Embed Size (px)
DESCRIPTION
Презентация на конференции HR&Training Expo 1 октября по теме: "Производительность труда, скрытые резервы роста и неожиданные результаты".
Citation preview
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, СКРЫТЫЕ РЕЗЕРВЫ РОСТА И НЕОЖИДАННЫЕ
РЕШЕНИЯВедущий: Георгий Мелик-Еганов, Максим Ильин
Новый подход к оценке инвестиционной привлекательности
• Отказ от финансовых показателей• Совокупный рейтинг активов• Понижающие коэффициенты
Влияние на стоимость
• Совокупный рейтинг активов – 32%• Понижающие коэффициенты – 68%
«Любое правильное достижение стратегической цели должно
сопровождаться ростом производительности»
Д. Эйчвер
«Любая правильная стратегическая цель должна
предполагать рост производительности»
SmartValues
Конфликт
Культура
vs
Стратегия
Соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры
в российских и иностранных компаниях
0102030405060708090
100
Западные Восточные Российские
ОСОЗНАННАЯ НЕОСОЗНАННАЯ
Почему важно осознанно
формировать Корпоративную
Культуру?
СТРАТЕГИЯ – это предвидение будущей конкурентной ситуации
и определение путей,позволяющих одержать победу
в предполагаемых условиях.
Стратегия опережает реальность.
КУЛЬТУРА – это совокупность моделей поведения организации,обусловленных убеждениями,
привычками и установками,сформировавшимися
в «прошлой реальности».
Культура отстает от реальностии сдерживает стратегию.
11
1.2.3.4.5.6.
Шесть Фатальных Проблем
—AMA, 2010
Замалчивание проблемОтсутствие культуры исполненияРезультат важнее ценностейДвойные стандартыБюрократизацияВнутренняя конкуренция
Почему происходит замалчивание проблем?
Между молчанием и насилием
• Сталкиваясь с Трудным Диалогом, мы часто чувствуем, что в качестве ответа должны выбирать ИЛИ молчание, ИЛИ насилие.
• Мы считаем, что мы должны ЛИБО честно говорить то, что думаем, ЛИБО говорить уважительно, т.е. замалчивать. Мы слепы к другим вариантам диалога.
Как можно этим управлять?
Создание и развитие операционной системы нового поколения.
Введение
Модель
1. Чего вы хотите достичь?
3. Как вы будете создавать мотивацию и способность / возможность к изменениям?
2. Какие несколько видов поведения в наибольшей степени повлияют на изменения?
Производительность труда в стационарах
• Количество койко-дней на вылеченного пациента.• Анализ факторов увеличивающих койко-дни.
Внутрибольничная инфекция!
• Нарушение правил гигиены!
МОЛЧАНИЕ УБИВАЕТ!
Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и продажСитуация• Крупная транснациональная фармацевтическая
компания внедряет новую стратегию продвижения и продаж инновационного продукта на территории России.
• Продвижение на два целевых сегмента силами двух независимых бизнес-подразделенийГоспитальный (B2B), доля нового продукта 20%Амбулаторный (B2C), доля нового продукта 30%
• Ожидаемый рост продаж – 500% в обоих сегментах• Определены ключевые бизнес-процессы и KPIs для
сотрудников обоих подразделений.
Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и продажПроблема• В регионах продвижение и продажа продукта в
различных сегментах в определенной степени взаимозависима.
• Объем, глубина и тип взаимозависимости сильно варьирует от региона к региону.
• Бизнес-процессы и KPI в бизнес-подразделениях выстроены вертикально и независимо друг от друга в силу остального портфеля продуктов этих подразделений.
• В регионах возникает конфликт интересов между сотрудниками, продажи не только не растут, но падают.
Ситуация• Крупная региональная сеть оптических салонов
внедрила новую систему оплаты труда, стимулирующую большую ответственность продавцов- консультантов за конечный результат.
• Ключевые изменения в системе оплаты трудаУчет индивидуальных результатовУчет продаж ключевых продуктовУчет стандартов деятельности
За 3 месяца до внедрения проведено собрание, где система озвучена, предложено до внедрения дать обратную связь, высказать пожелания.
Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты труда
Проблема• За три месяца высказано ограниченное количество
пожеланий, часть из которых была учтена.• Через три месяца после внедрения 40% наиболее
опытных продавцов-консультантов покинули компанию.
• Высшее руководство не понимает причину ухода, информация от среднего менеджмента невнятная, основная декларируемая причина – низкая лояльность сотрудников.
• Падение объема продаж на 30%.
Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты труда
Ситуация• Международная логистическая компания для повышения
удовлетворенности клиентов внедряет новую процедуру, повышающую прозрачность оказания услуг.
• Новая процедура предполагает соглашение с клиентом, фиксирующая описание и сроки всех этапов глобальной перевозки, а так же информирование клиента о форс-мажорных ситуациях на любом из этапов и согласование дальнейших действий.
• До внедрения процедуры подписывалось соглашение об общем сроке перевозки, а при возникновении форс мажора на одном из этапов, компания старалась компенсировать потери времени другими этапами, что часто приводило к срыву срока и проблемам с клиентом.
Кейс 3 – Внедрение новой процедуры customer service
Проблема• Клиенты негативно реагируют на предложение им
новой процедуры, т.к.видят в этом перекладывание ответственностиизлишнюю бюрократизациюдополнительные временные затраты
Часть клиентов инициируют переговоры с альтернативным поставщиком
Менеджеры отдела customer service демотивированы
Кейс 3 – Внедрение новой процедуры customer service
Измеримые результаты
• Продуктивность и качество. В компании Sprint Nextel производительность возросла на 93%, а показатели по качеству, времени и затратам улучшились на 10-15%.
• Командная работа. Сотрудники компании MaineGeneralHealth повысили свою готовность обсуждать и решать проблемы во взаимодействии на 167%.
• Исполнение. Атомная электростанция STP заняла лидирующее место по уровню выработки электричества среди двухсекционных электростанций, хотя до проведения тренинга находилась на грани полной остановки.
