Humberto Falcao: Gestión Estratégica en Brasil “El caso del Estado de Minas Gerais”

Gestión Estratégica en Brasil “El caso del Estado de Minas Gerais”

Primer Seminario Internacional de Gestión Estratégica para el sector público

Humberto Falcão [email protected]


Minas Gerais

Ocupa el 4to lugar en extensión geográfica: 587.000 km² (Más extenso que Francia y España)

Segundo lugar en cantidad poblacional: 20 millones de habitantes(Comparable con Australia)

853 municipios(Más que cualquier otro estado de Brasil)

3era economía de Brasil(PBI de US$ 200 billones en el 2010 –equivalente a Kazakhstan; 9.3% del PBI de Brasil)

Zona principalmente de minería, siderurgia, automotriz, alimentación, manufacturación de textiles, construcción, productos químicos y minerales no metálicos

MG

Mejora del procesoUso racional de los recursos y calidad

del gasto

Interacciones con la sociedad

Participación y desarrollo de

agentes públicos

Construcción de la estrategia

Ejecución, Seguimiento y

Evaluación de la estrategia

Los componentes del modelo de gestión estratégica


Mejora del proceso

Uso racional de los recursos y calidad del gasto


Participación y desarrollo de agentes públicos

Ejecución de la estrategia y Seguimiento y Evaluación

Construcción de la estrategia

SHOCK DE GESTIÓN2003-2007

ESTADO DE RESULTADOS

2007-2011

GESTIÓN PARA LA CIUDADANÍA

2011-2013

Los componentes del modelo de gestión

estratégica

Componentes del modelo de gestión estratégica han evolucionado en tres escenarios diferentes


Situación de Dirección Fiscal,

Escasez de recursos para todos los gastos (incluyendo planilla),

Bancarrota

Crecimiento de los ingresos, expansión de

las inversiones y los gastos corrientes,

crecimiento del PBI

Presión por resultados y gasto, Efectos de crisis del

2008, Bajo crecimiento del PBI, Restricciones fiscales

Construyendo la estrategia

MG

Primera GeneraciónShock de Gestión

Segunda GeneraciónEl Estado para Resultados

Tercera GeneraciónGestión para la ciudadanía

• PMDI 2003-2020 (Plan Integrado del Desarrollode Minas Gerais): equilibrio fiscal y inversiones

• Doble planificación• Alineación del Plan

Plurianual (PPAG) y la Ley Anual del Presupuesto (LOA)

• Portafolio de 31 proyectos prioritarios

• PMDI 2007-2023:equilibrio fiscal, bienestar y herramientas de gestión

• 11 Áreas de Resultados, indicadores clave de impacto

• Cartera de 57 proyectos prioritarios

• Agendas del Sector

• PMDI 2011-2030: acercar el gobierno a los ciudadanos

• 11 Redes de Desarrollo Integrado

• Consolidación y mejora de indicadores básicos

• Cartera de 91 proyectos prioritarios y 32 Procesos Estratégicos


Ejecución, Seguimiento y Evaluación de la estrategia

MG

Primera Generación

Shock de Gestión



• GERAES:iniciativas de monitoreo

• Acuerdo de resultados (AR) en un paso con 39% de organizaciones

• Estado de Resultados : Cartera de proyectos estratégicos PPAG, Programas Sectoriales y resultados de monitoreo y evaluación del PMDI

• Acuerdo de resultados (AR) en 2 pasos con 100% de organizaciones

• Comités de Resultados

• Oficina de Prioridades Estratégicas (EPE): temas clave de alto impacto

• SEPLAG: gestión del PMDI y el PPAG• Red de unidades de innovación bajo las

22 Secretarías

• Acuerdo de Resultados (RA) Matriz de adhesión

• Premio a la Productividadcondicionado al cumplimiento del100% de los indicadores básicos y el 80% de los demás objetivos


Participación y desarrollo de agentes públicos

MG




Tercera GeneraciónGestión para la

ciudadanía

• Revisión de carreras: de 900 a 100 (440.000 empleados)

• Evaluación conductual y de desempeño individual y en grupo

• Certificación y desarrollo de competencias

• Contratación de personal directivo para cargos designados (EPPGG)

• Programa de desarrollo directivo (PDG Minas y Líderes en Acción)

• Nuevo modelo para los puestos directivos nombrados: certificación , evaluación y flexibilidad

• Ejecutivos publicos del sector privado

• Evaluación del desempeño basadas en Habilidades

• Política de remuneración basada en el aumento de recaudación

• Definición de habilidades clave parapersonal del sector público

• Sistema Informático de Recursos Humanos (MASP)


MG





• Objetivos regionalizados

• Modelo OSCIP• Centro de asistencia

a los ciudadanos (PSIU)

• Transparencia (RA + OSCIP)

• Defensoría Pública (OGE)

• Revisión del marco legal de rendición de cuentas

• Nuevas condiciones de asociación con OSCIP

• Primer contrato de ParceriasPúblico Privadas (PPP) de Minas Gerais y de Brasil

• Integración del Centro de asistencia a los ciudadanos (UAI)

• Portal de Transparencia• Evaluación de PPAG disponible en

los sitios web• Integración del servicio telefónico

(LIG- Minas) para los ciudadanos

• Comités Regionales y Foros• Agenda regional en los AR • Portal de Minas en

Números• Movimiento Minas:

espacios de participación virtuales

• Concurso de Proyectos OSCIP

• Manual de Excelencia para las ONG

• 04 contratos de PPP • Nuevos UAI vía PPP• Expansión de los canales de

servicio a través de las TICs

Uso racional de los recursos y calidad del gasto

MG





• Reducción de los gastos corrientes

• Licitación inversa de las deudas con los proveedores

• Sistema de Contratación Integrado (SIAD): control de los procesos de contratación a través de la normalización de los flujos de compra y etapas

• Programa de Calidad y Productividad del gasto del sector

• Indicadores de calidad de gasto en la AR

• Portal de Adquisiciones• Gerencia y Abastecimiento

Estratégico (GES) : análisis detallado de los costos de aprovisionamientos de los diferentes grupos de productos

• Reconocimiento y obligación de celebrar contratos con las micro y pequeñas empresas por montos inferiores a US $ 40.000

• Iniciativas de compra sostenibles

• Información detallada de adquisiciones en el Portal de Contratación

Mejora del proceso (para la sociedad y el apoyo administrativo)

MG



Segunda GeneraciónEl Estado para

Resultados


• Simplificación administrativa (Minas Fácil) : registro de empresas

• Premio a la Excelencia de los servidores públicos innovadores

• Ciudad Administrativa: agencias en un solo lugar, mejores condiciones de trabajo, ahorro de recursos públicos y racionalización de los servicios

• Proyecto Centro de Servicios Compartidos (CSC)

• Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) con los contratistas

• Red IP Multiservicio• Apoyo a la Gestión para

Resultados Municipales

¿Cuál es la relevancia de Minas Gerais?

MG


• No es sólo por su éxito, sino también porque es diferente.

• No era sólo el efecto/contribución de cualquiera de sus componentes, sino todo el conjunto integrado

• El caso de Minas Gerais fue integral y coherente; orientado al control, la eficiencia y el desarrollo; fuertemente directivo, transformacional y enfocado.

• La experiencia de Minas Gerais revela la posibilidad concreta de crear procesos integrales de gestión de resultados con efectos visibles en el desarrollo

Algunos factores clave del éxito…

MG


• Crisis: en el 2002, el Estado quebró, insolvente con los funcionarios públicos y proveedores

• Liderazgo

– Política/Gobernador

– Ejecutivo/SEPLAG/Vice Gobernador

• Visión: plan de liderazgo y desarrollo por el BDMG

• Personal calificado: servidores públicos no sólo pertenecen a las áreas fiscales

• Soporte técnico: organizaciones internacionales, consultores

• Pilares de ejecución: Monitoreo intenso (entrar en las organizaciones) e incentivar los resultados (Ras)

• Enlazar el presupuesto de manera fiscalmente responsable: viabilidad y sostenibilidad

Humberto Falcão Martins

MG


• Doctor en Administración de Empresas y Máster en Administración Pública.

• Ha ocupado cargos directivos en empresas privadas y en la administración pública.

• Ex secretario de Gestión Pública del Ministerio brasileño de Planificación, Presupuesto y Gestión Pública.

• Profesor de la Fundación Getulio Vargas y la Fundación Dom Cabral y de las escuelas de gobierno en Brasil y en el extranjero.

• Profesor, autor y consultor de organizaciones internacionales sobre cuestiones relacionadas con la administración pública.

• Fundador y director del Instituto Publix.

Government & Nonprofit

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