các quốc gia Bắc Mỹ và châu Â, sự ra đời ngày một nhiều các phát minh đã tạo điều kiện cho chính phủ các quốc gia này xây dựng và phát triển một chế độ hành chính tập trung với việc sử dụng văn bản giấy tờ ngày càng phổ biến. Các tổ chức tư nhân cũng có những bước phát triển tương tự, từ đó dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các dạng mới trong quản lý văn bản giấy tờ. Điều này có liên hệ trực tiếp tới một học thuyết mới của F. W. Taylor dựa trên các hệ thống và tính hiệu quả. Theo đó, các thủ tục, quy tắc, hoạt động tài chính, và thông tin tổ chức tại mọi cấp độ đều phải được lưu giữ thành văn bản. Việc này đã làm cho hoạt động quản lý văn

bản giấy tờ trở nên quan trọng khi nó đóng vai trò bảo tồn kiến thức. Với việc quản lý như vậy, các công ty cũng sẽ dễ dàng kiểm soát một cách có hệ thống các thông tin và văn bản giấy tờ của mình.

Những thứ vừa là tất cả kiến thức và cũng là kinh nghiệm được lưu giữ, một sản phẩm của lịch sử, là lý lẽ và niềm tin, đồng thời cũng là hành động và cảm xúc, thì liệu có phải là những vật liệu thiết yếu của chúng ta?

(Thomas Carlyle trong cuốn On History)

Giáo sư Luciana Duranti phát hiện ra rằng việc lưu giữ văn bản giấy tờ không chỉ là công việc dành cho các nghệ sỹ, những người đề xuất ý kiến hay những tín đồ tôn giáo, mà đó còn là công việc của mỗi người. Nếu thông tin không được lưu giữ trong một hệ thống đầy đủ, nó sẽ trở nên hỗn độn và không thể kiểm soát được. Khi đó, thậm chí một công cụ tìm kiếm tốt nhất cũng không thể giúp bạn tìm được những thông tin mà bạn mong muốn.

2/ Lưu lượng công việc (Workflow) - 1970

Lưu lượng công việc (Workflow) là một thuật ngữ được sử dụng để miêu tả các quy trình được gắn liền với hệ thống, trong đó liệt kê danh sách các nhiệm vụ cần phải được hoàn thành, bao gồm các nhiệm vụ chân tay cũng như nhiệm vụ đã được tự động hoá và lên kế hoạch từ trước trong tổ chức.

Sự tự động hoá một quy trình kinh doanh, về tổng thể hay từng phần, bao gồm các văn bản, thông tin, hay nhiệm vụ được chuyển từ nhân viên này sang cho nhân viên khác trong công việc, theo một bộ các quy tắc thủ tục. - định nghĩa Liên minh quản lý lực lượng lao động (1966).

Lý thuyết này được triển khai đầu tiên tại hãng Xerox Parc với một khuôn mẫu tự động hoá công việc văn phòng do Skip Ellis và Gary Nutt xây dựng nên. Trọng tâm của nghiên cứu tự động hoá công việc văn phòng hay “tự động hoá quy trình kinh doanh” là: “giảm thiểu tính phức tạp của giao diện người sử dụng tới hệ thống, kiểm soát lưu lượng thông tin, và nâng cao tính hiệu quả tổng thể của toàn bộ văn phòng làm việc”, (Ellis, Nutt 1980, trang 28).

3/ Tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Re-engineering - BPR) - 1990

BPR là việc cân nhắc, tính toán lại cũng như tái thiết kế toàn bộ các quy trình kinh doanh nhằm có được những quy trình mới với hiệu quả cao hơn, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ. Điểm chung giữa BPR và TQM là cả hai đều tập trung vào các quy trình. Điểm khác biệt là ở chỗ trong khi TQM được dựa trên học thuyết Kaizen của người Nhật Bản, thì BPR phần lớn dựa trên sự thay đổi cơ bản trong hành động và sự thể hiện của các nhân viên (performing radical change).

Cả hai lý thuyết đều xuất hiện vào năm 1990- một trong cuốn Sloan Management Review của Thomas Davenport, còn một ở trong cuốn Harvard Business Review của Michael Hammer, bàn về làn sóng phát triển của sự đổi mới quy trình và sự thay đổi quy trình kinh doanh một cách căn bản. Thuật ngữ “Tái thiết kế quy trình kinh doanh - Business Process Re-engineering” chưa lần nào được sử dụng trong cả hai cuốn sách này, mà nó chỉ xuất hiện sau khi hai lý thuyết trên đã được biết đến. Định nghĩa của Hammer về việc tái thiết kế có nội dung gần với thuật ngữ BPR hơn cả, trong khi Davenport lại nhìn nhận nó ở khía cạnh tiến triển không ngừng hơn là ở khía cạnh thay đổi căn bản.

Ủng hộ quan điểm của Hammer ở điểm những thay đổi căn bản cần được thực hiện nhanh chóng, Tom Peters viết rằng, nếu bạn không làm những việc công việc này cả vào những ngày nghỉ cuối tuần, bạn sẽ không bao giờ có thể thực hiện nó được nữa (Peters, 1992).

“Đừng tự động hoá, mà hãy xoá bỏ” đã trở thành lời kêu gọi của những ai theo trường phái tái thiết kế lại tổ chức bằng việc chuyển trọng tâm của hoạt động quản lý từ những chức năng chuyên môn được thực hiện bởi các phòng ban riêng biệt sang những hoạt động liên phòng ban, qua đó tạo ra những quy trình kinh doanh liên hoàn đem lại lợi ích cho các khách hàng.

Mặc dù thuật ngữ tái thiết kế không lâu sau đã trở thành một từ ngữ không mấy được yêu thích trong giới kinh doanh, chủ yếu là vì những tác động không mong muốn của nó đến sự thu hẹp quy mô kinh doanh, nhưng nó vẫn được nhớ đến với vai trò xoá bỏ rào cản phân cách giữa các phòng ban trong công ty. Tuy nhiên, những người theo chủ nghĩa tái thiết kế đã không đưa ra được một phương pháp rõ ràng và dứt khoát nào để giải quyết các vấn đề liên quan đến những quy trình phức tạp. Trên thực tế, một vài công việc tái thiết kế đã gặp thất bại. Ví dụ, Levi Strauss khởi xướng một chiến dịch tái thiết kế vào năm 1992 bao trùm toàn thể công ty. Sáu năm sau, hãng đã thừa

nhận rằng đó là một sai lầm và phải tính toán lại kế hoạch. Việc tái thiết kế về cơ bản được bắt đầu với một tờ giấy trắng, trong khi tổ chức lại không phải là một tờ giấy trắng- tổ chức có các nhân viên, nhà máy, phòng ban và khách hàng… Vì vậy, bạn không thể thay đổi mọi thứ.

4/ Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process Management - BPM) – 2000

ế ờ ể ờ ủ ậ ữ ể ắ ồ ừ ế ệ ầ ủ ả ợ ệ ạ ệ ồ ố ị ử ừ ợ ệ ể ệ ả Trong khi trọng tâm chính của lý thuyết lưu lượng công việc là những

quy trình liên quan đến văn bản giấy tờ được thực hiện bởi con người, thì BPM tập trung vào cả con người và những quy trình hệ thống.

Trong khi lưu lượng công việc có vai trò tự động hoá những quy trình trong một phòng ban riêng lẻ, thì BPM hướng tới những quy trình có thể trải dài tới toàn thể tổ chức.

BPM tập trung vào việc làm thế nào để các tổ chức có thể nhận ra, lập mô hình, phát triển và quản lý các quy trình giữa các hệ thống khác nhau hay liên quan đến hoạt động giao tiếp con người trong tổ chức. BPM có vai trò tự động hoá và hợp lý hoá những quy trình về mặt thời gian và tiền bạc, đồng thời BPM còn tạo động lực lớn cho các hoạt động quan trọng và có tính chiến lược hàng đầu của nhân viên. Trọng tâm chính của BPM là con người và kỹ thuật, chính vì thế các bộ phận IT thường là nơi sản sinh ra BPM. Một khuôn mẫu BPM hoàn hảo sẽ hướng tới bốn nhân tố sau:

Quản lý Lưu lượng công việc (Workflow Management): Đảm bảo rằng những công việc hợp lý được thực hiện bởi một nhân viên thích hợp trong thời điểm thích hợp.

Quản lý năng lực (Content Management): Đảm bảo rằng năng lực kinh doanh của công ty luôn đáp ứng mọi nhu cầu, qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các quy trình kinh doanh đạt hiệu quả tốt nhất.

Tích hợp các ứng dụng trong doanh nghiệp (Enterprise Application Integration): Tích hợp quy trình với những ứng dụng có sẵn trong doanh nghiệp.

Giám sát quy trình (Process Monitoring): Đưa ra những cách thức hợp

lý nhằm cải thiện việc ra quyết định và tối ưu hoá hành động.

(Hết)

10 phân đoạn cần thiết trong việc quản lý hợp đồngMinh An

Quản lý hợp đồng không chỉ là giữ cho hợp đồng khỏi bị thất lạc hay hư hỏng, mà còn nhằm mục đích đảm bảo quá trình thực hiện hợp đồng được diễn ra thống nhất, đảm bảo hợp đồng được thực hiện đúng như đã ký kết, giảm thiểu các thiệt hại trong trường hợp phát sinh tranh chấp và có cơ sở để buộc các bên thực hiện đúng trách nhiệm của mình trong hợp đồng.

Có nhiều cách để giảm thiểu những rủi ro phát sinh liên quan đến việc ký kết và lưu trữ hợp đồng, nhưng sẽ hiệu quả hơn nếu bạn tự thiết lập cho mình quy trình quản lý hợp đồng dựa trên những nguyên tắc phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty. Việc này giúp loại bỏ được những rủi ro liên quan đến việc không thực hiện nghĩa vụ của các bên ghi trong hợp đồng, đồng thời giúp bạn khỏi bỏ quên hay làm mất mát những hợp đồng quan trọng. Một lợi ích khác của việc quản lý hợp đồng là bạn có thể dễ dàng tìm thấy hợp đồng bất kỳ đã từng được thực hiện trong quá khứ, nay cần lấy ra để tham khảo và rút kinh nghiệm cho những hoạt động kinh doanh tương tự.

Một quy trình quản lý hợp đồng có thể bao gồm nhiều yếu tố khác nhau như xác định người quản lý hợp đồng, sử dụng hệ thống quản lý điện tử như phần mềm tài chính QuickBooks, hay sử dụng cơ sở dữ liệu Intranet. Cuối cùng, quy trình quản lý sẽ cung cấp cho bạn những thủ tục mẫu cần thiết cho việc ký kết và quản lý hợp đồng sau khi thực hiện.

Sau đây là một số nội dung của quy trình:

1. Theo dấu vết văn bản

Trước thời điểm ký kết bất kỳ hợp đồng nào, bạn cần tự đặt ra cho mình câu hỏi: Đây là loại hợp đồng nào và có liên quan đến các bộ phận nào? Thẩm quyền ký kết ra sao? Ai xét duyệt lại hợp đồng? Hợp đồng sẽ được lưu ở đâu sau khi thực hiện? Các đối tác như thế nào? Ai sẽ quản lý những loại hợp đồng này? Trả lời chính xác và cặn kẽ những câu hỏi trên cũng là lúc bạn hiểu được công ty bạn sẽ quản lý hợp đồng như thế nào cho hiệu quả.

2. Người quản lý hợp đồng

Đây là chi tiết quan trọng. Công ty cần chỉ định đích danh, cụ thể người quản lý hợp đồng. Một hợp đồng có nhiều phân đoạn như ký kết (thoả thuận, dự thảo, ký), quản lý (thanh toán, giao nhận, tuân thủ, thi hành) và thanh lý hợp đồng. Mỗi phân đoạn cần có một người quản lý, nhưng cũng có thể là một người theo dõi và quản lý duy nhất từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc.

3. Đảm bảo việc thực hiện hợp đồng

Rủi ro thường gặp phải trong quá trình thực hiện hợp đồng là bên đối tác không thực hiện đúng những nghĩa vụ đã ghi trong hợp đồng. Để hạn chế kiểu rủi ro này, bạn nên yêu cầu người quản lý hợp đồng kiểm tra cẩn thận các bên đối tác để đảm bảo những đối tác này là đáng tin cậy và đủ khả năng thực hiện các các nghĩa vụ ghi trong hợp đồng.

4. Sao chép và lưu trữ

Sẽ rất cần thiết nếu bạn sao chép hợp đồng gốc thành nhiều bản khác nhau và tốt hơn cả là nên lưu trũ ở hai nơi khác nhau. Giải pháp hữu ích nhất để chuyển một văn bản sang dạng điện tử là scan và lưu trữ trong máy tính.

Ngoài ra, một trong những biện pháp hữu hiệu để giảm nguy cơ thất lạc là tạo ra nhiều bản lưu trữ. Nhiều công ty thường “rải” các bản sao hợp đồng đến những phòng ban khác nhau. Ví dụ, có thể lưu trữ một bản sao hợp đồng với các điều khoản thanh toán tại phòng tài chính kế toán và tại phòng kinh doanh, nơi đàm phán những điều khoản chủ yếu của hợp đồng; nhà quản lý dự án, giám đốc điều hành hay các nhà thầu trong dự án có thể được nhận bản sao hợp đồng; phòng nhân sự và nhà quản lý sự thì nhận bản sao hợp đồng lao động. Việc tạo ra những bản sao hợp đồng khác nhau sẽ giảm thiểu rủi ro hợp đồng bị mất hay hư hỏng (trừ khi tất cả các bản hợp đồng được lưu ở cùng một chỗ và nơi đó bị phá huỷ).

5. Thẩm quyền ký kết

Quy trình sao lưu trên chưa đảm bảo một quá trình ký kết và thực hiện hợp đồng có hiệu quả. Vẫn còn nhiều vấn đề phát sinh gây ảnh hưởng đến công ty bạn. Thẩm quyền ký kết là một ví dụ. Nhiều công ty lúng túng trong việc xác định thẩm quyền ký kết và đôi khi một người không đủ quyền hạn vẫn tự ý ký kết vào bản hợp đồng, vô tình trói buộc công ty vào một thoả thuận kinh doanh không đủ cơ sở pháp lý, chưa kể rất có thể xảy ra trường hợp hợp đồng sẽ bị tuyên bố vô hiệu khi xảy ra tranh chấp. Do đó, các công ty cần quy định rõ cấp bậc nào có thẩm quyền thay mặt công ty ký kết hợp đồng loại nào. Bên cạnh đó, một hợp đồng có thể có nhiều người khác nhau có thẩm quyền ký kết tuỳ thuộc và giá trị hợp đồng.

6. Xét duyệt và phê chuẩn

Bạn không bao giờ được bỏ qua bước kiểm tra lại hợp đồng trước khi ký kết và thực hiện. Ví dụ, nếu hợp đồng liên quan đến lượng tiền mặt trên 500 USD, một vài công ty muốn các nhà quản lý tài chính xem xét lại và ký xác nhận chuẩn y hợp đồng. Thông thường, những công ty một thành viên không phải đối mặt với những vấn đề này vì người chủ luôn giám sát chặt chẽ quá trình thực thi hợp đồng, nhưng một công ty lớn với nhiều phòng ban thì sẽ rất cần thiết lập một quy trình xét duyệt hợp đồng chặt chẽ, trong đó quy định rõ hợp đồng phải được cấp nào xét duyệt, ai thực hiện và thực hiện như thế nào.

7. Nội dung công việc quản lý

Bạn cần xác định rõ nội dung và trách nhiệm quản lý, cũng như giám sát tất cả các khía cạnh của hợp đồng kể từ thời điểm ký kết cho đến lúc thực hiện và thanh lý hợp đồng, ví dụ, yêu cầu người quản lý hợp đồng phối kết hợp việc tuân thủ thực hiện giữa các bộ phận liên quan. Nếu người quản lý hợp đồng bị thay thế bởi một lý do nào đó, công ty cần chỉ rõ trách nhiệm quản lý được chuyển giao cho ai và công tái phân công tiến hành như thế nào.

8. Hệ thống lưu trữ

Trừ khi công ty bạn theo đuổi mục tiêu “văn phòng làm việc không giấy tờ”, nếu không, bạn nên sao hợp đồng thành một số bản nhất định. Bên cạnh việc cất giữ hồ sơ hợp đồng riêng lẻ và tách biệt với các hồ sơ khác, bạn nên lưu trữ bản chính tại một khu vực nhất định. Nếu người quản lý cần đến hợp đồng thì bạn có thể cho phép ông ta xem bản tham khảo trong thư mục lưu.

Việc tìm kiếm hợp đồng sẽ hiệu quả hơn nếu chúng được sắp xếp theo thứ tự abc.

Nhiều công ty còn lưu trữ hợp đồng ở dạng điện tử bằng cách scan các văn bản quan trọng và lưu vào máy tính. Hệ thống điện tử sẽ rất hữu ích trong việc hạn chế sự mất mát hay hư hỏng hợp đồng. Tuy nhiên, bạn cần chú ý một điều: chỉ bản hợp đồng gốc có chữ ký mới được pháp luật công nhận và có giá trị pháp lý ở toà án.

9. Mã số tìm kiếm

Bạn nên tạo mã số tìm kiếm cho tất cả hợp đồng và thường xuyên cập nhật các mã số này mỗi khi hợp đồng được thực hiện. Mã số phải kèm theo tên các đối tác, loại hợp đồng, nơi lưu trữ bản gốc, ngày có hiệu lực, điều khoản liên quan, tên của nhà quản lý hợp đồng… Qua đó, người quản lý có thể dựa trên mã số để nhanh chóng tìm kiếm hợp đồng cần thiết.

10. Thời gian lưu giữ

Nên quy định một khoảng thời gian nhất định để giữ bản gốc và các bản sao hợp đồng, tuỳ theo từng loại hợp đồng và thời gian nó có thể tác động tới các hoạt động kinh doanh khác của công ty. Tốt hơn cả là bạn nên lưu giữ các hợp đồng vĩnh viễn, nếu có thể.

Tóm lại, một quy trình quản lý hợp đồng hiệu quả sẽ như tấm bản đồ vạch ra những đường đi hợp lý nhất, có giá trị trong việc khởi xướng, xét duyệt, phê chuẩn, thực hiện và quản lý tất cả các hợp đồng, qua đó góp phần bảo đảm sự ổn định trong hoạt động kinh doanh của công ty bạn.

(Theo Business Power Law)

Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần 1)Hoàng Hà tổng hợp

Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết êm thấm . Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết nhất định khi quản lý nhóm cộng sự đến từ

nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một Nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trong Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra. Những người Mỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành chỉ trong 2 hoặc 3 tuần, nhưng những nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến thời hạn 2 hoặc 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những thành viên người Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuất sản phẩm, nhưng những thành viên người Mỹ lại cho rằng chỉ nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những mâu thuẫn kiểu này thường hiện diện trong bất kỳ một nhóm làm việc nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thành mâu thuẫn giữa các cá nhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, người quản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết đinh: Mọi thành viên trong đội, bất kể anh là người Mỹ hay người Ấn Độ đều phải nộp cho ông bản báo cáo công việc của bản thân, một công việc vốn trước đây không cần thiết phải báo cáo cho sếp. Đến đây, người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặn hàng ngày khiến dự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ ràng là nhóm chưa biết học cách làm việc chung hiệu quả.  

Nhóm làm việc đa văn hoá thường gây ra những vấn đề tiến thoái lưỡng nan trong quản lý. Sự khác biệt về văn hoá luôn tiềm ẩn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung, nhưng lại rất khó nhận biết cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Trong trường hợp trên, rõ ràng việc xen vào giải quyết

của cấp trên chỉ “giúp” tạo thêm vấn đề, chứ không giải quyết được gì. Thách thức ở đây chính là việc nhận biết những nguyên nhân gây mâu thuẫn xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá, và tìm ra cách giúp Đội trở lại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp các thành viên biết cách giải quyết những vấn đề tương tự có thể xảy đến trong tương lai.  

Jeanne Brett, Kristin Behfar và Mary C. Kern đã tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý và thành viên của các Nhóm làm việc đa văn hóa từ nhiều công ty trên thế giới, từ đó đã chỉ ra các cách giải quyết của người quản lý trong ví dụ nêu trên chỉ khiến mâu thuẫn tăng lên và hiệu quả làm việc tồi đi. Hãy nhớ rằng chúng ta đang đề cập đến những nhóm người làm việc với tư duy kinh doanh trong đầu khác nhau, và những mâu thuẫn hàng ngày diễn ra chủ yếu xuất phát từ những điểm khác biệt trong kiến thức về thị trường sản phẩm,dịch vụ chăm sóc khách hàng và đôi khi cả khái niệm thời gian làm việc.  

Điều may mắn là chúng ta hoàn toàn có thể quản trị được những thách thức mang tính văn hoá này, nếu các nhà quản lý và thành viên trong Nhóm chọn được cách giải quyết phù hợp, tránh tình huống “cô độc trong đám đông” trong một Nhóm làm việc có nhiều nền văn hoá khác nhau.  

Những thách thức  

Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong Nhóm làm việc đa văn hoá xuất phát từ phong cách trò chuyện khác nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc 1 trong 4 nguyên nhân sau: Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngôn ngữ; có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.  

1.Khác biệt trong văn hoá giao tiếp 

Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nói chuyện trực tiếp và thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọi chuyện phải được rõ ràng, người nói không cần để ý quá nhiều đến hoàn cảnh cuộc nói chuyện và người nghe cũng không cần mất công “phiên dịch”, đoán ý. Tuy nhiên, khái niệm “giao tiếp” này lại không phù hợp với nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩa cuộc nói chuyện nằm sâu trong thông điệp được truyền tải. Ví dụ, các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thông tin cần thiết về sở thích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựa chọn A hay lựa chọn B?”. Nhưng trong nên văn hoá phương Đông, người ta tìm hiểu sở thích của đối phương bằng cách suy luận (chứ không hỏi trực tiếp). Vậy là trong

những cuộc đàm phán giữa 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, những người phương Đông có thể hiểu văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểu được văn hoá giao tiếp của người phương Đông.  

Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao diện cho hệ thống dữ liệu khách hàng, đã từng làm viêc với cả người Mỹ và người Nhật đã giải thích vấn đề trong Nhóm của anh ta thế này “Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bàn luận. Sau đó chúng tôi sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người Nhật luôn muốn có sự hòa hợp trong tổ chức. Nhưng một trong những bài học tôi phải rất khó khăn mới học được là khi tôi nghĩ rằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘tôi đang nghe anh nói đây’”.  

Khác biệt trong giao tiếp trực tiếp và không trực tiếp giữa các nền văn hoá có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữa các thành viên, khi dự án gặp khó khăn. Trong trường hợp trên, khi nhà quản lý người Mỹ nhận ra có vấn đề đe doạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư điện tử cho ông chủ người Mỹ và các thành viên người Nhật trong Nhóm. Phản ứng thật khác nhau. Ông chủ người Mỹ ngay lập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệp người Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng các nguyên tắc. Phản ứng của họ càng khiến cho nhà quản lý thấy khó giải quyết vấn đề. Có lẽ các nhân viên người Nhật sẽ phản ứng tích cực hơn, nếu người quản lý diễn tả vấn đề một cách gián tiếp. Ví dụ, người quản lý có thể hỏi họ chuyện gì sẽ xảy ra nếu hệ thống không hoat động thông suốt?  

Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin hạn chế, tạo ra mâu thuẫn giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quả làm việc trong Nhóm. Tại Nhật Bản, đưa ra phản ứng gay gắt ngay trước mặt là một điều cấm kỵ. Và hành động của nhà quản lý người Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguyên tắc xã hội, mà còn cả tâm lý. Bạn muốn hỏi hành động đáp trả của những đồng nghiệp người Nhật ư? Họ đưa anh chàng người Mỹ đến “văn phòng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một cái bàn và điện thoại. Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đưa ra dấu hiệu rõ ràng nhất rằng anh ta không thuộc cộng đồng của họ, và họ chỉ giao tiếp với anh ta khi cần.  

Vậy là phản ứng trực tiếp của viên quản lý người Mỹ trước khó khăn tưởng như đã giải quyết được vấn đề (ít ra là ta có cảm giác thế). Nhưng do anh ta đã xâm phạm những nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên anh ta

đã tự tạo ra thách thức cho chính mình khi làm việc chung với các đồng nghiệp người Nhật và do vậy, hạn chế hiệu quả làm việc trong các dự án sau này.  

2.Không thông thuộc ngôn ngữ

Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh, nhưng đôi khi vẫn xảy ra hiểu lầm do những người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, không nói trôi chảy hoặc dịch sai ý. Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh trong một Nhóm tư vấn đa văn hoá từng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữ nên tôi không thể diễn tả đúng cảm giác của mình. Tôi để ý thấy khi nói chuyện với một người Mỹ thì anh ta chính là người dẫn dắt. Tôi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”.  

Một thành viên người Mỹ trong Nhóm làm việc gồm cả nhân viên người Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở rộng thị trường cho một công ty Mỹ và Nhật Bảncho biết: “Đây hoàn toàn là một Nhóm Mỹ hoá. Tôi không quan tâm nhiều đến phản ứng của những tư vấn viên người Nhật và cảm thấy họ không nói thông thạo như mình, thậm chí cho rằng họ không đủ thông minh, và do vậy không có khả năng tạo thêm giá trị. Vậy là ở đây, những nhân viên người Mỹ đã đánh giá thấp khả năng của đồng nghiệp người Nhật.” Rõ ràng, nếu muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản mà không có sự giúp đỡ của họ, Nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công và tăng thêm thách thức.  

Thành viên không nói thông thạo ngoại ngữ có thể là người giỏi nhất trong lĩnh vực chuyên môn, chỉ là những khó khăn trong giao tiếp khiến mọi người không nhận ra mà thôi. Nếu đồng nghiệp coi thường hoặc không kiên nhẫn, mâu thuẫn chắc chắn sẽ xảy ra. Những nhân viên không thông thạo ngoại ngữ có thể cảm thấy ít có động lực đóng góp vào thành công chung, hoặc lo lắng về những đánh giá hiệu quả công việc của mình và viễn cảnh công việc trong tương lai. Xét về toàn thể, công ty cũng sẽ phải trả giá: Đầu tư vào những Nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệu quả không mong muốn.  

Trong vài trường hợp, nhiều Nhóm đã sử dụng tính khác biệt ngôn ngữ để giải quyết xung đột. Ví dụ, một Nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên người Mỹ và Mỹ La tinh phụ trách đàm phán với một Nhóm nhà cung cấp người Hàn Quốc. Đàm phán diễn ra tại Hàn Quốc, nhưng dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh. Rất thường xuyên, những người Hàn Quốc “họp kín” ngay tại bàn đàm phán bằng cách nói tiếng Hàn. Phản ứng lại, Nhóm phụ trách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây Ba Nha (mặc dù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn ra trên thế giới hay tin tức về thể

thao). Hiểu rõ cách phản ứng của các đồng nghiệp, nên những đàm phán viên người Mỹ cũng hùa theo trò chơi. Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách gián tiếp, những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuyện bằng tiếng Hàn ngay tại bàn đàm phán là không lịch sự và sẽ gây tức giận cho phía đối tác. Kết quả, cả 2 bên đàm phán đều cắt bỏ phần bàn luận bằng tiếng địa phương.  

3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn

Khi tổ chức ra các Nhóm, ta thường áp dụng cấu trúc phẳng. Nhưng trong một Nhóm đa văn hoá, những người có nền văn hoá khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về chức vụ và quyền hạn. Vì vậy, họ thường không cảm thấy thoải mái với cấu trúc này. Đối với những thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họ sẽ luôn ưu tiên ý kiến của Sếp, tự hạ thấp quyền hạn và trách nhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị nhục mạ- điều vốn được coi là không thể chấp nhận được với những người có nền văn hoá theo chủ nghĩa quân bình.  

Một nhà quản lý người hiện đang làm việc cho một Nhóm phụ trách các khoản tín dụng tại một ngân hàng đã nói “Trong văn hoá , bạn luôn phải nhún nhường. Vì vậy, dù bạn có thực sự hiểu một vấn đề gì đó hay không, bạn cũng vẫn nên hỏi lại. Bạn luôn phải cởi mở, nếu muốn được tôn trọng. Thế nhưng khi tôi làm như vậy tại Mỹ, người Mỹ lại suy nghĩ tôi thực sự không biết vấn đề đang bàn thảo. Điều này khiến tôi có cảm giác người Mỹ cho rằng tôi đang lưỡng lự trước câu trả lời của chính mình”.  

Hậu quả của quan điểm khác biệt này khiến các thành viên trong Nhóm tin rằng minh đang bị đối xử bất kính, dẫn đến toàn bộ dự án có nguy cơ đổ vỡ. Tại một cuộc đàm phán giữa một Nhóm người Mỹ và một Nhóm người Hàn Quốc, các thành viên người Mỹ đã rất khó khăn mới lấy được thông tin từ phía Hàn Quốc, vì vậy ho han phiền trực tiế với Ban quản trị cấp cao của công ty này. Hậu quả, suýt nữa hợp đồng bị huỷ. Đó là do trong các doanh nghiệp và văn hoá Hàn Quốc, cấp bậc luôn được tôn trọng triệt để. Vì vậy, lời than phiền của người Mỹ đã khiến những nhà quản lý cấp cao người Hàn cảm thấy bị xúc phạm. Đáng nhẽ những người Mỹ nên gửi lời than phiền của mình đến những người đồng nghiệp người Hàn đang đàm phán với họ. Bằng việc gửi lời than phiền đến các nhà quản lý cấp cao người Hàn, mâu thuẫn trong đàm phán đã bị “leo thang”, trước khi các nhân viên đàm phán người Hàn Quốc kịp giải quyết vấn đề. Căng thẳng chỉ được giải quyết khi những nhà quản lý cấp cao của công ty Mỹ bay ngay đến Hàn Quốc, xoa dịu

và tỏ thái độ tôn trọng của mình đến các đồng nghiệp người Hàn. 

4.Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định 

Khác biệt văn hoá thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quýêt định, trước hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quyết định. Không có gì ngạc nhiên khi những nhà quản lý người Mỹ là những người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơn nhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác.  

Một nhà quản lý người Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói “Trong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, nhưng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc.”  

Những gì mà các thành viên đàm phán người Mỹ học được từ trường hợp này là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hoá khác. Ví dụ, những nhà quản lý đến từ nền văn hoá không-phải-Mỹ thường hạn chế chia sẻ thông tin cho đến khi hiểu toàn bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình không thể dễ dàng bỏ qua quá trình ra quyết định nhanh chóng của những đồng nghiệp người Mỹ. Phải làm gì đây? Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phương. Ví dụ, các quản lý người Mỹ có thể tìm cách trấn an ông Sếp vốn không kiên nhẫn của mình, không nên để ông ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thường xuyên về tiến trình công việc. Còn các nhà quản lý đến từ nền văn hoá khác có thể chia sẻ thông tin khi cần, và nên nói những câu kiểu như “Chúng tôi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước khi đi vào chi tiết”.

(Còn tiếp)

Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần cuối)Hoàng Hà tổng hợp

Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết êm thấm . Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết nhất định khi quản lý nhóm cộng sự đến từ nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Dưới đây là phần cuối viết về 4 chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa.

4 chiến lược

Hầu hết những nhà quản lý quản trị tốt các Nhóm đa văn hoá thường áp dụng 1 trong 4 chiến lược sau: Thích nghi (Có kiến thức về những khác biệt văn hoá của những người làm việc xung quanh mình); Can thiệp vào cấu trúc tổ chức (Thay đổi cấu trúc tổ chức Nhóm); Can thiệp bằng quản trị (ngay từ đầu đã đặt ra các quy tắc hoặc chuyển vấn đề mâu thuẫn đến quản lý cấp cao hơn); Và thuyên chuyển (chuyển một thành viên trong Nhóm sang làm việc khác khi thấy đó là lựa chọn cần). Không có cách gì giúp chúng ta biết cần áp dụng cách nào để giải quyết triệt để vấn đề tồn tại ở những Nhóm đa văn hoá, và xác định đúng thách thức cần giải quýêt chỉ là bước khởi đầu. Quan trọng hơn, chúng ta nên xác định hoàn cảnh xảy ra mâu thuẫn, các điều kiện tính huống có thể dẫn đến hiểu lầm.

1.Thích nghi.

Vài Nhóm đa văn hoá đã tìm ra cách làm việc cùng nhau hoặc nhận diện các thách thức cần đối mặt, họ thích nghi được với những hoạt động hoặc thái độ khác nhau mà không phải thay đổi nhân sự trong Nhóm. Chiến lược thích nghi chỉ hiệu quả khi thành viên trong Nhóm có kiến thức và hiểu biết về những điểm khác biệt văn hoá, đồng thời tự cảm thấy có trách nhiệm tìm cách “sống chung” với chúng. Đây thường là phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả nhất vì nó giúp nhà quản lý đỡ tốn thời gian quản trị và do các thành viên tự tìm cách giải quyết vấn đề của bản thân, nên họ sẽ học được nhiều kinh nghiệm, biết cách hiểu những khác biệt mang tính khách quan và sẵn sàng chấp nhận các giải pháp mang tính khác biệt của đồng nghiệp.

Một kỹ sư phần mềm người Mỹ hiện đang làm việc tại Ireland, có công tác với Nhóm quản trị mạng người Israel kể về chuyện ông đã bị sốc ra sao khi chứng kiến phong cách “chỉ thẳng mặt” của người Israel “ Họ có những cách giải quyết và bàn luận vấn đề thực sự khác biệt. Trong văn hoá Israel có một điểm bạn nên biết: Họ thích tranh cãi. Dù đã cố tỏ tinh thần hợp tác nhưng tình hình chỉ khiến tôi căng thẳng, cho đến khi tôi tìm ra cách hoà nhập vào văn hoá Israel”. Viên kỹ sư phần mềm này đã thích nghi dược. Ông cố gắng chuẩn bị trước các cuộc nói chuyện với người Israel và chấp nhân phong cách sống đó. Ông cũng để ý thấy rằng những người Israel không chỉ “đối đầu” với mình ông, họ đối đầu với mọi người nhưng vẫn hợp tác hiệu quả. Vì vậy, tranh cãi ở đây không phải xuất phát từ vấn đề cá nhân, mà là một khía cạnh văn hoá.

Một ví dụ khác, một thành viên người Mỹ trong Nhóm tư vấn chuyên về lĩnh vực sáp nhập đã cảm thấy nản lòng trước hệ thống cấp bậc khi phải tư vấn cho một công ty của Pháp. Anh ta có cảm thấy những cuộc nói chuyện với lãnh đạo - người vốn không liên quan trực tiếp đến dự án sáp nhập “chẳng mang lại điều gì giá trị cho mình hay mục tiêu dự án”. Tuy nhiên, sau này anh ta đã hiểu: những cuộc nói chuyện như vậy lại “thật sự rất quan trọng đối với những người tham gia trực tiếp vào dự án sát nhập” và có ảnh hưởng đến quá trình thành công cuối cùng.

2. Can thiệp vào cấu trúc tổ chức.

Phương pháp này bao gồm thận trọng tái tổ chức lại Nhóm hoặc tái phân công lại nhiệm vụ giúp giảm va chạm giữa các cá nhân với nhau hoặc nhằm chuyển nguồn gốc mâu thuẫn. Phương pháp này tỏ ra đặc biệt hiệu quả khi Nhóm được chia thành nhiều Đội nhỏ hoặc các thành viên cảm thấy tự hào, bảo thủ, hoặc khó chịu với những rập khuôn mang tính bị động.

Một thành viên trong Nhóm nghiên cứu đầu tư bao gồm các thành viên đến từ Anh và Mỹ đã miêu tả cách mà người quản lý đã giải quyết mâu thuẫn do khác biệt văn hoá. Đầu tiên người quản lý tổ chức gặp mặt mọi thành viên trong Nhóm 2 lần/năm, không bàn luận những chuyện vụn vặt hàng ngày mà xác định một loạt giá trị Nhóm muốn đạt được. Trong cuộc gặp đầu tiên, người quản lý nhận ra rằng mỗi khi ông bắt đầu nói, mọi người lại đột nhiên “câm lặng”, chú tâm lắng nghe. Vì vậy, ông quýêt định sẽ nhờ một nhà tư vấn giúp ông điều hành các cuộc gặp tiếp theo. Vì nhà tư vấn không gây cảm giác đe doạ nên người quản lý đã nghe được rất nhiều ý kiến hay từ các

thành viên.

Một cách can thiệp vào cấu trúc tổ chức khác là chia Nhóm thành những tổ nhỏ hơn theo từng nền văn hoá hoặc quan điểm hoặc giới tính. Cách này đã được một người quản lý phụ trách Nhóm phân phối ở thi trường Nhật Bản áp dụng. Khi bà nhận thấy những nữ tư vấn người Nhật không làm việc hiệu quả khi Nhóm quá đông người hoặc khi cấp trên là nam giới, vì vậy bà đã chia Nhóm thành từng tổ nhỏ hơn. Bà đã sử dụng phương pháp này nhiều lần và chịu khó luân chuyển thành viên giữa các tổ, giúp mọi người dần hiểu và tôn trọng nhau hơn.

Tuy nhiên kỹ thuật phân tổ cũng có rủi ro. Dù vì lý do này hay lý do khác, kỹ thuật này cũng giúp những người vốn không hợp tác được với nhau tránh phải mâu thuẫn thường xuyên, nhưng dù sớm hay muộn, thành quả của các tổ cũng phải được tập hợp lại. Do vậy, để thực hiện kỹ thuật phân tổ thành công, người quản lý Nhóm phải là người biết cách lắp các miêng “bánh” sao cho hợp lý để Nhóm đạt được mục tiêu đề ra.

3. Can thiệp bằng quản trị.

Khi người quản lý đóng vai trò như một quan toà hay thẩm phán, là người đưa ra các quyết định cuối cùng, thì hẳn sẽ rất khó tìm hiểu tại sao hiệu quả làm việc của Nhóm lại đi vào bế tắc. Tuy nhiên, vẫn có cách để thoát khỏi vấn đề này, đó là sử dụng sự can thiệp bằng quản trị.

Một chuyên gia nhà máy đường người Mỹ có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại các nước Đông Á vẫn gặp lúng túng  khi thực hiện một dự án tại Trung Quốc. Cô quyết định gọi cho sếp của mình tại Bắc Kinh để nhờ ông gọi cho người quản lý cấp cao hơn bên phía đối tác Trung  Quốc. Không giống như những người phương Tây khác, vị chuyên gia này hiểu vai trò cấp bậc trong xã hội phương Đông và tôn trọng nó. Cô kể: “ Khi cố gắng giải quyết vấn đề, ban quản trị nhà máy đường đã quyết định ngưng thảo luận với văn phòng tại Bắc Kinh của chúng tôi và tìm cách trình lên Sếp ở cấp cao hơn. Thực tế họ hiểu chúng tôi không coi thường họ hay nền văn hoá của họ, hoặc miêu tả họ là những người làm việc tôi. Chúng tôi chỉ cố gắng giúp đỡ. Họ cũng biết rõ có vấn đề về an ninh và hệ thống chống cháy trong nhà máy. Nhưng để giải quyết vấn đề, chúng tôi vẫn cứ phải gặp những nhà quản lý cấp cao hơn”.

Can thiệp bằng quản trị bằng cách đặt ra những tiêu chuẩn, quy định ngay từ

đầu thành lập Nhóm cũng là một cách giúp Nhóm làm việc hiệu quả. Ví dụ, một Nhóm phát triển phần mềm gồm những thành viên đa quốc tịch quyết định sử dụng ngôn ngữ chung là tiếng Anh. Tuy nhiên, một số thành viên trong Nhóm, mặc dù nói rất đúng ngữ pháp nhưng trọng âm lại bị sai. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu thành lập Nhóm, người quản lý đã nói trước với các thành viên rằng ông đánh giá mọi người dựa trên kiến thức, kỹ năng trong công việc thực tế. Nhờ đó Nhóm đã hoạt động hiệu quả, bất chấp vấn đề ngôn ngữ. Khi dự án chuyển sang giai đoạn huấn luyện dịch vụ khách hàng, người quản lý đã khuyên các thành viên nói tiếng Anh không chuẩn nên đi học thêm để nói trọng âm cho đúng. Ông cũng khuyên họ nên nói trước với khách hàng rằng “Tôi nhận thấy mình không nói đúng trọng âm lắm. Vì vậy, nếu bạn không hiểu rõ, bạn có thể cắt ngang cuộc nói chuyện và hỏi lại tôi”.

4. Thuyên chuyển.

Đối với những Nhóm được thành lập chỉ phục vụ cho dự án , chúng ta có thể áp dụng phương pháp này. Trong quá trình thực hiện dự án, nếu có thành viên nào cảm thấy không hài lòng, anh ta có quyền rút lui. Đối với các Nhóm thực hiện công việc thường trực như Nhóm sản xuất sản phẩm hay dịch vụ khách hàng thì việc rút thành viên ra khỏi Nhóm là biện pháp cuối cùng, khi những phương pháp giải quyết vấn đề khác thất bại.

Một nhà quản lý người Mỹ phụ trách Nhóm tư vấn đa quốc tịch đã miêu tả mâu thuẫn giữa 2 thuộc cấp người Hy Lạp và Ba Lan như sau: “Khi người phụ nữ Hy Lạp nói ‘Đây là cách tôi nghĩ chúng ta nên làm’ có nghĩa rằng cô ta sẽ buộc người đối thoại phải làm theo. nhưng anh chàng Ba Lan lại không hiểu và nói ‘tôi nghĩ chúng ta nên làm theo cách này thì hơn’. Đáp trả, người phụ nữ Hy Lạp mặt đỏ gay, đứng dậy và nói ‘Tôi không nghĩ đấy lại là cách hay’” Vậy là từ mâu thuẫn về chuyên môn, khác biệt văn hoá đã chuyển vấn đề thành mâu thuẫn cá nhân. Người phụ nữ Hy Lạp về sau đã rời bỏ công ty. Đây là kết quả tất yếu nếu muốn Nhóm làm vịêc hiệu quả.

Kết luận 

Dù các Nhóm đa quốc tịch phải đối mặt với nhiều thách thức xuất phát từ sự khác biệt về văn hoá, nhưng những mâu thuẫn này không phải là không thể giải quyết. Nhà quản lý hoàn toàn có thể vượt qua thách thức khi xác định rõ vấn đề và đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp.  

Khi để các thành viên tự giải quyết khó khăn của mình, đôi khi lại khiến vấn

đề trở nên nghiêm trọng hơn. Vì vậy, thường phải có sự can thiệp của nhà quản lý. Ví dụ, tại một trung tâm tư vấn khách hàng qua điện thoại về dịch vụ tài chính, các thành viên đầu là những người nói thông thạo tiếng Tây Ba nha, nhưng vài người lại đến từ Bắc Mỹ và Mỹ La tinh. Hiệu quả làm việc của nhân viên được tính theo thời gian nhận và trả lời các cuộc gọi. Và một nhân viên người Mỹ La tinh thường nói lâu hơn các thành viên gấp 2 lần. Rõ ràng cô trả lời rất thích đáng các cuộc gọi cần tư vấn, nhưng đôi khi cũng lợi dụng nó để “buôn dưa lê”. Các đồng nghiệp của cô không hài lòng và phê bình, họ còn viện dẫn ra tỷ lệ các cuộc tư vấn của cô ở mức thấp. Ngay tức thì, người nhân viên này nhận ra vấn đề, nhưng không hiểu sao cô không thể kết thúc các cuộc gọi sớm được. Tán gẫu đã là một phần trong văn hóa của đất nước cô. Vì vậy người nhân viên này luôn cảm thấy căng thẳng. Nhằm giúp cô, công ty đã sử dụng công nghệ định ra thời gian cuộc gọi tư vấn. Quá giờ, cuộc gọi của khách hàng sẽ bị tự động cắt ngang và chuyển sang cho người tư vấn khác. Cùng với thời gian, vấn đề của người nhân viên Mỹ La tinh đã được giải quyết, cô biết cách rút ngắn thời gian tư vấn. 

Một ví dụ khác, nhà quản lý người Ấn Độ chịu trách nhiệm lãnh đạo một Nhóm nhân viên đa quôc tịch làm việc trong một dự án IT đã cảm thấy căng thẳng khi ông và một thuộc cấp người Singapore tiến hành gặp mặt với 2 thành viên trong một Nhóm liên kết người Nhật nhằm chuyển giao một phần dự án. Các thành viên người Nhật có vẻ đồng ý, nhưng theo quan điểm của viên quản lý người Ấn Độ thì chỉ thông qua thôi chưa đủ. Ông còn phải xem xét lại và hỏi ý kiên của những người có cấp bậc cao hơn, cụ thể là Sếp của những thành viên người Nhật. Ông coi nỗ lực xây dựng tinh thần hợp tác với toàn bộ Nhóm IT người Nhật, chứ không chỉ 2 người Nhật hiện đang tiếp xúc. Vì vậy , nhân dịp có triển lãm về eBusiness, ông và đồng sự người Singapore đã mời toàn bộ Nhóm IT người Nhật ăn trưa, hy vọng sẽ tạo nên các mối liên kết mạnh mẽ hơn, thúc đẩy công việc thành công. Cử chỉ này không thật tinh tế lắm, nhưng thật may, nó tỏ ra có hiệu quả hiệu quả. Cuối cùng, toàn bộ Nhóm đa quốc tịch này làm việc ăn ý với nhau, không cần đến sự can thiệp của các nhà lãnh đạo cấp cao.

Bảy nguyên tắc quản lý các nhân viên làm việc từ xa!Nguyễn Tuyết Mai (Dịch từ Microsoft Small Business)

Đã 10 giờ sáng, bạn có biết các nhân viên của mình đang ở đâu và làm gì không? Là lãnh đạo, bạn luôn mong muốn nhân viên của mình làm việc chăm chỉ, đúng giờ và hiệu quả cao. Nhưng để quản lý một đội ngũ nhân viên, nhất là khi họ lại không bị bó buộc và nhất thiết phải có mặt tại văn phòng làm việc là một điều không hề đơn giản.

Vậy làm thế nào để quản lý những nhân viên này một cách có hiệu quả nhất?Đây đều là một câu hỏi không dễ có câu trả lời.

Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet không dây là các thiết bị di động hiện đại, website, hộp thư cá nhân ,mạng nội bộ (LAN),... Do vậy số lượng các nhân viên lưu động và làm việc từ xa đang ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống kê của hãng Nemertes Research, tại châu Âu và Mỹ cứ 10 nhân viên thì có đến 9 nhân viên thường xuyên làm việc tại các địa điểm ngoài trụ sở chính của công ty. Ngoài ra, có từ 40% đến 70% các nhân viên làm việc tại các địa điểm chịu sự giám sát từ xa của các nhà quản lý.

Song vấn đề này không phải là mối quan tâm lớn của nhiều người. Việc tuyển dung các nhân viên lưu động có thể đem lại những lợi ích nhất định cho công ty. “Nhà tuyển dụng có thể cắt giảm chi phí văn phòng cũng như tuyển dụng được nhiều tài năng hơn”, Manny Avramidis, Phó chủ tịch cấp cao của Hãng nhân sự toàn cầu American Management Association (AMA), cho biết như vậy.

Việc cho phép các nhân viên làm việc từ xa dường như làm tăng năng suất làm việc, củng cố lòng trung thành và tạo sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đồng thời giảm đáng kể lượng nhân viên xin thôi việc. Ngoài ra, bản thân những nhân viên làm việc từ xa cũng khẳng định rằng hình thức này giúp họ giữ được cân bằng giữa công việc và các trách nhiệm riêng tư.

Tuy nhiên, việc quản lý, giám sát đội ngũ nhân viên được “tháo dây trói” này cũng phát sinh không ít các thách thức gai góc. Bạn giám sát công việc của họ thế nào? Bạn giữ mối liên lạc với họ ra sao? Còn về vấn đề đào tạo và mối quan hệ gắn bó giữa họ với công ty nữa?

Với quá nhiều thông tin xung quanh vấn đề này như vậy, bạn sẽ làm gì để bảo đảm quyền sở hữu trí tuệ? Thực tế cho thấy, số lượng nhân viên làm việc từ xa ngày càng đông và hệ quả tất yếu là vấn đề bảo mật thông tin trở nên nóng bỏng hơn bao giờ hết.

Để giải quyết triệt để bài toán khó nói trên, đòi hỏi ở bạn rất nhiều nỗ lực và sự đầu tư cả về công nghệ và con người. Tuy nhiên, bù lại bạn có thể sớm có được sự tưởng thưởng xứng đáng.

Hãy bắt đầu bằng việc phác thảo các chính sách cho các hoạt động từ xa. Hãy đặt ra các chính sách tập trung vào đội ngũ nhân viên làm việc trong môi trường này, theo đó cần có các quy định cụ thể về hoạt động đào tạo, các quy tắc truyền văn bản (file), gửi thư điện tử (email) và sàng lọc thông tin.

Ví dụ như, các nhân viên lưu động của bạn có lưu giữ các dữ liệu cạnh tranh của Công ty trên máy tính của họ? Việc sao lưu dữ liệu được thực hiện như thế nào? Bạn có quyền tiếp cận vào lúc mà nhân viên của bạn rời máy tính không? Liệu có thoả thuận nào bằng văn bản chỉ định rõ các quyền của công ty được tiếp cận laptop hay thiết bị cầm tay khác của nhân viên làm việc từ xa?

Có một điều rất quan trọng, đó là bạn cần phải có biện pháp hữu hiệu để giám sát mọi hoạt động kể trên.

Hãy xem xét lại khả năng công nghệ của bạn. Nếu bạn vẫn chưa sử dụng các máy chủ có độ tin cậy và có cấu hình thích hợp, chẳng hạn như Microsoft Windows Small Business Server 2003, để đảm bảo các giao tiếp mạng nhanh chóng nhất, việc tìm kiếm và giám sát hoạt động của đội ngũ nhân viên lưu động sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều.

Dưới đây là 7 nguyên tắc sẽ giúp bạn duy trì các mối quan tâm, bảo vệ các lợi ích kinh doanh của Công ty, đồng thời giúp động viên đội ngũ nhân viên lưu động làm việc hiệu quả nhất:

1. Đổi mới phong cách quản lý. Các nhà quản lý thường thiếu sự tin cậy hoặc không mấy hài lòng với các nhân viên làm việc từ xa - những người thường rất dễ bị bỏ qua và không được thông tin một cách đầy đủ.

Phong cách giám sát và mệnh lệnh như vậy giờ đây không còn thích hợp với

các nhân viên làm việc từ xa vốn rất năng động. “Khi các mối quan hệ thất bại, nguyên nhân đa phần đó là do nhà quản lý hơn là lỗi của nhân viên”, Avramidis cho biết như vậy.

Có một giải pháp được nêu ra đó là hãy yêu cầu mọi nhân viên trong công ty đều có một khoảng thời gian làm việc từ xa, kể cả bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy việc làm này giúp nhanh chóng thay đổi thái độ của bạn ra sao.

2. Hãy đặt mọi người trong cùng một khung chính sách. Nếu không có những hướng dẫn nhất quán, mỗi nhân viên làm từ xa sẽ tự đặt ra một danh sách các ưu tiên cá nhân. Trong trường hợp này, nếu may mắn sẽ tạo sự đồng thuận, nâng cao hiệu quả giải quyết công việc, còn không sẽ ảnh hưởng, thậm chí đánh mất tính hiệu quả trong công việc.

Hãy đảm bảo và tạo cho đội ngũ nhân viên làm việc từ xa đều có cùng nhận thức và cách làm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh của Công ty. Các giải pháp công nghệ ngày nay sẽ giúp bạn thực hiện việc này trở nên dễ dàng hơn.

Ví dụ, phần mềm Microsoft Share Point Services có thể được sử dụng để xây dựng một trang web bảo mật dùng riêng cho các nhân viên và nhà quản lý. Khi cần đối chiếu hoặc chia sẻ các thông báo, những vấn đề cần quan tâm,... mỗi thành viên có thể truy cập từ bất cứ địa điểm nào để tìm kiếm thông tin, tìm hiểu quy trình và đánh giá tiến độ, lịch trình cùng các mục tiêu.

Ngoài ra, các công cụ trực tuyến khác được thiết kế cho việc giám sát nhân viên định kỳ cũng rất sẵn có trên thị trường. Hãng Success Factors đã cung cấp một sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng theo đó giúp cho việc kết nối hoạt động của nhân viên với các mục tiêu của công ty được dễ dàng.

Như vây, các nhân viên và nhà quản lý sẽ biết và có điều kiện để truy cập vào một trang web trực tuyến được định sẵn để cập nhập những mục tiêu và nhiệm vụ thường xuyên của Công ty. Điều này, theo Andy Cohen, Giám đốc Sucess Factors, cho biết: “Nó sẽ giúp mọi người trong công ty biết rõ nhiệm vụ chung”,

3. Giới hạn quyền tiếp cận thông tin. Không có lý do thích hợp nào có thể giải thích tại sao mọi nhân viên có quyền tiếp cận tất cả các thông tin và dữ liệu của công ty. Theo ông Harprit Singh, CEO của Intellicomm, Hãng dịch

vụ viễn thông toàn cầu có trụ sở tại Philadelphia - Mỹ thì “Quyền tiếp cận cần được thiết kế từ bối cảnh thực tế của công ty”. Ông còn nhấn mạnh: “Bộ phận IT cần đặt câu hỏi về những ai cần tiếp cận những gì và khi nào, sau đó đặt ra các mức tiếp cận khác nhau. Bạn cũng có thể giới hạn dữ liệu với các hoạt động tiếp cận từ xa và mở rộng hơn đối với các hoạt động tiếp cận tại văn phòng”.

4. Thường xuyên giữ mối liên lạc. Việc giao tiếp và theo sát các nhân viên lưu động đòi hỏi ở bạn (nhà quản lý) một nỗ lực đặc biệt. Đối với các nhân viên làm việc tại công sở, họ có thể trực tiếp nhìn vào mặt sếp và biết được bầu không khí trong công ty. Còn đối với các nhân viên làm việc từ xa, việc trông cậy vào các email, tin nhắn hay văn bản sẽ không thể giúp họ nhiều về vấn đề này. Do vậy, bạn cần thường xuyên trò chuyện qua điện thoại với các nhân viên lưu động. Hãy mang lại cho các nhân viên này những thông tin cập nhập định kỳ để duy trì mối quan hệ với các nhân viên khác trong công ty.

5. Tạo ra sự phối hợp giữa quản lý nhân sự (HR) với quản lý công nghệ thông tin(IT) . Chuyện gì xảy ra khi một nhân viên làm việc từ xa gọi điện báo ốm? Bạn có tin chuyện đó không? Và làm thế nào để các nhân viên này được hưởng tất cả các trợ cấp hay những chương trình đào tạo? Các điều kiện HR, trợ cấp và chính sách lương thưởng với các nhân viên làm việc từ xa phải không có gì khác biệt so với các nhân viên làm việc tại công sở.

Có một cách thức để giải quyết vấn đề này đó là hãy yêu cầu có sự phối hợp hiệu quả giữa nhà quản lý nhân sự với nhà quản lý công nghệ thông tin . Họ cần đưa ra các giải pháp, chính sách đã được thống nhất thông qua trao đổi, thảo luận để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công việc của các nhân viên lưu động. Làm được điều này, chắc hẳn bạn sẽ rất ngạc nhiên khi có được không ít các chính sách tuyệt vời.

6. Luôn kết nối công nghệ. Một trong những thách thức thực sự đối với việc quản lý đội ngũ nhân viên làm việc từ xa đó là khả năng kết nối với các thiết bị mà những nhân viên này sử dụng. Bạn thường xuyên cập nhập thông tin đến các nhân viên này ra sao? Bạn tích hợp các thiết bị công nghệ cầm tay cá nhân của họ như điện thoại di động, mạng LAN, website cá nhân với các firewall của công ty ra sao? Thế còn về những giao tiếp nội bộ thì như thế nào?

Theo một cách thức tự nhiên, khi đội ngũ nhân viên làm việc từ xa tăng lên,

những đòi hỏi về quản lý theo đó cũng tăng theo. Chủ tịch Doug Young của hãng Live Cargo, thành lập vào năm 2003, đã áp dụng nhiều dạng công cụ trực tuyến theo yêu cầu của khách hàng để kết nối hiệu quả giữa công ty và các nhân viên ở mọi nơi, mọi lúc. Các phần mềm này được thiết kế để truyền tải file dữ liệu, chẳng hạn như đính kèm file gửi qua email, thực hiện lưu trữ từ xa và tăng cường năng lực cộng tác, qua đó đảm bảo dữ liệu của các nhân viên luôn được đưa vào hệ thống dữ liệu chung của Công ty.

Các giải pháp của LiveCargo đồng nghĩa với việc bạn sẽ không phải tải (download) hàng chục bản copy các file dữ liệu từ đĩa cứng của các nhân viên, thay vào đó tất cả đã được lưu trữ tại một nguồn duy nhất.

7. Đánh giá hiệu suất chứ không phải hoạt động. “Nếu bạn vạch ra các yêu cầu rõ ràng cùng những mục tiêu hành động, và các nhân viên không cần ở trong văn phòng hay không cần giao tiếp bằng lời nói với mọi người, điều này sẽ không thành vấn đề gì lớn khi mà 8 giờ làm việc của nhân viên là từ giữa đêm cho đến 8 giờ sáng”, Roberta Matuson, một nhà tư vấn nhân sự, cho biết.

Ngoài ra, các nhân viên làm việc từ xa thường gặp nhiều khó khăn hơn các nhân viên khác trong việc chứng tỏ bản thân, điều này có nghĩa rằng họ có thể không được thăng tiến hay được chia thưởng như nhiều đồng nghiệp có các mối quan hệ mặt đối mặt với nhà quản lý.

Do vậy, bạn cần có chính sách đánh giá chuẩn xác nhất hiệu quả công việc của các nhân viên làm việc từ xa, chứ không phải là họ chăm chỉ ra sao, chấp hành đúng giớ giấc làm việc như thế nào,....

***

Rõ ràng, các chính sách cho phép nhân viên làm việc từ xa hoàn toàn có thể tạo ra một chất lượng và hiệu quả công việc to lớn, nhưng điều này chỉ có được khi bạn thực thi những bước đi hiệu quả để sử dụng đúng sức mạnh của phương thức làm việc này.

Có thể thấy làm việc từ xa đòi hỏi có sự thích nghi từ phía các nhà quản lý cùng một hoạt động giám sát thích hợp. Bởi nếu các nhân viên làm việc từ xa không nằm trong tầm kiểm soát thì làm sao họ kiểm tra được liệu các nhân viên đó có đang chuyên tâm làm việc hay không.

Giải pháp đặt ra là các nhà quản lý nên chú trọng đến kết quả thay vì các hoạt động cụ thể. Điều này có nghĩa là phải đề ra được các mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên làm việc từ xa, đảm bảo rằng các nhân viên hiểu rõ mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó, các nhà quản lý xây dựng một kế hoạch giám sát theo từng tiến độ công việc.

Một điều quan trọng nữa là các nhà quản lý cũng phải tìm cách để dần đưa những nhân viên làm việc từ xa gia nhập các tập thể lớn hơn nhằm đảm bảo họ không bị cô lập với thế giới bên ngoài.

MBTI và bài toán đánh giá nhân viên  (Phần 1)Mai Hạnh dịch từ All Business

Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Song đây là một vấn đề tương đối nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà quản lý luôn cảm thấy e ngại, nhất là khi họ đưa ra những lời nhận xét không mấy tích cực. Do đó, để công việc này trở thành một hoạt động bình thường và diễn ra thường xuyên trong doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải có kỹ năng áp dụng các phương pháp và kỹ thuật đánh giá nhân viên.

Trên thực tế, những phương pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp và được thiết kế chuẩn xác luôn là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của mọi nhân viên. Đồng thời, nó còn góp phần thu hút và giữ được chân người tài trong thị trường lao động có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. 

Được xem là kim chỉ nam trong việc đánh giá các nhân viên, phương pháp MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) đang ngày càng trở nên phổ biến và được áp dụng rất có hiệu quả tại nhiều doanh nghiệp. Ưu điểm vượt trội được các nhà quản lý đánh giá cao ở phương pháp này là nó cung cấp các công cụ quan trọng giúp họ hiểu rõ đặc tính cá nhân của từng nhân viên.  

MBTI là gì? 

Gần 60 năm trước đây, Katharine Cook Briggs và con gái của bà - Isabel

Briggs Myers, đã xây dựng MBTI như một phương pháp để miêu tả và qua đó, nhận dạng tính cách cá nhân của các nhân viên trong công ty. 

Cùng với sự hợp tác đắc lực của nhà tâm lý học nổi tiếng người Thuỵ Sỹ, Carl G. Jung, MBTI ban đầu được tạo dựng để mọi người có thể đưa ra những quyết định lựa chọn nghề nghiệp thông minh và giúp đỡ mọi người hiểu được sự khác biệt của các dạng tính cách thông thường.  

Việc hiểu được sự đa dạng của các dạng tính cách cá nhân khác nhau sẽ giúp mọi người nhận ra và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của từng người, nhờ đó trả lời được câu hỏi tại sao tất cả mọi người không ai giống ai. 

MBTI có một vài điểm riêng biệt giúp bạn dễ dàng phân biệt nó với các phương pháp khác. Ví dụ, MBTI thiên về miêu tả hơn là gắn kết; nó xác định các điểm mạnh, sở thích và đưa tất cả các sở thích vào cùng một vị trí cân bằng với nhau; nó cung cấp một khuôn mẫu để hiểu được các hành vi con người; Ngoài ra còn hạn chế việc đưa ra các phán quyết chủ quan. 

Không chỉ nhà quản lý mà tất cả những ai có liên quan đều phải hiểu rõ các công cụ đánh giá cũng như cách thức hoạt động của phương pháp này. Nếu không, việc áp dụng nó như một chiến lược cải thiện hoạt động sẽ trở nên rất khó khăn. Giống như khi bạn không sử dụng các kết quả nghiên cứu đầu vào để đưa ra những quyết định có hiệu quả, đó sẽ không phải là một khoản đầu tư giá trị mà bạn có. 

MBTI không đánh giá kiến thức, kỹ năng hay năng lực của các nhân viên trong công ty. Nó cũng không đánh giá trí thông minh của từng người. Hơn thế nữa, mục tiêu của MBTI không phải sử dụng như một công cụ để lựa chọn, đề bạt nhân viên hay xác định vị trí công việc cho từng người. 

Bạn cần nhớ rằng, hầu hết các công cụ được sử dụng tại nơi làm việc, luôn đặt trong sự kết hợp với một yếu tố nào khác, như: một chương trình, một hội thảo, lời khuyên của các nhà tư vấn hay những thông tin đầu vào phụ thuộc khác. 

MBTI được diễn giải theo hai bước:

Bước thứ nhất được sử dụng để nhận ra bốn ưu tiên MBTI cơ bản, đó là: 

1) Các phương cách đón nhận và sử dụng năng lượng (Introverted - Hướng ngoại hay Extroverted - Hướng nội).2) Các phương cách thu thập thông tin (Sensing - Cảm giác hay Intuitive - Trực giác).3) Các phương cách ra quyết định (Thinhking - Suy nghĩ hay Feeling - Tình cảm).4) Các phong cách liên kết với thế giới bên ngoài (Judging - Xét đoán hay Perceiving - Lĩnh hội). 

Trong bước hai, nhiều thông tin hơn được thu thập để mô tả các dạng tính cách, bao gồm đặc tính cá nhân hay tính đơn nhất của một ai đó. Cũng như vậy, các kết quả từ bước thứ hai sẽ làm rõ hơn những câu hỏi về bốn ưu tiên MBTI cơ bản trong bước một và diễn giải cụ thể hơn thành 16 dạng tính cách riêng biệt (là sự kết hợp của bốn ưu tiên MBTI), gồm: 

- ISTJ: Introverted (Hướng nội) - Sensing (Cảm giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Judging (Phán quyết)- ISFJ: Introverted (Hướng nội) - Sensing (Cảm giác) - Feeling (Tình cảm) - Judging (Phán quyết)- INFJ: Introverted (Hướng nội) - intuitive (Trực giác) - Feeling (Tình cảm) - Judging (Phán quyết)- INTJ: Introverted (Hướng nội) - intuitive (Trực giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Judging (Phán quyết)- ISTP: Introverted (Hướng nội) - Sensing (Cảm giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Perceiving (Lĩnh hội)- ISFP: Introverted (Hướng nội) - Sensing (Cảm giác) - Feeling (Tình cảm) - Perceiving (Lĩnh hội)- INFP: Introverted (Hướng nội) - Intuitive (Trực giác) - Feeling (Tình cảm) - Perceiving (Lĩnh hội)- INTP: Introverted (Hướng nội) - intuitive (Trực giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Perceiving (Lĩnh hội)- ESTP: Extroverted (Hướng ngoại) - Sensing (Cảm giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Perceiving (Lĩnh hội)- ESFP: Extroverted (Hướng ngoại) - Sensing (Cảm giác) - Feeling (Tình cảm) - Perceiving (Lĩnh hội)- ENFP: Extroverted (Hướng ngoại) - Intuitive (Trực giác) - Feeling (Tình cảm) - Perceiving (Lĩnh hội)- ENTP: Extroverted (Hướng ngoại) - intuitive (Trực giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Perceiving (Lĩnh hội)

- ESTJ: Extroverted (Hướng ngoại) - Sensing (Cảm giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Judging (Phán quyết)- ESFJ: Extroverted (Hướng ngoại) - Sensing (Cảm giác) - Feeling (Tình cảm) - Judging (Phán quyết)- ENFJ: Extroverted (Hướng ngoại) - Intuitive (Trực giác) - Feeling (Tình cảm) - Judging (Phán quyết)- ENTJ: Extroverted (Hướng ngoại) - intuitive (Trực giác) - Thinking (Suy nghĩ) - Judging (Phán quyết) 

Mỗi dạng thể hiện năm khía cạnh khác nhau của tính cách. Ví dụ, dạng ISTJ - dạng Introverted (Nội tâm))/Sensing (Cảm giác)/Thinking (Suy nghĩ)/Judging (Phán quyết) - có khuynh hướng bộc lộ năm khía cạnh tính cách sau: 1) nghiêm túc và chu đáo, 2) chính xác và tổ chức tốt; 3) hợp lý, thứ tự và thực tế; 4) sẵn sàng nhận trách nhiện cho những gì cần phải hoàn thành; và 5) luôn theo sát, đặc biệt khi có sự hiện diện của chướng ngại vật.Bạn có thể tìm hiểu về các khía cạnh cụ thể của 16 dạng tính cách MBTI tại các nguồn như http://www.myersbriggs.org/ hay http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs.  

Có thể thấy, những khía cạnh tính cách trong bước thứ 2 sẽ giúp mọi người hiểu được tại sao có những dạng tính cách tương tự nhau nhưng lại có sự khác biệt do được nhìn nhận theo nhiều cách thức khác nhau. Quan trọng hơn, bước thứ hai sẽ giúp đỡ các nhân viên hiểu được tại sao họ và các đồng nghiệp sẽ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định theo một cách thức riêng biệt. 

Thông thường, các công ty sử dụng công cụ MBTI để mọi người có thể hiểu được các dạng tính cách của nhau cũng như những “tính cách” của cả tập thể. 

Việc bộc lộ những điểm mạnh và điểm yếu của mọi người theo một khuôn mẫu được thiết lập như kiểu MBTI sẽ cung cấp các chỉ dẫn, đường lối cho môi trường làm việc, qua đó đẩy mạnh lòng tin và sự cộng tác giữa các nhân viên. 

Mọi người sẽ nhanh chóng nhận ra rằng, không dạng tính cách nào tốt hơn dạng tính cách nào - giữa chúng chỉ có sự khác nhau. MBTI cũng cho các nhân viên thấy làm thế nào để sự khác biệt của từng cá thể có thể tạo ra thành công chung của tập thể. 

MBTI được xem là công cụ đánh giá nhân viên hiệu quả khi mà các kết quả của nó được ứng dụng một cách hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, các kết quả có thể thúc đẩy sự học hỏi, tìm tòi của mọi người và vì vậy dẫn tới những giao tiếp thành công hơn cũng như nhiều phương pháp giải quyết vấn đề thích hợp nhất.

 (Còn tiếp)

MBTI và bài toán đánh giá nhân viên (Phần cuối)Thanh Bình (Dịch từ All Business)

Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Song đây là một vấn đề tương đối nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà quản lý luôn cảm thấy e ngại, nhất là khi họ đưa ra những lời nhận xét không mấy tích cực. Do đó, để công việc này trở thành một hoạt động bình thường và diễn ra thường xuyên trong doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải có kỹ năng áp dụng các phương pháp và kỹ thuật đánh giá nhân viên.

Bạn có nên đề nghị các nhân viên thực thi MBTI?

Việc đề nghị các nhân viên tìm hiểu và đón nhận MBTI sẽ mở ra những cuộc hội thoại mang tính xây dựng trong công ty. Nói cách khác, nếu bạn không cung cấp đủ thông tin về MBTI cũng như thông báo khi nào sẽ áp dụng các cuộc kiểm tra MBTI, nhân viên của bạn có thể sẽ rơi vào tâm trạng lo lắng và hồi hộp.

Vì vậy trước khi bạn bắt đầu áp dụng một mô hình nào đó vào doanh nghiệp, hãy tự hỏi bản thân xem liệu công cụ này có trở nên hữu ích hay không? Khả năng đẩy mạnh hiệu quả các giao tiếp nội bộ, tinh thần làm việc tập thể và sự tăng trưởng cá nhân của MBTI là rất rõ nét, song điều này chỉ diễn ra

khi bạn có khả năng thuyết phục đội ngũ nhân viên tin tưởng vào điều đó.

Bạn cần thể hiện và nhận được sự trợ giúp của các nhân viên trong hai vấn đề: đầu tiên, bạn sẽ giải thích mục tiêu của MBTI và sau đó bạn cần gắn kết ý tưởng của bản thân vào mục tiêu của công ty để sử dụng các kết quả theo hướng có lợi nhất cho tất cả mọi người.

Sau khi dành một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, nếu bạn xác định đội ngũ nhân viên của mình chưa có sự chuẩn bị sẵn sàng về mặt tâm lý đối với các bài kiểm tra MBTI, bạn cần xem xét lại các nỗ lực từ trước đến nay của mình.

Bạn có thể kín đáo điều tra các nhân viên trong công ty, hỏi họ về những hạn chế, khiếm khuyết của phương pháp đánh giá này. Và sau khi xem xét lại ý kiến của từng nhân viên, bạn có thể phát hiện ra tại sao có người lại không tán thành việc thực thi MBTI.

Một khi bạn biết rõ nguồn gốc của sự kháng cự, bạn có thể trình bày quan điểm của bản thân theo một phương thức cởi mở và chân thật hơn. Bạn cũng có thể xem xét việc tổ chức một buổi nói chuyện với đội ngũ nhân viên về phương thức mới và những lợi ích của nó, do chính các chuyên gia MBTI thực hiện.

Biết đâu người thứ ba này, với vai trò là người ngoài cuộc và có cái nhìn khách quan nhất, sẽ thuyết phục được các nhân viên của bạn về những ích lợi MBTI.

Mặc dù các bài kiểm tra MBTI đã trở nên rất quen thuộc với bạn, nhưng để tránh tình huống nhân viên không lĩnh hội đầy đủ nội dung của nó, bạn hãy sử dụng các thông tin dưới đây để giúp khởi động và duy trì các dòng giao tiếp cởi mở:

- Muốn áp dụng MBTI phải có một bài kiểm tra, nhưng bài kiểm tra này không dùng để phân loại người đỗ, người trượt. Một trong những lý do khiến MBTI gây ra nhiều tranh cãi,bắt nguồn từ chính cái tên của nó. Việc gọi một công cụ đánh giá là một “bài kiểm tra” có thể khiến mọi người e ngại.

Ví dụ, họ lo lắng họ có thể trượt. Hãy đảm bảo với các nhân viên công ty bạn rằng, với phương pháp MBTI, không có câu hỏi nào là đúng, câu hỏi

nào là sai và sẽ không có ai trượt cả.

- Cá nhân hoá các lợi ích. Một khi MBTI được thực thi và mỗi nhân viên có được cho mình một nhận dạng tính cách bằng bốn chữ riêng biệt (chẳng hạn như ISTP, có nghĩa là một tính cách hướng nội với cảm giác, suy nghĩ và lĩnh hội mạnh mẽ), bạn có thể giúp họ nhận ra và có sự kết nối cụ thể tới các dạng tính cách của từng người thông qua cách thức họ làm việc.

Ví dụ, một người hướng nội ưa thích tự mình làm các công việc một cách lặng lẽ nên hiểu rằng các đồng nghiệp hoàn toàn có thể hiểu nhầm về tính cách của anh ta là lãnh đạm, trái ngược với một người độc lập và có quan điểm rõ ràng. Khi sử dụng phương pháp MBTI sẽ tránh được sự hiểu nhầm đó, mọi nhân viên trong công ty sẽ hiểu được chính xác hơn về tính cách của nhau.

- Nói với các nhân viên về những gì không phải là mục đích của MBTI . Thông thường, stress bắt nguồn từ những gì mà bạn không biết hay những gì khiến cho bạn sợ hãi. Những người chỉ trích MBTI cho rằng bài kiểm tra không được xây dựng và phát huy hiệu quả trong các hoạt động tuyển dụng và định hướng nghề nghiệp tại công ty.

Hãy để đội ngũ nhân viên của bạn biết rằng chủ đích của bạn không phải là sử dụng MBTI như một công cụ tuyển dụng hay một phương thức để xác định hiệu quả làm việc của các nhân viên.

- Đưa ra cho mọi người những ví dụ thực tế. Áp dụng MBTI không có nghĩa là bạn mong muốn tìm ra những yếu điểm của tập thể nhân viên, cái mà bạn muốn là giúp họ nhìn nhận bản thân sao cho chính xác trong mối quan hệ với đồng nghiệp và công việc.

Hãy nói rằng có một nhóm nhân viên cá biệt gặp rắc rối trong cách phối hợp làm việc. Mọi người đều rất thông minh, có kỹ năng và có thể làm tốt công việc của họ, nhưng khi được yêu cầu có sự phối hợp, cộng tác để làm việc, họ lại gặp thất bại. Nguyên nhân là do mọi người không hiểu nhau.

Việc thể hiện những ví dụ thực tế kiểu như vậy sẽ giúp các nhân viên có sự nhìn nhận nghiêm túc hơn đến MBTI.

- Đưa ra các câu hỏi. Việc đề nghị mọi người đưa ra các ý kiến sẽ rất hiệu quả, nhất là trong các trường hợp bạn muốn giới thiệu một khái niệm mới.

Ví dụ, hãy hỏi các nhân viên hướng nội trong công ty xem liệu họ đã từng bao giờ gặp rắc rối với việc hiểu các nhân viên hướng ngoại trong văn phòng (và ngược lại) chưa?

Bạn hãy đề nghị mọi người đưa ra các ý kiến về tinh thần làm việc tập thể, nếu được chấm điểm sẽ là điểm mấy?

Sử dụng các kết quả MBTI hiệu quả nhất

Bây giờ đã đến thời điểm bạn sử dụng MBTI vào các hoạt động thường nhật của công ty. Sẽ rất quan trọng nếu như bạn nắm rõ cách thức và sử dụng nó ngay sau khi nhận được các kết quả kiểm tra từ mọi nhân viên.

Nếu bạn để thời gian trôi qua quá lâu mà vẫn chưa đưa ra phương thức hành động, các nhân viên có thể nghi vấn về động cơ của bạn. Họ sẽ cho rằng bạn đang lãng phí thời gian hay thiếu sự quan tâm tới các lợi ích mà bạn đã bộc lộ trước đó. Mục tiêu của bạn nên là xây dựng (hay giúp đỡ từng cá nhân xây dựng) một kế hoạch hành động nhằm thúc đẩy điểm mạnh của mọi người.

Xa hơn nữa, kế hoạch hành động vượt qua các chướng ngại vật được đưa ra ngay lập tức sẽ chứng tỏ với các nhân viên của bạn về tính hiệu quả của MBTI khi mà các kết quả của nó đưa ra đã được sử dụng một cách linh hoạt.

Tràn đầy hy vọng, hành động này sẽ giảm thiểu đáng kể bất cứ sự lo lắng nào phát sinh. Song bạn cần nhớ rằng MBTI, hay bất cứ công cụ đánh giá nhân viên nào khác, không phải là thuốc chữa bách bệnh cho các vấn đề nơi công sở, cũng như là một điều gì đó khiến nhân viên phải e sợ. Đó là một công cụ thúc đẩy mạnh mẽ các giao tiếp, cải thiện tinh thần làm việc tập thể và loại bỏ những xung đột cá nhân.

Dưới đây là một vài cách thức bạn được kết hợp với những gì bạn đã biết, để có thể sử dụng MBTI một cách hiệu quả nhất:

- Khuyến khích, động viên tinh thần trao đổi, thảo luận của các nhân viên. Một trong các hành động ứng dụng những kết quả MBTI, đó là khuyến khích mọi người cùng nhau làm việc để tìm ra lời giải chung cho một bài toán, tình huống cụ thể nào đó. Qua đó họ có cơ hội bàn bạc, thảo luận cho những sự khác biệt phát sinh.

Hãy hạn chế việc chỉ tay và đưa ra những quyết định mang tính phán quyết, thay vào đó là cho phép mọi người tìm ra những cách thức làm việc cùng với nhau một cách hiệu quả nhất.

Ví dụ, bạn hãy nhấn mạnh giá trị của việc được làm cùng với những đồng nghiệp có tính cách khác biệt (chẳng hạn như sẽ có nhiều quan điểm khác nhau) sẽ giúp công ty nhìn nhận một cách toàn diện hơn về cách tiếp nhận sản phẩm của họ tư mọi đối tượng khách hàng. Đồng thời qua đó để giúp đỡ công ty tìm ra được những cách thức để luôn gần gũi nhất với các khách hàng.

- Đảm bảo cho nhân viên có cơ hội thỏa mãn với năng lực của họ. Một cách tự nhiên, bạn không muốn mọi người đi đi lại lại suốt cả ngày để hát những bài ca tán dương họ, nhưng sẽ rất quan trọng nếu để mọi người nhận ra và có cảm giác thoả mãn với tài năng của mình.

Ví dụ, một ai đó có thể khám phá ra rằng anh ta có khả năng tiếp thu tốt hơn những gì anh ta nghĩ trước đó. Bản thân sự phát hiện đó có thể trở thành điều kiện cần thiết cho nhân viên đó đón nhận những thách thức mới và có lẽ là cả việc tiếp xúc nhiều hơn với khách hàng, điều mà anh ta đã mong muốn trong một thời gian dài.

Hay một ai đó có thể luôn nghĩ rằng khả năng giải quyết vấn đề của mình ở dưới mức tiêu chuẩn. Điểm số MBTI có thể cho một kết quả khác hẳn và động viên nhân viên này thêm tự tin vào khả năng phân tích cũng như giải quyết vấn đề.

- Chia sẻ giá trị. Bạn hãy để các nhân viên biết rằng các kết quả MBTI có thể được sử dụng để giúp họ hoạch định và phát triển thành công sự nghiệp. Rõ ràng, bạn muốn khoản đầu tư của mình được thưởng công xứng đáng với thời gian và công sức của bạn.

- Nhắc nhở đội ngũ nhân viên của bạn rằng MBTI chỉ như một bức ảnh thoáng qua. Không ai muốn giới hạn những tiềm năng tính cách của mình trong công việc. Một vài người có thể thấy rằng trong một số ngày nhất định, họ sẽ mang dạng tính cách ISFP nhiều hơn, trong khi một vài ngày tiếp theo, họ là hành động như thể thuộc dạng tính cách ISTJ.

- Chia sẻ những câu chuyện thành công. Bạn hãy tiến hành một vài nghiên cứu và đưa ra những ví dụ về các công ty đã ứng thành công những kết quả

MBTI cho các vấn đề cụ thể tại công sở. Hãy cố gắng làm cho đội ngũ nhân viên của bạn nhận ra mối liên hệ giữa họ và những câu chuyện thành công đó. .

- Luôn chân thật. Phương pháp MBTI đã sử dụng rộng rãi trong một thời gian dài. Mặc dù vậy, vẫn có không ít người chỉ trích và trong khi bạn không thể liệt kê hết tất cả các giới hạn kiểm tra MBTI, bạn nên kiềm chế việc đưa ra các lời hứa.

Ví dụ, đừng nói rằng khi xác định được một người thuộc loại tính cách nào, công ty sẽ có những thành công rực rỡ. Thay vào đó, bạn hãy điều chỉnh lại ngôn từ để mọi người hiểu được rằng, các kết quả MBTI, khi được ứng dụng hiệu quả, sẽ như một lời hứa hẹn về khả năng gia tăng tính hiệu quả hoạt động trong công ty.

Cuối cùng, cho dù sử dụng theo phương cách nào, bản thân những dữ liệu của MBTI (sự khác biệt giữa các dạng tính cách, chiến lược để giao tiếp, ứng xử trong nhiều hoàn cảnh khác nhau cùng các đánh giá nhân viên khác) đã rất có giá trị.

Và khi các kết quả MBTI được ứng dụng thích hợp trong những tình huống hoạt động thường nhật của công ty (như giải quyết các khúc mắc với khách hàng, thời hạn hoàn thành dự án, những trở ngại không lường trước,...), đó là khi mà MBTI bộc lộ thành công rõ nét nhất.

Đánh giá nhân viên: Phương pháp 360 độNhật An dịhc từ Elitnui Personal

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới

tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ nhân sự cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.

Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo

một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế quản lý nhân sự tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất, nhân viên nhân sự phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh đạo.

Đánh giá nhân viên on-line

Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.

Hai bên đều có lợi

Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc tìm kiếm một nhân viên mới thay thế vào

chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc đào tạo nhân viên, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui personal

Bảy bí quyết vượt qua 'ải' phỏng vấn xin việcNguyễn Tuyết Mai (Dịch từ MarketingProfs)

Thời điểm tham gia cuộc phỏng vấn chính thức với nhà tuyển dụng đã đến. Thành công chắc chắn sẽ đến với những ứng viên có sự chuẩn bị kỹ càng và thái độ tự tin khi trả lời mọi câu hỏi hóc búa một cách trôi chảy và xuất sắc. Còn bạn thì sao?

Vào ngày cuộc phỏng vấn diễn ra, mọi ứng cử viên đều rơi vào tâm

trạng hồi hộp và lo lắng. Câu hỏi đầu tiên mà mọi nhà tuyển dụng đưa ra có thể rất khác nhau về hình thức, nhưng nhìn chung đều thể hiện một nội dung cơ bản là: “Điều gì khiến anh/chị quyết định tham dự cuộc phỏng vấn tìm việc làm này?” hay “Anh/chị có thể cống hiến những gì cho công ty chúng tôi?”.

Liệu đứng trước nhà tuyển dụng cùng những câu hỏi hóc búa như vậy có khiến tay bạn run lên bần bật, tim đập liên hồi và mồ hôi toát ra đầm đìa...? Liệu bạn có sẵn sàng đánh đổi phải mất một điều gì đó để có được việc làm thay vì phải đối đầu với tình huống này không?

Còn một khi bạn đã chấp nhận tham gia phỏng vấn tuyển dụng, thì các yếu tố tự tin, khả năng ăn nói lưu loát, và kỹ thuật đàm phán khéo léo có vai trò quyết định đến sự thành công. Do vậy, bạn cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và quan trọng hơn cả cần giải thoát bản thân khỏi tâm lý lo lắng, hồi hộp.

Dưới đây là một vài lời khuyên hữu ích giúp bạn có thể trang bị đầy đủ những kỹ năng cần thiết, tự tin bước vào một cuộc phỏng vấn tìm việc làm và nhanh chóng trở thành ứng cử viên số một của nhà tuyển dụng.

1. Chuẩn bị kỹ lưỡng

Bạn hãy chuẩn bị cẩn thận những số liệu và thông tin chứng minh năng lực và giá trị của bạn với nhà tuyển dụng. Bạn cần đánh giá đúng năng lực và giá trị của mình trên thị trường lao động là phù hợp với những vị trí công việc nào. Do vậy, việc nghiên cứu, so sánh các vị trí công việc khác nhau đối với bạn sẽ trở nên rất quan trọng và cần thiết. Các yêu cầu và nhiệm vụ cần thiết đối với các vị trí đó của công ty tuyển dụng sẽ khiến bạn lựa chọn chính xác việc nộp đơn vào vị trí nào là thích hợp.

2. Thể hiện rõ ràng rằng mục tiêu của bạn là sự công bằng và cơ hội thăng tiến

Hãy biết cách thể hiện và khẳng định việc bạn tham gia phỏng vấn là muốn tìm kiếm một môi trường làm việc tốt, sự công bằng và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp tại công ty này.

Đồng thời, trên cơ sở những nghiên cứu ban đầu của bạn về nhà tuyển dụng, hãy hỏi về trách nhiệm của bạn nếu được tuyển dụng liên quan tới các mục tiêu và kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty. Các nhà tuyển dụng

thường có ấn tượng đặc biệt với những ứng viên thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về công ty và có những chuẩn bị kỹ lưỡng trước buổi phỏng vấn.

3. Cho thấy việc tuyển dụng bạn không phải là mất đi một khoản chi phí, mà là một khoản đầu tư

Hãy chứng minh rằng bạn hoàn toàn có khả năng và kinh nghiệm giúp công ty tìm ra các giải pháp tăng trưởng doanh số bán hàng, giảm thiểu chi phí, đẩy mạnh hiệu suất công việc... Bạn nên đưa ra các bảng biểu hay sơ đồ minh họa cho những ý tưởng của mình. Hãy sử dụng những dữ liệu thực nếu có thể.

Việc tìm hiểu kỹ lưỡng vị trí công việc mà bạn nộp đơn xin tuyển dụng rất quan trọng, vì nó sẽ giúp bạn chứng minh mình có đủ kinh nghiệm, khả năng và các điểm mạnh cần thiết đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng. Nhiều nhà tuyển dụng muốn biết rõ ràng rằng tại sao họ nên tuyển dụng bạn. Hãy chứng minh bạn là sự lựa chọn tốt nhất của họ.

4. Đừng bao giờ hé lộ các con số thực về lương và thưởng mong muốn của bạn hay mức lương hiện tại của bạn

Sau khi đã chứng minh được năng lực và giá trị của bạn với nhà tuyển dụng, cách tốt nhất nói về mức lương là bạn cần phải biết rõ công việc yêu cầu những gì. Sau đó, bạn có thể đưa ra một phạm vi nhất định để thoả thuận về lương, thưởng, phụ cấp và các quyền lợi khác…

Nhưng nếu như người phỏng vấn nhất định yêu cầu bạn đưa ra một con số cụ thể thì bạn nên làm một cuộc điều tra trước khi đi phỏng vấn. Hãy hỏi những người làm ở vị trí tương đương để bạn có thể đưa ra con số gần đúng, chứng tỏ bạn biết giá trị sức lao động của mình và sự công bằng mà bạn muốn có của nhà tuyển dụng.

5. Luôn bình tĩnh và giữ vững lập trường, quan điểm của bạn trong suốt buổi phỏng vấn

Trước khi vào phỏng vấn, bạn phải biết chính xác lý do và cái giá phải trả để có được cơ hội làm việc tại đây, ví dụ như: Cơ hội việc làm này có giá trị như thế nào với bạn? Bạn sẽ phải từ bỏ những gì để có nó? Bạn phải đánh đổi những gì để đảm bảo sẽ thành công với công việc mới? Liệu có những yêu cầu bắt buộc nào không?

Trong quá trình phỏng vấn, hãy tỏ ra luôn bình tĩnh và giữ vững lập trường khi trả lời các câu hỏi cũng như khẳng định các giá trị của bản thân. Tuy nhiên, bạn cũng nên mềm dẻo các nhu cầu của bản thân với khả năng đáp ứng của nhà tuyển dụng. Hãy nghĩ đến thời gian làm việc & mức lương, thưởng, cơ hội học hỏi & khả năng thạm dự các cuộc họp bàn quan trọng,.. mà bạn sẽ có nếu được tuyển dụng.

6. Nhớ rằng đây là cơ hội hai bên cùng có lợi đối với cả bạn và nhà tuyển dụng

Bạn cần thể hiện cho nhà tuyển dụng biết bạn muốn có công việc này và tự tin khẳng định việc nhà tuyển dụng đồng ý nhận bạn sẽ là một quyết định sáng suốt. Bạn hoàn toàn có thể giúp ích cho họ rất nhiều.

Hãy khoan nói đến vấn đề tiền lương, thưởng và coi đó không phải là vấn đề quan trọng nhất đối với bạn. Vấn đề quan trọng nhất là bạn có cơ hội để khẳng định mình tốt hơn, có thể giúp đỡ nhà tuyển dụng trong việc tìm kiếm các giải pháp tăng trưởng kinh doanh, nâng cao hiệu quả các hoạt động bán hàng, tiếp thị… và mang lại kết quả kinh doanh cao hơn.

Việc tập trung quá nhiều vào các đòi hỏi lương bổng và đề cập ngay lập tức về mức lương có thể khiến bạn mất điểm trong sự nhìn nhận, đánh giá từ phía nhà tuyển dụng. Các chủ đề về lương bổng chắc chắc sẽ được bàn tới, theo dẫn dắt của người phỏng vấn. Nhà tuyển dụng có thể để chủ đề này được bàn bạc vào cuối buổi phỏng vấn.

7. Quan tâm nhiều tới “sếp” tương lai của bạn hơn là những nhà quản lý nhân sự

Sẽ thật tuyệt vời nếu người “sếp” tương lai của bạn biết rõ các nhu cầu và sẽ tự mình quyết định tuyển dụng bạn. Tìm kiếm được người tài sẽ mang lại “lợi nhuận” cho “sếp”. Do vậy, bạn hãy thể hiện các kỹ năng thích hợp nhất ngay từ lúc đầu và bằng khả năng đàm phán, thương lượng để mang lại những điều khoản có lợi nhất cho bản thân bạn khi được tuyển dụng.

Sau cùng, cuộc phỏng vấn tuyển dụng luôn là cơ hội để bạn tỏa sáng, vì vậy đó không phải là lúc để thể hiện tính khiêm nhường. Hãy thể hiện sự tự tin, nhiệt tình và đặc biệt không quên dành một thời gian nhất định để đánh bóng bản thân.

Nghệ thuật phê bình nhân viênAnh Hoa (Dịch từ entrepreneur)

Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Song rất có thể là do bạn đã không chỉ ra được phương

hướng hành động cho họ. Và quan trọng hơn, khi họ mắc lỗi hoặc sai lầm, bạn đã không biết cách phê bình làm sao vừa thể hiện sự nghiêm khắc, vừa có tác dụng động viên và khích lệ họ làm việc tốt hơn.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm việc cùng anh ta.

Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung trong công ty. Bạn thấy mình cần phải lên tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?

Nếu cách nói của bạn không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình.

Sau đó họ nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê bình của bạn chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.

Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ đó mà lời nói của bạn dễ được chấp nhận? Đầu tiên, bạn cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”.

Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu.

Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, bạn nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó bạn mới đưa ra những lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.

Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Bạn hãy bắt đầu với những câu khuyến khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, bạn có thể kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”. Thậm chí, bạn còn có thể đưa ra

những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể giúp bạn nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp dưới.

Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.

Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp như trên, thông điệp mà bạn đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở thích có tính chất cá nhân.

Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướngTuấn Anh (Dịch từ CEO refresher)

Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.

Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông

chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.

Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.

Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.

Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học: để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn

nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.

Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.

Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.

1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực

Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.

Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.

2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng

Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty,

họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.

Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.

3. Thể hiện sự trung thực

Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.

Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.

4. Có ý nghĩa

Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.

Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không

phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.

5. Gắn với nhu cầu

Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.

6. Mang tính cấp bách

Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.

Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.

Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:

- Xác định nhu cầu của họ;

- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;

- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.

Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.

Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.

Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.

Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.

Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.

7. Có hạn định

Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.

8. Có thông tin phản hồi

Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.

Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.

Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.

Kinh nghiệm giữ chân nhân viên của các tập đoàn lớnNguyễn Tuyết Mai (Dịch từ Fortune)

Một công thức khá hiển nhiên:những nhân viên hạnh phúc là những nhân viên trung thành. Hiện nay, trong bối cảnh các công ty đang phải nỗ lực hết sức để hạ thấp tỷ lệ luân chuyển nhân sự, thì người được hưởng lợi nhiều nhất chính là các nhân viên.

Dưới đây là sáu tập đoàn lớn, điển hình, đã thành công trong việc đảm bảo cho các nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc trong công ty của mình.

1/ Capital One

Thứ hạng cao nhất trong danh sách Fortune 500: 84

Tên nhân viên: Sue Sonday

Vị trí: quản lý dự án

Thâm niên: bốn năm

Lợi ích lớn nhất: Sonday và những đồng nghiệp của cô có thể tự lên lịch trình công việc và làm việc ở bất cứ đâu: trong phòng điện thoại công cộng, trên gường ngủ, ở những khu vực yên tĩnh và thậm chí là cả trên xe ôtô.

Bạn có một chiếc laptop, BlackBerry hay iPod, và khi bạn tới bất cứ văn phòng làm việc nào của Capital One từ Boston tới Kansas, bạn đang đi vào một không gian mở không có bất cứ một vách ngăn nào – nơi mà bạn có thể “quẳng” chiếc bàn làm việc tại văn phòng đi và thay vào đó là một chiếc du thuyền, gian phòng ngủ hay một nơi yên tĩnh tuyệt vời nào đó.

Capital One gọi đây là dự án “Tương lai của công việc”. Đó là sản phẩm trí tuệ của giám đốc nhân sự Matt Schuyler, ông cũng là người phụ trách hoạt động kinh doanh bất động sản của Capital One. Hơn 4.000 chiếc iPods đang ở trong tay các nhân viên có thể được sử dụng để download một trong số 10.000 các bài học khác nhau của trường đại học Harvard hoặc các trường

kinh doanh hàng đầu khác. Ngoài ra các nhân viên còn thể cập nhập các thông tin nội bộ của công ty như những thay đổi về nhân sự.

Kể từ khi Capital One triển khai dự án “Tương lai của công việc” tới 40% đội ngũ nhân viên công ty, các cuộc điều tra nội bộ cho thấy sự thoả mãn trong công việc của các nhân viên tăng cao.

“Tôi thích rất thích mình có thể được làm việc tại nhà vào 06h sáng trước khi con trẻ thức giấc, sau đó đưa chúng đến nhà trẻ và rẽ vào nhà tập thể dục thẩm mỹ”, Sue Sonday, cho biết.

2/ Quad/Graphics

Thứ hạng cao nhất trong danh sách Fortune 500: 75

Tên nhân viên: Bill Klingelsmith

Vị trí: chuyên viên phân tích tài năng

Thâm niên: 19 năm

Lợi ích lớn nhất: thay vì trông cậy vào bộ phận nhân sự, Quad đã thực thi một chương trình mới. Họ giao cho những “cựu binh” lâu năm như Klingelsmith nhiệm vụ giữ chân các nhân viên khác.

Một trong những công việc đầu tiên mà Klingelsmith thực hiện đó là gọi điện cho những nhân viên đã ra đi và hỏi lý do tại sao. Mặc dù, ông không lấy gì làm ngạc nhiên cho lắm về lý do thứ nhất (chi phí tiêu dùng tăng cao nhưng lương không tăng nhiều), thì lý do thứ hai quả thật bất ngờ: các cựu nhân viên nói rằng họ không được đào tạo đầy đủ và ra đi trong sự thất vọng.

Quad đã ngay lập tức đẩy mạnh những nỗ lực đào tạo, và Klingelsmith cho biết: “Trong thời gian sau đó, chúng tôi không còn nghe thấy bất cứ lời phàn nàn nào về vấn đề này nữa”.

Đương nhiên, việc tuyển dụng những nhân viên đủ năng lực là cách thức tốt nhất để đảm bảo sự ổn định nhân sự. Nhưng không dừng lại ở đó, trong một lần tìm hiểu về bãi đỗ xe, Klingelsmith phát hiện ra rằng các nhân viên rất

thích làm việc trên xe ôtô.

Và thế là ông bắt đầu thực hiện nhiều chương trình khác nhau để thoả mãn mong muốn này cho các nhân viên, những quy định mới đã được đặt ra cùng nhiều khoản tiền trợ cấp để trả chi phí kết nối Internet trên ôtô cho các nhân viên có nhu cầu, thời gian làm việc linh hoạt hơn,….

Kết quả, kể từ khi Klingelsmith trở thành một chuyên viên đánh giá tài năng trong Quad, tỷ lệ luận chuyển nhân viên đã giảm tới 30%.

3/ Deloitte & Touche

Thứ hạng cao nhất trong danh sách Fortune 500: 76

Tên nhân viên: Tina Swenson

Vị trí: Quản lý thuế

Thâm niên: Bảy năm

Lợi ích lớn nhất: Là một phần trong Chương trình giữ chân nhân viên của tập đoàn Deloitte, Swenson được phép nghỉ năm năm để nuôi dưỡng đứa con gái của cô. Trong thời gian nay, Deloitte vẫn gửi cô tham gia các khoá đào tạo chuyên môn, trả một khoản phụ cấp nhất định và sẽ tuyển dụng lại ngay khi cô sẵn sàng.

Cathy Benko, nhà tư vấn chiến lược của Deloitte cho biết: có đến 62% phụ nữ tốt nghiệp những trường danh tiếng như Harvard Business School, đã rời thế giới công sở sau khi có đứa con thứ hai.

Mặc dù Deloitte đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ. Vì vậy, Benko đề xuất một chương trình mới, cho phép các nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại.

Tina Swenson là nhân viên quản lý thuế và bắt đầu nghỉ phép từ năm ngoái khi cô có con gái. Deloitte đã trả các hoá đơn thanh toán chi phí thành viên cho Swenson tại Hiệp hội kế toán quốc gia và gửi cô tham gia một số khoá

đào tạo để duy trì Chứng chỉ kế toán.

“Tôi không thể diễn tả đầy đủ những gì tốt đẹp mà chương trình mới của Deloitte đem lại cho các nhân viên”, Swenson cho biết, “Nó đã làm tôi trung thành với công ty của mình”.

Trong khi đó, kể từ khi Deloitte bắt đầu triển khai chương trình này, tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn. Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam. Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.

4/ Nike

Thứ hạng cao nhất trong danh sách Fortune 500: 69

Tên nhân viên: Julian Duncan

Vị trí: trợ lý quản lý nhãn hiệu

Thâm niên: sáu tháng

Lợi ích lớn nhất: Sau khi lấy được tấm bằng MBA, Duncan đã tham gia một khoá đào tạo quản lý tiếp thị trong vòng 24 tháng do Tổ chức uy tín tại Mỹ thực hiện với chi phí hoàn toàn do Nike hỗ trợ mà không có bất cứ ràng buộc nào. Nhờ đó, trình độ và kiến thức của Duncan đã được củng cố đáng kể.

Nelson Farris, giám đốc đào tạo của Nike, đã làm việc tại công ty trên 33 năm và chịu trách nhiệm xây dựng hầu hết các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên của tập đoàn.

“Hãy xác định đích đến trong sự nghiệp của mình và khi nào bạn thấy có điều gì đó có thể giúp bạn đạt được điều này, hãy đề nghị chúng tôi cung cấp”, Nelson nói.

Khẩu hiệu này được truyền tải tới các nhân viên mới ngay sau khi họ gia nhập tập đoàn. Nó cho thấy Nike luôn sẵn lòng giúp đỡ các nhân viên thực hiện ước mơ của mình, cho dù họ làm ở bất cứ vị trí nào.

“Để tận dụng được chính sách này, bạn phải là người dám nghĩ dám làm”,

Julian Duncan cho biết. Cách đây không lâu, Duncan đã được công ty cử theo học một chương trình đào tạo đặc biệt về tiếp thị trong vòng 24 tháng sau khi anh có đề xuất.

Ngoài ra, sự gần gũi giữa các “sếp” với nhân viên tại Nike cũng là một yếu tố khiến cho những người làm việc tại đây thấy hết sức thoải mái. Duncan kể lại vào ngày làm việc thứ hai của anh tại Nike, tại quán cà phê nội bộ, anh đã được gặp gỡ trực tiếp với một trong những huyền thoại của Nike - đồng sáng lập viên Phil Knight.

Hay một vài tuần trước đây, Duncan đã gửi một câu hỏi tới CEO của Nike qua e-mail và ngay lập tức ông này đã dành cho anh hai giờ gặp mặt cá nhân. “Sự nhiệt tình này thật là tuyệt vời và gây xúc động mạnh với tôi”, Duncan cho biết.

6/ First Horizon

Thứ hạng cao nhất trong danh sách Fortune 500: 46

Tên nhân viên: Brenda Fung

Vị trí: nhà thiết kế Intranet Web

Thâm niên: 13 năm

Lợi ích lớn nhất: Mặc dù Fung chỉ làm việc từ xa có 28 giờ trong một tuần nhưng cô vẫn nhận đầy đủ các trợ cấp y tế, nha sĩ, bảo hiểm và trợ cấp hưu trí như khi làm việc toàn thời gian.

Hai năm trước đây, Brenda Fung đã giảm bớt thời gian làm việc còn bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và được phép làm việc tại nhà khi cần. Trên cương vị một nhà thiết kế mạng web nội bộ, cô cho rằng việc này đồng nghĩa cô sẽ mất hết các khoản trợ cấp.

Nhưng Fung hoàn toàn bất ngờ khi First Horizon nói rằng hãng vẫn sẽ giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế,…. Thậm chí, cô còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. “Tôi vô cùng ngạc nhiên”, Fung cho biết.

Quả thực, giám đốc nhân sự của First Horizon, Ken Bottoms, luôn nỗ lực

tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty.

“Chúng tôi hướng về việc lịch trình làm việc bán thời gian. Chúng tôi nghĩ điều này sẽ giữ chân nhiều nhân viên tài năng ở lại với công ty”. Chương trình làm việc bán thời gian, gọi là Prime Time, được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao, và có đến 90% các nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này.

Ngoài ra, theo Bottoms, những lợi ích khác mà First Horizon đưa ra cũng có những kết quả khả quan. “Chúng tôi còn đưa ra chính sách trợ giúp việc nhận con nuôi, và điều này khiến cho các nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi họ không có kế hoạch này”, Bottoms cho biết.

***

Rõ ràng, lợi ích của việc động viên thông qua những hành động, phương thức cụ thể là vô cùng lớn. Nhiều khi chúng ta vô tình quên mất rằng, động viên các nhân viên trong công ty trực tiếp bằng những ích lợi cụ thể có ý nghĩa hơn nhiều so với những khẩu hiệu, lời nói hay sự thể hiện tình cảm bên ngoài.

Hãy nhớ rằng bạn cần thường xuyên động viên, khích lệ các nhân viên trong công ty phát triển sự nghiệp của họ. Đặc biệt, hãy dành thời gian để làm điều này với những người ưu tú nhất. Để rồi một ngày nào đó các nhân viên công ty bạn cũng tâm sự như Brenda Fung: “Công ty quả thật hào phóng. Đương nhiên, tôi không mảy may nghĩ đến việc ra đi”.

Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả (Phần cuối)Hà Toàn (Dịch từ Havard Business Review)

Phần 2: Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả

Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của một ban lãnh đạo vốn đang bổ-sung-điểm-mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau.

Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau lập chiến lược chính là khởi nguồn tạo nên “bộ sậu” đáng nể. Ed Zander,

hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Motorola, đã từng kể rằng, ông nghĩ mình nên từ bỏ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị và COO của hãng Sun Microsystems vì mâu thuẫn giữa ông và CEO của hãng là Scott McNealy gần như không thể giải quyết được. Cả hai có cái nhìn rất khác nhau về tương lai của Sun Microsystems. “Scott và tôi có mối quan hệ cá nhân rất tốt, nhưng chúng tôi bất đồng về các cơ hội kinh doanh của công ty” , Ed Zander nói. Tại thời điểm đó, rõ ràng ban lãnh đạo Motorola không thể hoạt động hiệu quả.

Có chung tầm nhìn và chiến lược vẫn chưa đủ nếu các thành viên trong ban lãnh đạo không có động lực để cùng nhau hợp tác. Mọi người không thể cộng tác nếu cách nhìn nhận về lợi ích của họ mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, một người chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trong khi người kia lại quan tâm đến lợi ích dài hạn. Hay một người quan tâm đến tốc độ mở rộng công ty, trong khi người kia chỉ quan tâm đến lợi nhuận. Động lực khác nhau sẽ khiến các thành viên trong ban lãnh đạo đi theo những hướng khác nhau.

Nền tảng thứ ba tạo nên một ban quản trị thành công là tinh thần hợp tác và đối thoại giữa các thành viên. Càng tăng cường đối thoại, quá trình bổ-sung-điểm-mạnh giữa các nhà quản lý sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Những ban quản trị thành công nhất thường rất hiểu nhau, vì vậy, hầu như giữa họ ít khi tồn tại ý kiến bất đồng. CEO của PepsiCo là Reinemund khi nói về quan hệ của ông với CFO Indra Nooyi thế này: “Sẽ nguy hiểm nếu bạn làm điều gì đó như thể bạn là cấp trên và buộc cộng sự phải tuân theo. Tôi tin rằng điều này xảy ra khá thường xuyên. Tuy nhiên, giữa tôi và Indra không bao giờ xảy ra chuyện này. Tôi luôn cố gắng nói chuyện với bà ấy”.

Reinemund

Nền tảng thứ tư là niềm tin giữa các thành viên dành cho nhau. Tất cả các giá trị trên sẽ vô giá trị nếu các thành viên trong ban quản trị không tin vào đồng sự của mình và xa hơn nữa là: không tin rằng họ sẽ làm những điều tốt nhất cho doanh nghiệp.

Thành viên của những ban quản trị thành công nhất thường miêu tả nền tảng thứ tư này theo nhiều cách khác nhau. Reinemund nói nó không liên quan đến động lực và sự quan tâm của mình dành cho đồng sự, mà là “kết quả từ những điều diễn ra hàng ngày”. Donald nói rằng, sự tin tưởng lẫn nhau thể hiện ở chỗ để cho đồng sự được “tự do” làm những gì anh/cô ta cho là cần thiết. Watkins coi lòng tin như “biết rõ về nhau và khi có điều rắc rối nảy sinh, chúng tôi luôn cố gắng làm những gì đúng đắn nhất cho Seagate. Và đó là lý do để chúng tôi tin tưởng vào nhau”.

Thách thức khi có ban lãnh đạo tốt

Bổ sung điểm mạnh, cùng giúp nhau làm việc luôn là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp. Khi cấu trúc nhân sự thay đổi, sẽ nảy sinh những thách thức rất khó giải quyết.

Các nhà kinh tế học luôn nhắc đi nhắc lại rằng thành công cũng là một vấn đề đáng lo, một phần là do trong đa số các công ty thành công chỉ mang tính ngắn hạn. Với một ban quản trị đang bổ-sung-điểm-mạnh cho nhau rất tốt, thành công thường mơ hồ và đôi khi dẫn đến việc bổ nhiếm người “thừa kế” sai lầm. Ví dụ, vào năm 1997, khi Goizueta chết đột ngột, Ivester từ vị trí COO được đề bạt làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Coca-Cola. Và như tác giả đã viết đến ở trên, quan hệ giữa Goizueta và Ivester rất tốt, họ đã từng là một “bộ sậu” hiệu quả, điều này mang lại lợi thế rất lớn cho Ivester. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bổ nhiệm Ivester làm CEO chỉ sau 15 phút họp.

Nhưng thành công của “bộ đôi” Goizueta và Ivester trước đây mang lại rất nhiều khó khăn cho Ivester. Khi Goizueta còn sống, Ivester đóng vai trò là “cánh tay phải” cho ông trong gần 20 năm. Ivester thăng tiến trong hãng Coca-Cola nhờ vào sự hỗ trợ của Goizueta. Ivester trở thành CFO của hãng vào năm 1985, khi mới 37 tuổi. Vào năm 1986, ông bất ngờ ghi được dấu ấn khi tái cấu trúc lại hoạt động của Coca-Cola. Ông trở thành Tổng giám đốc của Coca-Cola ở Châu Âu vào năm 1989, và ở cương vị này ông cũng rất thành công. Tuy nhiên, Ivester lại thất bại ở vị trí CEO. Ngay cả khi bị ban quản trị Coca-Cola gây sức ép, ông vẫn từ chối bổ nhiệm một COO mới. Thay vào đó, Ivester tiếp tục hoạt động như một “super-COO”, tức là duy trì việc nhận báo cáo trực tiếp từ 16 nhân viên dưới quyền, tiếp tục chú ý đến tiểu tiết và sự minh bạch trong tài chính cũng như các hoạt động khác, tiếp tục đi theo tầm nhìn của Goizueta. Nh ư ng chính những điều này đã cản trở ông trên cương vị mới, khiến ông không thể trở thành một nhà chiến lược như các CEO giỏi vẫn đạt được.

Câu chuyện đáng buồn của Ivester minh họa cho lý luận tại sao sự thành công của ban lãnh đạo lại có thể gây rủi ro cho chính họ. Đó là: khi làm việc trong một ban quản trị mạnh khiến cho mọi thành viên đều cảm thấy mình thành công, không nhận ra được điểm khác biệt trong vai trò của mỗi người, và khi phải nắm giữ vị trí mới họ sẽ cảm thấy bối rối, không xử lý tốt các tình huống. Trong ví dụ này, khi từ vị trí COO được đề bạt thành CEO, Ivester cần phải xem lại bốn nhân tố tạo nên một ban lãnh đạo tốt như chúng ta đã bàn luận ở trên. Để hoàn thành vai trò tổng giám đốc, Ivester cần phải xác định rằng nhiệm vụ căn bản của ông đã thay đổi. Ông nên dành nhiều thời gian cho các hoạt động đối ngoại, tập hợp các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực khác nhau (trước hết phải thu phục được giám đốc bán hàng và marketing), khai thác các tiềm năng khác của bản thân (trước hết phải đưa ra tầm nhìn và chiến lược), và đóng vai trò mới trong tổ chức (tạo dựng các mối quan hệ cá nhân và thu phục lòng tin trong tổ chức). Ivester rất thành công trong vai trò COO nhưng lại thất bại trong “vai” CEO.

Đương nhiên, một vị trí có tính chất quan trọng như CEO đòi hỏi phải có những khả năng đặc biệt. Làm việc chăm chỉ có thể giúp bạn có được kỹ năng tốt, nhưng muốn trở thành chuyên gia thì phải có một vài khả năng đặc biệt. Cũng giống như một diễn viên đang diễn độc thoại trên sân khấu, giờ đây buộc phải diễn đối thoại, người diễn viên đó sẽ đối thoại rất “kịch”. Và ngay cả những người tài năng nhất cũng không thể thay đổi được thiên bẩm của mình. Họ không thể đóng mọi loại vai. Tương tự như vậy, chỉ một số ít người trong chúng ta mới có phẩm chất của một nhà lãnh đạo.

Bảo đảm quá trình chuyển giao ếm thấm

Đương nhiên, các doanh nghiệp luôn hiểu rằng mặc dù có những khó khăn ẩn chứa trong một ban lãnh đạo thành công, nhưng điều này không ngăn cản họ tiếp tục hợp tác. Họ có thể tiến hành những bước đi khác nhau nhằm quản trị những lợi ích ngắn hạn và ngăn ngừa rủi ro mất đi sự bổ-sung-điểm-mạnh trong dài hạn.

Bước đầu tiên là nhận ra mâu thuẫn tiềm ẩn trong ban lãnh đạo bổ-sung-điểm-mạnh và đặt nền tảng cho sự thành công. Ví dụ, nếu CEO quyết định giao vị trí COO cho người có kinh nghiệm và tài năng giống mình, thì việc này sẽ giúp cho quá trình chuyển giao vị trí được diễn ra dễ dàng hơn. Ta cũng có một lựa chọn khác, đó là mở rộng mối quan hệ bổ sung CEO-COO, bằng cách bổ nhiệm một người đã từng trải qua cả hai trọng trách này giữ vị trí COO. Cách này không những đảm bảo cho người mới biết rõ công việc COO của mình mà còn có thể giúp được CEO hiệu quả.

Các quy trình bổ nhiệm chính thức cũng có thể giúp quá trình chuyển giao trọng trách diễn ra êm thấm. Ví dụ, ban quản trị có thể phác thảo bản phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa CEO và COO. Theo đó, COO chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề thuộc về ngoại giao như làm việc với các nhà phân tích, các cổ đông và báo chí; đóng vai trò quan trọng trong việc lập chiến lược hoặc trong các cuộc gặp mặt với các khách hàng

chủ chốt; là người có tiếng nói quan trọng trong ban quản trị… Rất nhiều nhà lãnh đạo thành công được là nhờ có chính sách phân công nhiệm vụ rõ ràng. Ví dụ như Jim Donald ở Starbucks, Bill Watkins ở Seagate và Indrra Nooyi ở PepsiCo.

Quá trình chuyển giao trách nhiệm luôn đòi hỏi CEO phải thực sự muốn chuyển giao quyền lực, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng. Chizen ở Adobe đã nói thế này “Tôi thấy rõ ràng công việc CEO không phải là điểm mạnh của tôi, mà Shantanu mới thực sự xuất sắc. Lúc nào ông cũng muốn mình là người chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Tôi thực sự cảm thấy hạnh phúc và thoải mái khi chuyển giao công việc CEO cho ông”. Còn Jim Donald khi nói về trách nhiệm COO ở Starbucks được Orin Smith giao lại “Nếu bạn không thích làm công việc này, bạn sẽ không thể trở thành số một”. Tất nhiên, từ lời nói đến việc làm là một khoảng cách khá xa. Hãy xem những gì Watkins đã làm ở Seagate khi phải chuyển giao vị trí COO cho Wickersham.

Có một cách vượt qua thách thức khi được đề bạt từ vị trí COO lên CEO là cố gắng bỏ qua các khái niệm truyền thống về hai vị trí này. Bạn đừng quá lo lắng việc CEO hay COO sẽ đóng vai trò gì trong tổ chức, mà hãy cố gắng thúc đẩy hợp tác với người mới được bổ nhiệm. Những quy định như COO đóng vai trò “đối nội” còn CEO đóng vai trò “đối ngoại” chỉ mang ý nghĩa nhất định. Khi được bổ nhiệm từ vị trí COO lên vị trí CEO, bạn có thể vẫn giữ vai trò là người “đối nội”, hãy để người COO mới đóng vai trò “đối ngoại”. Ví dụ, trong hãng PepsiCo, khi được bổ nhiệm lên CEO, Reinemund vẫn tiếp tục lãnh đạo hoạt động nội bộ vốn là điểm mạnh của ông, còn ông giao cho CFO Nooyi nhiệm vụ đối ngoại. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng cách giải quyết này chỉ được sử dụng khi vị CEO phải thật sự thoải mái chia sẻ quan điểm của mình với người cấp phó, và những cổ đông quan trọng cũng phải chấp nhận cách chuyển giao này.

Thay vì cố gắng quản trị những rắc nối thỉnh thoảng lại nảy sinh giữa hai lãnh đạo cao nhất là CEO và COO, hội đồng quản trị có thể tuyển dụng về công ty một lúc cả bộ đôi lãnh đạo đang phối hợp ăn ý với nhau , hoặc thậm chí mời về cả ba người nhằm thay thế hoàn toàn “bộ khung” hiện lãnh đạo không hiệu quả. Đây là điều đã từng xảy ra tại hãng Johnson&Johnson. Từ năm 1976 đến 1989, CEO James Burke đã chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo với Chủ tịch David Clare. Vào năm 1989, cả hai người cùng lúc chuyển giao vị trí cho Ralph Larsen vào chức vụ CEO và Robert Wilson làm Chủ tịch. Rồi vào năm 2002, ban quản trị lại giao cho William Weldon nắm giữ vị trí CEO kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị của một hãng dược phẩm thuộc Johnson&Johnson; và James Lenehan nắm giữ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị công ty thiết bị y tế. Khi Lenehan bất ngờ rút lui vào năm 2004, Johnson&Johnson lại mời cùng lúc Robert Darretta nắm giữ vị trí CFO và Chiristine Poon, khi đó đang là chủ tịch Hội đồng quản trị một hãng dược phẩm toàn cầu, về làm phó chủ tịch.

Tóm lại, dù doanh nghiệp đang hoạt động theo cơ thế nào thì mục đích chính vẫn là xây dựng được một “bộ sậu” bổ-sung-điểm-mạnh tốt, đồng thời cố gắng tránh những rủi ro hiện hữu thông qua cách chuyển giao vị trí êm thấm và luôn lưu tâm đến bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công.

(Hết)

Lòng trung thành của các nhân viên đã “chết”?Mai Hạnh (Dịch từ CNN Money)

Những công ty trong danh sách Fortune 100 luôn thực hiện nhiều biện pháp để đảm bảo cho các nhân viên của họ cảm thấy hạnh phúc trong công việc. Họ làm điều này với mục đích giữ chân các nhân viên của mình. Vậy liệu có phải lòng trung thành của các nhân viên đang ngày một giảm đi? Câu trả lời sau đây có thể làm bạn ngạc nhiên.

Các công ty hàng đầu thế giới luôn thực hiện các chính sách giữ chân các nhân viên tài năng, họ đưa ra nhiều phương pháp

khác nhau: từ lịch làm việc linh hoạt về thời gian; giao tiếp từ xa; phòng tập thể dục ngay tại nơi làm việc hay những bữa ăn nhẹ giữa giờ,… Robert Levering, đồng sáng lập viên Tổ chức GPW (Great Places to Work), người tham gia xây dựng Danh sách Fortune 500, cho biết: “Các công ty đều muốn làm một điều gì đó thật đặc biệt để xây dựng lòng trung thành của các nhân viên. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng”. Giờ đây nền kinh doanh và thị trường lao động toàn cầu đang nóng dần lên, các công ty quan tâm nhiều hơn tới việc giữ chân các nhân viên. Không có gì ngạc nhiên khi các hãng nghiên cứu cho biết: các cuộc điều tra cho thấy có đến 75% các nhân viên hiện nay đang trong tầm ngắm của những chuyên gia săn đầu người. Một số cuộc điều tra trực tuyến khác cho kết quả thấp hơn, nhưng cũng cho thấy có đến 44% số người được hỏi nói rằng họ đang có kế hoạch tìm kiếm công việc mới hấp dẫn hơn. 

Có thể thấy, mặc dù tỷ lệ luân chuyển nhân viên của các công ty lớn nhất là thấp hơn mức trung bình song chính họ mới là những người hiểu hết sự khó khăn của việc lôi kéo và giữ chân các nhân viên tài năng. Vậy lòng trung thành với công việc của các nhân viên đã “chết”? Đầu năm 2007, Anne Fisher - phụ trách mục Ask Annie của tờ Fortune – đã đề nghị mọi người gửi thư và nói về vấn đề lòng trung thành trong công việc. Bản thân Anne cũng thừa nhận rằng rất ít nhân viên ngày nay dành 35 đến 40 năm làm việc trong cùng một công ty và sau đó nghỉ hưu với phần thưởng là một chiếc đồng hồ vàng. Theo Anne, lòng trung thành công việc là rất khó định nghĩa. Nhiều đọc giả sau đó đã gửi thư tới Fortune để bày tỏ những suy nghĩ, nhận định chân thực và nhiều cảm xúc. Không ít lá thư đã làm Anne ngạc nhiên: “Một người đàn ông viết rằng: lòng trung thành của nhân viên đã chết vào những năm 90 của thế kỷ trước. Kẻ gây ra điều này chính là các công ty đã dành cho những nhà quản trị hàng đầu những khoản lương ngất trời trong khi hủy hoại sự nghiệp và giấc mơ gắn bó của hàng triệu các nhân viên cấp thấp khác bằng việc tái cơ cấu nhân sự cùng các kế hoạch sa thải lớn”. Một vài người cũng đặt ra câu hỏi liệu các nhà tuyển dụng có còn thực sự coi trọng lòng trung thành của các nhân viên nữa hay không. “Thái độ quản lý và cư xử với nhân viên gắn bó nhiều năm đã thay đổi từ hướng tích cực sang tiêu cực trong thời gian qua”, một đọc giả nhận định, “Tôi thích là những nhân viên mới hơn”. Quả vậy, có đến 85% số e-mail gửi tới cho biết rằng lòng trung thành vẫn tồn tại nhưng chỉ có điều các công ty không níu giữ được nó. Đây là một sự khác biệt lớn so với quá khứ, thời điểm mà các công ty không cần phải quan tâm nhiều tới việc giữ chân các nhân viên. Lá thư của một kỹ sư viết: “Tôi xem lòng trung thành như việc bạn quan tâm tới một điều gì đó hay một ai đó. Nó không phải là số lượng của dịch vụ mà là chất lượng dịch vụ. Thậm chí nếu chỉ làm việc trong một thời gian ngắn tại một công ty, tôi cũng là một người trung thành nếu tôi làm tốt mọi việc và ra đi trong một hoàn cảnh tốt đẹp. Một vài người làm việc ở đó trên 20 năm trong khi lại lấy trộm bút bi và chơi bài trong giờ làm việc, thì không thể coi là người trung thành được”. Một nhân viên ngân hàng khác có gửi thư đến và nói rằng: “Tôi nghĩ lòng trung thành sẽ thể hiện rõ nhất bằng việc bạn hành động như thế nào khi bạn không ở công sở. Tôi luôn quảng cáo cho ngân hàng của tôi bất cứ khi nào có cơ hội. Nếu một ai đó hỏi về công việc ở đây hay những sản phẩm mà ngân hàng cung cấp, tôi luôn rất hạnh phúc được nói về nó”.

 Lá thư của một nhân viên kế toán - người từng làm việc cho 11 công ty khác nhau - lại bổ sung: “Tôi xem bản thân mình là một nhân viên trung thành, vì tôi làm việc chăm chỉ cho công ty, hết mình và luôn nói tốt về họ - thậm chí cả sau khi tôi ra đi và làm việc cho một đối thủ cạnh tranh của họ”. “Tôi biết rằng tôi đã gắn bó với công việc hiện tại quá lâu. Nhưng tôi vẫn ở lại là vì sếp của tôi luôn chu đáo động viên, khích lệ và hết sức quan tâm tới tôi. Mặc dù, sức ép công việc khá lớn trong khi lương bổng không đáng là bao”, một nhân viên hành chính gửi thư tới Fortune tâm sự. Quả đúng như thế, không ít các nhân viên ngày nay vẫn trung thành với các công ty của họ vì cấp trên luôn sẵn lòng động viên, khích lệ tinh thần làm việc, khơi gợi tính năng động trong công việc và sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu trong cuộc sống cá nhân của họ. Mark Vinnie đang làm việc tại một ngân hàng đầu tư lớn ở New York viết rằng anh đã khước từ một lời mời một công việc hấp dẫn với mức lương cao hơn rất nhiều bởi vì không như công ty hiện tại anh đang làm việc, nhà tuyển dụng mới không cho phép làm việc từ xa. “Lòng trung thành của các nhân viên vẫn hiện hữu”, Mark viết trong thư, “nhưng nó phụ thuộc vào những gì các công ty sẵn lòng làm cho các nhân viên của mình”. Qua những lá thư của các nhân viên trên khắp thế giới gửi về cho tạp chí Fortune có thể thấy giải pháp cho các công ty là rất rõ ràng: hãy học hỏi một vài kinh nghiệm giữ chân nhân viên từ các công ty thành công và trên cơ sở đó, trong khả năng có thể cho nhân viên một vài đặc quyền nào đó thích hợp nhất với họ để đảm bảo tỷ lệ ra đi của các nhân viên không ngày một tăng cao. Các nhân viên sẽ không ngần ngại “nhảy tàu” – trong khi vẫn luôn xem mình như những người trung thành, ít nhất là cho đến họ vẫn còn làm việc cho bạn. Liệu lòng trung thành của các nhân viên có còn hiện hữu? Các nhân viên có gắn bó với nhà tuyển dụng họ? Các công ty có thực hiện những bước đi cần thiết để duy trì lòng trung thành của các nhân viên? Câu trả lời không bao giờ tuyệt đối cả và luôn để ngỏ cho những ai quan tâm tới

Nhân viên nghỉ việc - vì sao?Nhật An

Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ nhân vật chính trong bài báo “Quả lừa có một không hai”  – HLV đội tuyển Anh - Goran Eriksson, người mới sập bẫy tờ News of the World của Anh, đăng trên báo Tuổi trẻ số ra ngày 23/1/2006. Một kịch bản công phu và hoàn hảo đã được phóng viên kỳ cựu của tờ báo lá cải News of the World dàn dựng để đưa vị huấn luyện viên đáng kính Eriksson vào tròng. Người đàn ông lịch lãm, dày dạn kinh nghiệm từng được coi là người hùng

trong việc dẫn dắt đội tuyển xứ sương mù đã dính một đòn đau như bò đá khi có ý định “đứng núi này trông núi nọ”.

“Bắt cá hai tay”, “nhảy việc” là tình trạng tương đối phổ biến trong nhiều lĩnh vực, không chỉ riêng trường hợp của Goran Eriksson trong làng túc cầu thế giới. Điều này lại càng đúng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, nơi mà sự cạnh tranh về chất xám luôn diễn ra căng thẳng và cuộc đua giữa các nhà tuyển dụng với những “ngôi sao” sáng giá vẫn diễn ra quyết liệt không ngừng. Dưới đây là bài viết nói về nạn nhảy việc của nhân viên, nguyên nhân và phương pháp đặc trị căn bệnh trầm kha này. Tên các nhân vật trong bài viết là do Business World Portal tự đặt.

Nghìn lẻ …chuyện nhảy việc

Trong mục Tư vấn trực tuyến của trang web www.bwportal.com do I.M.Q

Consulting đảm trách có khá nhiều câu hỏi do bạn đọc gửi đến liên quan đến vấn đề “nhảy việc” của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh. Vấn đề này không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hạnh là kế toán trưởng vững nghiệp vụ của một doanh nghiệp thương mại nhỏ tại TP.HCM. Công ty của Hạnh chỉ có gần chục người nhưng kết quả kinh doanh lại rất khả quan. Từ trước tới nay, các nhân viên trong công ty rất gắn bó, đoàn kết với nhau. Họ là những người đến với công ty ngay từ ngày đầu thành lập, chia ngọt sẻ bùi, cùng nhau dốc sức vì công việc chung mà không hề tính toán hơn thiệt. Các nhân viên trong công ty sẵn sang làm việc thêm ngoài giờ, vào ngày lễ, ngày nghỉ nếu giám đốc có yêu cầu. Bù lại

những khỏang thời gian vất vả đó, họ được giám đốc đối xử thân thiết như người nhà. Rảnh rỗi, họ cùng nhau đi hát karaoke, đi ăn liên hoan, đi picnic…Người nhà của nhân viên trong công ty đau ốm, giám đốc đích thân mang quà cáp đến thăm, chân tình, thoải mái. Chẳng thấy ai kêu ca, phàn nàn về chế độ lam việc hay lương bổng, mặc dù mức thu nhập của các nhân viên ở đây không phải là cao. Điều “đặc biệt” là, mức lương của ai cũng sàn sàn như nhau, từ nhân viên thủ quỹ, nhân viên kinh doanh cho đến kế toán trưởng. Có lẽ, sếp thích công bằng cho nên lương của ai cũng một mức như nhau. Vị sếp này cứ nghĩ rằng, với cách quản lý theo kiểu chân tình như anh em trong gia đình, nhân viên sẽ càng ngày càng gắn bó, đòan kết.Thế rồi, một ngày nọ, Hạnh viết đơn xin nghỉ việc. Một người bạn của Hạnh đã mời Hạnh về làm việc với mức thu nhập hấp dẫn hơn. Trong thời gian đang làm việc tại công ty cũ, Hạnh gửi hồ sơ xin việc tới một số nơi. Và khi biết Hạnh có nhu cầu tìm việc mới, người bạn đã không ngần ngại mời Hạnh về đầu quân cho mình. Vị giám đốc cứ nghĩ rằng, cô kế toán trưởng luống tuổi, giàu kinh nghiệm làm việc, kiệm lời, ít nói của công ty có lẽ khó lòng mà kiếm được một nơi nào tử tế hơn nơi này. Vậy nhưng, Hạnh chìa đơn xin nghỉ việc và nhẹ nhàng ra đi không một chút ngập ngừng, tiếc nuối chủ cũ.

Trường hợp của Lê Anh – chuyên gia quản lý bán hàng cho một công ty thương mại ở Hà Nội lại khác. Mới vào làm việc được 3 tháng với mức lương khá hấp dẫn, anh chàng nhân viên nhanh nhẹn và thông minh này được đánh giá khá cao về cách tổ chức công việc, khả năng đàm phán và thuyết phục khách hàng cũng như kỹ năng quản lý nhóm nhân viên. Phát hiện ra tài năng của Lê Anh, vị giám đốc đã ký quyết định cho anh chàng này hưởng mức lương khá hậu hĩnh cùng các chế độ đãi ngộ khác. Ai cũng nghĩ rằng, Lê Anh đã gặp may khi chọn được một nơi làm việc tốt cùng mức thu nhập lý tưởng. Vậy nhưng, vào một ngày đẹp trời nọ, trong khi lang thang trên mạng tìm kiếm nhân sự cho công ty, vị giám đốc đã phát hiện ra hồ sơ xin việc của Lê Anh “treo” trên một số web site chuyên về việc làm. Ông lập tức chop mời Lê Anh lên phòng làm việc của mình để trao đổi, trò chuyện. Thật ngạc nhiên, anh chàng nhân viên này đã không những thú nhận ý định xin nghỉ việc là có thật mà còn thẳng thừng tuyên bố với cấp trên rằng anh muốn được nghỉ việc kể từ giây phút này đồng thời năn nỉ vị giám đốc ký vào đơn xin nghỉ việc của mình.

Còn chuyện của Mai Thanh – nhân viên PR của một công ty quảng cáo, được coi là hơi đặc biệt. Xinh đẹp, nhanh nhẹn, tháo vát, có mối quan hệ ngọai giao khá rộng với vốn ngọai ngữ khá chuẩn, cô được một công ty săn đầu người trong thành phố thuyết phục về đầu quân cho công ty quảng cáo

này với mức lương khá hấp dẫn. Điều khiến cô thích về làm việc ở đây chính là đội ngũ lãnh đạo trong công ty – những người đã từng là “sao” trong các công ty đa quốc gia với cách điều hành theo phong cách chuyên nghiệp. Cô được cấp trên cho đi học các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ, được tham gia vào các chương trình hộI thảo lớn do các đơn vị nước ngòai tổ chức. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt cô những cơ hộI mới, thách thức mới. Chẳng gì thì cô cũng đã từng khao khát có được một môi trường làm việc chuyên nghiệp để thể hiện khả năng, kinh nghiệm cũng như kiến thức của mình. Ấy vậy mà, chỉ sau gần một năm làm việc, cô đã rậm rịch đánh tiếng tìm công việc khác.

Vì sao nhân viên nghỉ việc?

Chuyện nhân viên nhảy việc không còn là vấn đề của riêng một doanh nghiệp cụ thể nào mà đã trở thành chuyện thường ngày …ở hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân thì có thể kể ra rất nhiều, song, điều thú vị là rất ít người bỏ việc vi chuyện lương bổng. Theo các thống kê thì thủ phạm chính của căn bệnh trầm kha này vẫn thường là sự bất đồng của nhân viên với cung cách hành xử của cấp trên, môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sự nghiệp của bản thân cũng như của công ty…

Trở lại với câu chuyện của nữ kế toán trưởng Hạnh tại công ty thương mại nọ - người dứt áo ra đi không hẳn là do chuyện lương bổng mà bởi cô không cảm thấy tin tưởng vào khả năng đánh giá nhân viên của cấp trên. Bản thân cô không muốn đứng núi này trông núi nọ, song, theo như cô nói thì có lẽ sẽ đến một lúc nào đó, tất cả các nhân viên còn lại cũng sẽ hành động như cô. Ý định bỏ việc đã âm ỉ trong cô từ lâu, và đến một thời điểm X nào đó, ý định đó sẽ như ngọn lửa bùng phát mà không gì có thể dập tắt được. Có lẽ, chẳng ai phản đối sự thân thiện của vị giám đốc trong cách đối nhân xử thế với nhân viên. Song, điều mà những người có chút kiến thức như Hạnh phải băn khoăn, đó là việc đánh đồng nhân viên theo kiểu “cá mè một lứa” của sếp. Cô cho rằng, sếp của cô không có bản lĩnh trong việc điều hành kinh doanh và quản lý nhân sự. Ông ta không dám làm mếch lòng một ai, mọi người đều có mức lương sàn sàn như nhau, từ cô thủ quỹ trung thực, anh chàng nhân viên kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm việc cho đến cô là người đóng vai trò tương đối quan trọng trong công ty. Cô cho biết rằng, ngoài mức lương gần như giống nhau, mức thưởng lễ tết hàng năm cũng được chia đều tăm tắp như vậy. Hạnh là người đã luống tuổi và không muốn đi tìm việc khi đã ổn định ở công ty này, song, với lòng tự ái nghề nghiệp,

cuối cùng cô cũng phải cương quyết làm theo sự mách bảo của lý trí. Cô cho rằng, một ông sếp không có bản lĩnh trong việc đánh giá khả năng nhân viên để từ đó đưa ra chính sách lương bổng hợp lý, sẽ khó mà giữ được những người giỏi. Mặc dù, khi nộp đơn xin nghỉ việc, cô thật sự thấy khó xử vì vị giám đốc tìm mọi cách để níu giữ chân cô. Hạnh cho rằng, nếu thật sự biết dùng người, biết đánh giá năng lực của nhân viên để đưa ra mức lương phù hợp với từng cá nhân, ông sếp của cô sẽ tạo ra được sự công bằng cho nhân viên, và sẽ chẳng xảy ra cái cảnh “người ơi người ở đừng về” này. Hạnh vốn là người ít nói, kín tiếng, ít đòi hỏi, song tận trong sâu thẳm lòng mình, cô vẫn cảm thấy có cái gì đó không bình thường, không tự nhiên. Và cô quyết định làm một cú đột phá trong tư tưởng, trong hành động khi gõ cửa nhà tuyển dụng khác. Hai tuần sau, anh chàng nhân viên kinh doanh tài năng và cô gái phụ trách thu hồi công nợ của công ty cũng xin thôi việc để đầu quân cho các công ty khác. Vị giám đốc vò đầu bứt tai, tìm cách níu kéo nhân viên ở lại, song tất cả đã quá muộn.

Còn trường hợp nghỉ việc của Lê Anh cũng có nguyên nhân sâu xa. Lê Anh hài lòng với mức thu nhập ở đây, song anh lại khó có thể chấp nhận cung cách hành xử của sếp – một người khá nổi tiếng trong giới kinh doanh, đã từng được một vài tờ báo lăng xê vì sự tháo vát, táo bạo trong cách điều hành để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, vị sếp của Lê Anh lại phạm một sai lầm nghiêm trọng mà có lẽ cánh nhà báo lại không ngờ tới: đó là cách ứng xử không chuyên nghiệp của ông ta. Lê Anh cho rằng, trái với hình ảnh một doanh nhân thành đạt được ca ngợi trên các tờ báo, ông sếp của Lê Anh “có vấn đề” về nhân cách. Ông ta thích bình phẩm các nhân viên của mình với những lời lẽ khó nghe. Khi đi ăn trưa với nhân viên A, ông ta chê nhân viên B chậm chạp, không có khả năng làm việc, còn khi đi công cán với nhân viên B, ông ta lại nói bóng gió xa xôi rằng, nhân viên A không năng động như nhân viên B…Chỉ trong một thời gian ngắn, Lê Anh nhận ra rằng, ông sếp của anh mắc bệnh “buôn dưa lê” một cách trầm trọng – căn bệnh thường chỉ phát sinh trong giới chị em ít việc, nhiều chuyện. Anh đăng hồ sơ tìm việc lên mạng, công khai, không cần giấu giếm. Và thế là, đám nhân viên trong công ty lại ngước mắt nhìn nhau: chắc là do "thói" ăn nói linh tinh của sếp mình đấy thôi!

Còn chuyện của Mai Thanh, nhìn bề ngoài, ít ai có thể nghĩ rằng, cô lại có thể từ bỏ một môi trường làm việc tốt như vậy. Song, trái với mong đợi của mình, Mai Thanh nhận ra rằng, trong môi trường tưởng như rất chuyên nghiệp này, lại tồn tại cung cách điều hành kiểu “gia đình trị”. Vị giám đốc điều hành sáng giá kia được đào tạo khá bài bản, song lại không đủ bản lĩnh

để chèo lái một con thuyền đã sắp mục nát. Nhiều vị trí chủ chốt trong công ty đều do người nhà của Tổng giám đốc nắm giữ, ngọai trừ vị trí của Mai Thanh và vị giám đốc điều hành nọ. Và khi đưa ra các giải pháp của mình, cả vị giám đốc kia lẫn Mai Thanh đều gặp phải những rào cản vô hình từ các vị người nhà của cấp trên. Làm việc trong cảnh bị trói chân trói tay, cô cảm thấy mệt mỏi và chán nản, mặc dù cũng chẳng ai dám đụng chạm đến cô. Và thế là, sau gần một năm làm việc, một ngày đẹp trời nọ, cả Mai Thanh lẫn anh chàng giám đốc điều hành cùng rủ nhau xin nghỉ việc. Chuyện không ai ngờ nhưng cuối cùng cũng đã xảy ra…

Liều thuốc đặc trị nào cho căn bệnh trầm kha này?

Theo phân tích của các chuyên gia I.M.Q Consulting thì có lẽ nguyên nhân chính dẫn đến chuyện nghỉ việc, nhảy việc của nhân viên không hẳn là vấn đề lương bổng. Trong phần lớn các trường hợp nghỉ việc của nhân viên, nguyên nhân chính thường là do mâu thuẫn, bất đồng giữa nhân viên với cung cách điều hành, hành xử của cấp trên. Ở một số trường hợp khác, đó có thể là môi trường làm việc thiếu ổn định, văn hóa công ty chưa được chú trọng. Tuy nhiên, trong bài viết này, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến tác động do cung cách hành xử của cấp trên gây nên đối với vấn đề nghỉ việc của người lao động, dựa vào đó, ta có thể tìm ra phương thuốc đặc trị cho căn bệnh trầm kha này.

Hãy thử đặt mình vào vị trí của người lao động để thấy rằng, nhân viên của bạn đến với công ty bạn là do nguyên nhân gì. Theo Thuyết nhu cầu của

Maslow thì phần lớn người lao động đến với bạn với mong muốn: - Có công ăn việc làm, có thu nhập tốt để nuôi sống bản thân và gia đình;- Có cảm giác an toàn, ổn định;- Có cảm giác được đóng góp, được trở thành một thành viên trong công

ty của bạn;- Được cấp trên đánh giá tốt, tin tưởng và tín nhiệm;- Nâng cao tầm hiểu biết, nhận thức;- Thể hiện bản thân: xây dựng con đường sự nghiệp lâu dài...

Vậy, bạn thử nhìn lại xem, liệu mình đã đáp ứng được những gì đối với nguyện vọng của người lao động? Thông thường, những dấu hiệu sau của cấp trên được người lao động cho là không tốt:

Trong công việc, điều này thể hiện ở:- Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề;

- Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng;- Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên;- Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả;- Đánh giá nhân viên theo cảm tính;- Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị";- Không biết lắng nghe nhân viên…

Trong cách ứng xử với nhân viên, đó có thể là:- Cách nói năng không nhất quán, nói trước quên sau, hay thay đổi ý

kiến, quan điểm; - Phát ngôn bừa bãi;- Thói quen bình phẩm nhân viên;- Không kìm chế được bản thân, ngôn ngữ khi nóng giận…

Nếu nhận ra rằng mình đang mắc phải một trong những biểu hiện “bệnh lý” trên, bạn nên nhanh chóng tìm cách chữa trị. Đọc sách, tài liệu viết về đề tài này, tham gia các hội thảo về quản lý nguồn nhân lực, tham vấn với các đồng nghiệp, bạn bè, các chuyên gia tâm lý hoặc quản lý…sẽ là những cách hữu hiệu để bạn loại bỏ dần những dấu hiệu “bệnh lý” này. Hoặc qua cách nói chuyện chân tình với các nhân viên đang có ý định bỏ bạn ra đi, bạn có thể tìm thấy nhiều điều bổ ích cho mình. Hãy trò chuyện với họ một cách chân tình, cởi mở, thiện chí để thông qua đó rút ra bài học cho mình.

Tóm lại, theo kinh nghiệm của các chyên gia tư vấn I.MQ Consulting thì các ông chủ doanh nghiệp nên nhớ rằng:

Hầu hết nhân viên GIỎI rời bỏ công ty là do mâu thuẫn với cấp trên (với văn hóa công ty, với cung cách hành xử của lãnh đạo hoặc do không thấy tương lai lâu dài) chứ không phải vì lương thấp. Hãy tìm cách “trị bệnh” cho mình trước khi tìm cách giữ chân người giỏi.

Đừng bao giờ cố níu giữ một nhân viên bình thường, chỉ nên níu giữ những nhân viên GIỎI. Không nên sợ nhân viên bỏ công ty, chỉ nên sợ nếu nhân viên GIỎI bỏ công ty.

Công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại.

Đừng tiếc tiền đầu tư vào nhân viên GIỎI, nếu bạn tìm cách tiết kiệm tiền và trả lương không tương xứng thì trước sau người GIỎI cũng ra đi.

Hiệu suất lao động của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chuyện họ nhận được nhiều hay ít hơn so với làm tại nơi khác, mà còn phụ thuộc rất nhiều vào môi truờng và văn hóa làm việc của công ty, vào việc họ

thấy tương lai của họ với công ty có lâu dài không, vào việc cung cách của “sếp” có phù hợp với họ không, v.v… Tóm lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào “nghệ thuật” hay còn gọi là “kỹ năng” quản trị nhân sự của công ty.

Quản trị nhân sự cũng là một nghệ thuật cao cấp. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có sai lầm là chỉ nghĩ đến quản lý nhân sự (không phải quản trị) tức là chỉ có các hoạt động theo dõi giờ công, quản lý hành chính, phân công nhiệm vụ, thanh toán lương thưởng, v.v… mà không xây dựng được các hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và bộ máy, hệ thống khen thưởng bằng tiền và phi tiền tệ, hệ thống động viên, hệ thống định hướng và lập kế hoạch công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ/ hội nhập/ kèm cặp/ đào tạo tay nghề, kỹ năng lãnh đạo, đào tạo kế cận, v.v…. một cách bài bản và liên tục. Thông thường các hoạt động này khiến chi phí tăng thêm (thường không quá 5% doanh số) nhưng bù lại nhân viên sẽ tích cực hăng hái làm hết 100% - 110% năng suất và lợi thêm hơn 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình.

Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướngTuấn Anh (Dịch từ CEO refresher)

Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: "Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!", nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: "Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.

Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông

chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo

thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.

Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.

Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.

Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học: để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.

Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.

Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.

1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực

Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn

muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.

Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.

2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng

Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.

Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.

3. Thể hiện sự trung thực

Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.

Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi

trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.

4. Có ý nghĩa

Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.

Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.

5. Gắn với nhu cầu

Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.

6. Mang tính cấp bách

Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.

Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.

Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:

- Xác định nhu cầu của họ;

- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;

- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.

Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.

Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.

Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.

Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác

định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.

Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.

7. Có hạn định

Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.

8. Có thông tin phản hồi

Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.

Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.

Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.

Vấn đề "mobbing"Hà Thắng

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại

có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

 

Mobbing là gì?  

Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm tròn nhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế

nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì không chỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng.  

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất định nào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong đợi

Trước tiên, chúng ảnh hưởng đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn say mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… Nhân viên có thể gây thiệt hại vật chất cho công ty, cũng có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các nhân viên không được phân chia thành đẳng cấp, cũng như không chấp nhận những lời nói xấu. Ở những công ty có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân viên mới được quan tâm đúng

mức, xác suất phát sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.   

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Dịch từ Business)

SOS! Có đơn tố cáo!Hải Nguyên

Công ty bạn thật sự rơi vào tình trạng căng thẳng sau khi có một nhân viên trong công ty gửi lên lãnh đạo đơn tố cáo đồng nghiệp về một hành vi có thể gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty, hoặc ảnh hưởng trực tiếp đến nạn nhân – là người tố cáo. Đây không phải

là chuyện hiếm thấy nơi công sở. Thật khó chịu đối với các CEO khi họ buộc phải trở thành những “thám tử” và “quan toà” bất đắc dĩ. CEO cần phải có khả năng phán đoán tài tình, nhìn nhận vấn đề thông suốt, am hiểu luật pháp, và trên tất cả, phải công bằng, để dàn xếp sự vụ trong nội bộ công ty và hạn chế tối đa những thiệt hại có thể xảy ra. Tuy nhiên, khi mọi chuyện đã vượt quá giới hạn và không thể “đóng cửa bảo nhau” được nữa, CEO sẽ phải chuyển giao cho cơ quan có thẩm quyền.

Sau đây là những lời khuyên hữu ích của nhằm giúp các CEO có biện pháp giải quyết những vụ tố cáo trong công ty một cách êm thấm nhất theo khả năng và quyền hạn của mình.

Bước thứ nhất: Đánh giá tính chất vụ việc.

Để tiến hành điều tra quy mô trong công ty, có nghĩa công ty bạn đã được đặt vào tình trạng khẩn cấp, nội tình căng thẳng, uy tín bị giảm sút, công việc ngưng trệ và gián đoạn, chưa kể đến những khoản chi phí tốn kém cũng như công sức các nhà quản lý và đại diện cơ quan chức năng dành cho cuộc điều tra. Bởi vậy, bạn và các nhà quản lý khác phải nhìn nhận ngay: đây là vấn đề lớn hay nhỏ, tính chất vụ việc và mức độ nghiêm trọng của nó đến đâu? Đánh giá vụ việc đã thực sự vi phạm pháp luật chưa? Từ đó đưa ra ít nhất ba phương án: (1) giải quyết riêng tư giữa hai bên tố cáo, (2) tập thể sẽ xác minh, giải quyết, phán xét và đưa ra phương án xử lý hoặc (3) trình báo cho cơ quan có thẩm quyền giải quyết vụ việc. Bạn phải hết sức thận trọng, bởi có những trường hợp bề ngoài dường như đơn giản, nhưng rút cục lại gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty và cá nhân bạn, với tư cách nhà quản lý.

Bước thứ hai: Quyết định nhanh chóng nếu cần thiết.

Nếu vụ việc có biểu hiện vi phạm pháp luật rõ ràng, với tính chất nghiêm trọng như hành hung đồng nghiệp, biển thủ công quỹ… là những việc làm

ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bạn phải trình báo ngay cho cơ quan chức năng. Những đơn tố cáo về vấn đề nhạy cảm như hành vi quấy rối tình dục đồng nghiệp, ăn cắp bí mật kinh doanh của công ty... cũng phải được giải quyết nhanh chóng, có biện pháp lập tức ngăn ngừa hành động của nhân viên, trước khi điều đó có thể trở thành hành vi phạm pháp.

Bước thứ ba: Lựa chọn điều tra viên hoặc thuê thám tử.

Ngay sau khi có quyết định xác minh sự việc một cách toàn diện, điều tra viên là những người có nhiệm vụ thu thập thông tin, chứng cứ xung quanh vụ việc được trình báo để giúp CEO có hướng giải quyết. Điều tra viên phải là những người có uy tín, đạo đức và được mọi người trong công ty tín nhiệm, tôn trọng. Bên cạnh đó, họ còn phải hội tụ những năng khiếu riêng được thể hiện trong quá trình công tác như khả năng đánh giá vấn đề, thu thập thông tin, cố vấn cho CEO... Ngoài ra, trong thời đại mà dịch vụ thám tử đang nở rộ như hiện nay, các công ty cũng có thể thuê đội thám tử chuyên nghiệp điều tra vụ việc. Nên nhớ, các điều tra viên và thám tử phải được tạo mọi điều kiện làm việc thuận lợi nhất nhằm đảm bảo tiến độ giải quyết vụ việc.

Bước thứ tư: Lên kế hoạch điều tra.

Đây là giai đoạn mà bạn và đội ngũ điều tra viên phải ra tay “tác nghiệp”. Trước hết, hãy xác định những thông tin và tình tiết mấu chốt của vụ việc. Sau đó, tiến hành thu thập tất cả các thông tin liên quan đến lời tố cáo, ưu tiên cho những thông tin đắt giá mang tính chất quyết định làm sáng tỏ vụ việc. Tiếp theo là lên danh sách những người cần chú ý hay thẩm vấn cùng những nội dung cần lấy ý kiến. Bạn phải song song tìm kiếm người làm chứng kèm theo bằng chứng thuyết phục nhất. Bạn cũng nên thu thập thêm những thông tin hỗ trợ có thể sẽ ảnh hưởng đến quá trình giải quyết. Trong trường hợp mọi chuyện ngày càng phát triển phức tạp, những thông tin đó sẽ có thể hữu ích đối với cơ quan chức năng khi họ tiếp nhận sự vụ.

Bước thứ năm: Tiến hành thu thập ý kiến và bằng chứng.

Nên nhớ đây không phải là cuộc hỏi cung của cơ quan điều tra, mà chỉ là buổi thảo luận, trao đổi ý kiến tại công ty giữa điều tra viên, nhà quản lý với các thành phần liên quan đến đơn tố cáo nhằm thu thập được những thông tin có thể giải quyết vụ việc. Hai đối tượng quan trọng nhất cần được lấy ý kiến là người tố cáo (cũng có thể là nạn nhân trực tiếp) và người bị tố cáo.

Và bạn đừng quên mời các bên liên quan, các nhân chứng... đến làm việc. Nghệ thuật phỏng vấn và đối thoại được tích lũy sẽ giúp ích cho bạn trong quá trình khai thác các đối tượng này. Tốt nhất là đặt ra những câu hỏi bất ngờ, đánh vào tâm lý đối tượng, cụ thể là dạng câu hỏi “đúng hay sai” sẽ buộc đối tượng phải trả lời dứt khoát, không quanh co. Với các nhân chứng, tâm lý e ngại phiền toái sợ trả thù đã khiến họ tỏ ra thiếu trung thực và kém nhiệt tình trong việc hợp tác, do đó điều tra viên cũng như nhà quản lý công ty nên thuyết phục và động viên họ hãy vì lợi ích của đồng nghiệp và của toàn công ty.

Nguồn chứng cứ dễ tìm nhất nằm trong kho tài liệu hợp pháp của công ty như băng hình của hệ thống camera đặt tại nơi làm việc, các tài liệu, thư từ, e-mail, lịch trình làm việc của cá nhân và tập thể... Sau đó, bạn hãy bắt đầu thu thập thông tin bằng cách bí mật theo dõi đối tượng, chụp ảnh và quay phim... Với các vụ trộm cắp, việc điều tra mở rộng, hay tìm hiểu các mối quan hệ của đối tượng là rất cần thiết.

Bước thứ sáu: Đánh giá tổng quan công tác điều tra.

Đây là lúc bạn sắp xếp lại toàn bộ kết quả thu thập được từ cuộc điều tra để khám phá xem sự thật nằm ở góc khuất nào. Những thông tin nào thuyết phục nhất? Chứng cứ nào đáng tin cậy và đủ cơ sở kết luận nhất? Đồng thời, CEO và đội ngũ điều tra viên sẽ thảo luận, mổ xẻ những tình tiết còn nghi ngờ. Tuy nhiên, một khó khăn lớn mà các nhà quản lý và đội ngũ điều tra viên phải đối mặt là sự mâu thuẫn giữa các thông tin thu thập được, hoặc các nhân chứng và vật chứng không hoàn toàn thuyết phục. Khó khăn này làm cho đa số các cuộc điều tra lâm vào thế bế tắc, còn CEO cũng không có được những quyết định đúng đắn và kịp thời.

Bước thứ bảy: Công bố quyết định.

Tùy theo mức độ nghiêm trọng của vụ việc mà nhà quản lý đưa ra hình thức xử lý. Nếu sự việc chỉ nằm trong phạm vi nội bộ công ty, tập thể sẽ lựa chọn giữa các hình thức xử lý như kỷ luật, phê bình, sa thải hoặc chuyển công tác, mức độ nhẹ hơn là nhắc nhở, góp ý của lãnh đạo dành cho các cá nhân liên quan. Nếu vụ việc diễn tiến quá phức tạp, có dấu hiệu vi phạm pháp luật hoặc các tình tiết nghi vấn chưa được làm sáng tỏ trong quá trình xác minh, thì CEO ngay lập tức phải chuyển giao cho cơ quan điều tra.

Bước thứ tám: Lưu giữ các tài liệu liên quan đến vụ việc.

Ngay sau khi kết thúc công việc xác minh và có quyết định cụ thể, bạn nên viết một bản báo cáo, nêu rõ nội dung vụ việc, phương án điều tra, các thông tin thuyết phục nhất và quyết định của công ty dành cho đối tượng liên quan. Điều này hợp thức hóa quá trình xác minh, chứng tỏ rằng nhiệm vụ và trách nhiệm của công ty bạn đã theo đúng trình tự và thẩm quyền. Bên cạnh đó, bản báo cáo này cũng sẽ là minh chứng đủ cơ sở trong trường hợp các nhân viên của bạn tiếp tục... lôi vụ việc này ra để kiện cáo lẫn nhau trên các phương tiện truyền thông đại chúng.

Bước thứ chín: Giám sát công tác thực hiện quyết định và rút kinh nghiệm.

Qua mỗi vụ việc như vậy, CEO cần theo dõi việc triển khai quyết định có được thực hiện nghiêm túc hay không, các bên liên quan đã hoàn toàn chấm dứt mâu thuẫn chưa, đồng thời rút ra những kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự, công tác giải quyết khiếu nại, tố cáo và bảo mật của công ty. Đây cũng là dịp để bạn xác định những “lỗ hổng” trong an ninh như đảm bảo an toàn cho nhân viên và bảo vệ bí mật kinh doanh còn lỏng lẻo, cơ chế hoạt động chưa thực sự hợp lý dẫn đến bất đồng trong đội ngũ nhân viên, từ đó có kế hoạch chấn chỉnh về lâu dài.

Tóm lại, với tư cách là CEO, bạn hãy cố gắng sao cho mọi vụ việc đều được giải quyết một cách êm thấm, có lý có tình và theo nguyên tắc “các bên cùng thắng”. Muốn như vậy, bạn cần phải trau dồi kiến thức về luật pháp để nhận ra những vụ việc nào nằm trong thẩm quyền giải quyết của công ty mình, và những vụ việc nào buộc phải chuyển giao cho cơ quan chức năng điều tra nhằm tránh những sai lầm nghiêm trọng ảnh hưởng đến cá nhân mình và công ty trong tương lai.

(Dịch từ Nolo

“Lao động làm thuê” và “những người cộng sự”Bizpro Group

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm thuê” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của công ty, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và năng suất lao động hay không…Chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nhiệt tình và những người dường như chỉ “làm lấy lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với lợi ích của

công ty, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm thuê” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

-         Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

-         Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục tiêu đặt ra;

-         Vì lợi ích của công ty;

-         Có trách nhiệm đối với danh tiếng của công ty;

-         Động não suy nghĩ để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất;

-         Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình lao động, sản xuất;

-         Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của công ty.

Trong khi đó, “người làm thuê”:

-         Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

-         Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết

thúc, anh ta có thể ngay lập tức bỏ dở công việc;

-         Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

-         Chỉ theo đuổi những lợi ích cá nhân;

-         Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những nhân tố bên ngoài (chẳng hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

-         Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “lao động thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cần thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi công ty. Dưới đây là một vài “chân dung” tiêu biểu:

Người theo  chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội nói chung, chấp hành tốt nội quy công ty, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều ảnh hưởng tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể đoàn kết, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời hấp dẫn, họ có thể từ chối vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công việc của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công  và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số

những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở thành một lãnh đạo thông minh và kinh nghiệm.

Những điều quan trọng đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công việc, danh tiếng của công ty, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, tổ chức lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, mức độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo vát, hiếm khi bỏ lỡ cơ hội hoàn thành một công việc hay một đề nghị nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm lớn nhất của một người đổi mới. Khi mô tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi ứng dụng chúng.

Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được thể hiện mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình trách nhiệm tìm kiếm cách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi công ty có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất định và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người tìm kiếm/ khai thác: Đó là điểm đặc trưng của một lao động làm thuê. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên nhân là do họ gặp phải những thay đổi trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mà cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu công ty có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với công ty có thể trở thành những

động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khai thác” có những người được coi là “những người chăm sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những yếu tố cấu thành nên công việc và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.

Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn. Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên nhân thay đổi công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên nhân xấu:

-         Do công ty cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.

-         Họ tìm kiếm cơ hội nâng cao tay nghề, tuy nhiên những người “liên tục thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng áp dụng những kiến thức có được một cách sáng tạo.

-         Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này thúc đẩy họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

-         Những vấn đề cá nhân: xung đột, bản tính khó chan hòa, là người thiếu trách nhiệm… Trong các tình huống căng thẳng, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng những cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

-         Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với công ty. Theo quy tắc, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của công ty như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục tiêu đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh

thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công việc, có khả năng ảnh hưởng tích cực đến tiến triển của tình hình, mức độ trách nhiệm cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có kiến thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, mà lại thiếu những năng lực cần thiết. “Chìa khóa” dành cho những người lao động với tư cách của một “người sở hữu” là triển vọng trở thành người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: Trở thành một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì không thể tìm được một công ty hay một công việc vừa ý nên đã chấp nhận một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công việc tạm thời. Tâm trạng “sẵn sàng ra đii” ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không do dự gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn tuyển dụng thông qua một số câu hỏi như:

-         Điều gì trong công việc làm anh hứng thú?

-         Anh thích nhất điều gì?

-         Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

-         Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?

-         Anh quan tâm đến vấn đề gì khi xem xét một đề nghị làm việc?

-         Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

-         Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở công ty chúng tôi?

-         Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “cộng tác viên” thường cao hơn hiệu suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa yêu cầu và năng lực đáp ứng yêu cầu đó. Nếu xem xét việc tuyển dụng giống như một sự hợp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các yêu cầu và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết công ty có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự.

Vậy trong công ty của bạn, số “người làm thuê” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

(Dịch từ Personal Mix

Đối phó với tình trạng trộm cắp ở công ty như thế nào?Bizpro Group (Dịch từ Inc.com)

Alan Bridges là một chủ doanh nghiệp. Ông chưa bao giờ nghĩ rằng tình trạng trộm cắp có thể xảy ra ở công ty của mình cho đến khi thiết bị công ty bị đánh cắp. Một nhân viên làm việc ở phòng kế toán mỗi tháng chỉ trả một phần hoá đơn của công ty và dùng số tiền còn lại để thanh toán hóa đơn điện ở nhà mình. Một giám đốc tài chính đã gộp cả các phương tiện đi lại của gia đình mình trong kế hoạch bảo hiểm xe ô-tô của công ty. Một công nhân khác ăn cắp các

thiết bị trị giá 24.000 đô-la và bị phát hiện khi đi bán chúng ở hiệu cầm đồ.

Bridges đã sa thải các nhân viên ăn cắp. Chứng kiến quá nhiều vụ ăn cắp đến nỗi ông đã cùng hợp tác viết cuốn sách có tựa đề là “50 cách làm thất thoát tiền của công ty”. Ông chia sẻ: “Tôi thật sự choáng váng khi phát hiện ra tình trạng trộm cắp trong công ty. Sau đó, tôi đã điều tra và nhận thấy mức độ của nghiêm trọng vấn đề. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều thờ ơ với hiện tượng này và thường cho rằng trộm cắp là việc không thể xảy ra ở công

ty của họ”.

Theo nghiên cứu của tổ chức điều tra gian lận có trụ sở ở Austin thì mỗi năm trung bình các doanh nghiệp thường mất 6% doanh thu của mình vào các vụ gian lận. Timothy Dimoff, Chủ tịch của Hội điều tra và tư vấn SACS có trụ sở ở Akron , cho biết: các doanh nghiệp nhỏ thường giao trách nhiệm cho một người duy nhất để giải quyết các công việc quan trọng nên thường phải gánh chịu nhiều rủi ro hơn các công ty lớn.

Và một điều đáng ngạc nhiên là các nhân viên lâu năm lại chính là những thủ phạm thường xuyên nhất. Ông Bridges đã hiểu ra điều này khi phát hiện ra một trong những nhân viên đáng tin cậy nhất của mình có hành vi ăn cắp. Nhân viên này đã sử dụng các hệ thống bảo vệ an toàn để tránh bị nghi ngờ. Ông cho biết: “Sự lộn xộn là kẽ hở hàng đầu dành cho những tên trộm. Hệ thống càng lộn xộn thì càng dễ bị ăn cắp”.

Để có thể kiểm tra và kiểm soát tình trạng này, Bridges đã áp dụng một hệ thống kế toán dễ hiểu và đào tạo chéo để các nhân viên có thể đồng thời kiểm tra tình hình tài chính tại cùng một thời điểm. Và hiện tại, ông thường xuyên thực hiện việc kiểm tra nhanh các sổ sách kế toán. Ngoài ra, để giảm lượng ăn cắp các thiết bị của công ty, ông yêu cầu các nhân viên phải đánh dấu dụng cụ của công ty trước khi họ sử dụng chúng. 

Theo ông Dimoff nhiều công ty đã sử dụng các quy trình kiểm soát quá đơn giản. Ví dụ, hiện tại ông đang tư vấn cho một công ty sản xuất đang phải đối mặt với tình trạng trộm cắp tràn lan vào buổi tối. Ông hầu như không mất nhiều thời gian để xác định nguyên nhân của vấn đề: các nhân viên có thể thoát khỏi toà nhà công sở qua 14 cửa khác nhau mà không có bất cứ sự giám sát nào. Dimoff khuyên công ty này nên đóng hết các cửa, thiết lập hệ thống camera bảo vệ ở cửa ra ngoài và phân công các giám đốc giám sát các ca buổi tối. Theo cách này hầu hết những tên trộm sẽ không còn cơ hành động.

Tập trung để phòng ngừa là một sáng kiến thông minh, còn việc giám sát để các nhân viên không ăn cắp thường khó thực hiện hơn. Khi ông Bridges giải quyết trường hợp giám đốc tài chính đã gộp tất cả các phương tiện đi lại của gia đình mình trong kế hoạch bảo hiểm xe ô-tô của công ty, ông giám đốc đã phản bác rằng việc này đã được thỏa thuận khi công ty thuê ông. Một luật sư khuyên ông Bridges không nên theo đuổi vụ việc này, cho rằng đây là một trường hợp khó khăn. Nó sẽ đặc biệt khó khăn hơn nếu muốn chứng minh

rằng bảo hiểm không phải là một khoản thù lao được đàm phán trước bởi vì các thông lệ đã thay đổi trong một năm trở lại đây. Tuy nhiên, Alan Bridges đã truy tố thành công một nhân viên khác: anh này đã lấy cắp các dụng cụ trị giá 24.000 đô-la và bị tù treo năm năm và cộng với phải bồi thường cho công ty 3.000 đô-la.

Dĩ nhiên, cách tốt nhất để hiện tượng này không xảy ra là thuê những nhân viên trung thực. Vì vậy, việc kiểm tra lai lịch, sự tín nhiệm của họ trong quá khứ là cực kỳ quan trọng.

Đối với những nhân viên hiện tại thì giai đoạn đầu tiên của quá trình phòng ngừa là đưa ra những chính sách thích hợp để ngăn chặn các hành vi ăn cắp. Ví dụ, hãy đưa ra quy định rõ ràng rằng máy tính xách tay được sử dụng để làm việc ở nhà hay trong các chuyến công tác phải được trả lại nếu nhân viên rời khỏi công ty hoặc đi công tác về. Đồng thời cũng quy định rõ những nhân viên ăn cắp bị phát hiện sẽ bị truy tố trước pháp luật. Và sau cùng, đề nghị các nhân viên ký kết vào quy định chung.

Mặt khác, có thể tổ chức những cuộc thảo luận về vấn đề này với các nhân viên. Hành động này có thể đem lại kết quả tốt. Khi bạn giải thích rằng các hành vi trộm cắp ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả công việc của công ty và đến tiền lương cũng như tiền thù lao cho nhân viên thì có nghĩa bạn bắt đầu ngăn chặn được hiện tượng này.

Bridges đã sử dụng cách tiếp cận trực tiếp này cách đây ba năm sau khi sa thải giám đốc tài chính liên quan tới kế hoạch bảo hiểm ô-tô. Ông đã tập trung các nhân viên trong một cuộc họp và giải thích tổng thể về điều đã xảy ra. Nhiều nhân viên đã rất ngạc nhiên trước vụ việc này. Sau đó, ông giải thích hiện tượng ăn cắp có ảnh hưởng xấu tới những mục tiêu quan trọng của công ty, đến khí thế làm việc, và vạch ra các biện pháp mà ông dự định để chống lại tình trạng này. 

Bridges nhấn mạnh “Không có cách thức nào thật sự hiệu quả để dừng hẳn tình trạng trộm cắp nhưng hiện tại các nhân viên của ông biết rằng họ đang bị sự giám sát chặt chẽ”.

Lãnh đạo trông đợi gì ở bạn và ngược lại?Hà Toàn (Dịch từ Havard Business Review)

Larry Bossidy là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Honeywell từ 2001 đến 2002. Ông cũng từng là Tổng giám đốc của Công ty tài chính General Electric (nay là Quỹ đầu tư GE) và giữ chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của GE. Vừa qua, ông đã chia sẻ một vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình với tờ Harvard Business Review.

Trước hết chúng ta phải hiểu rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thành công của công ty. Tuy nhiên, hiện giờ trong các sách dạy lãnh đạo chỉ viết nhiều về sự khác biệt trong tính cách giữa nhân viên và lãnh đạo, cũng như dạy mọi người phải biết cách đặt lòng tin và cởi mở. Tuy nhiên, còn một vấn đề quan trọng hơn rất nhiều, nhưng lại ít được đề cập đến là người lãnh đạo có thể trông đợi gì ở nhân viên của mình. Nhiều năm qua, tôi đã quan sát và thấy rằng cách xử sự tôn trọng lẫn nhau của cả hai phía (lãnh đạo và nhân viên) chính là cơ sở tạo nên một mối quan hệ tốt đẹp và hiệu quả. Tôi luôn thích những người bày tỏ thái độ của mình một cách rõ ràng.

Khi chia sẻ những kinh nghiệm dưới đây, tôi hồi tưởng đến thời kỳ mình còn là CEO, tới những kỳ vọng của mình vào nhân viên và ngược lại. Tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp cho nhiều nhà lãnh đạo và các nhân viên cải thiện được mối quan hệ đôi bên để đạt được kết quả tốt trong công việc.

1. Tôi mong đợi những gì ở cấp dưới của mình

Là một nhà lãnh đạo, tôi rất mong những nhà quản lý của mình có được các phẩm chất dưới đây, những phẩm chất giúp họ thành công trong sự nghiệp cũng như cuộc sống.

Tạo quan hệ gần gũi. Những nhà quản lý giỏi biết cách giao phó trách nhiệm và tạo

Larry Bossidy

quan hệ gần gũi với nhân viên. Nhưng nên lưu ý, họ phải biết tình huống nào cần được quan tâm ngay lập tức, đó có thể là hành động gián tiếp để tạo ra một sản phẩm được ưa chuộng hay giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc đến thăm một nhà máy nào đó để tìm hiểu tại sao năng suất lại sụt giảm. Nếu bạn cần lên một kế hoạch thì hãy đến nhà máy và hỏi ý kiến những nhân viên của mình.

Quan tâm đến những sáng kiến. Một nhân viên sáng tạo nên được đối xử như một viên ngọc. Nhưng thật không may, những người giàu ý tưởng thường không được “chào đón” trong các doanh nghiệp. Họ hay bị cho “ra rìa” vì mọi người thường nghĩ rằng đó là những người không bình thường. Còn tôi lại luôn muốn nghe những người giàu ý tưởng nói. Đó là do công việc đòi hỏi tôi phải sàng lọc các ý tưởng nhằm chọn ra một ý kiến khả thi nhất. Đôi khi, những ý tưởng hay thoạt nghe rất điên khùng.

Ví dụ, khi tôi tới AlliedSignal, mọi người đang rất bi quan về tình hình hoạt động của hãng và nhiệm vụ của tôi là phải tìm cách vực dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Một số người đề nghị nên thuê một ban nhạc, đặt mua vài cái hamburger và xúc xích vào giữa buổi làm việc và tạo không khí vui vẻ ồn ào, giúp nhân viên cảm thấy phấn chấn hơn. Rất nhiều người coi ý tưởng này là điên khùng, nhưng tôi lại thấy nó rất tốt. Và những việc này dần dần trở thành truyền thống của công ty.

Một ví dụ khác, khi doanh số bán hàng chất lỏng đặc dụng của hãng giảm, một nhà quản lý đề nghị nên biến chiếc vỏ hộp xám xịt như hiện tại thành một chiếc vỏ nhiều màu sắc. Rất nhiều người cười cợt ý tưởng này, nhưng chúng tôi vẫn thực hiện nó và chiếc vỏ hộp đã tạo ra được sự khác biệt. Doanh số bán hàng được phục hồi.

Tự nguyện hợp tác. Rất ngạc nhiên là nhiều người không muốn hợp tác hay ngay cả khi họ biết rõ hành động này sẽ đem đến thành công. Vài năm trước, tôi được vinh dự điều hành một doanh nghiệp lớn có cấu trúc phân ban rất rõ ràng. Tuy nhiên, trong công ty xảy ra mâu thuẫn giữa người điều hành sản xuất và người điều hành bộ phận bán hàng-marketing. Kết quả, hàng hóa tồn đầy trong kho. Tôi đã tổ chức cuộc gặp mặt giữa ba người: tôi, giám đốc bộ phận sản xuất và giám đốc bán hàng-marketing. Trong cuộc họp, tôi nói thẳng rằng việc chúng ta thích hay ghét ai đó không quan trọng, thay vào đó hãy nghĩ cách để cùng nhau hợp tác hiệu quả. Hai người rời cuộc gặp với những tâm trạng khác nhau. Nhưng ba tháng sau, chẳng có gì đổi khác. Tôi lại gọi họ vào phòng mình và đưa cho họ một gói hàng đã bị cắt ra làm đôi, nói với họ rằng cả hai người làm việc riêng lẻ rất tốt, nhưng chính tinh thần hợp tác khó khăn của họ đã gây hậu quả xấu tới công ty. Một người bảo vệ đang đợi ở cửa sẽ hộ tống họ rời khỏi đây.

Vào lúc khoảng ba giờ chiều, chuông điện thoại reo vang. Một trong hai người gọi tới và hỏi rằng ông ta có thể làm việc tiếp ở nhà máy được không? Điều đầu tiên ông ta nói khi đến nơi là: “Tôi sẽ hợp tác”. Họ cùng quay trở lại làm việc và tôi không biết quan hệ cá nhân của họ đã được cải thiện chưa, nhưng chắc chắn họ đã hợp tác với

nhau rất tốt - và điều quan trọng hơn, công ty hoạt động hiệu quả hơn nhiều.

Tự nguyện ủng hộ sáng kiến. Không thể biết chắc đề án mới sẽ gặp phải những thách thức gì, vì vậy, mọi người thường ngại đưa ra những ý tưởng chưa chắc đã đúng, đặc biệt nếu ý tưởng đó sẽ được áp dụng trong toàn công ty. Các ý tưởng thường được coi như “của để dành” hơn là mạo hiểm thực hiện. Khi chúng tôi bắt đầu thực hiện 6Sigma tại AlliedSignal, nhiều người không thích hoặc không chắc về sự thành công của nó, nhưng tôi sẽ không bao giờ quên những nhân viên đã ủng hộ, ngay cả khi họ chưa biết nhiều về chương trình này. Đây là thái độ tôi đánh giá rất cao ở nhân viên của mình. Và trên thực tế, khi chương trình được áp dụng cho toàn doanh nghiệp, năng suất và hiệu quả công việc tăng hơn rất nhiều.

Giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới. Rất nhiều người ích kỷ, chỉ biết quan tâm đến sự phát triển của bản thân. Tôi luôn mong những nhà quản lý dưới quyền mình quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển của cấp dưới chứ không chỉ của bản thân họ. Khởi đầu sự nghiệp, khi còn là nhân viên ở General Electric (GE), tôi có một ông Sếp, một nhà quản lý tầm trung. Ông biết rằng tôi sẽ tiến xa hơn vị trí hiện tại rất nhiều. Vào một ngày, ông gọi tôi vào phòng và nói rằng: tôi có cơ hội tiến cao hơn ông và rằng ông sẽ làm mọi thứ có thể để giúp tôi phát huy hết khả năng của mình. Từ cuộc nói chuyện đó, ông quan tâm đến sự phát triển của tôi hơn cả bản thân mình. Ông luôn sẵn sàng khen ngợi hay phê bình khi cần thiết và tôi không bao giờ quên được ông. Người sếp đó đã đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp của tôi.

Theo dõi tin tức. Sẽ rất chán nếu ngồi họp với những người luôn mơ màng, chẳng biết chuyện gì đang xảy ra trên thế giới. Tôi luôn khuyến khích mọi người đọc, xem tin tức - không phải vì điều này sẽ khiến họ trở nên thú vị hơn, mà vì những sự kiện xảy ra trên thế giới có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc kinh doanh của bạn. Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên những sự kiện xảy ra trên thế giới, vì vậy hãy chú ý đến nó.

Tôi luôn mong các nhân viên của mình biết chuyện gì đang xảy ra với khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh của họ hiện ra sao, họ đang sử dụng công nghệ gì và những sự kiện trên thế giới ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh như thế nào.

Dự đoán trước. Hậu quả của việc không theo dõi tin tức là mạo hiểm bỏ qua những điều có thể dự đoán được và dần dần những người này sẽ hành động chậm hơn những người xung quanh. Các sự kiện chính trị thường gây ra ảnh hưởng mang tính chiến lược. Hiện tôi đang là thành viên Hội đồng quản trị của Merck, một tập đoàn dược phẩm lớn (Mỹ). Khi phe Dân chủ điều khiển nghị viện, Merck được coi là đích ngắm của đảng này trong dài hạn để điều chỉnh giá thuốc. Sẽ thật ngu ngốc khi ngồi đợi đến khi các dự luật mới ra đời. Tốt hơn là nên chuẩn bị từ bây giờ.

Luôn học hỏi.Tôi luôn mong mọi người liên tục học tập và trau dồi các kỹ năng,

không nhất thiết phải quay trở lại trường học mà vẫn có thể mở mang đầu óc, trở thành những con người mới với những ý tưởng mới. Khi yêu cầu lãnh đạo trợ giúp, nếu ông/bà ta không muốn, hãy đề nghị sự giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp dưới, hay thậm chí là một nhà tư vấn. Hãy nhận làm những nhiệm vụ khó khăn, vì bạn sẽ học hỏi được nhiều hơn là làm những công việc nhàn hạ. Hơn nữa, những thách thức cũng khuyến khích bạn làm việc, hiệu quả công việc có thể không đạt được tốt nhất, nhưng chắc chắn sự cố gắng của bạn sẽ được lãnh đạo để ý. Kinh nghiệm thu được cũng sẽ giúp bạn nhiều trong những công việc sau này. Tôi luôn khuyến khích nhân viên dưới quyền lao đầu vào những nhiệm vụ khó khăn, dù kết quả đôi khi không được như mong đợi.

Luôn lạc quan. Hòa đồng là thái độ cư xử luôn được tôi đánh giá cao. Khi công việc làm ăn thuận lợi với tốc độ phát triển doanh nghiệp lên đến 20%/năm thì tất nhiên sẽ rất dễ hợp tác, tay nắm tay, đưa ra các ý tưởng. Nhưng bạn sẽ cư xử thế nào khi doanh thu sụt giảm? Tôi luôn mong chờ thái độ tích cực cho dù có xảy ra điều gì đi nữa. Tôi có thể kể ra đây rất nhiều người đã từng lãnh đạo doanh nghiệp, luôn tự tin đưa ra những dự báo, những người luôn hấp dẫn người khác chừng nào việc kinh doanh còn thuận lợi và thị trường của họ vẫn phát triển tốt. Nhưng khi việc kinh doanh gặp khó khăn, họ sẽ mất khả năng thúc đẩy và động viên mọi người, lòng tự tin của họ sút giảm tới mức mà tôi đành phải sa thải họ.

Ngược lại, có người rất phù hợp với việc giữ vững con thuyền đang tròng trành khi cơ hội phát triển rất nhỏ, nhưng họ lại rụt rè khi gặp cơ hội kinh doanh mới. Họ kinh doanh “chậm nhưng chắc”. Tôi cũng rất bực mình khi gặp phải những trường hợp như vậy. Tôi luôn muốn tìm được một ai đó có thể thích ứng trong mọi hoàn cảnh, và quan trọng nhất là họ phải luôn lạc quan.

2. Những nhân viên dưới quyền có thể mong chờ gì ở tôi

Đương nhiên, luôn có tác động từ hai phía. Và với tư cách là CEO, tôi biết nhân viên dưới quyền mình sẽ làm việc hiệu quả nhất khi tôi có thể đáp ứng được những điều sau:

Vạch ra đường hướng rõ ràng. Nếu tôi là nhà lãnh đạo, công việc chính của tôi là tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển theo chiều hướng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì khi đạt được mục đích.

Đặt ra mục tiêu. Một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhưng anh ta không thể biết chắc ông chủ của mình có nghĩ như vậy không, nếu anh ta không có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.

Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.

Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ họ ngay khi cần. Khi tôi ủng hộ một ai đó, tức là tôi đang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: tôi quan tâm đến quá trình phát triển sự nghiệp của anh ta, cũng như tôi nhìn thấy tương lai sáng lạn đang mở ra trước mắt anh ta. Tôi rất ghét kiểu lãnh đạo chỉ nói những lời đơn giản, như “làm tốt lắm, Joe”. Joe có thể đã làm tốt công việc của mình, nhưng anh ta sẽ làm tốt hơn nếu tôi biết cách khích lệ.

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diễn văn thật đơn giản. Một bài phát biểu thật sự là một bài phát biểu tuyên dương nhân viên rằng năm vừa qua họ đã làm việc thật tốt, tuy nhiên có một vài việc họ có thể làm tốt hơn, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo của mình sẽ hợp tác như thế nào để đạt được những mục tiêu chung đã đề ra. Điều quan trọng: không được dùng những từ ngữ phức tạp và đa nghĩa.

Quyết đoán và đúng thời điểm. Sự quyết đoán sẽ chẳng có nghĩa gì khi không đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ tôi ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết. Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng các quyết định đó sẽ không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn có nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trước đó hàng tháng trời. Tại Allied, một nhân viên bán hàng bàn thảo hợp đồng với hãng Boeing đã hỏi liệu tôi có thể gọi sang bên đó không, không chỉ bởi vì tôi có kỹ năng bán hàng giỏi hơn anh ta, mà bởi vì tôi đại diện cho Allied. Anh ta chỉ yêu cầu tôi một điều: gọi điện trước 11h, thời điểm hợp đồng đóng lại.

Vấn đề là mọi người thường có xu hướng ngại nhờ sếp giúp đỡ. Họ nghĩ rằng điều này chứng tỏ năng lực yếu kém của bản thân. Họ chỉ nhờ khi có nguy cơ mất hợp đồng với khách hàng. Tôi chưa bao giờ coi hành động đề nghị sự giúp đỡ là biểu hiện kém năng lực, tôi coi điều này thể hiện sự tự tin của nhân viên.

Luôn có mặt khi cần. Nếu tôi mong mọi người thông báo cho tôi những gì đang xảy ra, thì tôi cũng cần phải có mặt ngay khi họ cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra. Nếu ông ta biết trước toan tính xin thôi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như triển vọng của công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của người nhân viên đó.Tôi không bao giờ ghét một nhân viên, chỉ vì anh ta mang đến tin xấu. Thực tế, tôi luôn ý thức được rằng nếu họ đến vói tôi, thì thông thường đó chắc chắn không phải là tin tốt. Hầu hết mọi người chỉ báo tin cho lãnh đạo khi cần giúp đỡ.

Trung thực và thẳng thắn. Mọi người thường mất rất nhiều thời gian tìm cách báo

tin cho ai đó để không làm họ phật lòng, tức là chuyển tin theo cách ngoại giao nhất. Khi đến thăm một công ty mà tôi chịu trách nhiệm tư vấn, điều đầu tiên tôi yêu cầu lãnh đạo công ty đó là một bản copy các đánh giá về nhân viên dưới quyền ông ta. Tôi chẳng lấy gì làm ngạc nhiên khi trong bản copy tiếp tục dùng những từ ngữ né tránh. Bạn hãy xem kỹ những từ ngữ mập mờ dưới đây:

Thường kết thúc công việc trước kỳ hạn (Có nghĩa: Chú tâm vào công việc)

Giải quyết vấn đề có phân tích (Làm việc cẩn thận)

Có tinh thần đồng đội (Hòa nhã với mọi người)

Khiến mọi người tin tưởng (Người có trách nhiệm)

Những từ bên trái chẳng có nghĩa gì cả. Nói bóng gió chẳng giúp người ta tiến bộ lên được. Nếu cần nói gì đó nhạy cảm và mang tính ngoại giao, hãy làm tốt hơn thế. Còn nếu không thể, hãy nói thẳng với nhân viên.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng. Mọi người muốn được thưởng công bằng và hợp lý vì những đóng góp của họ cho công ty. Họ cũng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh đạo, bạn nên biết nhân viên thường dự đoán khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không đưa ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. Cơ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp đi mà thôi.

Xây dựng tập thể gắn kết có hiệu suất làm việc caoMai Hạnh

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết. 

 

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

-         Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

-         Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

-         Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể. Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia nhân sự tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản

lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể. Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể. Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

-         Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

-         Phong cách lãnh đạo dân chủ.

-         Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

-         Sự quan tâm chia sẻ.

-         Cùng được đào tạo trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi tuyển dụng nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể. Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và

chức vụ.

... đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho

những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

(Dịch từ Customer service manager

Huấn luyện đội nhóm - mô hình nào phù hợp?Bizpro Group

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới tuyển dụng và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp

diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, -

ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue

Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia nhân sự đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

(Dịch từ Harvard Business Online)

Nhà lãnh đạo và vai diễn trên dây (Phần 1)Hoà Khánh (Dịch từ Leader to Leader)

Vinh quang và cay đắng của CEO trong cuộc sống và công việc là cả một quá trình cân bằng liên tục. Giống như những diễn viên xiếc đung đưa trên chiếc dây cao trong không trung, trước con mắt chăm chú dõi theo của hàng ngàn khán giả, họ nhắm thẳng đến mục tiêu của mình, nhưng đồng thời cũng ý thức rất rõ những nguy cơ tiềm ẩn.

Business Wolrd Portal xin giới thiệu với bạn phần I trong loạt bài viết của hai tác giả Rob Gofffee và Gareth Jones trên tạp chí Leader to Leader về chủ đề này.

Đằng sau ánh hào quang của báo giới và công chúng dành cho các CEO tài năng, ít người biết rằng, bên cạnh những vấn đề về kiến thức, năng lực, nhà lãnh đạo còn phải nuôi dưỡng, dung hoà rất nhiều mối quan hệ phức tạp. Một CEO biết cách xây dựng những mối quan hệ, xử lý khéo léo chúng trong những hoàn cảnh khác nhau, sẽ thành công trên con đường dẫn dắt tổ chức của mình thực hiện thắng lợi những mục tiêu đã đề ra. Chỉ cần bất kỳ một sai lầm hoặc sự chệch hướng trong mạng lưới quan hệ phức tạp này, tổn thất xảy đến với CEO và tổ chức của họ là rất to lớn.

Tỉ lệ sa thải, từ chức cao của hàng loạt các CEO trong những năm gần đây cho thấy cái giá phải trả của những nhà lãnh đạo. Kỹ năng cân bằng, đó là yêu cầu bắt buộc của một diễn viên xiếc đi trên dây. Còn với CEO, họ buộc phải cân bằng bản thân mình trong sáu vấn đề then chốt sau:

- Biết mình biết ta, thể hiện một cách chừng mực;

- Đối mặt với những rủi ro cá nhân;

- Nắm bắt hoàn cảnh;

- Gần gũi có khoảng cách;

- Tuân thủ nguyên tắc;

- Giao tiếp cẩn trọng.

Martin Sorrel

Biết mình biết ta, thể hiện một cách chừng mực

CEO cần phải có cá tính mạnh. Bạn sẽ khó có thể truyền cảm hứng, khích lệ, động viên cấp dưới trừ khi bạn chứng tỏ được bản thân, bạn đại diện cho ai và cho điều gì, bạn có thể hoặc không thể làm được gì.

Thử bàn đến tài năng lãnh đạo của ông Martin Sorrel, CEO của WPP, công ty dịch vụ truyền thông lớn nhất thế giới hiện nay. Sorrel nắm trong tay những công ty với những nhân viên toàn là các “nhân tài”. Mà ai cũng biết rằng, để quản lý, lãnh đạo được những bộ óc thông minh và sáng tạo này không phải là điều dễ dàng. Thế mà WPP lại gặt hái được rất nhiều thành công.

Trong hai mươi năm làm việc tại WPP, Sorrel như một ngọn đuốc cháy hết mình, tràn trề sinh lực. Mọi người trong công ty nói về ông như một người quyết đoán, thẳng thắn và thông minh; biết sử dụng cá tính đa dạng của cá nhân để điều hành những nhân tài; là người đã đem lại vị trí số một và sức mạnh ghê gớm của WPP ngày nay. Nếu bạn hỏi những nhân viên, đồng nghiệp xung quanh Correl, bức tranh của CEO này sẽ dần dần rõ ràng.

Trước hết, người ta sẽ nói cho bạn nghe về thói quen trả lời e-mail rất nhanh, mọi lúc mọi nơi của ông. 15.000 nhân viên, đồng nghiệp của ông trong WPP luôn tìm được con đường tiếp cận vị giám đốc rất dễ dàng. Correl có thể đang ở Mỹ một tuần, nhưng không vì thế mà công việc của ông tại Anh bị bỏ dở. Thông điệp của vị giám đốc rất rõ ràng: “Tôi luôn sẵng sàng! Với tôi, các bạn luôn là người quan trọng”. Vấn đề tôn ti, trật tự, ai “tầm cỡ” hơn ai, đối với Correl không là vấn đề. Correl nhận thức rõ: “Không có gì làm người khác thất vọng, chán nản hơn việc e-mail không được trả lời”.

Correl thừa nhận: “Mọi người nói về tôi như một viên kế toán nhàm chán, làm việc quá mê mải, một nhà lãnh đạo “tinh vi” trong từng vấn đề nhỏ”. Nhưng ông lại xem đó là những lời khen ngợi về mình hơn là phàn nàn, bởi vì “say mê công việc là điều rất quan trọng và ai cũng cần phải nhận thức được đầy đủ về công việc mình làm”. Nếu bạn được mời đến thăm WPP, bạn nên chuẩn bị tinh thần để trả lời cho những câu hỏi cặn kẽ về cách nhìn nhận của bạn với công ty này.

Người ta cũng sẽ nói cho bạn nghe về “lòng tham” của vị giám đốc. Ông không bao giờ hài lòng với vị thế hiện tại của công ty. Đương nhiên, Correl biết cách bày tỏ lòng tự hào chính đáng về những gì mà WPP đang có, nhưng ông cũng không quên nhắc nhở mọi người, “con đường phía trước còn dài… dễ sợ”. Trong tâm trí của CEO này luôn nhận thức rõ phần thưởng vinh quang, và cái giá của công việc lãnh đạo.

Có thể nói, ba tính cách quý báu của nhà lãnh đạo này: tính dễ gần, làm việc tỉ mỉ và không mệt mỏi, được xem là tấm lá chắn vững chắc cho ba vấn đề có thể tấn công

hoạt động của WPP: sự phân biệt vị trí cao thấp, tính tự mãn và tình trạng không thể kiểm soát các sáng tạo, ý tưởng của những nhân tài trong tổ chức mình. Tinh thần biết mình biết ta, cách thể hiện “cái tôi” CEO trong môi trường chỉ toàn những nhân tài là vậy!

Đối mặt với những rủi ro cá nhân

Xung quanh nhà lãnh đạo luôn tiềm ẩn những rủi ro có thể xảy đến với cá nhân họ. Môi trường xung quanh nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng mang yêu tố “thực”, đủ tin cậy, bởi vậy CEO phải biết cách “ép mình”, thích nghi trong mọi hoàn cảnh như những con tắc kè hoa liên tục chuyển màu da trong từng môi trường sống của nó. Đó cũng chính là cái giá rất lớn mà nhà lãnh đạo phải trả cho những thành công trong sự nghiệp của họ.

Charles de Gaulle, khi nhìn những người ham muốn được nắm quyền lãnh đạo trong tay, chua xót nói: “Cái giá đắt mà họ sẽ phải trả cho quyền lực chính là việc phải liên tục kiềm chế cảm xúc, luôn phải đối mặt với đầy rẫy những nguy hiểm cá nhân, sự giằng xé nội tâm… tất cả đều ẩn chứa đằng sau tấm áo bào vinh quang của nhà lãnh đạo”.

CEO cần phải tuân thủ những mục tiêu, tôn chỉ trong tổ chức của mình, bởi vậy những nhà lãnh đạo thành đạt đều biết cách thể hiện con người của họ rất đúng mực: họ quan tâm đến điều gì, tại sao lại phải quan tâm đến vấn đề đó, họ phải luôn tin tưởng vào tổ chức của mình để thực hiện thành công những mục tiêu đã đặt ra. Chỉ có niềm tin, tính độc lập mới giúp cho những nhà lãnh đạo kiểm soát, điều chỉnh được bản thân mình và hạn chế những rủi ro cá nhân.

Việc nhà lãnh đạo thể hiện điểm yếu như thế nào cũng không phải là chuyện đơn giản. Họ phải nhận thức được điểm yếu để tiết chế và điều chỉnh hành vi lãnh đạo của mình. Nếu CEO thể hiện không đúng lúc, đúng cách các điểm yếu, họ sẽ trở thành tiêu điểm tấn công của một số phần tử khác.

(Còn tiếp)

Về các tác giả:

Rob Goffee hiện đang là giáo sư của Học viện Kinh doanh Luân Đôn. Ông là một chuyên gia tư vấn nổi tiếng về các vấn đề liên quan đến hoạt động cải tổ trong tổ chức, đã từng làm việc với nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Hiện Rob là tác giả của trên 10 cuốn sách đã được xuất bản.

Gareth Jones hiện là nghiên cứu sinh của Trung tâm phát triển quản lý của Học viện Kinh doanh Luân Đôn. Ông từng giữ chức vụ Giám đốc nhân sự và truyền thông nội

địa của Tổ hợp truyền thông BBC.

Nhà lãnh đạo và vai diễn trên dây (Phần 2)Hoà Khánh (Dịch từ Leader to Leader)

Vinh quang và cay đắng của CEO trong cuộc sống và công việc là cả một quá trình cân bằng liên tục. Giống như những diễn viên xiếc đung đưa trên chiếc dây cao trong không trung, trước con mắt chăm chú dõi theo của hàng ngàn khán giả, họ nhắm thẳng đến mục tiêu của mình, nhưng đồng thời cũng ý thức rất rõ những nguy cơ tiềm ẩn.

Nhạy cảm và nắm bắt hoàn cảnh

Nếu bạn để ý đến những diễn viên xiếc đi trên dây kỹ lưỡng một chút, bạn sẽ nhận thấy đằng sau nụ cười tươi tắn trên môi, là ánh mắt căng thẳng thể hiện sự tập trung cao độ để giữ bình tĩnh, thả lỏng người và đoán biết hướng gió. Nếu không nhạy cảm với môi trường xung quanh, e rằng tiết mục của những diễn viên tài ba này khó có thể thành công. Một nhà lãnh đạo đích thực cũng phải rất sự nhạy cảm trước tình thế, hoàn cảnh và môi trường xung quanh mình.

Để có thể làm được điều này, họ cần đến ba yếu tố, có vẻ như chúng tách biệt nhau nhưng thực tế lại gắn bó rất khăng khít. Trước hết là kỹ năng quan sát vấn đề và sử dụng kinh nghiệm cá nhân của lãnh đạo. CEO thường quan sát và cảm nhận những gì đang diễn ra bên trong tổ chức của mình, sau đó dùng kinh nghiệm cá nhân để có thể “phiên dịch” những điều mà họ thấy và cảm nhận được.

Do đó mà họ biết được lúc nào tinh thần tập thể đang “có vấn đề” hoặc một nhân vật tài năng nào đó đang có xu hướng tự mãn, để kịp thời có biện pháp răn đe. Bằng cách tổng hợp thông tin thông qua khả năng nhìn nhận, nghe ngóng của mình, nhà lãnh đạo sẽ nhận biết được tình thế, hoàn cảnh quanh họ đang trong trạng thái như thế nào, tại một thời điểm nhất định.

Thứ hai là những kỹ năng thích nghi với hoàn cảnh. Sau khi đã quan sát và

nắm được hoàn cảnh, nhà lãnh đạo cần phải quyết định cách hành động, ứng xử của mình như thế nào. Nhưng điều quan trọng là mặc dù phải thích nghi, nhưng không được phép đánh mất bản thân mình. Do đó, người ta mới nói rằng, tắc kè hoa, dù có đổi màu nhiều đến mấy đi nữa, vẫn chỉ là tắc kè hoa.

Những kỹ năng này sẽ giúp cho nhà lãnh đạo củng cố thêm sức mạnh: tạo nên bầu không khí dễ gần mà không mất đi khoảng cách cần thiết. Họ vừa phô trương sức mạnh bản thân và hé lộ điểm yếu ở mức vừa phải, nhanh nhẹn, bận bịu mà vẫn luôn làm chủ được thời gian.

Chẳng hạn như đúng lúc công ty đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng trầm trọng nhất từ trước đến nay, một số CEO tránh tiếp xúc với nhân viên của mình, tất cả các cuộc họp đều kín như bưng. Nhưng một số nhà lãnh đạo khác không hành động như vậy, họ nhận ra rằng, vào lúc này chỉ cần sự xuất hiện hay một lời phát ngôn chính thức của nhà lãnh đạo, thì sự tác động đến tâm lý của các nhân viên là rất to lớn, nhờ đó mà họ thu phục được niềm tin và lòng trung thành của các nhân viên.

Yếu tố cuối cùng để nhà lãnh đạo có thể nắm bắt được tình thế, chính là việc họ dùng kỹ năng lãnh đạo để thay đối tình thế ra sao. CEO không thể là những người chỉ tiếp nhận tình thế một cách bị động. Trái lại, dưới con mắt cấp dưới, họ phải đưa ra những viễn cảnh, những khả năng có thể thay đổi thực tế, hoàn cảnh xung quanh họ. Đó chính là điểm khác nhau cơ bản giữa những người chỉ đơn thuần phản ứng lại tình thế, với những người có khả năng xoay chuyển chúng.

Kỹ năng để nhận biết và nắm bắt tình thế rất quan trọng đối với các CEO. Chính “chiếc áo khoác” lãnh đạo nhiều khi đã làm cho thông tin đến với họ có thể sẽ ngày càng ít tính chân thực. Nhận thức được điều này, trong bất kỳ hoàn cảnh nào, các CEO lại càng phải để tâm hơn đến sự nhạy cảm của bản thân.

Gần gũi có khoảng cách

Những nhà lãnh đạo thành đạt có khả năng rất đặc biệt mà không phải ai cũng có được. Họ có thể kêu gọi sự ủng hộ, thu phục cảm tình, niềm tin của đông đảo mọi người. Để trở thành một CEO thành công, các nhà lãnh đạo cần phải tạo dựng được sợi dây kết nối với đồng nghiệp và nhân viên của mình, tuy nhiên, không nhất thiết phải nắm rõ họ như lòng bàn tay.

Do đó, kỹ năng quản lý các mối quan hệ, khoảng cách xã hội là rất quan trọng với CEO. Họ cần phải cân bằng được hai yếu tố khá trái ngược nhau: làm thế nào để vừa gần gũi với nhân viên, đồng nghiệp, mà vẫn đảm bảo khoảng cách, trật tự nhất định.

Nhà lãnh đạo cần có khoảng cách để thể đưa ra những viễn cảnh, nhìn thấy được những điều lớn lao có thể làm nên tương lai sáng lạng cho tổ chức mình. Đồng thời, họ cũng cần đến thái độ gần gũi, để biết được những gì đang thực sự diễn ra bên trong tổ chức của mình.

Sự gần gũi mang đến cho CEO hai lợi ích. Thứ nhất, nó giúp cho nhà lãnh đạo hiểu được những người xung quanh mình, đó chính là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của họ. Và bên cạnh đó, thái độ gần gũi cũng giúp cho cấp dưới hiểu nhà lãnh đạo và rút ngắn khoảng cách trong công việc nhiều hơn. Nhìn chung, thái độ gần gũi sẽ giúp CEO thể hiện được bản thân trước nhân viên. Nhưng để làm được điều này, họ phải biết cách bộc lộ bản thân một cách chừng mực, trên cả mặt mạnh cũng như mặt yếu.

Khoảng cách mà nhà lãnh đạo tạo ra cũng có những lợi ích riêng. Về mặt công việc, nó chứng minh cho các nhân viên cấp dưới thấy rằng CEO luôn có cách nhìn nhận vấn đề bao quát hơn so với họ.

CEO sẽ thiết lập được khoảng cách đúng mực với các đồng nghiệp và cấp dưới của mình khi họ cùng nhau chia sẻ những tầm nhìn, mục tiêu chung của tổ chức.

(còn tiếp)

Nhà lãnh đạo và vai diễn trên dây (Phần cuối)Hoà Khánh (Dịch từ Leader to Leader)

Vinh quang và cay đắng của CEO trong cuộc sống và công việc là cả một quá trình cân bằng liên tục. Giống như những diễn viên xiếc đung đưa trên chiếc dây cao trong không trung, trước con mắt chăm chú dõi theo của hàng ngàn khán giả, họ nhắm thẳng đến mục tiêu của mình, nhưng đồng thời cũng ý thức rất rõ những nguy cơ tiềm ẩn. Trân trọng giới thiệu đến các bạn

phần cuối trong loạt bài viết của hai tác giả Rob Gofffee và Gareth Jones trên tạp chí Leader to Leader.

Tuân thủ nguyên tắc

Trên con đường chinh phục những miền đất mới, Alexander Đại đế luôn thích nghi rất nhanh với những phong tục, truyền thống ở mỗi nơi. Chính vì vậy, vị vua này đã dễ dàng thu phục được lòng dân tại các vùng đất mà ông ta xâm chiếm. Tương tự như vậy, những nhà cầm quân của La Mã cổ đại đã tự nguyện tuân theo những phong tục địa phương nơi họ chiếm đóng để dễ bề lãnh đạo dân chúng. Nhưng cái giá phải trả cho sự tuân thủ cũng không phải là nhỏ.

Những nhà lãnh đạo thành công là những người hiểu biết sâu sắc về văn hoá tổ chức và biết cách tuân thủ nó. Họ coi mình là một phần của văn hóa tổ chức, hay chính là một người trong cuộc. Điều quan trọng nhất trong cách tuân thủ những nguyên tắc mang màu sắc văn hóa doanh nghiệp ở những nhà lãnh đạo này là sự kết hợp hài hòa thái độ tôn trọng những gì đã có và bản chất lãnh đạo đích thực của mình. Họ thường thích nghi bản thân mình với những nguyên tắc và văn hoá tổ chức bằng cách thể hiện thái độ tôn trọng, đồng thời thu hút sự chú ý của những người xung quanh vào tính chuyên nghiệp trong cách lãnh đạo của mình.

Song cũng có nhiều CEO đã rất thành công trong việc thay đổi nền văn hoá của cả một tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ đã phải thách thức, đương đầu với những nguyên tắc cũ. Tuy nhiên, hiếm có CEO nào lại thực thi tiến trình cải cách bằng những thay đổi đột ngột hoặc thành công một cách nhanh chóng. Họ khó có thể thực hiện sự cải tổ trong bất kỳ một lĩnh vực nào, nếu

chưa có hiểu biết sâu sắc về văn hoá của tổ chức đó.

Thực tế cho thấy, những vị giám đốc “tồn tại” được sau cuộc cải tổ phải trải qua những nỗ lực ghê gớm. Họ đã biết cách khéo léo thích nghi với những mối quan hệ chằng chịt trong tổ chức của mình. Sự thành công của họ cho thấy, ít nhất họ cũng đã được chấp nhận như là một thành viên của tổ chức. Khi một khi nền văn hoá khước từ nhà lãnh đạo mới, có nghĩa là CEO này đã không tìm ra được phương thức lãnh đạo thích ứng và phù hợp.

Ngược lại, một nhà lãnh đạo nhất nhất tuân thủ những nguyên tắc của nền văn hoá cũ, cũng sẽ gặp nhiều nguy hiểm. Họ rất dễ đánh mất tính chất đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của mình. Vậy nếu là một nhà lãnh đạo, bạn cần làm gì để thành công trong vai diễn cân bằng đầy khó khăn này?

Một mặt, bạn cần tiếp tục duy trì được tố chất cá nhân trong phong cách lãnh đạo của mình và biết thể hiện con người thực của mình một cách khéo léo: bạn là ai, bạn từ đâu đến, điều gì đã làm nên thành công của bạn ngày hôm nay? Ai sinh ra cũng đều có cội nguồn. Cuộc sống thì không ngừng nảy sinh những tình huống mới, môi trường mới phức tạp và cũng nhiều thử thách. Nhưng điều quan trọng là bạn đừng đánh mất nguồn gốc của mình, “ép mình” một cách khuôn mẫu vào môi trường mới, văn hoá mới, bạn sẽ thất bại.

Bên cạnh việc tiếp tục duy trì “cái tôi” trong lãnh đạo, bạn cần phải có những hành động, dù là nhỏ nhất để thể hiện sự tôn trọng những nguyên tắc, văn hoá vốn có của tổ chức. Đó chính là cách mà những nhà lãnh đạo thành công chinh phục môi trường làm việc mới và .

Giao tiếp cẩn trọng

Mọi người đều cho rằng các CEO là những người có khả năng giao tiếp cuốn hút. Đúng như vậy, nhưng sự cuốn hút của các CEO rất đa dạng. Nhà lãnh đạo phải biết chọn cho mình phong cách giao tiếp phù hợp trong từng hoàn cảnh. Điều đó có nghĩa là họ phải nhận thức rất sâu sắc và có khả năng cân bằng những thông điệp, phát ngôn mà họ muốn truyền tải; phải hiểu những nhân vật mà họ muốn tiếp xúc; biết điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân mình.

Giao tiếp đã trở thành một yếu tố rất quan trọng đối với các CEO. Nhiều nhà lãnh đạo đã quan niệm sai lầm rằng, điều hấp dẫn người nghe nhất chính là

việc thẳng thắn nhìn nhận vấn đề, khẳng định điều cần nói và phân tích chúng một cách thuyết phục. Tuy nhiên, cách này lại ít gây hứng thú cho người nghe.

Những CEO thành công là những người biết cách xây dựng điều mình muốn nói dưới dạng một bài trần thuật. Những minh chứng sống động, kinh nghiệm bổ ích, phép loại suy kết hợp cùng nhiều mẩu chuyện thú vị sẽ giúp họ truyền tải vấn đề hấp dẫn và thuyết phục hơn. Tại sao vậy? Thứ nhất, trong mỗi một câu chuyện đều đặt ra một vấn đề để mọi người cùng cảm nhận và suy nghĩ. Vấn đề trong câu chuyện đó sẽ được giải quyết một cách hiệu quả khi người nghe cảm thấy như được hóa thân vào các nhân vật trong chuyện. Thứ hai là, những kinh nghiệm cá nhân của nhà lãnh đạo sẽ góp phần xây dựng hình ảnh của họ trong tâm trí người nghe. Khoảng cách quan hệ, cấp bậc giữa nhà lãnh đạo – nhân viên sẽ được rút ngắn thông qua sự đồng cảm và sự chia sẻ những kinh nghiệm đó.

Buổi nói chuyện mang đậm màu sắc cá nhân thông qua những giai thoại, phép loại suy, chuyện hài hước, dí dỏm… sẽ giúp CEO bộc lộ tính cách và con người thật của mình trước mắt người nghe. Khéo léo thể hiện cảm xúc cá nhân trong giao tiếp sẽ giúp cho CEO có khả năng lôi kéo tình cảm của người nghe nhiều hơn. Đây là cách mà Jack Welch, cựu CEO trứ danh của General Motor thường sử dụng trong giao tiếp. Những hồi ức cá nhân từ thuở ấu thơ đến những năm tháng thành công đã giúp ông truyền tải một cách sinh động những thông điệp mà mình định gửi gắm trong đó.

Nhà lãnh đạo phải cân bằng giữa nội dung, phong cách giao tiếp với thời gian, nhịp điệu của nó. Nhịp điệu là yếu tố rất quan trọng trong giao tiếp. Cũng giống như trong nghệ thuật, không phải bao giờ âm nhạc cũng thể hiện ở những nốt nhạc. Một nghệ sĩ nhạc Zazz bày tỏ: “Hãy lắng nghe những nốt nhạc mà tôi không thể hiện ra ngoài”. Nhịp điệu nhiều khi sẽ giúp nhà lãnh đạo thể hiện những điều mà họ không cần nói ra.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lýNam Bình (Dịch từ Gestion de lentreprise)

Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp. Dù cho loại hình doanh nghiệp của bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay có tới 50 nhân viên, bạn cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định nào đó. Nhưng khả năng lãnh đạo là gì? Một nhà lãnh đạo xuất sắc đã trả lời rằng:“Tôi không thể miêu tả được, nhưng có thể nhận được điều này ngay lập tức”. 

Khả năng lãnh đạo vượt lên trên khả năng quản lý

Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo

giỏi. Chúng ta từng bước tìm hiểu những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà quản lý giỏi để có thể nhận biết sự khác biệt này.

Nhà quản lý: -có khả năng tổ chức; -có tính kiên định; -có tính linh hoạt; - làm việc hiệu quả.

Nhà lãnh đạo: -Có tầm nhìn;-Có khả năng thúc đẩy; -Có khả năng truyền cảm hứng.

Như vậy bạn đã có thể phân biệt được sự khác nhau rồi chứ? Hãy nhìn kỹ những nét khác biệt đã được liệt kê và thử xem bạn có được những khả năng nào? Bạn là một nhà quản lý thiên bẩm hay một nhà lãnh đạo tài năng? Có thể bạn là cả hai cùng một lúc? Dù thế nào, nếu đã là một nhà quản trị doanh nghiệp bạn cũng phải là một nhà lãnh đạo thực thụ. Để làm được điều này, hãy thực hiện đúng những gì mà các nhà lãnh đạo tài ba trên thế giới từng

làm. Hãy kiểm tra theo định kỳ (theo năm hoặc theo quý) để biết được điểm yếu của bạn là gì sau đó đưa ra giải pháp cho năm tới (hay quý tới) nhằm cải thiện tình hình. Bạn phải có ý thức tự hoàn thiện mình để trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu

“Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M. Hesburgh, Hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame, Pháp, cho biết.

Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục tiêu đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những người có khả năng dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch đã được xác định.

Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng

“Điều khác biệt giữa ông chủ và người lãnh đạo là ông chủ thì nói “hãy tới đó đi” còn người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn Growing Disciple nói. 

Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn cần phải chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình. Bạn cần trở thành một huấn luyện viên thực sự, một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn.

Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chủ yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau của câu nói này rất quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.

Năm vai chính của một nhà lãnh đạo tài baTuấn Anh (Dịch từ CEO refresher)

Không có gì là quá khi nói rằng các nhà lãnh đạo ngày nay phải cân bằng giữa rất nhiều vai trò khác nhau và xử lý nhiều mối quan hệ phức tạp, trong khi luôn phải tuân theo một quan điểm chiến lược cơ bản duy nhất. Khi gánh vác trách nhiệm của một nhà lãnh đạo, có thể ví như bạn đội nhiều chiếc mũ khác nhau trên đầu. Đội chiếc mũ nào trong hoàn cảnh nào và đi với bộ quần áo nào là thích hợp, quả là điều không hề đơn giản chút nào.

Patty Vogan là phóng viên phụ trách chuyên mục “Lãnh đạo” của tờ báo điện tử Entrepreneur.com, trong một hội nghị gần đây, đã có cuộc gặp gỡ với Bà Cara Good, người sáng lập và là Chủ tịch của Trung tâm Quan hệ công chúng WunderMax tại Tustin, California. Trong cuộc trò truyện này, bà Cara Good đã đề cập đến những ảnh hưởng của các thể loại giao tiếp đối với công việc lãnh đạo. Bà đã dí dỏm khi ví một nhà lãnh đạo thành công như một con tắc kè hoa nhiều màu sắc, cùng một lúc đảm nhận năm vai chính: một nhà lãnh đạo theo thuyết vị lai (hướng tới tương lai); một nhà lịch sử học; một nhà đại sứ thiện chí; một nhà phân tích sắc sảo và cuối cùng là một người luôn thể hiện tư tưởng đối lập.

Cũng trong cuộc trò truyện này, Patty Vogan đã đề nghị bà Good giải thích cặn kẽ vai trò của giao tiếp để giúp các doanh nhân hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo của mình.

Sau đây là toàn bộ cuộc trò truyện đã diễn ra giữa họ:

Patty Vogan: Bà có thể giải thích các hoạt động giao tiếp diễn ra hàng ngày tại công ty của bà đã giúp bà cũng như các nhân viên tiếp cận và đạt được các mục tiêu, chiến lược như thế nào?

Cara Good: Đây là một vai trò lãnh đạo truyền thống, mà ở đó, nhà lãnh đạo là người theo chủ nghĩa vị lai (hướng tới tương lai). Tức là bạn sẽ phải xác định các phương hướng và mục tiêu mà công ty cần phải đạt được. Tất cả những đối tượng có liên quan đến mục tiêu này - từ khách hàng đến nhân

viên, các đại lý bán buôn và bán lẻ, đến các phương tiện thông tin quảng cáo đều hướng vào bạn để nhận được thông tin, nghe bạn phổ biến hướng phát triển của công ty, cũng như làm thế nào để đạt được điều đó. Thông qua các giao tiếp này, tổng giám đốc điều hành (CEO) có thể giúp đỡ nhân viên kết nối các hoạt động hàng ngày với phương hướng phát triển trong tương lai. Và qua cách kết nối thông tin này, tầm nhìn chiến lược của công ty bạn được tô đậm nét hơn.

Tuy nhiên, khi đóng vai này, thì điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải là một người biết cách lắng nghe, đặc biệt lắng nghe những người cống hiến các ý tưởng mới. Đã bao nhiêu lần bạn nghe đồng nghiệp hoặc nhân viên nói về ông chủ của mình: "Ông ta chẳng bao giờ nghe tôi nói", hoặc "ông ta đưa cho tôi câu trả lời trước khi tôi có thời gian để hiểu về vấn đề". Lắng nghe thực sự có nghĩa là truyền đạt đến người khác thông điệp rằng: "tôi đang lắng nghe bạn nói đây. Tôi muốn nghe và hiểu những điều bạn nói".

Abraham Lincoln là một minh chứng. Trên cương vị tổng thống trong một thời kỳ khó khăn nhất của lịch sử nước Mỹ, ông đã lãnh đạo bằng cách dành thời gian cho cấp dưới và lắng nghe họ nói. Ông dành 75% thời gian khi còn là tổng thống để liên hệ với mọi người và phần lớn thời gian đó là để lắng nghe. Ông cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo thường nói nhiều và nghe ít.

Do vậy, dù vai trò của bạn là gì, sẽ có lợi hơn khi bạn lắng nghe và cho phép người khác nói. Lắng nghe cũng làm cho bạn hiểu mình hơn. 

Vogan: Đối với một nhà lãnh đạo, tại sao điều quan trọng là phải chỉ ra được công ty của mình đang ở đâu trong cả quá trình phát triển?

Good: Khi mọi người muốn biết công ty của bạn phát triển như thế nào, cũng có nghĩa là họ cần biết công ty của bạn hiện đang ở đâu trên con đường phát triển đó. Tức là, khi này nhà lãnh đạo đóng vai trò như một nhà lịch sử. Bạn có thể nhân tính hóa các hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt khi tung ra các sản phẩm mới, bằng cách truyền tải các thông điệp mạnh mẽ xung quang nguồn gốc của công ty cũng như các sản phẩm của bạn.

Vogan: Dạng giao tiếp nào bà cho rằng là quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo?

Good: Tôi tin rằng ở cương vị một nhà lãnh đạo, dạng giao tiếp như một nhà đại sứ thiện chí là quan trọng nhất. Bạn chính là “bộ mặt” của công ty.

Người ta sẽ nhìn vào bạn trước khi nhìn vào sự lãnh đạo của bạn.

Công ty bạn sẽ hiển hiện như một bức chân dung sinh động mỗi khi bạn xuất hiện trong các cuộc hội nghị, phỏng vấn trên các phương tiện thông tin đại chúng hay các sự kiện công cộng khác. Toàn bộ các chiến lược tổng thể của sự phát triển, các nhiệm vụ cũng như các giá trị của công ty bạn sẽ được bộc lộ qua những cuộc tiếp xúc này. Mềm mỏng, nhã nhặn, lịch sự và lôi cuốn, đó là những đặc tính chủ yếu của một nhà đại sứ và cũng chính là những tiêu chí quan trọng mà một nhà lãnh đạo cần phải có trong giao tiếp. Vì vậy, theo tôi, đây là vai cơ bản, quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo thường xuyên phải đảm nhận.

Vogan: Các chủ doanh nghiệp có thể theo sát xu hướng phát triển công nghiệp và giữ được vị trí hàng đầu khi xu hướng đó thay đổi như thế nào?

Good: Các nhà lãnh đạo, đồng thời cũng phải là những nhà phân tích giỏi. Điều đó có nghĩa, họ phải dự báo được sự phát triển công nghiệp và chiều hướng kinh doanh của công ty, cũng như các cơ hội và các vấn đề mà công ty có thể sẽ phải đối mặt. Trước bất cứ một sự thay đổi nào, kể cả đột ngột và bất ngờ, bạn phải sẵn sàng đưa ra giải pháp thỏa đáng, hay phải trả lời chính xác câu hỏi: “Hướng phát triển trong năm tới của công ty bạn là gì, và bạn sẽ những thách thức nào để đối phó?”.

Vogan: Khi là một nhà lãnh đạo, bạn có thể phân biệt bản thân mình với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?

Good: Một trong những yếu tố quan trọng nhất của lãnh đạo là phải biết được ai là đối thủ của mình và cách đối phó với họ. Việc này cũng giúp bạn phân biệt được bản thân giữa các đối thủ cạnh tranh và tìm ra cách lãnh đạo của riêng mình - chứ không phải là một sự bắt chước nào đó. Có nghĩa, thỉnh thoảng bạn sẽ phải đóng vai trò như một nhà đối lập để đưa ra những chỉ trích và ý kiến bất đồng. Bạn cần nhìn thấy một bức tranh toàn cục và hàng ngày dựa trên tầm nhìn lãnh đạo dài hạn để điền những quyết định của mình lên bức tranh đó. Bạn hãy đưa ra những vấn đề về tương lai phát triển của nền công nghiệp, kinh tế và dự báo sự phát triển của kinh doanh nói chung, sau đó, phân tích từng điểm một. Hãy để cho mọi người biết được những suy nghĩ của bạn, đặc biệt là những ý tưởng và suy nghĩ trái với quy ước thông thường.

Con đường ngắn nhất dẫn đến chiếc ghế CEONTA

Phỏng vấn với Paven Alphalov - Tổng giám đốc công ty Arbat & Co. (mạng lưới bán lẻ của Arbat Prestiz)

Hỏi: Những phẩm chất nào mà một manager nên có nếu muốn leo lên chức CEO?

Trả lời: Liên quan đến việc nên chọn ai vào chức vụ Tổng giám đốc, theo quan niệm của tôi thì nếu ta chọn những người mà trước đây đã từng nắm giữ các chức vụ lãnh đạo, cơ hội thường mỉm cười với các ứng viên thuộc hai xu hướng sau: một là các ứng viên đã từng là Giám đốc marketing, và hai là những người đã từng kinh qua chức Giám đốc Tài chính.

Lý do cũng hoàn toàn dễ hiểu. Tôi không rõ là khi tuyển nhân viên vào các chức vụ thuộc bộ phận marketing thì các nhân viên phỏng vấn thường đưa ra những câu hỏi loại nào, nhưng tôi nghĩ rằng chắc chắn các câu hỏi kiểm tra không thể là "Anh chị đang giữ chức vụ gì vậy?", "ngân sách quảng cáo của anh chị như thế nào?", hay " Các dự án của anh chị có khả thi trên thị trường không và chúng chiếm vị trí như thế nào?".. Tôi cho rằng, câu hỏi kiểm tra phải là : "Bộ phận marketing chịu trách nhiệm về những viêc gì?". Câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi này phải là: "Chịu trách nhiệm về P&L" (Profit & Loss). Trong bảng mô tả công việc của bất cứ một chuyên viên marketing nào mục đầu tiên cũng là "báo cáo về lợi nhuận và thua lỗ". Mức lương, con đường công danh cũng như mọi thăng tiến khác của chuyên viên marketing được đo bằng mức độ lời lãi hay thua lỗ của sản phẩm.

Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình tại McDonalds với tư cách là một nhân viên về logistic và sau đó, bằng khả năng và nỗ lực của mình, tôi đã được bổ nhiệm vào chức Giám đốc phân phối. Đối với tôi lúc đó công việc này là hoàn toàn mới mẻ và thú vị. Nhưng rồi sau khi hiểu ra rằng công việc này đâu có cần gì đến đầu óc sáng tạo, quanh đi quẩn lại cũng chỉ là chuyện đổi hàng, vận chuyển và giao hàng.Và tôi bắt đầu chán.

Sau đó, tôi nhận được một lời mời của một nhà tuyển dụng. Bạn hẳn còn nhớ nước Nga năm 1991? Các giá hàng thì rỗng tuyếch, phố phường thì một màu ảm đạm. Lúc đó, CPC International đã tuyên bố rằng họ muốn tạo dựng cơ nghiệp tại Nga và phát triển thị trường này. Qua một số người tình cờ tôi quen đang làm việc cho CPC International tại Brussels, tôi được giới thiệu cho công ty này. Và người ký hợp đồng lao động với tôi lúc bay giờ đã nói rằng: "Chúng tôi hiện đang phát triển sản phẩm của mình tại đây theo hệ thống phân phối chung trên toàn cầu. Vậy Anh có quyền chọn lựa ba vị trí: hoặc là bán hàng, hoặc là tài chính kế toán, hoặc là logistic. Nhưng thật sự tôi khuyên anh nên chọn lĩnh vực marketing". Năm 1990, nước Nga làm gì đã

có khái niệm marketing, và theo hình dung của tôi thì đó chỉ là một chân tiếp thị, buôn nước bọt. Và tôi đã rất tự ái. Người ký hợp đồng lao động với tôi - khoảng chừng 50 tuổi và là Phó Chủ tịch của CPC, trước đó đã từng làm việc cho Pepsi-Cola International trong vòng 15 năm trời, đã nói những lời mà đến tận bây giờ tôi vẫn còn nhớ mãi: " Tôi có thể đánh giá được con người anh. Anh có lòng tự trọng cao. Có lẽ, Anh không chỉ muốn đơn giản là làm việc, mà còn muốn hài lòng với công việc được giao phó của mình, và điều đó chỉ xảy ra khi Anh chịu trách nhiệm cho cả một khối công việc lớn. Và, có lẽ, nếu tôi không nhầm thì anh muốn trở thành Tổng Giám đốc". Tôi đã vội vàng gật đầu rằng dĩ nhiên là như thế, ông ấy đã nói quá đúng.

Và theo tôi, con đường ngắn nhất dẫn đến chiếc ghế Tổng Giám đốc chính là thông qua chức danh Giám đốc Marketing. Trong rất nhiều công ty sản xuất - marketing đa quốc gia thì có tới 80% các country manager xuất thân từ giám đốc marketing, 15% - giám đốc bán hàng và 5% - giám đốc tài chính. Còn career của một chuyên viên logistic có thể "xán lain" hơn ở chức vụ Phó Tổng giám đốc về logistic mà thôi. Cũng chẳng có gì thú vị bởi chức năng của một logistic cũng có giới hạn. Các ông chủ sẽ chẳng đòi hỏi anh ta gì hơn ngoài việc vận chuyển hàng từ địa chỉ A đến địa chỉ B. Bán hàng cũng vậy: các ông chủ chỉ quan tâm đến khối lượng hàng hóa, việc tiêu thụ và lưu giữ tại các kho bãi. Mà business thì không quan tâm đến số lượng hàng hoá, chủng loại hàng hoá, nó chỉ quan tâm đến vòng luân chuyển của đồng tiền. Đồng tiền quay vòng nhanh hay chậm, quay như thế nào không hề phụ thuộc vào các chuyên viên tài chính mà phụ thuộc vào chiến lược có chọn lựa: hàng hoá, thị trường, tỷ lệ lợi nhuận.Mà cái đó chính là marketing. Những chuyên gia khác với các chức năng bán hàng, tài chính hay logistic chỉ đóng vai trò hỗ trợ mà thôi.

Một giám đốc tài chính giỏi cũng có thể trở thành Tổng Giám đốc, nhưng đó chỉ là trường hợp ngoại lệ. Bởi vậy, một Giám đốc tài chính khôn ngoan là người biết giữ những gì họ có chứ không phải là phát triển công việc kinh doanh. Nhiệm vụ của Giám đốc tài chính là nhận tiền, chi tiền đúng mục đích, số liệu tiền bạc phải chính xác. Còn để phát triển kinh doanh thì người ta phải dứt bỏ khỏi những công việc hiện tại để nghĩ ra những chiến lược mới. Và một giám đốc tài chính thì làm sao mà có thể hình dung nổi các báo cáo về P&L của công ty trong năm 2004 sẽ ra sao? Tôi chưa bao giờ thấy một Giám đốc tài chính nào bằng da bằng thịt nào như thế cả. Các giám đốc tài chính có rất nhiều nhiệm vụ: cung cấp nguồn tài chính cho hoạt động của công ty, thông tin tài chính phải hoàn toàn chính xác. Và để tính toán chính xác, họ phải biết là họ đang nắm trong tay một khối lượng tài chính như thế nào, và giữ gìn nó ra sao?

Các giám đốc bán hàng thì sao? Nếu nói về chức năng của họ trong kinh doanh thì có lẽ họ là những người đầy tài năng. Họ chỉ quan tâm đến một thứ: đó là khối lượng hàng bán. Thật là ngớ ngẩn nếu đi hỏi giám đốc bán hàng về giá thành của sản phẩm. Nếu anh ta nghĩ đến mặt trái của tấm huân chương, chắc chắn sẽ xuất hiện một vấn đề khác trong hành động của anh ta. Nếu anh ta bán một chiếc quần jeans với giá 3$ khi

biết thành của nó đã là 5$ thì thử hỏi anh ta còn đủ nghị lực để bán tiếp không? Tại rất nhiều công ty, các sales managers không có quyền được biết giá thành sản phẩm. Chỉ có các chuyên gia tài chính mới có quyền biết về giá thành sản phẩm. Các chuyên gia logistic cũng không cần phải biết. Chức năng duy nhất bao trùm tất cả mọi vấn đề thuộc lĩnh vực kinh doanh nhưng không chịu trách nhiệm về chúng có lẽ chỉ thuộc về marketing.

Hỏi: Tại sao một chuyên viên marketing lại cần phải biết đến giá thành sản phẩm? Anh ta lẽ ra chỉ cần biết đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, mà khách hàng thì đâu có cần quan tâm đến giá thành sản phẩm làm gì. Marketing cần phải đoán ra được khách hàng cần gì, đúng vậy không thưa ông?

Trả lời:Hoàn toàn chính xác. Nhưng marketing cần phải nghĩ đến khách hàng trong sự tương quan với mục đầu tiên trong bản mô tả công việc: các báo cáo về P&L. Khách hàng chính là các thượng đế mà marketing cần phải dọn đường để sản phẩm, hàng hoá đến được tay họ. Quá trình này không hề đơn giản chút nào: ai sẽ là khách hàng cuối cùng của Bạn, họ cần loại sản phẩm nào, làm thế nào để "dọn đường" cho sản phẩm đến tay khách hàng theo giá này chứ không phải là giá kia, số lượng sản phẩm mà thị trường đang mong đợi cụ thể ra sao?...Việc suy luận này rất cần thiết để có chính sách giá cả hợp lý và sau đó có thể tiêu thụ sản phẩm dựa trên gí thành sản phẩm. Bạn nghĩ về thượng đế của Bạn không phải bằng thị phần trên thương trường - điều này chẳng làm ai quan tâm. Điều quan trọng là bán hàng, ví dụ 10 triệu kẹo chewing gum với giá cụ thể mà marketing đưa ra, bởi marketing đã xác định được: a) nhu cầu trên thị trường; b) giá thành của sản phẩm, để cuối cùng cho thấy rằng sản phẩm này bán ra lời hay lỗ? Chỉ khi làm được việc đó Bạn mới có thể thở phào rằng công việc đã hoàn thành.

Các công ty quảng cáo thực tế không cần thiết cho việc tăng khối lượng sản phẩm bán ra như các sales manager vẫn thường nghĩ, mà nhằm để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của họ là rất tốt. Marketing chịu trách nhiệm về P&L, nhưng không dính dáng gì đến kết quả tài chính của công ty. Báo cáo chính xác về P&L, việc sản xuất hàng hóa theo đúng hoạch định, kế hoạch bán hàng, chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm.tất cả những việc này phải được marketing hoạch định rõ ràng nhưng không bắt buộc là phải chịu trách nhiệmvề việc thi hành nhiệm vụ. Rõ ràng là nếu marketing chỉ lo thực hiện những việc hiện tại, họ sẽ chẳng bao giờ có được chiến lược kinh doanh tử tế.

Có hai vấn đề liên quan đến marketing và các vị tổng giám đốc. Đối với các chuyên gia marketing thì câu hỏi dành cho họ thường là: "Marketing chịu những trách nhiệm gì trong công ty?". Nếu trả lời rằng họ chịu trách nhiệm về thị phần của công ty trên thương trường thì chắc rằng đây không phải là Giám đốc marketing. Người ta có thể có chức vụ và lĩnh lương đều đặn, nhưng anh ta không hiểu được là marketing không hề chịu trách nhiệm về thị phần của công ty trên thương trường. Thị phần trên thương

trường chính là một trong những phương cách để tăng khối lượng sản phẩm bán ra, tăng giá sản phẩm để tạo ra lợi nhuận. Các Tổng giám đốc cũng có những chức năng như thế.

Hỏi: Vậy các tổng giám đốc cần phải nắm được các kỹ năng gì và phải có những khả năng gì thưa ông?

Trả lời: Để trở thành một tổng giám đốc thực thụ, cần phải biết giải quyết vấn đề và chịu trách nhiệm về chúng trước bản thân, trước toàn bộ nhân viên công ty, trước HĐQT và các cổ đông của công ty. Nếu một tổng giám đốc không thực hiện được việc đó, chí ít là đối với cổ đông công ty, chắc chắn là sẽ xảy ra những vấn đề nghiêm trọng.

Hỏi: Theo ông, giữa các công ty Nga và các công ty tây âu có tồn tại những khác biệt về văn hoá công ty không?

Trả lời:Sau khi làm việc cho tổ hợp Alfa-Group tôi hiểu rằng, giữa Alfa Group và Coca- Cola chẳng có sự khác biệt Ở chỗ này người ta giao tiếp với nhau chủ yếu bằng tiếng Anh, ở chỗ kia ít hơn, văn phòng nơi này bóng lộn hơn nơi kia...Theo cách nhìn của tôi thì chẳng có gì khác biệt cả ngoài mấy thứ trên. Vậy thôi.

Các công ty nước ngoài có vẻ "trong sạch" hơn, văn minh hơn đơn giản chỉ là do yêu cầu cuộc sống như vậy. Còn nếu xét từ góc độ "ông chủ", có lẽ Bạn sẽ không để ý thấy tại các công ty nước ngoài người ta tuyển dụng và đón nhận Bạn ra sao. Chẳng hạn như khi họ tuyển Giám đốc logistic hay country manager. Nghĩa là một manager cao cấp làm thuê sẽ trực tiếp tuyển dụng một nhân viên hay một manager cấp thấp hơn cũng là dân làm thuê. Điều này thì tại các công ty Nga không tồn tại. Các ứng viên được tuyển vào sẽ phải làm việc dưới quyền của nhiều manager cấp trung gian, cũng như dưới họ là các nhân viên cấp thấp khác. Còn tại các công ty Nga, khi một Giám đốc bán hàng hày một Giám đốc logistic được tuyển vào, họ phải trực tiếp làm việc, trực tiếp báo cáo cho ông chủ "bằng da bằng thịt" - những người luôn luôn quan tâm đến công việc và mức độ thành công của kinh doanh. Việc viết báo cáo cho một ông sếp cấp trên ở tận Viên hay Berlin hoàn toàn khác với việc viết báo cáo cho một ông chủ luôn hiện hữu trước Bạn - người bỏ ra 10 triệu dollars kinh doanh chắc chắn sẽ luôn luôn muốn biết đồng tiền của họ quay vòng ra sao.

6 năm làm việc trong lĩnh vực marketing, tôi nghiệm thấy rằng chưa bao giờ tôi chịu trách nhiệm về kết quả tài chính của công ty. Tôi yên tâm rằng trong suốt thời gian tôi làm việc ở bộ phận marketing, có thể nói bộ phận của tôi chưa để xảy ra một trường hợp sai sót nào. Sai sót vẫn là trường hợp có thể xảy ra, nhưng giữa sai sót và quyết định không đúng nhiều khi là cả một sự khác biệt. Đôi khi việc quyết định không đúng trong công ty tây âu có khả năng lại là một sai lầm kinh khủng trong các công ty Nga.

Nói chung, càng ngày càng ít sự khác biệt giữa công ty Nga và công ty tây âu. Không phải là do các công ty tâu âu đang trở nên giống các công ty Nga mà do chúng ta đang cố gắng phát triển theo mô hình của các công ty tây âu. Cách đây không lâu khi tôi bắt đầu làm việc cho Arbat Prestiz, có một nhiệm vụ mà chúng tôi phải thực hiện và chịu trách nhiệm trước toàn bộ nhân viên công ty cũng như các cổ đông: đó là việc áp dụng mô hình quản lý tây âu. Dĩ nhiên, bản thân công ty nếu thiếu điều này cũng đã "trong sạch" và văn minh lắm rồi, nhưng dù sao vẫn còn rơi rớt đâu đó những quan niệm, ý nghĩ thời bao cấp. Nhiệm vụ của chúng tôi là phải tiễu trừ tất cả mọi ý nghĩ cũ kỹ, quan liêu, bao cấp đó. Thế nhưng giữa việc đề ra nhiệm vụ, quyết định việc gì đó và thực hiện nó lại có sự cách biệt. 1000 nhân viên là 1000 ý nghĩ khác nhau. Và để mọi người hiểu được vấn đề không phải là việc đơn giản.

Một mặt nào đó, nếu Bạn muốn nhân viên của Bạn làm việc thật hiệu quả với chất lượng công việc cao đồng thời lại trung thực, thật thà, có lẽ Bạn phải nghĩ đến một chính sách nhân sự tương đối chuẩn mực: hợp đồng lao động chuẩn mực, mức lương, chế độ phúc lợi hấp dẫn, bản mô tả công việc chuẩn mực, chế độ đánh giá khối lượng và chất lượng công việc sát sao, phân bố công việc hợp lý.. Nếu khi Bạn quản lý một số lượng nhân viên khoảng chừng 5000 người, Bạn sẽ phải có một chế độ chính sách nhân sự hợp lý, bằng không, Bạn sẽ ngập trong mớ bòng bong của mọi vấn đề rắc rối phát sinh khác. Bạn cũng không thể nào mong đợi sẽ tìm được một nhân viên giỏi với mức lương "bèo".

Người Nga đã trở nên năng động hơn, họ đã có thể tự quyết định lấy những vấn đề lớn lao sống còn của công ty. Tại các công ty tây âu, ví dụ như việc "có nên xây dựng nhà máy hay không nên?" ở Philip Morris người ta phải đợi ý kiến từ các ông chủ tại công ty mẹ, mà để có được quyết định cuối cùng, công ty chắc có lẽ phải chờ đợi tới cả năm trời.

Hỏi: Người ta cho rằng sự khác nhau giữa công ty Nga và công ty tây âu là ở chỗ các công ty Nga chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, còn các công ty tây âu thì lại chú trọng đến chiến lược phát triển lâu dài cùng các chỉ số nằm ở tầm vĩ mô, vậy theo ông như vậy có đúng không?

Trả lời: Hoàn toàn không hẳn thế. Nếu cho rằng các công ty tây âu chỉ quan tâm đến các chỉ số ở tầm vĩ mô thì tôi e là không hoàn toàn như vậy. Người ta cho là như vậy, bởi họ đang ngồi ở Nga và đánh giá hoạt động của các nhà kinh doanh tây âu tại nước Nga. Trả một khoản phí không nhỏ để bước vào thị trường nào đó, người ta không thể nghĩ là họ sẽ có lợi nhuận ngay, đó là điều không tưởng. Hãy nhớ lại năm 1989, khi Mcdonalds bắt đầu đặt chân vào thị trường Nga, họ cho rằng giá 1 chiếc hambuger tại Nga sẽ là 3 rúp. McDonald có lẽ đã không quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, họ chỉ quan tâm đến thị trường trước hết. Và nếu không có một từ "nhưng": ngay lúc đó, giá cổ phiếu của McDonalds tại tây âu đã lập tức tăng lên.

(Còn nữa)

Dịch từ tài liệu của Ward Howell International

Đối phó thế nào với “kẻ trộm” cổ cồn trắng?

Nhật An

Bạn luôn tự hào về các nhân viên của mình – những người đã góp phần làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Một số nhân viên chủ chốt gắn bó với bạn, chia ngọt sẻ bùi, và không ít người trong số họ đã tạo dựng được mạng lưới kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm khá tốt. Bạn hãnh diện về họ, và có ý định bổ nhiệm họ vào những vị trí cao hơn. Thế rồi, vào một ngày đẹp trời, họ đến gặp bạn, chìa lá đơn xin thôi việc để “ra riêng”. Bạn cứ nghĩ rằng, mất đi một nhân viên cừ khôi không có gì đáng sợ lắm, rồi bạn sẽ lại đào tạo người khác thay thế. Tuy nhiên, điều mà bạn ít khi ngờ tới – đó là bí quyết kinh doanh, danh sách khách hàng, có thể đã bị

chính những nhân viên này “nhặt nhạnh” mang theo. Chỉ đến khi nguồn doanh thu giảm đi trông thấy do mất khách hàng, bạn mới nghĩ tới những cựu nhân viên của mình. Làm thế nào để đối phó với những tên "kẻ trộm" cổ cồn trắng này?

"Kẻ trộm" cổ cồn trắng hoành hành khắp nơi

Cách đây không lâu, công ty săn đầu người lừng danh Korn/Ferry đã phải nộp đơn lên tòa án thành phố Redwood, bang California để kiện cựu nhân viên của mình – David Nozal – người từng giữ vị trí trưởng bộ phận săn đầu người cao cấp, vì tội lấy cắp thông tin, dữ liệu mật từ cơ sở dữ liệu khách hàng của Korn/Ferry  với ý định “ra riêng.

Tình trạng lấy cắp thông tin tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng xảy ra tương đối phổ biến giữa cộng đồng các cư dân cổ cồn trắng, đặc biệt là trong các công ty kinh

doanh, cung cấp dịch vụ tư vấn hay tuyển dụng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong các trường hợp này, theo các chuyên gia nhân sự, thông tin chưa hẳn đã đóng vai trò quan trọng. Đặc biệt, đối với những người đã từng nắm giữ các vị trí quan trọng trong các công ty từng bị thiệt hại vì vấn nạn trên, thanh danh và uy tín của họ quan trọng hơn nhiều. Ngoài ra, sự hiểu biết thị trường cũng như cách thực hiện công việc cũng là những yếu tố tạo nên sự thành công cho bước đầu khởi nghiệp.

Helena làm việc cho một công ty săn đầu người có tên tuổi tại Berlin từ năm 2000. Sau hai năm làm việc, nhặt nhạnh kiến thức và kinh nghiệm, Helena đã gây dựng được một khối lượng lớn khách hàng cũng như danh sách các ứng viên sáng giá. Cô được đánh giá là một trong những nhân viên năng động nhất, tạo ra nguồn doanh thu lớn nhất cho công ty. Cuối năm 2002, cô được ban giám đốc thưởng cho một chuyến du lịch dài ngày ở Tây Ban Nha, ngoài khoản tiền thưởng vượt định mức. Những tưởng con đường sự nhgiệp của cô sẽ mở ra từ đây, bởi mới chỉ hai năm mà cô đã tạo ra cho mình một vị trí cùng mức đãi ngộ đáng mơ ước. Thế rồi, vào một ngày đẹp trời, cô ăn vận lịch sự, gõ cửa phòng làm việc của cấp trên và khẽ khàng đặt lá đơn xin thôi việc lên bàn trước sự ngỡ ngàng của bà giám đốc. Điều đáng nói là, cùng một lúc, công ty mất hai nhân viên chủ chốt. Helena đã kịp rủ rê thêm một nữ nhân viên sáng giá trong bộ phận của mình để tính chuyện “ra riêng”. Mặc cho bà giám đốc ra sức thuyết phục, Helena vẫn cương quyết từ chối việc ở lại công ty. Cùng với người bạn của mình, cô mở công ty cung cấp dịch vụ săn đầu người cao cấp. Đương nhiên, tỷ lệ thuận với việc ra đi của cô là sự sụt giảm doanh thu. Điều quan trọng hơn, các khách hàng “sộp” của công ty đã rồng rắn theo Helena về …trụ sở mới của cô. Bây giờ, Helena là Tổng giám đốc – Partner của công ty săn đầu người do cô sáng lập với doanh thu không kém phần hấp dẫn so với nơi làm việc cũ.

Tình trạng tương tự cũng xảy ra tại không ít các công ty cung cấp dịch vụ ở Việt Nam. Các công ty họat động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ (tư vấn luật, tuyển dụng, dịch vụ vận tải, dịch vụ môi giới bất động sản…) thường phải đối mặt với vấn nạn mất cắp thông tin, cơ sở dữ liệu khách hàng mà thủ phạm không ai khác chính là các nhân viên kỳ cựu – những người đã từng một thời được ban giám đốc tin cẩn và trọng vọng.

Một cựu nhân viên dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn luật của công ty X. nọ tại TP.HCM đã từng được đánh giá  rất cao nhờ kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm và khả năng tạo dựng mối quan hệ, khả năng thương thảo và đàm phán với khách hàng. Người phụ nữ ngọai tứ tuần lịch lãm này là nhân vật gần như không thể thiếu trong các dự án tư vấn đầu tư của công ty. Và rồi, trong giai đọan thay đổi cơ cấu nhân sự theo yêu cầu của công ty mẹ tại nước ngoài, chị đã làm đơn xin nghỉ việc để bắt đầu sự nghiệp riêng của mình. Và đương nhiên, các khách hàng mà chị từng phụ trách tại nơi làm cũ cũng quay đến với công ty mới của chị. Người viết bài này không có ý tò mò về nguồn khách hàng “bí mật” kia. Chỉ biết rằng, sau khi “ra riêng” được mấy tháng, người phụ nữ này đã khiến các đồng nghiệp cũ ở nơi làm việc trước

“lé mắt” vì nhiều “lộc”. Chiếc xe Pajero hai cầu cáu cạnh với lái xe riêng luôn túc trực đưa đón chị đi công cán. Mặc dù văn phòng của chị không được uy nghi, to lớn như trụ sở của công ty tư vấn cũ, song khách hàng tây tàu cứ dập dìu lui tới. Cách đây mấy tháng, chị còn được đối tác mời sang Băng Cốc để thảo luận về một dự án đầu tư. Trong một bữa tiệc nhỏ nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, chị đã nửa đùa nửa thật nói rằng, chỉ cần phục vụ 70% đám khách hàng cũ của công ty mà trước đây chị đã từng phụ trách, tiền bạc sẽ chẳng để đâu cho hết.

"Tình trạng nhân viên tách ra làm ăn riêng và kéo theo các khách hàng của công ty về cho mình là tương đối phổ biến trong các công ty cung cấp dịch vụ. Các công ty này, vô hình chung đã phải trả một cái giá khá đắt. Thứ nhất, họ mất đi những nhân viên có năng lực. Thứ hai, đó là nguồn khách hàng của công ty đang có nguy cơ bị san năm sẻ bảy hoặc thậm chí là mất trắng” – anh N., phó giám đốc của một công ty tư vấn luật tại TP.HCM nhận xét.

Đó là chưa kể đến tình trạng các nhân viên chủ chốt của nhiều doanh nghiệp danh tiếng bị “hốt gọn” bởi các đối thủ - thường là các công ty có vốn nước ngoài mới vào Việt Nam kinh doanh, làm ăn. Họ không tiếc tiền bạc để “săn” bằng được các nhân viên chủ chốt đang làm việc trong các công ty đối thủ của họ - thường là các chuyên gia công nghệ, chuyên gia thương hiệu, giám đốc bán hàng…. Các nhân viên này, khi rời bỏ chốn cũ để ra đi theo lời mời gọi ngọt ngào, hấp dẫn của đối thủ, thường có thể mang theo một phần các bí mật kinh doanh, thậm chí là danh sách khách hàng. Báo chí đã từng nhắc đến trường hợp một giám đốc bán hàng của một công ty dược phẩm nọ tại TP.HCM, đã “bỏ ta, theo địch” và sau khi đầu quân tại nơi làm mới, anh chàng này đã kéo hết khách hàng của công ty cũ về cho chủ mới.

Cũng cần nói thêm rằng, giá “săn” một nhân viên cao cấp này thường rất hấp dẫn, chẳng thế mà các chuyên gia săn đầu người thường có hẳn một chương trình “giám sát con mồi” hết sức chặt chẽ. Hồ sơ của các “người hùng” luôn được các tay “thợ săn” cập nhật kỹ lưỡng, cẩn thận. Lâu lâu, họ gọi điện hỏi thăm các ứng viên nhằm “giữ mối làm ăn”. Cũng có cô nàng “thợ săn” lành nghề, trong một “phi vụ” thực hiện đơn đặt hàng của một khách hàng nước ngoài, đã trổ tài bằng nhiều cách mới chiêu dụ được một VIP. Trong một lần tiếp cận “con mồi” tại một quán bar sang trọng, cô “thợ săn” này trong vai một tiểu thư đài các đã “vô tình” va phải đối tượng để rồi có cớ làm quen. Ban đầu là lời xin lỗi nhỏ nhẹ, rồi hỏi tên, rồi những câu chuyện bâng quơ…Và sau nhiều cuộc nói chuyện như vậy, nàng “thợ săn” mới xuất chiêu hạ gục con mồi. Mức lương hấp dẫn cùng các chế độ đãi ngộ lao động xứng đáng đã khiến chàng trai – một giám đốc bán hàng xuất sắc, gục ngã. Điều đáng nói là, sau khi chia tay với chủ cũ, anh chàng mang theo cả mối làm ăn của mình đến nơi làm việc mới. Công ty cũ không chỉ mất một nhân viên sáng giá mà mất luôn cả nguồn khách hàng. Tại ai? Tại anh chàng nhân viên chơi trò đứng núi này trông núi nọ? Hay tại cô nàng “thợ săn” xinh đẹp đã thổi vào tai anh chàng những lời đường mật?

Còn anh chàng giám đốc kinh doanh mặt hàng máy móc, thiết bị xúc ủi của một công

ty liên doanh tại quận Gò Vấp đã kịp kéo 80% khách hàng của công ty theo mình “ra riêng”, cho dù nếu ở lại công ty, anh ta vẫn có nhiều cơ hội trên con đường sự nghiệp. Bộ phận kinh doanh của công ty này bây giờ hoạt động cầm chừng, vì người mới đến thay vị trí giám đốc kinh doanh gần như phải đi dựng lại “cơ nghiệp” từ con số không. Vị Tổng giám đốc công ty, đầu hai thứ tóc, ngao ngán than vãn nhưng không thể kiện anh chàng phó giám đốc của mình ra tòa bởi không đủ bằng chứng buộc tội.

Trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự cao cấp tại Việt Nam, chưa có con số thống kê nào chính xác đề cập đến việc các cựu nhân viên của các trung tâm săn đầu người “rẽ lối” ra riêng, song người viết bài này cũng đã từng được biết ít nhiều về vấn nạn đó. Một cô "thợ săn" (xin được giấu tên), đã từng có nhiều năm kinh nghiệm làm việc cho một vài công ty săn đầu người tên tuổi trong thành phố, đang có ý định ra riêng. Điều đáng nói là, cô sẵn sàng cung cấp dịch vụ cho khách hàng với giá chỉ bằng 2/3 giá của công ty, có hóa đơn đỏ hẳn hoi. Khi được hỏi làm cách nào mà cô có thể “qua mặt” được sếp của mình, cô cười thật tươi “Em có cách của em chứ”. Có một điều thật ngạc nhiên là, không ít khách hàng của cô – những nhà tuyển dụng nước ngoài, lại chấp nhận “đi đêm” với cô chỉ để được hưởng giá rẻ hơn so với giá của công ty cô phát ra.

Tại Việt Nam, thị trường cung cấp đầu người “chất lượng cаo” được coi là nơi kiếm tiền khá dễ, song, uy tín, thanh danh của công ty cung cấp dịch vụ vẫn là yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với phần lớn khách hàng, chứ không phải là nguồn thông tin bị “đánh cắp” kia.  Danh sách khách hàng, có thể có lợi trong một thời hạn nhất định nào đó, và kiểu kinh doanh này thường chỉ mang tính chất chụp giật chứ không mang tính chuyên nghiệp, dài hạn. Một nhân viên đã từng dối trá cấp trên của mình thì sớm hay muộc cũng dễ dàng chơi trò “bịt mắt bắt dê” với khách hàng của mình. Mà điều đó khó có thể chấp nhận được trong thời buổi cạnh tranh gay gắt với những yêu cầu, đòi hỏi khắt khe của thị trường. Khó khăn lớn nhất vẫn là sự khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp, chứ không hẳn là việc mất mát thông tin, mặc dù điều này cũng gây ra ảnh hưởng không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp.

Giải pháp nào đối với những tên trộm cổ cồn trắng?

Thật khó mà “bắt được tận tay, day tận trán” những tên “kẻ trộm cổ cồn trắng”, một khi mọi quy định chỉ mang tính chung chung, không cụ thể. Bạn có dám chắc rằng những ai bỏ bạn ra đi để mở doanh nghiệp riêng cũng đã chơi trò xỏ xiên nào đó với bạn, nhất là khi người đó phụ trách nguồn khách hàng của công ty?

Giám đốc một công ty tư vấn luật nọ đã phải đề phòng tình trạng đánh cắp thông tin hoặc “ăn mảnh” của nhân viên bằng cách “bao sân” gần như toàn bộ công việc của mình. Gần như mọi nguồn khách hàng của công ty đều do hai người vốn là sáng lập viên, cổ đông của công ty đồng thời là giám đốc và phó giám đốc, đảm nhận. Họ thú nhận rằng, công việc có nhiều áp lực, khó khăn, song chẳng có con đường nào khác đối với họ lúc này. Khái niệm lòng tin nhân viên, cho và nhận…đối với họ có lẽ chỉ là

những danh từ mỹ miều. “Không tin được đâu. Mình giao mối khách hàng cho nhân viên là có ngày họ lật mình như chơi. Chắc ăn nhất là cho họ làm những phần việc lặt vặt, gần như là những công đoạn cuối, còn mình phải đảm bảo các giao dịch ban đầu với khách hàng” – anh N. , phó giám đốc công ty này nói. Song, một vấn đề đặt ra là, nếu lượng khách hàng lớn, công ty đến một lúc nào đó sẽ “phình” to ra, liệu hai người có cáng đáng nổi mọi việc? Lúc đó, dù tin hay không tin nhân viên, họ sẽ buộc phải trao quyền cho nhân viên của mình để công việc trôi chảy hơn.

Nhiều doanh nghiệp lớn đã tìm cách đối phó với tình trạng này bằng cách bổ sung các điều khoản chặt chẽ liên quan đến trách nhiệm của nhân viên đối với công ty vào hợp đồng lao động. Ví dụ, công ty có thể coi danh sách khách hàng là nguồn sở hữu trí tuệ  của mình mà theo đó, nhân viên không được phép tiết lộ hay chuyển giao danh sách này cho bất cứ một bên thứ ba nào hoặc dùng cho mục đích riêng sau khi nghỉ việc. Với điều kiện này, doanh nghiệp có thể kiện ra tòa những ai vi phạm hợp đồng lao động.

Sự hãnh diện của các công ty tên tuổi

Nhiều công ty tên tuổi trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tư vấn không coi việc “ra riêng” của các cựu nhân viên là vấn đề quan trọng lắm, trong khi các công ty thươngmại, sản xuất lại đặt nặng trọng tâm vào vấn đề này. Các công ty thương mại, sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài thường “ràng” nhân viên chủ chốt của mình bằng nhiều loại “dây buộc”: hợp đồng lao động ký dài hạn, ít nhất cũng phải từ ba năm trở lên, các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ tại nước ngoài, mức lương, thưởng hấp dẫn…Thêm vào đó, điều kiện bảo mật thông tin, bí quyết kinh doanh…trong hợp đồng lao động chính là thứ “vắc xin” hữu hiệu chống lại mầm bệnh của những kẻ muốn “ăn mảnh”. Nhiều công ty săn đầu người tên tuổi không thèm coi các cựu nhân viên mở doanh nghiệp riêng, là đối thủ của mình. . "Trên thị trường cung cấp dịch vụ săn đầu người cao cấp, kẻ thắng cuộc là những hãng tên tuổi, chuyên nghiệp, có uy tín. Các công ty cò con khó mà có thể trở thành đối thủ của chúng tôi. Thậm chí, nếu có “đánh cắp” hệ thống danh sách khách hàng của chúng tôi, họ cũng khó mà dựng được tên tuổi cho mình” – Vị partner của công ty cung cấp dịch vụ săn đầu người cao cấp Ancor tại Nga đã nhận xét như vậy trong một bài viết trên tạp chí Quản lý công ty.

Còn hãng Ward Howell International thì lại tự hào về các cựu nhân viên “đủ lông đủ cánh” của mình khi họ ra riêng. Không ít trong số những người ra đi đã ăn nên làm ra trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ săn đầu người, tuy nhiên, ban giám đốc của Ward Howell International không coi họ là đối thủ ghê gớm. “ Các công ty tên tuổi có nhiều lợi thế hơn so với các công ty mới ra đời. Với uy tín và tên tuổi của công ty cùng với sự thông hiểu thị trường, phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, chúng tôi có khả năng “săn” các ứng viên hạng nhất. Các công ty cò con không thể cạnh tranh nổi với chúng tôi, vì thế chúng tôi không coi họ là đối thủ” Varabiev – partner của Ward Howell International nhận xét như vậy.  

“Không phải cứ ra riêng là đã oai, - vị partner của một công ty săn đầu người có tên tuổi tại Berlin (Đức) bình luận, - Có khá nhiều cựu nhân viên của chúng tôi đã ra đi để mở doanh nghiệp riêng, song chỉ mấy năm sau họ đã phải giã từ giấc mộng đẹp đẽ của mình bởi không thể tồn tại nổi trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thương trường. Họ như chiến binh bại trận, lúng túng quay về chốn cũ để bắt đầu lại hành trình khởi nghiệp của mình. Chúng tôi sẵn sàng nhận lại những ai đã dứt áo ra đi, vì chúng tôi hiểu họ. Có thể trong công ty của chúng tôi, họ thật sự giỏi giang, song, để tạo dựng một sự nghiệp kinh doanh, không phải ai cũng có khả năng và bản lĩnh”. Cách hành xử cao thượng này không phải lúc nào chúng ta cũng bắt gặp, đơn giản, đó là phong cách chuyên nghiệp của những con người chuyên nghiệp.