Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola

SZAKDOLGOZAT

Az Issue menedzsment eszközeinek használata

egy Magyarországon működő multinacionális vállalatnál

Konzulens neve: Készítette:

Perlaky-Papp József Czafik Zoltán

Üzleti kommunikáció

Budapest

2014

2

Tartalom

1 Bevezetés ............................................................................................................................ 5

1.1 Személyes felvezetés ................................................................................................. 5

1.2 Célmegjelölés ............................................................................................................ 5

1.3 Módszertan ................................................................................................................ 6

2. Az Issue menedzsment ...................................................................................................... 7

2.1 Az IM kialakulása, fejlődése, és jelene ..................................................................... 8

2.2 Issue menedzsment meghatározások ....................................................................... 11

2.3 Issue tipológiák ....................................................................................................... 14

2.4 Az IM kapcsolati- és viszonyrendszere ................................................................... 15

2.5 Az Issue menedzsment célja ................................................................................ 17

2.6 Az Issue menedzsment feladata ........................................................................... 17

2.7 Issue menedzsment stratégiák .............................................................................. 18

2.7.1 Tankönyvi meghatározások ................................................................................ 18

2.7.2 Issue menedzsment stratégiák a gyakorlatban ................................................... 19

3. Az IM működési folyamata ........................................................................................ 19

3.1 Címkézés ................................................................................................................. 20

3.2 Taktikai tervek, forgatókönyvek ........................................................................ 20

3.3 Végrehajtás ................................................................................................................ 21

3.3.1 Várt, vagy valószínűsített issue bekövetkezésekor .......................................... 21

3.3.2 Váratlanul felbukkanó issue esetén ........................................................... 21

3.4 Ellenőrzés, elemzés ............................................................................................... 21

3.5 Megelőzés ................................................................................................................. 22

4. Az Issue menedzsment eszközei ................................................................................ 23

4.1 CSR .......................................................................................................................... 23

4.2 Érdekharmonizáció ................................................................................................... 23

4.3 Issue radarernyő, avagy a korai jelzőrendszer, problématérkép ............................... 24

3

4.4 Rés analízis ................................................................................................................ 26

4.5 SWOT elemzés .......................................................................................................... 27

4.6 PEST elemzés ............................................................................................................ 28

4.7 Forgatókönyv, akcióterv készítés .............................................................................. 29

4.8 Legjobb gyakorlatok indikátorai módszer ................................................................. 30

4.9 Kockázatelemzés ....................................................................................................... 32

4.10 Szervezeti tudásbázis (tudásmenedzsment) ............................................................ 33

5. Az Issue menedzsment eszközeinek használata a Nestlé Hungária Kft-nél. .................. 34

5.1 A Nestlé csoport bemutatása ..................................................................................... 34

5.2 Issue menedzsment a Nestlé nemzetközi vállalatcsoportnál ..................................... 35

5.2.1 Esettanulmány I.: Csecsemőtápszer ügy (Infant Formula Issue), 1974. .......... 35

5.3. Issue menedzsment a vállalatnál nemzetközi szinten .............................................. 38

5.3.2. A nemzetközi terjeszkedés issue menedzsment csapdái ................................... 42

5.3.3 A Nestlé globális CSR tevékenysége ................................................................. 42

5.4 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása ........................................................................... 44

5.5 Issue menedzsment a Nestlé Hungáriánál ................................................................. 45

5.5.1 CSR és érdekharmonizáció ................................................................................ 46

5.5.2 Termék-visszahívási akcióterv ........................................................................... 48

5.5.3 Esettanulmány III.: Melamin szennyezés, 2008. október ...................................... 48

5.5.4 Esettanulmány IV.: EU élelmiszer jelölés. ......................................................... 51

5.6 A Nestlé Hungária issue menedzsment kulcsszavai ................................................. 53

6. Issue menedzsment Magyarországon .............................................................................. 54

7. Összegzés és következtetések .................................................................................... 56

7.1 A kutatás céljának teljesülése .................................................................................... 56

7.1.1 Az issue menedzsment kialakulása, és jelene .................................................... 56

7.1.2 Az issue menedzsment eszközeinek használata a Nestlé Hungáriánál .............. 56

7.2 Személyes konklúzió ................................................................................................. 57

4

8. Irodalomjegyzék .............................................................................................................. 58

9. Internetes források ........................................................................................................... 61

5

1 Bevezetés

„Vagyonunkat az emberek, a tőkénk és a hírnevünk képezik. E három közül a hírnevet lehet

legnehezebben előállítani, ha egyszer elveszett.” (GOLDMAN SACHS: Üzleti elvek)

1.1 Személyes felvezetés

BKF-es tanulmányaim előtt közel 10 évig foglalkoztam marketing irányú kreatív, grafikai

tervezéssel. A 2000-es évek eleje óta azonban egyre inkább éreztem, hogy nehezen

azonosulok a média- és reklámfogyasztási szokásokkal, a bulvárosodással. Amikor

megszületett az elhatározásom, hogy kommunikációt, PR-t tanuljak, heteken át gyűjtöttem

az információkat azokról a felsőoktatási intézményekről, ahol ezt megtehetném. Ma már

tudom, hogy a legjobb döntés volt a BKF.

A PR vonatkozású tantárgyakban többször is előkerült a krízis menedzsment, issue

menedzsment és felkeltette az érdeklődésem. A témaválasztás kapcsán átnéztem a korábbi

szakdolgozatok témáját, és nem találtam olyat, ami issue menedzsmenttel foglalkozna.

Ráadásul ennek – a fejlett társadalmakban már komoly hagyománnyal és elismertséggel

rendelkező területnek – nincs átfogó hazai irodalma. 1 Ez a tény is megerősített a

választásomban. Közben pedig 2008-ban kirobbant, mára többé-kevésbé lecsengett egy

világméretű gazdasági válság – bizonyos szempontokból változás, átrendeződés–,

amelynek köszönhetően különösen felértékelődött az issue menedzsment szerepe.

1.2 Célmegjelölés

Be kívánom mutatni az issue menedzsment történeti hátterét, fejlődését, helyét és szerepét

a modern felfogású vállalatvezetésben, viszonyát a PR-el, stratégiai menedzsmenttel.

Amennyire egy ilyen dolgozatban lehetséges, megkísérlem összegyűjteni és röviden

szintetizálni a legjobb nemzetközi gyakorlatokat, és a hazai publikációkat.

Dolgozatom második felében a Nestlé vállalat nemzetközi és hazai issue menedzsment

tevékenységét és módszereit fogom feldolgozni. Egyrészt az IM jelenlétét és működését a

vállalat életében, másrészt néhány konkrét ügy tapasztalatait.

1 A NYÁRÁDY GÁBORNÉ - SZELES PÉTER: Public Relations I-II. Perfekt Kiadó, 2004. mind terjedelmében, mind információgazdagságában kiemelkedő volt, de azóta számos új módszer és megközelítés született.

6

1.3 Módszertan

• Anyaggyűjtés, elmélyülés a témában átfogó jelleggel, rendszerezés, majd a releváns

publikációk, módszertanok feldolgozása.

• Interjú Csontos Csabával a Nestlé Hungária Kft. issue menedzsment és Public

Affairs területeinek korábbi vezetőjével

• Források: Nemzetközi szakirodalom, Issue Management Association, Issue

Management Council, Magyar Public Relations Szövetség, magyar PR

szakemberek, kutatók, oktatók publikációi, szakmai szervezetek állásfoglalásai.

Mivel az alapmű, W. Howard Chase: Origins in the Future című könyve 1984-ben

jelent meg, a mai kor követelményeinek megfelelő szakirodalom Magyarországon

szinte kizárólag az interneten, elektronikus úton hozzáférhető.

• Hivatkozások: a dolgozatban előforduló idézetek, hivatkozások többsége már az

interneten, vagy a hazai publikációkban is áttételes hivatkozással található csak

meg, így nem tudható, hogy az adott szövegrész milyen kiadványban, és annak

hányadik oldalán került eredetileg publikálásra. Legtöbb esetben, mint például a

különböző issue menedzsment meghatározásoknál, csak az évszám szerepel.

Emellett számos definíció több forrásmunkában is előfordul, ezért azokat

lábjegyzetként nem fogom feltüntetni, csak az irodalomjegyzékben.

7

2. Az Issue menedzsment

Az angol nyelvben számtalan jelentése van az issue szónak. Jelenthet jövedelmet,

eredményt, hozamot – de éppen úgy jelenthet ügyet, problémát, témát, vitapontot.

Az Issue menedzsment, a Public Relations stratégiai területeként mindezt

együttesen tartalmazza.

Mint annyi más fogalom, az issue menedzsment elnevezése sem egységes

Magyarországon. (Hogy közeli példánál maradjak, még szakmán belül a PR és

CSR elnevezések kiejtésében sincs konszenzus.) Tanulmányaim és kutatásaim

során az alábbi elnevezésekkel találkoztam:

# Issue menedzsment # Issues menedzsment

# Issue Management # Issues Management

# issue menedzsment

# témamenedzsment # témamenedzselés

Az Issue Management Council2, mint a legfőbb nemzetközi szakmai szervezet az

Issue Management-et használja. Mivel azonban Magyarországon vagyunk, ezért

dolgozatomban a továbbiakban az issue menedzsment formát fogom előnyben

részesíteni, a számos előfordulás miatt ahol csak lehetséges, IM-ként rövidítve.

Sajnos az IM fogalmát, jelentését már korántsem lehet ilyen egyszerűen a

leggyakoribb, a legáltalánosabb vagy legkézenfekvőbb meghatározást kiválasztva

definiálni. A megszületése óta eltelt majdnem 40 évben változott a politikai,

gazdasági, társadalmi, technológiai környezet. Rendkívül megerősödött a PR, úgy

is mint szakma, mint menedzsment funkció, és úgy is mint tudományterület.

Eltérő céljai és feladatai lehetnek az IM-nek profit orientált, politikai,

kormányzati, állami vagy civil szervezet esetében, hovatovább jóval kisebb a

mozgástere egy állami tulajdonú vagy költségvetési megrendelésektől függő

szervezet esetében.

Ennek megfelelően számos megközelítés, definíció létezik, s azok többé-kevésbé

tükrözik annak a szektornak, szakmának a jellemző kihívásait, ahol a szerző

tevékenykedett.

Robert Heath (1997) véleménye ma is érvényes, miszerint az IM-nek nincs olyan

definíciója, melyet a szakértők és kutatók többsége elfogadna, a kutatók még

2 http://www.issuemanagement.org/

8

mindig nem jutottak egyezségre egy szélesebb körben elfogadott meghatározást

illetően.3

Amiben mégis valamennyi definíció és megközelítés közös az az, hogy minden

szervezet kölcsönösen kapcsolatban van a környezetével. Esetünkben a környezet

komplex fogalom, amelybe beleértendőek a fizikai, földrajzi, szellemi környezet

valamint mindazon érintettek, akik kapcsolatba kerülhetnek a szervezettel, vagy

hatással lehetnek rá. Ezt a kapcsolatot, ezt a viszonyt figyelni, tervezni, szervezni,

gondozni kell, s ennek a viszonynak az egyik kulcsa a kommunikáció.

Ezért a gyakorlatban az IM azokat az ügyeket kezeli, amelyek közérdeklődésre

tartanak számot, és amelyekre általában nincs triviális megoldás. Ehelyett

különféle – nem ritkán egymással ellentétes – álláspontok léteznek egymás

mellett. Ezek vitákat, konfliktusokat válthatnak ki, ezáltal hatással lehetnek egy

szervezet tevékenységére, megítélésére, profitábilitására. Az ilyen ügyek

megfelelő kezelése igen gyakran létfontosságú kérdés. Azt a szervezetet, amely

egy számára kedvezőtlen helyzetben őszintén, egyértelműen foglal állást és

álláspontját értelmes érvekkel alá is támasztja, továbbá együttműködő magatartást

tanúsít, könnyebben fogadja a nyilvánosság és pozitív kép alakul ki róla. Az issue

menedzsment ehhez nyújt megoldást, miközben mind a public relations, mind

a modern menedzsment módszerek eszközrendszerét is felhasználja.

2.1 Az IM kialakulása, fejlődése, és jelene

Az 1970−es évek közepén az issue menedzsment azért jött létre, mert néhány

amerikai Public Relations szakember úgy találta, hogy a gazdasági élet szereplői

nem rendelkeztek megfelelő felkészültséggel és módszertannal a társadalmi

közvéleménycsoportok, valamint a kormányzati, törvényhozói kapcsolatok,

kihívások kezelésére. A nagyvállalatok, melyek kommunikációs tevékenysége

jószerivel a vállalati imázs fejlesztésére vagy egy-egy termék, szolgáltatás

eladására irányult, már nem tudtak hatékonyan és sikeresen megfelelni a környe-

zetből érkező kritikákra.

Tovább nehezítette a vállalati szektor helyzetét, hogy a megváltozott társadalmi,

gazdasági, politikai viszonyok hatására kialakult társadalmi tudatosságnak

3 HEATH, ROBERT L.: Strategic Issues Management : Organizations and Public Policy Challenges, SAGE Publications, Thousand Oaks 2009. p. 5.

9

köszönhetően az emberek figyelme a gazdasági-üzleti tevékenységek, a profit

orientált vállalatok viselkedése felé fordult. Az aktivista csoportok, média

szereplők és politikusok egyre több, gyakran mélyreható változtatást követeltek az

üzleti élet szereplőitől az üzletpolitikát, a kommunikációt és a viselkedést

illetően. Ennek következtében a vállalatok fokozatosan elveszítették a közérdekre

gyakorolt befolyásukat.

Kezdetben a szervezetek az ilyen ügyeket egyszerű kommunikációs feladatnak

tekintve a PR hatáskörébe utalták az érintettekkel megvalósítandó kommunikációt.

Ám mint azt néhány PR szakember, többek között W. Howard Chase és Barry

Jones (1976) felismerte, az ilyen ügyekben a PR önmagában nem lehet sikeres,

amennyiben megfelelő stratégiai információk hiányában, emiatt esetenként nem

kellő hitelességgel, kompetenciával kell kommunikálnia, továbbá ha nem

rendelkezik a problémák megfelelő rövid és hosszú távú kezeléséhez szükséges

vélemény- és érdekérvényesítési képességgel a menedzsmentben.

Ennek a felismerésnek következményeként

alkotta meg Chase 1976-ban az IM fogalmát.

Chase, Jones és Ewing is hasonlóan látja: az IM

stratégiai és politikai tervező funkció, a Public

Affairs és PR feladatok tervezésére, szervezésére

egy adott cél érdekében. Ez a cél a közösségi

politika alakításában való hatékony

közreműködés, amely befolyásolja a közösség és

a szervezet életét. 45

A fenti meghatározásból látszik, hogy Chase az

IM-et kezdetben csak egy kibővített, nagyobb

hatáskörű PA és PR funkcióként képzelte el.

Később abban jelölte meg az IM célját, hogy a PR-t felemelje, beintegrálja a

szervezet stratégiai menedzsmentjébe.

„Napjainkban, ha a vállalatok aktivista megnyilvánulásokkal szembesülnek,

többnyire csupán reagálnak a tünetekre ahelyett, hogy a kritikus ügy felbukkanását

eredményező trend alapvető okait kutatnák és elemeznék.”6

4 CHASE, W. HOWARD: Issue Management – Origins of the Future, 1984 5 EWING, idézi: Nyárády [Új trendek a szervezetek nyilvánossági politikájában, A közügyek kezelése (Issues management): 2]

1. kép: W. Howard Chase

10

A 90-es években az IM szemléletmódjának változását 2 különböző, de egymással

mégis összefüggésben álló folyamat határozta meg. Az egyik a hírnév értékének

felismerése, a hírnév, mint vagyon felértékelődése, ezáltal a hírnév-menedzsment

megjelenése. A másik, nem csak személetmódbeli, hanem funkcionális változást is

hozó folyamat a kríziskezelés módszertani fejlődése volt. Ez utóbbiban a leg-

nagyobb fejlődést a krízis-kommunikáció, vagyis a kommunikáció, mint

megelőző, és megoldást segítő funkció megjelenése és elterjedése idézte elő. Így

az IM feladatköre kibővült a krízis menedzsmenttel, valamint fókuszba került a

hírnév, és annak védelme.

Végül, de nem utolsósorban az IM jelenlegi feladat-, cél- és eszközrendszerében

az utolsó jelentős változást a CSR megjelenése és erőteljes térnyerése idézte elő.

Itt kell megemlítenem még egy stratégiai menedzsment funkciót, amely

létrejöttében, fejlődésében, elfogadottságában sokat

köszönhet az IM-nek. Ez a Risk Management. A

terület fontosságát jelzi, hogy a nagyvállalatok

számára készülő vállalatirányítási informatikai

rendszerek –SAP, ORACLE, HP Enterprise,

Microsoft Dynamic NAV- mindegyike rendelkezik

mára Risk Management modullal, s az előrejelző

funkció módszertani alapja az issue korai előjelző

rendszer.

Az Issue menedzsment kialakulásának, fejlődésének létezik egy olyan aspektusa,

amelyről általában nem esik szó: társadalmi érettség.

Ez egy rendkívül komplex, sokrétű fogalom. Ám egyszerűen és plasztikusan úgy

fogalmaznám meg, hogy amikor egy társadalomban az emberek többsége dolgozik,

minden nap jóllakik, a gyermekeik jó iskolákban tanulnak, van jövőképük,

társadalombiztosításuk és nyugdíjellátásra ígérvényük, hozzá jutnak kultúrához és

információhoz, akkor az emberek egy része a saját – nagyrész megoldott,

megoldódott – problémái helyett közösségi, társadalmi szintű, vagy globális

6 JONES-CHASE Public Relations Review, 1979, idézi VAIL-KENT [Public Relations Review 34, 2008. pp. 399–402]

1. ábra: Zurich Financial Services Group Risk radar

11

problémák felé kezd fordulni. Kellően demokratikus berendezkedésű társadalom

esetén ezen csoportok véleményt nyilvánítanak, és befolyásolni szeretnék az

általuk problémásnak, kritikusnak vélt terület szereplőit, érintettjeit és

szabályozási környezetét.

2.2 Issue menedzsment meghatározások7

• Az issue egy rendezetlen ügy, amely megérett a döntésre.

W. Howard Chase és Barry Jones, 1976

• Az IM azért fejlődött ki, hogy a szervezetek integrálni tudják a public

relations tevékenységet a stratégiai tervezésbe.

Raymond P. Ewing, 1977

• A hatalommal rendelkező társadalmi erők aggódnak a mérgező hulladékok,

az egyenlő esélyek és a javak újraelosztása miatt. Hogy elkerüljék a tör-

vényhozói és szabályozói beavatkozást a termelők és szolgáltatók hidakat

építettek a nyilvánosságpolitika fő mozgatói és saját maguk közé.

W. Howard Chase, 1984

• Issue akkor keletkezik, amikor egy probléma a figyelem középpontjába

kerül egy bizonyos olyan kérdésben, amely vitára és bizonyos mérvű

döntésekre szólít fel.

Richard E. Drable és Steven L. Vibbert 1986

• Az issue management a hatalomról szól.

(Az issue management feladata a hatalomra törekvő, nyomást gyakorló

érdekcsoportok és tevékenységük folyamatos monitorozása, a velük

folytatott interakciók lehetséges nyereségének és veszteségének tervezése.)

Raymond P. Ewing, 1987

7 SZELES PÉTER: Társadalmi ügyek kezelése (Issue Management) – előadás dokumentum, 2010. A más forrásból származó meghatározást külön jelölöm.

12

• Az IM a szervezet döntéshozóinak azt a megfontolt felismerését testesíti

meg, hogy a nyilvános ügyek szisztematikus megközelítésére van szükség

és a megoldásukban való konstruktív részvételre.

Benjamin Buchholz, 1990

• A felmerülő issue egy olyan a vállalaton belüli vagy azon kívüli helyzet

vagy esemény, amely ha tovább fejlődik, akkor jelentős hatása lehet a

vállalat működésére, teljesítményére és későbbi érdekeire.

Michael Regester és Judy Larkin 20028

• Issue – ügy – akkor keletkezik, ha egy szervezet vagy egy csoport jelentő-

séget tulajdonít egy olyan észlelt, vagy potenciális problémának, amely egy

kialakulóban lévő politikai, gazdasági vagy társadalmi trend

következménye.

Michael Regester és Judy Larkin 2008

• Tekintsünk úgy egy issue-ra, mint a tevékenységünk és a közvélemény-

csoportjaink elvárásai közötti eltérésre.

Az issue managementet pedig tekintsük az említett eltérés megszüntetésére

használt eljárásnak.

IM Council − Teresa Yancey Crane9

• Az issue menedzsment olyan megelőző, stratégiai menedzsment folyamat,

amely segít a szervezeteknek, hogy kiderítsék, milyen trendek és változások

zajlanak a társadalmi-politikai környezetben és ezekre hogyan reagáljanak.

Ezek a trendek és változások kristályosodnak aztán „issue”-vá, ami egy

olyan helyzetet jelent, amely felkelti a befolyásos szervezetek, közösségek

és érdekeltek figyelmét és aggodalmát. Az issue menedzsment funkciója

tehát tulajdonképpen az, hogy segítse a vállalatot abban, hogy az

érdekeltekkel és az érdekkeresőkkel (stakeseekers) kapcsolatot hozzon

8 REGESTER, MICHAEL – LARKIN, JUDY: Risk issues and crisis management in public relations : A casebook

of best practice. Kogan Page, London, 2008. p. 43. 9 www.issuemanagement.org

13

létre, tartson fenn, vagy ha úgy alakul, helyreállítsa ezt a kapcsolatot.

Robert L.Heath, 2002 10

MPRSZ:

A (külső) public relations funkció részeként egy adott témában és/vagy időben

megjelenő érdekcsoportokkal folytatott kommunikáció és kapcsolatok szervezése.

Feladata, hogy a szervezetnél kialakult szakértelmet összpontosítsa annak

érdekében, hogy a szervezet hatékonyan vehessen részt a működésére kritikus

hatást gyakorló nyilvános ügyek alakításában és megoldásában.

IM Council:11

Issue, vagy ügy az, amikor eltérés, „rés” van a közvéleménycsoportok elvárásai, és

a szervezet üzletpolitikája, célkitűzései, és nyilvános szerepvállalásai között.

Issue menedzsment pedig az a folyamat, amelynek segítségével ezt a rést

megszüntethetjük.

Az issue menedzsment egy módszeres menedzselési folyamat, melynek során

törekszünk megelőzni és megfelelő intézkedésekkel kezelni a kibontakozó

trendeket, problémákat, ügyeket, amelyek hatással lehetnek a vállalatra vagy

annak érintettjeire.

Az issue menedzsment kívülről befelé irányuló kulturális gondolkodásmód, a

szervezet és érintettjeinek környezete közötti kapcsolat. Ez a kapcsolat növeli a

változások iránti érzékenységet, továbbá figyelembe veszi és megkísérli

egyensúlyba hozni az érintett szervezetek és egyének számtalan elvárását.

Az issue menedzsment a szervezet valódi és etikus hosszú távú elkötelezettsége az

érdekgazdákkal szembeni felelősségvállalás kétirányú, mindenre kiterjedő

normarendszere mellett.

10 HEATH, ROBERT L.: Issues management: Its past, present and future. Journal of Public Affairs, Vol.2. No.

4. 2002.. pp. 209-214., 11

www.issuemanagement.org

14

Perlaky-Papp József (BKF):

Az IM-ben olyan ügyekről beszélünk, amelyek a szervezet és az azt körülvevő

világ találkozásából alakulnak ki. Közös ügyeink a társadalommal, állammal,

hatóságokkal, s ezen ügyek kezelése.

Nyilvánosságban működő ügyek kezelése.

Probléma és konfliktuskezelés.

2.3 Issue tipológiák

Többféle tipológia létezik.

Az Issue Menedzsment Council által támogatott, a PR szövetség honlapján is

megtalálható Digital Management issue tipológiája a szervezeti kommunikáció

mentén bontja ki a kifejezést.

a) 1-es típusú szervezeti ügyek: Nem kommunikációs probléma, de a kommu-

nikáció segíthet megelőzésben, vagy megoldásban. (pl. szervezeti

változások)

b) 2-es típusú szervezeti ügyek: Nem kommunikációs probléma, és a szer-

vezeti kommunikáció nem tud segíteni a megoldásban. (pl. költségvetési

szigorítások, törvényi, jogszabályi változások)

c) Szervezeti kommunikációs ügyek: Amikor nem elegendő, vagy nem

megfelelő a szervezete kommunikációja a külső érintettekkel (pl. negatív

média publicitás, vagy új közvéleménycsoportok megjelenése)

d) Menedzsment kommunikációs ügyek: Amikor a problémát a belső

kommunikáció hiánya, tartalma, vagy módja okozza. (pl. alkalmazottak

elkötelezettsége, létszámcsökkentés)

e) Taktikai kommunikációs ügyek: Amikor az üzenetek nem érik el e cél-

közönséget, vagy nem megfelelő hatást váltanak ki.

15

Szeles Péter tipológiája12 inkább menedzsment szemléletű.

a) Strukturális: A hosszú távú legfőbb társadalmi, gazdasági, tudományos

trendek, mint az elöregedő népesség, a műszaki fejlődés, olyan "ügyek",

amelyekre a szervezetnek önmagában kevés ráhatása van

b) Külső: Több összefüggéssel rendelkező események, amelyeknek környezeti

− közösségi vonatkozásai, politikai imperatívuszai vannak

c) Krízis: Általában rövidtávú és váratlan, előre nem látható eseményből

keletkezik, pl. gyári baleset, háború, termék bevonása

d) Belső: Rövid− vagy hosszú távú ügyek, amelyekkel a vállalaton belül kell

szembesülni, mint pl. utánpótlás politika, iparági kapcsolatok

e) Aktuális ügyek: Azok az esetek, amelyek élénk közérdeklődésre tartanak

számot és amelyek intenzív médiapublicitás tárgyai, mint pl. a kutya-

támadásokról szóló cikksorozatot követő, a kutyák tartására vonatkozó

rendeletek és törvénykezés

f) Potenciális: Azok az ügyek, amelyek még nem merültek fel. Esély van rá,

hogy élővé váljanak, bár jó néhányuk soha nem aktualizálódik. Az óvatos

PR szakember intelligens "korai jelzőrendszert" üzemeltet a potenciális

ügyek valóságossá válásának érzékelésére. A média−tartalomelemzés

gyakran nyújthat ilyen jelzéseket.

A kétféle tipológia sokkal inkább kiegészíti, mint kizárja egymást. Használatuk,

vagy szükségességük a címkézés – a későbbiekben lesz szó róla – megközelítésén

múlik.

2.4 Az IM kapcsolati- és viszonyrendszere

Az issue menedzsment a PR-ből, azon belül a Public Affairs-ből született azzal a

céllal, hogy a public relations-t, valamint a vállalati- és közkommunikációt mint

szervezeti funkciót, tevékenységet felemelje a stratégiai menedzsment szintjére.

Ám mire a 2000-es évekre elérte nagykorúságát, a PR egy multidiszciplináris

tudományterületté fejlődött. Feladata, küldetése lényegesen átalakult, kibővült.

Ezzel együtt megjelent a PR-en belül a Corporate Affairs, CSR és krízis

kommunikáció, a Public Affairs szintén lényegesen átalakult, a PR-en kívül pedig

olyan új funkciók és szakterületek jöttek létre, mint krízis menedzsment, kockázat

12 SZELES PÉTER: Társadalmi ügyek kezelése (Issue Management) – előadás dokumentum, 2010.

16

menedzsment (Risk Management). Az említett szakterületek céljaik, feladatuk és

eszközrendszerük tekintetében kisebb, vagy nagyobb mértékű átfedést mutatnak az

IM-el.

Az a tendencia, amely során a világgazdaság értékteremtő folyamataiban az

emberi munkaerő hasznosulása egyre inkább eltolódik a termelésből a szolgáltatás

felé, tetten érhető a menedzsment tudományok és PR tudományterületek

specializálódásában. Egyrészről létezik egy nyilvánvaló, globális gazdasági-

evolúciós, egzisztenciális kényszer. A tudomány művelői és az egyes

szakterületek szakemberei által a korábbi gyűjtőterületek diverzifikálódnak. Az

egy-egy PR részterület sikeres megtanulásának, művelésének idő- és

erőforrásigénye jelentősen megnőtt. Másrészről a nyilvánosság előtt működő

szervezetek hatékony és sikeres vezetéséhez olyan hatalmas mennyiségű

információt kell feldolgozni, amely a korábbi menedzsment struktúrákkal már nem

megvalósítható.

Nem vitatva, hogy a fent említett tudomány- és szakterületek mindegyikének van

létjogosultsága, az is látható, hogy önmeghatározás szintjén mindegyik igyekszik

saját magát a másik, vagy a többi fölé pozícionálni. Jelen dolgozatnak nem

feladata egy ilyen célú szakmapolitikai elemzés, viszont nem is mehetünk el szó

nélkül a jelenség mellett.

Mindezek közül legfontosabb a PR és az IM közötti reláció.

Ha el is fogadjuk, hogy az IM a PR részterülete, evidenciának tekinthető, hogy

egy issue menedzsernek, de

különösen egy issue

menedzsment vezetőnek

más kompetenciákkal és

tudással kell rendelkeznie –

legalább részben –, mint egy

általános PR szakembernek.

Míg a PR szakember

legerősebb kompetenciái a

kommunikáció köré kell,

hogy épüljenek, a

pszichológia-, szociológia- és 2. ábra: A PR vállalati piramisa Forrás: saját diagram

17

irodalomtudományra alapozva, addig az issue menedzser magas színvonalú és

eredményes munkájához elengedhetetlen a közgazdasági- és menedzsment-

tudományok legújabb eredményeinek, valamint legjobb gyakorlatainak ismerete és

használata.

A fenti modell természetesen nem általános érvényű. Bár a tekintetben

megegyezik a nagyvállalatok működése, hogy a PR piramis legfelső vagy legfelső

két szintjén elhelyezkedő vezetők részei a stratégiai menedzsmentnek,

igazgatótanácsnak, de vállalatok fejlődési folyamataitól függően változó, hogy a

PR, PA, CA, vagy IM területének vezetője ez a személy.

2.5 Az Issue menedzsment célja13

• Kezelhető keretek között tartani, és a vállalat működését nem veszélyeztető

szintre szorítani a problémákat

• Az ügyek minél gyorsabb, hatékonyabb, szakszerűbb kezelése

• Váratlanul felbukkanó konfliktusok, válságok esetén, az ügyek kívül tartása

a napi működésen

• Veszteség minimalizálás (a működésen kívüli extra költségek leszorítása a

gyors megoldások révén)

• Biztosítani a szervezet fogékonyságát és reakcióképességét a társadalmi,

gazdasági, politikai változások felismerésére, kezelésére

• A részvények értékvesztésének megakadályozása

2.6 Az Issue menedzsment feladata

• A szervezeti nyilvánosság-politika és a stratégiai tervezés koherenciájának

megvalósítása.

• A szervezeti viselkedés és kommunikáció normarendszerének megalkotása,

a szervezet működését befolyásolni képes legfontosabb közönségcsoportok

véleményével és értékeivel összhangban.

• A társadalmi felelősségvállalás (CSR) kulcstényezőinek és módszereinek

kialakítása és alkalmazása, a CSR célok és szemlélet integrálása a vállalat

stratégiájába, üzletpolitikájába.

13 Perlaky-Papp József : Szervezeti PR előadás BKF, 2008.

18

• Stratégiai szintű részvétel az olyan célok tervezésében, amelyek

befolyásolják majd a közvéleményt, vagy amelyekre az befolyással lesz.

• A szervezet számára legfontosabb potenciális issue−k feltárása, elemzése és

értékelése, címkézése.

• A fontosabb ügyek esetében alkalmazható hiteles és pro−aktív stratégiai

választervek kidolgozása.

• Issue kommunikációs aktivitások megvalósítása.

2.7 Issue menedzsment stratégiák

2.7.1 Tankönyvi meghatározások

1. Reaktív:

A reaktív stratégia azt jelenti, hogy a szervezet válaszol a kihívásokra, de nem fordít

hangsúlyt, vagy nem kellő mértékben a megelőzésre.

2. Adaptív:

Az adaptív stratégia a környezetből érkező ingerek, igények iránti nyitottságot jelenti. A

szervezet hajlandó alkalmazkodni az érintettek elvárásaihoz. Viszont nincs stratégiája,

módszere, és ezáltal képessége az érdekcsoportok véleményének, viselkedésének

formálására.

3. Pro−aktív:

Megelőző stratégia, mely a szervezetre potenciálisan hatással bíró folyamatok felismerését,

s azok időben történő befolyásolását jelentik. Elsősorban kommunikációs interakció, de a

hitelesség érdekében magában foglalja a szervezet működését, viselkedését, valamint

megjelenik a stratégiai célokban is.

4. Iniatív:14

A vállalat megpróbálja az issue-t átfogalmazni, vagy egyáltalán létrehozni.

14 Szeles Péter: Társadalmi ügyek kezelése (Issue Management) – előadás dokumentum, 2010.

19

Ennek akkor van értelme, ha így a veszély lehetősége csökkenthető, vagy teljesen

megszüntethető, illetve ha ezáltal egy olyan új lehetőség adódik, melyet ki lehet használni.

5. Interaktív:15

Arra törekszik, hogy a vállalat érdekeit a nyomásgyakorló csoportokéval összehangolja. Itt

tulajdonképpen a célok összefonódásáról van szó, mely kölcsönös elégedettséget

eredményez.

2.7.2 Issue menedzsment stratégiák a gyakorlatban

Véleményem szerint a fenti definíciók mára jelentőségüket veszítették, amennyiben hosszú

távon sikeres, gyakorlatban is használható IM stratégiákról beszélünk. Természetesen, mint

IM, vagy kommunikációs fejlődéstörténeti alapfogalmak, menedzsment terminológiák

léteznek, viszont nem gondolom, hogy egy IM iránt elkötelezett vállalat ilyen

kategóriákban gondolkodna a stratégia kiválasztásánál.

Sőt, azt is ki merem jelenteni, hogy egy hatékony és sikeres issue menedzsment

módszertan (Strategic Issue Management System, SIMS) lényege, hogy mind a szervezet

általános issue kezelési szabályaiban, mind az egyes issue-k kezelésében az adekvát elv az,

ha a stratégiát adott ügyekhez, vagy ügytípusokhoz igazítjuk. A fenti kommunikációs és

viselkedési típusok önállóan csak bizonyos tipikus esetekben lehetnek sikeresek. Azonban

komplexen alkalmazva mindegyiknek vannak olyan előnyei, amelyek szinergiája révén az

eredmény több lesz, mint a részek összessége.

(Vagy például mondhatjuk, hogy az adaptív stratégia már idejétmúlt, mégis felmerülhetnek

olyan igények, amelyek teljesítése nagyságrendekkel kisebb költséggel, hatással jár, mint

felvenni a kesztyűt. Az esetleges eszkalálódásról nem is beszélve.)

3. Az IM működési folyamata

• Felkutatni és meghatározni a szervezet működése során bármilyen valószínűséggel

bekövetkezhető kritikus ügyeket, veszélyes, vagy támogató trendeket.

• Megelőző stratégiák megalkotása, megvalósítása

• Beazonosítani az ügyeket a szervezet elfogadott és bevezetett issue tipológiája

alapján. Amennyiben ilyen nincs, úgy veszélyességi, prioritás skálát határozunk

15 Szeles Péter: Társadalmi ügyek kezelése (Issue Management) – előadás dokumentum, 2010.

20

meg az egyes ügyek szervezetre, annak működésére, imázsára gyakorolt hatása

alapján

• Az ügyekre adott válaszok keresése és meghatározása

• Az akciótervek és kommunikáció végrehajtása

• Az ügyek minden folyamatának, a válaszlépések- és a kommunikáció haté-

konyságának ellenőrzése

• Stratégia meghatározása az ügyek megelőzésére, válaszlépéseire és kommu-

nikációjára. (A CSR fontos szerepet játszik a megelőzésben, és a kommunikációs

válaszok befogadásában.)

3.1 Címkézés

A 2.3 pontban ismertetett tipológiák elengedhetetlenek a beazonosított – aktuális

és potenciális – ügyek megfelelő kezeléséhez. Ezek olyan címkék, amelyekkel ha

megjelölünk egy issue-t, azonnal láthatóvá válnak a legfőbb jellemvonások:

• erősség, hatás

• veszélyesség

• aktualitás, időbeliség

• várható médiafigyelem mértéke, időtartama, hatása

• valószínűség

• külső érintettek (támogatók és ellenzők)

• belső érintettek

• megoldási lehetőségek, módszerek

• az issue költséghatásai

• a megoldás költséghatásai

3.2 Taktikai tervek, forgatókönyvek

Minden terv annyit ér, amennyit abból meg tudunk valósítani. Ezért a magas kockázati

besorolású, erős vagy kritikus hatású potenciális ügyek esetében:

• meg kell határoznunk az érintettek körét,

• meg kell határozni az akció célját, a sikeresség minimumkövetelményeit,

indikátorait

21

• ki kell dogozni a megoldáshoz, vagy kárenyhítéshez alkalmazandó stratégiát

• ki kell jelölni a szervezeten belül és kívül azokat a személyeket, akik

szakértelmükkel, hírnevükkel, vagy kapcsolataikkal pozitív szerepet játszhatnak a

megoldásban

• projekt menedzsment szemlélettel el kell készíteni az alkalmazandó megoldási

tervet a kommunikációs stratégiával, felelősök megnevezésével, ha szükséges a

projekt fázisokig és ellenőrzési szempontokig bezárólag

Hasznos lehet, ha a szervezet rendelkezik az egyes issue típusok megoldásához

alkalmazható általános vagy tipikus cselekvési tervekkel, amelyek alapul szolgálhatnak

konkrét tervek készítéséhez, vagy amelyek alapján egy kisebb horderejű ügy meg is

oldható

3.3 Végrehajtás

3.3.1 Várt, vagy valószínűsített issue bekövetkezésekor

• Felülvizsgálni, aktualizálni a kockázatot és a cselekvési tervet

• Megszervezni és ellenőrizni a végrehajtást

• Elemezni, értékelni az ügyet, a megoldás eredményességét és az ügy

utóéletét

3.3.2 Váratlanul felbukkanó issue esetén

A lehető legrövidebb időn belül készíteni kell egy kockázatelemzést, majd ennek

függvényében a részletes cselekvési tervet.

Innentől kezdve az előző pontban ismertetett projekt menedzsment módszertant

alkalmazzuk.

3.4 Ellenőrzés, elemzés

A potenciális issue-k sztenderdizálásával lehetőség nyílik szektoriális, iparági,

térségi, globális összehasonlító issue elemzésre, analógia kutatásra.

• Előzetes kutatások. Esettanulmányok és legjobb gyakorlatok

tanulmányozásával, elemzésével, azok erős és gyenge pontjainak,

kulcstényezőinek feltárásával megkapjuk azon referencia pontokat, amelyek

hozzájárulhatnak forgatókönyveink, akcióterveink sikerességéhez. Nem

22

utolsó sorban pedig az így szerzett tapasztalatok a stratégiai tervezés során

is felhasználhatóak.

• Utólagos elemzés, értékelés.

o Sikerült-e időben felismerni a kibontakozó trendet, issue-t?

o Sikerült-e meghatározni az érintettek körét, s azok az elvárásnak

megfelelően viselkedtek-e?

o Milyen intézkedések történtek, milyen hatékonysággal?

o Milyen hatással volt az issue a szervezetre?

o Mennyire tekinthető sikeresnek a szervezet issue menedzsment

stratégiája és akciója a konkrét ügyben?

o Konklúziók

• Nagyon fontos kiemelni, hogy az ellenőrzés és értékelés részben már az

akció megvalósításával egyidejűleg zajlik a legfontosabb lépések és

részeredmények vonatkozásában. Csak így van lehetőségünk menet közben

korrekciókra, amennyiben valamelyik tervezett lépésünk nem váltotta be a

hozzá fűzött reményeket.

3.5 Megelőzés

Nap mint nap számtalan olyan esemény következik be, amely a szervezet

szempontjából kivédhetetlen, de közvetlen, vagy közvetett hatásaival

befolyásolhatja a szervezet életét, működőképességét, eredményességét, súlyosabb

esetben a létét. Az ilyen ügyek megoldása során kulcsfontosságú a szervezet

eredményes PR tevékenysége és CSR aktivitása. „…megteremteni és fenntartani a

kölcsönös bizalom, megértés és jó szándék állapotát...”16

Az IM egyik fontos célja és feladata a PR bevonása a stratégiai menedzsmentbe.

Ahogy már a történeti áttekintésben is szerepelt, megfelelő információk és

jogosítványok hiányában a szervezeti kommunikáció nem lehet hiteles és

eredményes. A kritikus ügyek negatív hatásai csak akkor csökkenthetőek vagy

védhetőek ki, ha a szervezet stratégiája, viselkedése és kommunikációja egymással

összhangban és szinergiában képes a közvéleménycsoportokkal kialakítani a fent

említett állapotot. Az ilyen, IM szempontból optimális légkörben felbukkanó

ügyek szervezetre és annak hírnevére gyakorolt hatása alacsonyabb szinten, 16 MPRSZ: A public relations meghatározása

23

kezelhetősége magasabb szinten tartható. Ellentétben egy semleges vagy

ellenséges környezetben bekövetkező ügy kezelésével.

Az IM feladata az is, hogy a nemzetközi és nemzeti trendek, a társadalmi normák

változása, valamint a közvéleménycsoportok ismeretében a vállalat missziójával

és víziójával kongruensen kijelölje CSR tevékenység irányát.

4. Az Issue menedzsment eszközei

4.1 CSR

A CSR az issue menedzsment egyik megelőző eszköze.

A társadalmi felelősségvállalás, vagy vállalati felelősségvállalás (angolul Corporate

Social Responsibility, röviden CSR) egy üzleti fogalom, ami mára beépült a mindennapi

kommunikációba. A vállalatok önkéntes elköteleződése a közjó fejlesztése mellett az

üzleti gyakorlaton keresztül a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával.

Tudatos és folyamatos gondolkodásmód, szemléletmód és tevékenység, amelyben

megnyilvánul az a tudat, hogy minden döntés, cselekedet hatással van környezetre, a

társadalom tagjaira.

A társadalmi felelősségvállalás iránt elkötelezett szervezet úgy törekszik a jelenben sikerre,

hogy nem éli fel a jövő lehetőségeit. Az üzleti szempontokat elválaszthatatlannak tekinti a

környezeti és társadalmi szempontoktól.

4.2 Érdekharmonizáció

Az érdekharmonizáció az issue menedzsment másik megelőző eszköze.

Az érdek az egyén mint indivíduum, valamint egyének sokaságából álló, csoporttudattal

rendelkező közösségek cselekedeteinek indítéka, mozgatórugója. A világ tudományos-

technikai fejlődése, társadalmi változásai, háborúi mind-mind egyéni és csoportérdekek

konfrontációjának, harmonizációjának következménye. „Az emberfaj sárkányfog-

vetemény…” (VÖRÖSMARTY: Az emberek)

Nincs ez másképp az üzleti világban sem. Leegyszerűsítve a folyamatokat, a vállalat

érdeke az, hogy gyártson, szolgáltasson olcsón, adja el drágán. A dolgozó érdeke, hogy jó

fizetést kapjon, fogyasztóként pedig olcsón vásárolhasson. A kétféle érdek első

megközelítésben antagonisztikusnak tűnik.

24

Természetesen egyfelől az egyenlet egyik oldala sem ennyire egyszerű, hiszen egy termék,

vagy szolgáltatás ára mellett számtalan egyéb tényező, aspektus létezik, amely érdekeket

befolyásol: minőség, összetétel, csomagolás, környezetvédelem, imázs, humánpolitika, stb.

Másfelől a társadalmi környezet heterogén és komplex. Az egyén mindig tagja különféle

csoportoknak, közösségeknek, amelyek hatással vannak az elvárásaira. Emellett az egyéni

érdekek gyakran ütköznek a csoportérdekkel, és az egyéneket befogadó csoportok érdekei

sem feltétlenül kell, hogy egyezzenek.

Az IM feladata, hogy egy ilyen rendezetlen erőtérben felkutassa, beazonosítsa a

legmagasabb reakciókészségű és befolyásolási képességű csoportokat, témagazdákat,

feltárja az érdekeket, az érdekek mögött meghúzódó motivációkat. Ezt követően elindulhat

egy kiegyensúlyozási folyamat.

• A vállalat hosszú távú üzleti céljait, érdekeit, viselkedését, kommunikációját

szükséges és elfogadható mértékben az elvárásoknak megfelelően korrigálni kell.

• Mindeközben őszinte, hiteles kommunikációs interakció segítségével a vállalat is

képes lehet elérni, hogy az érintett érdekcsoportok is hajlandóak legyenek

egészséges kompromisszumra az érdekeik, elvárásaik vagy véleményük

vonatkozásában.

4.3 Issue radarernyő, avagy a korai jelzőrendszer, problématérkép

A hatékony és sikeres IM egyik kulcsa a felkészülés. A potenciális és aktuális ügyek,

trendek korai felismerése, továbbá a lehetséges forgatókönyvek, akciótervek elkészítése.

Ez csak akkor lehetséges, ha rendelkezünk az ehhez szükséges monitoring rendszerrel.

A 3. ábrán látható issue radarernyő egy lehetséges környezetfigyelő rendszert szemléltet,

amely a potenciális ügyek címkézésén alapul.

Az issue-k azonosításának metódusa

• Társadalmi, gazdasági, politikai, technológiai trendek felkutatása, figyelése,

elemzése. Összehasonlítás (GAP elemzés) a szervezet stratégiai céljaival,

víziójával, viselkedésével, kommunikációjával.

• Definiálni kell az érdekgazdák, érintettek körét: azon belső és külső személyek,

csoportok, szervezetek és intézmények összessége, akikre a vállalat működése

bármilyen kihatással lehet, és/vagy akik hatással lehetnek a vállalat működésére.

25

• Meg kell határozni a szervezet napi tevékenységének, termékeinek,

szolgáltatásainak azon területeit, aspektusait, amelyekkel kapcsolatos ügyek nagy

valószínűséggel jelentős, vagy kritikus hatással lennének a szervezet működésére,

vagy hírnevére, részvényeire. (környezetvédelem, élelmiszerbiztonság,

termékszavatosság, méltányos beszerzés, veszélyes gyártási technológiák, stb.)

• A potenciális és aktuális issue-k meghatározása.

3. ábra: Egy élelmiszeripari vállalat teoretikus issue radarernyője

Forrás: saját diagram

26

4.4 Rés analízis17

Az issue menedzsment és PR felfogásában egy adott szervezet céljai, kommunikációja és

viselkedése, valamint közvéleménycsoportjainak, érintettjeinek – lehetséges közvélemény-

csoportok is – véleménye, elvárása közötti eltérést nevezzük résnek. Ezek a rések

kockázatot jelenthetnek a szervezet működésére, fejlődésére, vagy fenntarthatóságára.

Az issue menedzsment feladata eme eltérések felismerése, és a csökkentésükre vagy

feloldásukra szolgáló stratégiák meghatározása. A rés analízis segít beazonosítani a

kritikus tényezőket a szervezet és az érintettek között.

1. lépés: analízis

• Van-e rés a szavak és cselekedetek között? Ha igen, mi az, és miért van?

• Van-e rés a szavak, cselekedetek, és az elvárások között? Ha igen, mi az, és miért

van?

• Sikeres-e a kockázatértékelési módszertanunk?

• Mi magunk is valóban közvetítjük-e azokat a normákat és értékeket, amelyeket

követelünk(deklarálunk)?

• Kik határozzák meg, hogy hogyan viselkedjünk?

• Mely érintettek lehetnek hatással a hírnevünkre és mi hogyan tudunk rájuk hatni

ezekben az ügyekben?

2. lépés: eredmények értékelése, felhasználása

A rés analízis segítségével a szervezet beazonosíthatja a különbségeket céljai, értékei,

kompetenciái, prioritásai, magatartása, és aközött, ahogyan ezt az érintettek látják,

érzékelik.

Az alábbi kérdésekre adott válaszok segítségével képes lehet a disszonanciák, érték- és

véleménykülönbségek felismerésére. A beazonosított tényezők figyelembe vételével

könnyebben elfogadtathatja a vállalati célokat, értékeket, és megteremtheti a konszenzust

az adott ügyek érintettjeivel.

• Azonosítsuk be a kritikus tényezőket a hozzájuk kapcsolódó érdek-, vagy

közvéleménycsoportokkal!

• Tárjuk fel, értsük meg a problémák, véleménykülönbségek hátterét, okát!

17 Issue Management Council módszertani útmutató alapján

27

• Készítsünk rövid és hosszú távú cselekvési tervet az ügyek, és érintettek

vonatkozásában a belső érintettek bevonásával!

• Szervezzük meg, kísérjük figyelemmel, és értékeljük a végrehajtást és az

eredményességet.

4.5 SWOT elemzés

Mint az üzleti életben általában, az IM esetében is a SWOT analízis a stratégiai és taktikai

tervek, legfőképp a cselekvési tervek elemzésére szolgál. Mégpedig az adott cselekvési

terv, az általa elérendő célok, a szervezet részéről rendelkezésre álló tudás, emberi és

anyagi erőforrások, valamint a környezet és érintettek valószínű, vagy lehetséges reakciói

vonatkozásában.

A SWOT elemzés alapvetően és az esetek többségében a szervezet és mikrokörnyezete,

azaz a külső és belső közvetlen érintettek vonatkozásában ad releváns eredményt.

Az elemzés relevanciája annál nagyobb, minél pontosabban tudjuk megfogalmazni a

kérdést, minél jobban be tudjuk határolni a lehetséges érintetteket, és/vagy a környezetet,

illetőleg a vizsgálati fókuszt.

4. ábra: SWOT mátrix a közvetlen környezettel, érintettekkel kapcsolatos elemzéséhez

Forrás: saját diagram

28

4.6 PEST elemzés

A PEST elemzés szintén egy az üzleti élet és vezetéselmélet számos területén használt

környezetfigyelő, elemző módszertan. Ám az előzőekkel ellentétben nem a mikro, hanem a

makro-környezet vizsgálatára szolgál, továbbá hosszabb időtávra tekint.

Olyan tényezők és trendek felismerését, megismerését teszi lehetővé, amelyek nem, vagy

nem feltétlenül közvetlenül hatnak a szervezetre vagy annak érintettjeire, ám áttételesen

vagy begyűrűzően bizonyosan valamilyen mértékű hatással számolni kell.

Politikai tényezők:

• kormányzat

• törvénykezés

• helyi, regionális és globális politikai trendek

• stabilitás

Gazdasági tényezők:

• helyi, regionális és globális gazdasági trendek

• az ország gazdasági mutatói, és az ezekből levezethető jövőbeni lehetőségek,

veszélyek (GDP, fizetési mérleg, államadósság, növekedés/recesszió, infláció,

foglalkoztatottság, vásárlóerő, valutaárfolyamok, a gazdaság szerkezete)

• energia és energiahordozó árak, trendek (globálisan is)

• üzleti környezet, kiszámíthatóság, bizalom

Társadalmi tényezők:

• demográfia, mobilitás, a társadalom szerkezete, jövedelem eloszlása

• életmód, és életmód trendek

• iskolázottság

• kisebbségi, bevándorlási politika

Technológiai tényezők:

• Az országban:

o infokommunikációs és internet penetráció

o alapvető infrastruktúrák (utak, közművek, IT) állapota, fejlesztési folyamatai

o oktatás, K+F, innováció helyzete, támogatottsága, perspektívái

• Globálisan:

o a technológiai változás sebessége

o a tudomány legújabb eredményei és kutatási irányai

29

4.7 Forgatókönyv, akcióterv készítés

A vállalati vagy szervezeti IM eszközrendszer részét kell, hogy képezze a for-

gatókönyv készítés. Erre nem létezik általánosan használható módszertan, ugyanis

az egyes forgatókönyvek szükségességét, részletezettségét a vállalati jellemzők

széles köre befolyásolja (méret, szervezeti felépítés, piaci pozíció, termékek-

szolgáltatások köre, gazdasági, földrajzi, társadalmi környezet, érdekcsoportok

jellemzői, aktivitásuk, erősségük, stb.)

A hírnévkockázat-elemzés céljából készülő forgatókönyvek értékét az

eredményességük mutatja meg. A forgatókönyv készítés során meglévő trendeket,

viselkedésmintákat próbálunk kivetíteni a jövőbe múltbéli és jelenlegi adatok,

valamint több bizonytalansági, valószínűségi tényező felhasználásával.

Vagyis a lehetséges, széles spektrumú jövőbeni kimenetek mint hipotézisek

felállítása során azonosítjuk, címkézzük a potenciális ügyeket és azon érintettek

többségét, akik befolyással lehetnek egymásra, és a szervezet életére. Ugyanakkor

fel kell készülni azokra a változásokra, amelyekre nincs közvetlen hatásunk, de

befolyásolhatják mind a közvéleménycsoportjainkat, mind a szervezetünket. (pl.

politikai változások, havaria események, törvényi-, jogszabályi változások,

5. ábra: PEST mátrix a tágabb elemzéséhez

Forrás: saját diagram

30

nemzetközi gazdasági folyamatok, technológiai áttörések, a társadalmi értékek

változása, környezeti és lakossági befolyásoló körülmények)

Forgatókönyv készítésnél figyelembe kell venni, hogy lehetetlen a trendeket

pontosan megjósolni. Egy stratégia vagy akcióterv akkor igazán jó, ha többféle

lehetséges jövőbeni esemény bekövetkezésekor is sikeresen alkalmazható.

Az erős és rugalmas stratégiához olyan forgatókönyvekre van szükség, amelyek

markánsan különböznek egymástól. Lényegében ezek a forgatókönyv készletek

különféle jövőképek, amelyek hihető, megkülönböztethető jövőbeni kimeneteket

modelleznek.

Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy nem lehet minden lehetséges vagy potenciális

ügyet feldolgozni. A forgatókönyv készítés módszertanának elkészítésekor – ezt

később felül lehet vizsgálni – meg kell határozni, hogy mely ügyek, trendek,

események mely jellemzői, címkéi (pl. hatás, veszélyesség, időtartam, érintettek

köre) determinálják a forgatókönyv készítés szükségességét.

4.8 Legjobb gyakorlatok indikátorai módszer18

Az elmúlt szűk három évtizedben, amióta az IM mint önálló fogalom – napjainkra pedig

szakma és diszciplína – létezik, az eredményei jelentősen hozzájárultak a szervezetek

stratégiai értékeihez, valamint a vállalatok és a társadalom felelősebb gondolkodásához. Ez

idő alatt az issue menedzsmenttel foglalkozó szakemberek számos olyan módszert

dolgoztak ki, amelyek hozzájárultak az üzleti és társadalmi fejlődéshez is. Mivel azonban a

vállalatok, termékek, piacok, társadalmak, érdekcsoportok különbözőek, a módszerek sem

lehetnek egyetemlegesek, figyelembe kell venni a sajátosságokat.

A számtalan, különféle szemléletű módszerből az IM működtetésének elősegítésére az

Issue Management Council kilenc jó gyakorlat (Best Practice) indikátort határozott meg.

Eme indikátorok nem kötelező szabványok, sokkal inkább referencia pontok, útmutatók és

példák, amelyek segítségével az adott szervezet kialakíthatja, vagy továbbfejlesztheti saját

issue menedzsment módszertanát.

18 Issue Management Council ajánlása alapján

31

Az indikátorok három kategóriába sorolhatók.

Az elsőt a strukturális indikátorok alkotják, amelyek azt jelzik, hogy a szervezet IM

tevékenysége és módszerei mennyire determináltak és milyen mértékben épülnek be a

szervezeti struktúrába.

1. Van-e meghatározott, működő mechanizmus az aktuális és potenciális ügyek

monitorozására, elemzésére?

2. Van-e a szervezetnél elfogadott módszer az ügyek kijelölésére, kezelésére?

3. Egyértelműen ki vannak-e jelölve az issue menedzsment folyamatok felelősei és van-e

megfelelő mechanizmus a szervezeti szakértelem összpontosítására?

A második csoport a megvalósítás indikátoraiból áll, melyek azt vizsgálják, hogy az

ügyekkel kapcsolatos feladatoknak vannak-e felelőseik, megfelelő-e a szervezet IM

tevékenységének ellenőrzése, s a stratégiai menedzsment milyen mélységig, milyen

jogosultsággal és hatékonysággal képes szükség esetén közbelépni.

4. Pontosan, egyértelműen ki vannak-e jelölve a témagazdák, műveleti csoportok, szintek,

felelősök az utólagos értékelésekhez?

5. A legfelsőbb szintű vezetés milyen szinten és módon kapcsolódik be a kritikus ügyek

kezelésébe, értékelésébe?

6. Van-e riportolási módszertana és beavatkozási terve a legfelsőbb szintű vezetésnek

kritikus ügyek esetére?

A harmadik csoportba az integrációs indikátorok tartoznak, melyek azt jelzik, hogy az

issue menedzser, vagy az issue menedzsment milyen elfogadottsággal, jogosítványokkal és

érdekérvényesítő képességgel bír a stratégiai menedzsmentben a potenciális ügyek, trendek

stratégiai tervekbe emelése szempontjából.

7. Megvannak-e az issue menedzsment hivatalos csatornái a szervezet minden szintjén a

lehetséges problémák beazonosításához és kiemeléséhez, valamint a stratégiai tervezésbe

integrálásához?

8. Az aktuális és jövőbeni, vagy potenciális ügyek megfelelően beépülnek-e a stratégiai és

operatív tervekbe, folyamatokba?

9. Az issue menedzsment megkapja-e szervezeten belül a központi menedzsment

funkcióknak kijáró elismerést, jogosítványokat és felelősséget?

32

4.9 Kockázatelemzés

Ahogy egy korábbi fejezetben már említettem, a kockázat menedzsment sokat merített az

IM módszertanokból.

• Risk monitoring (kockázatfigyelés, címkézés)

• kockázatok értékelése

• akciótervek, forgatókönyvek

• Risk Stakeholder Map (kockázati érintettek térképe)

• kockázatmenedzsment folyamatok

Bár a kockázat menedzsment elsősorban a potenciális veszélyek, havaria események

közvetlen hatásaival – pénzügyi, biztonsági kockázatok, baleset- és életveszély, környezeti

behatás és károkozás, stb. – foglalkozik, az issue menedzsment által kezelt témáknak is van

pénzügyi vonzata.

A következő ábrán egy olyan kockázatelemzési mátrix19 látható, amely a potenciális issue-

kat a bekövetkezés valószínűségének és bekerülési költségének összefüggésében

szemlélteti.

19 Risk Mapping Matrix – az Issue Management Council ajánlásával

6. ábra: RISK mátrix Forrás: saját diagram

33

4.10 Szervezeti tudásbázis (tudásmenedzsment)

A tudásmenedzsment tartalmát a Magyar Tudományos Akadémia Vezetés és

Szervezéstudományi Bizottság Tudásmenedzsment Albizottsága az alábbiak szerint

határozta meg: „a tudásmenedzsment egy olyan folyamat (menedzsment alrendszer) és

kultúra, amely során a tudástőke feltárása, összegyűjtése, létrehozása, számontartása,

megosztása és állandó gyarapítása integráltan kezelt, és információtechnológiával

támogatott. Célja a szervezet hozzáadott érték termelésének növelése, innovációs

potenciáljának gyarapítása, kulcsfogalma a szinergia.” (DR. NOSZKAY ERZSÉBET, 2004.)

A tudásmenedzsment a szervezetben jelenlévő és felhalmozott tudás, tapasztalat

összegyűjtésének, rendszerezésének, integrálásának, rendelkezésre állásának,

aktualizálásának és kiaknázásának módszertana.

Mivel az IM feladata, hogy az ügyek megoldásában a vállalatnál rendelkezésre álló

szakértelmet összpontosítsa, a tudásmenedzsment az alábbi információkkal szolgál az IM

számára.

• Adott típusú vagy adott szakterületet érintő issue, probléma esetén kik a kompetens

személyek a vállalatnál

• Szervezeten belüli formális és informális kommunikációs csatornák

• Információk elérhetősége, hozzáférhetősége

• Korábbi ügyek tapasztalatai, esettanulmányok

34

5. Az Issue menedzsment eszközeinek használata a Nestlé Hungária Kft-nél.

A dolgozat ezen része elsősorban a Csontos Csabával készített interjúkon alapszik. Őt

alapvetőn Public Affairs és Corporate Affairs területek vezetésével bízta meg a Nestlé, de

egyúttal vele kezdődött az IM meghonosítása is a magyarországi vállalatnál. Ezzel együtt

az IM-hez kapcsolódó feladatokat is ő látta el.

Csontos Csaba

Nestlé Hungary, volt vállalati kapcsolatok és közkommunikációs vezető

ÉFOSZ, volt alelnök

Édességgyártók Szövetsége, a Magyar Ital- és Áruautomata Szövetség, és Magyar

Állateledel Egyesülés, volt elnökségi tag

5.1 A Nestlé csoport bemutatása

A Nestlé a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalata.

Az alapító, Henri Nestlé az 1860-as években elsőként kísérelt meg újszülöttek számára

alkalmas csecsemőtápszer kidolgozni. E törekvéseit siker koronázta, és 1867-ben a piacra

került az első, Lactous Farina Nestlé nevű csecsemőtápszer. A cég 1905-ben egyesült az

Anglo-Swiss Condensed Milk Co. nevű vállalattal Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk

Co. néven. Ezután a vállalat folyamatosan terjeszkedett. 1929-ben a Cailler, Peter and

Kohler csokoládégyárral bővült. 1938-ban bevezetik a piacra a Nescafé márkát. 1947-ben

felvásárolták a Maggi cégcsoportot. Az akvizíciók folytatásával olyan márkákkal bővült a

termékpaletta, melyek korábban nem tartoztak a Nestlé profiljába. 1969-ben a Vittel

márkával belépnek az ásványvíz piacra. 1985-ben a Carnation (Friskies) felvásárlásával új

üzletág születik a vállaltnál, az állateledelek gyártása. 1974-ben részesedést szereznek a

L’Orealban, majd felvásárolják az Alcon nevű gyógyszeripari tevékenységet folytató

céget. A következő években a Buitoni (olasz tészták) majd a Rowntree (angol „nemzeti“

csoki-, és cukorkamárkák, pl. Kit Kat, After Eight) 1988-as megszerzésével erősítették

piaci pozíciójukat. A fagyasztott termékek területén a 2002-es Chef America és Schöller

felvásárlásokkal, míg az energiaételek piacán a Powerbar 2000-es felvásárlásával. 2002-

ben megvásárolták az ikonikus amerikai csokimárkát, a Hersey’s-t, emellett Dreyer’s

jégkrémet. 2005-ben tulajdonába került a görög Delta Ice Cream is, így a világ vezető

fagylalt és jégkrémgyártójává vált. 2006-ban ismét egy újabb területre lépve, megveszik a

Novartis orvosi-élelmiszer üzletágát.

35

2007-ben megvásárolják az amerikai GERBER bébiétel márkát, majd 2010-ben a Kraft’s

Food észak-amerikai fagyasztott pizza üzletágát.

A Nestlé napjainkban közel 500 gyárat működtet és több mint 300 000 embert foglalkoztat.

5.2 Issue menedzsment a Nestlé nemzetközi vállalatcsoportnál

„A vállalatok amikor még nem érettek az issue-k kezelésére – ha nincs IM – nem is látják

az ügyeket, sem a stakeholdereket. A 70-es években még a Nestlé is ilyen volt.”20

5.2.1 Esettanulmány I.: Csecsemőtápszer ügy (Infant Formula Issue), 1974.

A Nestlé első, nagy nemzetközi visszhangot kiváltó ügye. (Amelyben valójában négy

nagyobb márka is érintett volt, de közülük a Nestlé volt a legnagyobb, és őt más piacokon

és termékekkel is hátrányba lehetett hozni ezáltal.)

Előzmény:

A) 1981 előtt bevett gyakorlat volt a csecsemőtápszerek

adományozása. Részben reklám céllal. Így tett a

Nestlé is. Ám Afrika és Ázsia elmaradott részein a

nem megfelelő higiénés körülmények, továbbá a

használati utasítás be nem tartása – pl. az előre

bekevert tápszer maximális tárolási hőmérséklete és

ideje – miatt rendszeresen és időnként tömegesen

fordultak elő megbetegedések, amelyek között

súlyos, és halálos esetek is adódtak.

B) A fejlett országokban a gyártók intenzív marketing

tevékenységet folytattak a csecsemőtápszerek

eladásainak növelése érdekében. Némely kampányban egyenesen a szoptatásról

próbálták lebeszélni az anyákat, amely üzenet következményeként a 70-es évekre

már jelentős ellenzői és aktivista csoportok jöttek létre nemzetközi szinten is.

Issue:

• Mike Müller 1974-ben vizsgálatot kezdeményezett a csecsemőtápszerek

marketingjével kapcsolatban.21

20 CSONTOS CSABA: interjú 2014. 26. 21 MÜLLER, MIKE: The Baby Killer, War on Want, London, 1974.

2. kép: A kiadvány borítója Forrás: www.waronwant.org

36

• Az adott ügyben a csecsemőtápszer gyártók etikátlan marketingjét kívánta

hangsúlyozni, az adományozást, mint társadalmi rászoktatást tekintve.

Hangsúlyozta a felelősségüket abban is, hogy a higiénés viszonyok és a szak-

képzettség hiánya miatt várható volt a végül bekövetkező tragédia.

Emellett bírálta a reklámok azon üzenetét, amellyel egészséges anyákat is

megpróbáltak lebeszélni a szoptatásról.

• A Nestlé beperelte Bernben, és 1976-ban megnyerte a pert.

• Ekkorra az ellenző és aktivista csoportok már felemelték a hangjukat és az ügy

elindult a szélesebb nyilvánosság felé.

• A Der Spiegel 1976 júniusában lehozott egy cikket a tárgyalásról, és a témáról,

„Verdünntes Gemisch”22 címmel.

• A Nestlé beperelte a magazint, és megnyerte a pert. Ám a szellem kiszabadult a

palackból, és az ügy nagy nemzetközi nyilvánosságot kapott, és nemcsak a korábbi

ellenzők, de jelentős társadalmi csoportok is a Nestlé ellen fordultak.

• Sőt, az ügy az amerikai szenátus és a WHO elé került.

Érdekgazdák:

Külső:

• aktivista szervezetek, humanitárius szervezetek

• csecsemőtápszer iparág

• svájci és nemzetközi média

• később, az eszkalálódó ügy miatt WHO, USA Szenátus, egyházak, érdekképviseleti

szervezetek

Belső:

• részvényesek

• menedzsment

• leányvállalatok

Igaz/hamis: nem igaz. A kezelés, tárolás nem megfelelő volt.

Miben volt hibás a Nestlé:

• A Nestlé évekig nem vett tudomást a problémáról, és annak súlyáról. 22 Verdünntes Gemisch, Der Spiegel, 14/1975, pp. 98.

37

„Az IM megjelenése előtt bevett gyakorlat volt az ügyek ignorálása.”23

• Amikor már elkerülhetetlenné vált a nyilvánosság kezelése, rossz módszert

választottak, és jogi útra terelték az ügyet, mivel úgy gondolták, nekik jobb

ügyvédeik vannak. Meg akarták úszni. (Akkoriban lényegesen kisebb volt az

információ terjedési sebessége, a hír ereje valamint a társadalmi érdekcsoportok

reakciós és érdekérvényesítő képessége.

• Nem ismerték fel, hogy többről volt szó, mint hogy mérgező-e a csecsemő-

tápszerük, avagy nem.

Megoldás: Az anyatej-helyettesítő anyagok forgalmazásának nemzetközi kódexét 1981-

ben fogadta el a WHO. A tápszermarketing korlátozását szabályozó ajánlást 118 ország

(köztük Magyarország) ratifikálta. Az ajánlás a szoptatás feltétlen elsőbbségét és

népszerűsítését irányozza elő, miközben korlátozza a szoptatást gátló vagy hátráltató

termékek (pl. cumi, cumisüveg) népszerűsítését. A világ számos országában már törvénybe

iktatták a Kódex ajánlásait, több mint 50 további országban - így hazánkban is-,

részlegesen kodifikálták. A nem kodifikált rendelkezéseket a világon mindenhol

önkéntesen betartandó irányelvként kezelik.

(A nemzetközi nyomás erősségét jelzi, hogy az ügyben még az amerikai szenátus is

meghallgatást tartott, amelyre s Nestlé képviselőjét is beidézték.)

Issue kezelése: Ezt az ügyet semmilyen szenten nem kezelte helyesen a Nestlé. Viszont a

következmények révén a vállalatvezetés rádöbbent a társadalom és média erejére, így

végül mérföldkőnek számít a vállalati issue menedzsment létrehozásához vezető úton.

Következmény: A Nestlé első, mondhatni ikonikus, nemzetközileg is piacvezető

termékének –termékcsoportjának- mindennemű marketingtevékenységét drasztikusan

korlátozták a világ minden részén. A hosszan tartó és hangos, országokon, földrészeken

átívelő társadalmi nyomás és negatív kampány komoly hatással volt a vállalat más

termékeinek eladására is.

Az issue öröksége: bizonyos társadalmi, közéleti ás aktivista csoportok örökre

megbélyegezték a Nestlét.

23 CSONTOS CSABA: interjú 2014. 26.

38

A mai napig érvényben van számos amerikai és angliai szervezet és közösség –mellrák

ellenes szervezetek, a szoptatás hívei, egyházak, egészség- és fogyasztóvédelmi csoportok-

bojkottja valamennyi Nestlé termékkel szemben.

Tanulság: A társadalmi érettség bizonyos szintjén túl az ügyeket nem lehet szőnyeg alá

söpörni, vagy ügyvédekkel feltakaríttatni. A közvélemény által kifejtett nyomás a

legnagyobb államokra, világszervezetekre is hatással lehet.

5.3. Issue menedzsment a vállalatnál nemzetközi szinten

Részben a csecsemőtápszer ügy hatására a Nestlé stratégiai vezetése hozzálátott a

cégfilozófia és viselkedés átalakításához, amelynek köszönhetően:

• számottevően javult a szervezet társadalmi ügyek iránti érzékenysége

• megjelent a vállalat terveiben és napi ügymenetében a CSR és az issue

menedzsment

• jelentős forrásokat allokáltak a 3. világbeli kávé- és kakaótermesztő régiókban

felzárkóztató programok megvalósítására

• mára a Nestlé igazgatótanácsában olyan területek vezetői is helyet foglalnak, mint

egészségtudomány, és vállalati kommunikáció

Napjainkra a Nestlé elkötelezett élharcosa lett a harmadik világ felzárkóztatásának: emberi

jogok, munkavállalói jogok, gyermekmunka, tanulás. Az ENSZ, UNESCO és WHO

alapelveit, ajánlásait legmesszebbmenőkig betartja, sok esetben azokat meghaladja a napi

tevékenysége és a stratégiai tervezés során.

39

Az issue menedzsment módszertanáért és működéséért a Public Affairs területről érkező, a

vállalati kommunikációt irányító alelnök a felelős.

7. ábra: A Nestlé igazgatótanácsának felépítése Forrás: www.nestle.com

40

Az IM napi működésének alapját a Stakeholder Map24, és az Issue Fact Sheet jelenti.25

24 Nem publikus 25 Forrás: Nestlé

Sub

title

TI

TLE

D

ate

of p

ublic

atio

n

Adm

inis

trat

or:

Issu

e M

anag

er (I

M):

Pri

ority

: Hig

h

Issu

e st

atus

Im

pact

Ass

essm

ent

Key

Pri

oriti

es

Act

ion

Pla

n

D"L

orem

ipsu

m d

olor

sit

amet

, co

nsec

tetu

r ad

ipis

icin

g el

it, s

ed d

o ei

usm

od te

mpo

r in

cidi

dunt

ut l

abor

e et

dol

ore

mag

na a

liqua

. Ut e

nim

ad

min

im v

enia

m, q

uis

nost

rud

exer

cita

tion

ulla

mco

labo

ris

nisi

ut

aliq

uip

ex e

a co

mm

odo

cons

equa

t. D

uis

aute

irur

e do

lor

in r

epre

hend

erit

in v

olup

tate

vel

it es

se c

illum

dol

ore

eu fu

giat

nul

la p

aria

tur.

Exc

epte

ur

sint

occ

aeca

t cup

idat

at n

on p

roid

ent,

sunt

in c

ulpa

qui

off

icia

des

erun

t m

ollit

ani

m id

est

labo

rum

."

"L

orem

ipsu

m d

olor

sit

amet

, con

sect

etur

ad

ipis

icin

g el

it, s

ed d

o ei

usm

od te

mpo

r in

cidi

dunt

ut l

abor

e et

dol

ore

mag

na a

liqua

. U

t eni

m a

d m

inim

ven

iam

, qui

s no

stru

d ex

erci

tatio

n ul

lam

co la

boris

nis

i ut a

liqui

p ex

ea

com

mod

o co

nseq

uat.

Dui

s au

te ir

ure

dolo

r in

repr

ehen

derit

in v

olup

tate

vel

it es

se c

illum

dol

ore

eu fu

giat

nul

la p

aria

tur.

Exc

epte

ur s

int o

ccae

cat c

upid

atat

non

pr

oide

nt, s

unt i

n cu

lpa

qui o

ffici

a de

seru

nt

mol

lit a

nim

id e

st la

boru

m."

Lore

m ip

sum

dol

or s

it am

et, c

onse

ctet

ur

adip

isic

ing

elit,

sed

do

eius

mod

tem

por

inci

didu

nt u

t lab

ore

et

dolo

re m

agna

aliq

ua.

Ut e

nim

ad

min

im

veni

am, q

uis

nost

rud

exer

cita

tion

ulla

mco

la

bori

s ni

si u

t aliq

uip

ex e

a co

mm

odo

cons

equa

t.

D

uis

aute

irur

e do

lor i

n re

preh

ende

rit in

vo

lupt

ate

velit

es

se c

illum

do

lore

eu

fugi

at

nulla

par

iatu

r.

Stra

tegi

c O

bjec

tive:

Lor

em ip

sum

dol

or s

it am

et, c

onse

ctet

ur a

dipi

scin

g el

it.

Pra

esen

t at d

apib

us e

st. N

ulla

m m

ollis

ven

enat

is d

iam

sit

amet

sol

licitu

din.

Nam

id

risu

s al

ique

t, ve

nena

tis m

auris

qui

s, h

endr

erit

est.

Sed

mol

lis, l

eo a

sce

leris

que

fauc

ibus

, mag

na v

elit

vene

natis

arc

u, a

c bl

andi

t aug

ue v

elit

sed

felis

. Dui

s pe

llent

esqu

e el

it ve

l mag

na p

ulvi

nar,

et a

lique

t arc

u fa

cilis

is.

1. L

orem

ipsu

m

Etia

m ti

ncid

unt d

iam

pla

cera

t nis

l sem

per m

attis

. Pro

in.

2. S

chem

es

3.

Cou

ntry

of O

rigi

n La

belli

ng

Def

end

curr

ent E

U p

rovi

sion

s, w

hich

requ

ire la

belin

g of

pro

duct

orig

in w

hen

the

abse

nce

of s

uch

info

rmat

ion

may

mis

lead

the

cons

umer

as

to th

e tru

e or

igin

of

the

food

. The

pro

visi

on o

f orig

in in

form

atio

n is

per

mitt

ed o

n a

volu

ntar

y ba

sis.

Any

m

ove

to e

nfor

ce m

anda

tory

orig

in p

rovi

sion

s w

ould

cau

se s

ever

e di

fficu

lties

for

man

ufac

ture

rs w

ho b

uy in

gred

ient

s fro

m m

ultip

le s

ourc

es, a

ccor

ding

to fa

ctor

s su

ch a

s av

aila

bilit

y, s

easo

nal v

aria

tions

and

pric

e. I

t wou

ld b

e im

poss

ible

to

chan

ge th

e la

bel e

ach

time

the

orig

in o

f a s

ingl

e co

mpo

nent

of a

com

posi

te

prod

uct i

s so

urce

d fro

m a

diff

eren

t cou

ntry

Lore

m ip

sum

dol

or

sit1

. R

epor

t res

ults

of

mee

tings

bac

k to

CT-

R

3.

Dis

cuss

Prio

ritie

s

Nes

tlé Is

sue

Fact

She

et I.

(200

9)

8. ábra: Nestlé Issue Fact Sheet I.

41

Sub

title

TI

TLE

D

ate

of p

ublic

atio

n

Adm

inis

trat

or:

Issu

e M

anag

er (I

M):

Pri

ority

: Hig

h

Tim

etab

le

Key

Doc

umen

ts

Sta

keho

lder

pos

ition

s K

ey C

onta

cts

Lore

m ip

sum

dol

or s

it am

et,

cons

ecte

tur

adip

isci

ng e

lit.

- 30/

1/08

: Com

mis

sion

pr

opos

al a

dopt

ed

- Co-

deci

sion

pro

cedu

re

ongo

ing

1. A

dopt

ed C

omm

issi

on P

ropo

sal (

30/1

/08)

2.

Lor

em ip

sum

(24/

11/0

8 &

02.

12.0

8)

Lore

m ip

sum

dol

or s

it am

et, c

onse

ctet

ur

adip

isci

ng e

lit.

Lore

m ip

sum

dol

or s

it am

et, c

onse

ctet

ur a

dipi

sici

ng

elit,

sed

do

eius

mod

tem

por i

ncid

idun

t ut l

abor

e et

do

lore

mag

na a

liqua

. Ut e

nim

ad

min

im v

enia

m, q

uis

nost

rud

exer

cita

tion

ulla

mco

labo

ris n

isi u

t aliq

uip

ex

ea c

omm

odo

cons

equa

t. D

uis

aute

irur

e do

lor i

n re

preh

ende

rit in

vol

upta

te v

elit

esse

cill

um d

olor

e eu

fu

giat

nul

la p

aria

tur.

Exc

epte

ur s

int o

ccae

cat

cupi

data

t non

pro

iden

t, su

nt in

cul

pa q

ui o

ffici

a de

seru

nt m

ollit

ani

m id

est

labo

rum

.

Eur

opea

n P

arlia

men

t 1st

read

ing

vote

: Apr

il 20

09

S

uspe

ndis

se lu

ctus

orc

i lac

us,

quis

fauc

ibus

tellu

s el

emen

tum

in. M

aece

nas

eros

er

os, c

ongu

e eu

nib

h at

, ia

culis

bla

ndit

dui.

Viv

amus

da

pibu

s nu

lla v

itae

nisl

pu

lvin

ar, v

el v

ulpu

tate

just

o rh

oncu

s. A

enea

n fa

cilis

is n

ibh

dui,

vita

e pl

acer

at m

i veh

icul

a eu

.

3. E

urop

ean

Par

liam

ent

Lead

Com

mitt

ee E

nvir

onm

ent,

Pub

lic H

ealth

& F

ood

Saf

ety

74

8 am

endm

ents

tabl

ed o

n th

e dr

aft r

epor

t

GD

A A

d H

oc G

roup

Lo

rem

ipsu

m d

olor

sit

amet

, con

sect

etur

ad

ipis

icin

g el

it, s

ed d

o ei

usm

od te

mpo

r inc

idid

unt

ut la

bore

et d

olor

e m

agna

aliq

ua. U

t eni

m a

d m

inim

ven

iam

, qui

s no

stru

d ex

erci

tatio

n ul

lam

co

labo

ris n

isi u

t aliq

uip

ex e

a co

mm

odo

cons

equa

t. D

uis

aute

irur

e do

lor i

n re

preh

ende

rit in

vol

upta

te

velit

ess

e ci

llum

dol

ore

eu fu

giat

nul

la p

aria

tur.

Lo

rem

ipsu

m d

olor

sit

amet

, con

sect

etur

ad

ipis

cing

elit

. Pra

esen

t at d

apib

us e

st. N

ulla

m

mol

lis v

enen

atis

dia

m s

it am

et

solli

citu

din.

Mem

ber

Sta

tes:

N

atio

nal e

xper

ts o

n ca

se

Nes

tlé Is

sue

Fact

She

et II

. ( 2

009)

9. ábra: Nestlé Issue Fact Sheet II.

42

5.3.2. A nemzetközi terjeszkedés issue menedzsment csapdái

Nemzeti márkák: tradicionális nemzeti márkák megvásárlása esetén mindig fennáll a

veszély, hogy némely fogyasztói csoportok tiltakozó akciókat indítanak a vállalat, vagy

annak termékei ellen.

Ezért akvizíció, termékfejlesztés, vagy éppen megszüntetés előtt:

• fel kell kutatni a márkához kötődő érdekcsoportokat

• stakeholder analízist kell végezni

• forgatókönyvet és akciótervet kell készíteni, amelynek tartalmaznia kell ezen

csoportok várható reakcióit, s ezek becsült hatását26

Márkanév választás: nem példa nélküli, hogy egy szó más nyelvterületen olyan –

nevetséges, dehonesztáló, esetleg szélsőséges esetben obszcén – jelentéssel bír, amely a

közvélemény ellenérzését válthatja ki, érdekeket sérthet, vagy megakadályozhatja a

márkaépítést.27

5.3.3 A Nestlé globális CSR tevékenysége

A Nestlé legjelentősebb és leghatásosabb PR valamint issue menedzsment eszköze a CSR.

A vállalat évtizedek óta küzd Afrikában, Dél-Amerikában és Ázsiában az emberek

általános- és munkakörülményeinek javításáért, a gyermekmunka megszüntetésért, kultúra,

tudás, és technológia meghonosításáért az elmaradott földrészeken, régiókban.

CSV – Creating Shared Value (Latin Amerika)

• tapasztalat, tudás, és technológia megosztása

• magas minőségű kávé és kakaó termesztés, kezelés, feldolgozás, kereskedelem

• hosszú távú szerződések, életpálya, társadalmi pálya modellek

• a fenntartható mezőgazdaság támogatása

• élelmiszer-biztonság és kockázat menedzsment meghonosítása

• tejipari standardok bevezetése, a farmerek képzése, támogatása, minőséggel

kapcsolatos szemléletformálása

• CO2 kibocsátás csökkentése

• csomagolóanyagok mennyiségének csökkentése

26 Danone: Pilóta keksz, Balaton szelet 27 Seat Ronda, Negro

43

• a program erőforrásainak felhasználásával a Nestlé számos iskolát támogat

élelmiszerrel, felszereléssel, valamint a Nestlé Foundation által fizetett oktatókkal,

tanárokkal, tanácsadókkal

Nestlé Cocoa Plan

A világ csokoládé fogyasztásának több mint felét elefántcsont-parti és ghánai családok

termelik, döntően 4 hektárnál kisebb családi ültetvényeken. A 2000-es évek előtt

jellemzően 100 éves módszerekkel.

3. kép: Gyermekek egy alapítványi iskolában, Ubatubában, Brazíliában Forrás: www.nestle.com

4. kép: A múlt és a jelen Elefántcsontparton Forrás: www.nestle.com

44

Ennél a programnál is a CVS-hez hasonlóak a Nestlé törekvései: fejlett technológiák és

szemlélet átadása, megtanítása révén a kakaótermesztéssel foglalkozó családok

életkörülményeinek és kilátásainak javítása, a gyerekmunka felszámolása.

10 év alatt 110 millió SF, 27 000 farmer képzése – beleértve a környezetvédelmet is –, 42

iskola építése, 12 millió tő fertőzés-ellenálló, magas hozamú, magas minőséget adó

kakaócserje.

Fair Trade, UTZ

A két nagy horderejű

támogató program ered-

ményeképp a Nestlé több

terméke is jogosult a mél-

tányos beszerzés jelölést

használni. A fenti két jelölés

különböző nemzetközi szerve-

zetek szigorú auditálását

követően nyerhető el.

5.4 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása

A Nestlé már a 20. század elejétől jelen van Magyarországon csecsemőtápszereivel,

sűrített tejjel, az 50-es évektől a Maggi termékekkel. Napjainkra a Nestlé Hungária

Magyarország legnagyobb élelmiszeripari vállalata lett. Négy magyarországi gyárában

1600 embert foglalkoztat. Szerencsen kakaó- és kávétermékeket, Diósgyőrben üreges

csokoládéfigurákat, Bükön állateledelt, Kékkúton pedig ásványvizet állítanak elő.

Szerencsen 1923-ban indult meg a csokoládé és a csokoládés készítmények gyártása. A II.

Világháború előtt itt működött az ország legnagyobb csokoládégyára. A kezdetben

ételgyárként üzemelő diósgyőri üzem 1962-ben kezdte meg a csokoládé- és ostyagyártást,

később a megváltozott igények miatt más profilra volt szükség. Ezért 1978-ban egy

korszerű, csak csokoládét gyártó üzem jött létre.

1991. április 11-én a Nestlé megvásárolta a szerencsi és diósgyőri gyárakat, majd

megalakította a Nestlé Hungária Kft-t. A gyárfejlesztések eredményeként a szerencsi gyár

5. kép: A Fair Trade jelölés megjelenik

a termékcsomagoláson is.

Forrás: www.nestle.com

45

lett a regionális italpor-gyártó és töltőüzem, a diósgyőri gyár pedig az egyetlen üreges

figura gyártó üzem a Nestlé-világban.

Az azóta eltelt évek során a vállalat folyamatosan fejlesztette termékskáláját: jelenleg

édesipari termékekkel, instant italokkal, reggeliző pelyhekkel, ásványvízzel, állat-

eledelekkel, csecsemőtápszerekkel, konyhai és nagykonyhai termékekkel valamint

jégkrémekkel van jelen a magyar piacon.

1998-ban megvásárolták a Jupiter Állateledelgyártó Kft-t, a Darling márka használati

jogával és a büki gyárral együtt. Ezután mintegy 6 milliárd forintos beruházással újabb

állateledel-gyárat létesítettek Bükön, amely – Magyarországon elsőként – száraz és nedves

állateledel előállítására egyaránt képes. Az évek során az üzem az állateledel-gyártás kelet-

közép-európai központjává vált. A gyár fejlesztésével Bük település olyan élelmiszeripari

termelőstruktúrával gazdagodott, amely számottevő beszállítói lehetőségeket biztosít a

hazai mezőgazdasági termelők számára.

A Kékkúti Ásványvíz Rt. hazánk egyik legrégebbi, valamint a folyamatos fejlesztéseknek

köszönhetően legnagyobb és legkorszerűbb ásványvíz-palackozó és forgalmazó cége, 1907

óta fogyaszthatjuk. Az üzem Theodora ásványvíz néven a kékkúti forrás mellett a Kereki

forrás vizét is palackozza. Míg a kékkúti forrás vizét már Theodora császárné is élvezettel

fogyasztotta az i. sz. 4. és 5. században, addig a Kereki forrást csak 1960-ban fedezték fel.

Az üzem 2000-ben került a Nestlé vízzel foglalkozó üzletágához, a Nestlé Waters-hez.

5.5 Issue menedzsment a Nestlé Hungáriánál

A Nestlé Hungáriánál 2000 körül kezdett kialakulni az issue menedzsment. Első körben

honosították az Issue Fact Sheet módszertant. 2003-ban pedig létrehoztak egy önálló

vezetői és döntéshozói munkakört, „közkommunikációs vezető” 28 néven. A köz-

kommunikációs vezető feladatai magukba foglalják a Public Affairs, Corporate Affairs és

issue menedzsment területeket.

Később a nemzetközi gyakorlatnak megfelelően Magyarországon is bevetették a Stake-

holder Map-et mint a Public Affairs és issue menedzsment közös módszertani eszközét.

28 Nestlé Hungária 2009, Corporate Affairs

46

Az első issue-k már a 90-es években felbukkantak a vállalatnál. Bizonyos fogyasztói

csoportok több alkalommal is vizionálták a diósgyőri és szerencsi gyárak bezárását,

valamint az itt készülő közkedvelt márkák megszüntetését. Ezért több alkalommal is

előfordult, hogy az említett közösségek tagjai bojkottra szólították fel a fogyasztókat a

Nestlé ellen. Ám ezek az akciók nem értek el kimutatható eredményt. (Ellentétben a

Danone elleni tiltakozásokkal.)

Ebben az, a vállalat szempontjából szerencsés körülmény is közrejátszhatott, hogy abban

az időben még az internet penetráció és a közösségi oldalak hatékonysága alacsony szintű

volt.

5.5.1 CSR és érdekharmonizáció

A Nestlé Hungária issue menedzsment gyakorlatában, akárcsak az anyavállalatnál, a CSR

és a prudens működés játssza a legfontosabb szerepet.

• közös értékteremtés

• fenntarthatóság

10. ábra: A Nestlé Hungária organigramja Forrás: www.nestle.hu

47

• egészséges életmóddal kapcsolatos ismeretterjesztés (Nestlé Életmód Központ,

Nutrikid, NQ tréning)

• élelmiszer-biztonság

• a hazai termelés fajlagos környezeti lábnyomának csökkentése

• transzparens működés

• minőség iránti elkötelezettség

• csomagolóanyag hulladékok újrahasznosítása

• a gyárak ökológiai lábnyomának csökkentése (energia és vízfelhasználás

csökkentése)

• elkerülő út építése a Kékkúti-forrás környezetében

A Nestlé magyarországi szervezeti modelljében az IM kéz a kézben jár a Public Affairs-el.

Eme koncepció eredményeként a Nestlé együttműködik az alábbi szervezetekkel:

Vidékfejlesztési Minisztérium, Mezőgazdasági Szakigazgatási Hivatal, Magyar Dieteti-

kusok Országos Szövetsége, Nemzeti Fogyasztóvédelmi Hatóság, Országos Fogyasztóvé-

delmi Egyesület, Országos Élelmezés- és Táplálkozástudományi Intézet (OÉTI), Nemzeti

Erőforrás Minisztérium, Országgyűlés, Országos Egészségfejlesztési Intézet (OEFI)

A Nestlé egyik alapító tagja a TÉT Platformnak. A Platform küldetéseként fogalmazta

meg, hogy vezető és meghatározó véleményformáló és információs központ legyen

Magyarországon a testmozgás, egészséges életmód és helyes táplálkozás területén.

Henri Nestlé-díj

2003-ban Magyarországon alapította meg elsőként a Henri Nestlé díjat, amely azóta

komoly szakmai elismeréssé vált. A Magyar Gyermekorvosok Társasága és a Magyar

Gasztroenterológiai Társaság Gyermekgasztroenterológiai Szekciójának évente

megrendezett Tudományos Ülésén a három legjobb 40 év alatti első szerzőt jutalmazzák e

díjjal, amellyel a Nestlé a tehetséges fiatal szakemberek tudásának bővítését támogatja. A

díjat a szekció tudományos vezetősége ítéli oda, 2010-ben dr. Koncz-Kovács Noémi

érdemelte ki az első helyezést.

48

Adományok, jótékonyságok

A Nestlé minden évben több 10 millió forint értékű élelmiszerrel támogatja a rászorultakat

a Magyar Élelmiszerbank Egyesület és a Magyar Vöröskereszt közvetítésével.

5.5.2 Termék-visszahívási akcióterv

A Nestlé minden részletre kiterjedő termék-visszahívási folyamatot működtet minden

disztribúciós központban, így Magyarországon is. Ez az akcióterv ilyen esetekre

tartalmazza a teendőket, valamint az érintetteket.

5.5.3 Esettanulmány III.: Melamin szennyezés, 2008. október

Előzmény: Az 1990-es, 2000-es években több alkalommal is nemzetközi visszhangot

kiváltó, haláleseteket is okozó, melamint tartalmazó tej- és tejkészítményeket gyártottak és

hoztak forgalomba kínai cégek. Elsősorban csecsemőtápszereket valamint tejport.

Az egyik, különösen súlyos, több mint 50 000 megbetegedésért, és több gyermek haláláért

felelős mérgezés épp a jelen ügy kirobbanása előtt 1 hónappal történt. Szinte folyamatos,

napi szintű médiahírt generálva.

Egy gyáli vámszabadterület raktárában piaci

bevezetésre készen várakozik több 10t Coffee Mate

kávékrémesítő tejpor, engedélyeztetésre várva.

(A világ más területein jól fogyó termék.)

Issue: 2008. október 04-én, péntek délután, az

illetékes szakállamtitkár egy televíziós kamerák előtt tartott nyilvános sajtótájékoztatón

bejelenti, hogy a Nestlé Coffee Mate 5g-os kávékrémesítóben határérték feletti

koncentrációban melamint találtak.

A hír pillanatos alatt bekerült a teljes hazai médiába. A bejelentés pénteki időpontjának

köszönhetően az eset a hétvége legfelkapottabb híre és témája lett.

Viszont minden hatóság, laboratórium zárva volt, így az ügy 2,5 napig – sőt még hétfőn is

a folyamatok tehetetlensége miatt – járta a maga útját.

Közben már vasárnap este a hatóság a televízión keresztül beígérte, hogy másnap minden

Nestlé terméket kivonatnak a forgalomból.

6. kép: a bűnösnek kikiáltott termék Forrás: www.nestle.com

49

Érintettek:

• Országos Főállatorvos

• Országos Tisztiorvosi Szolgálat

• FVM

• Nestlé Anyavállalat

• élelmiszerbiztonsággal és táplálkozástudománnyal kapcsolatos szervezetek

Igaz/hamis: Hamis. Az adott laboratórium, egy állati takarmányok fehérje dúsításakor, a

melamin elfedésére használt összetevő mérésére szolgáló módszerrel és reagenssel,

indirekt módon becsülte a melamin tartalmat. Hibásan.

Miben volt hibás a Nestlé: A probléma érzékenysége és mértéke miatt nemzetközi

szintről átvették az irányítást, nem kérték ki a hazai szakterület véleményét és rosszul

állították össze az ügy megoldásáért felelős csapatot. Többek között nemzetközi jogászt,

külföldi igazgatókat delegáltak. Erőt demonstráltak a hatóságok előtt, így az első hét

mintegy kölcsönös erőfitogtatással telt az együttműködés és megoldás keresés helyett.

Noha a kérdéses termék nem tartalmazott melamint, s a vállalatnak elvben nem volt mitől

tartani, a sorozatos melamin botrányok miatt különös körültekintéssel kellett volna eljárnia,

és rendelkeznie kellett volna egy ilyen esetre útmutatással szolgáló forgatókönyvvel.

Issue kezelése: A Nestlé három független nemzetközi laboratóriumban – Franciaország,

Szingapúr, Anglia- azonnal bevizsgáltatta a kérdéses tételből származó mintákat, amelyek

egyáltalán nem tartalmaztak melamint. Egyúttal a mintákat itthon hatósági próbának

vetették alá megfelelő laboratóriumban, és megállapították, hogy a kávékrémesítő nem

tartalmaz határérték feletti melamint. A B vizsgálat pedig megerősítette a korábbi

eredményeket.

Az ügy rövid távú kezelésének egyetlen járható útja azoknak a tényeknek – minden

lehetséges csatornán keresztüli – kommunikációja maradt, hogy:

• a Coffee Mate kávékrémesítő gyakorlatilag nem tartalmaz melamint;

• a Nestlé által gyártott élelmiszerek mindig és mindenhol megfelelnek a

legmagasabb szintű élelmiszerbiztonsági és minőségi követelményeknek;

• a Nestlé felelő vállalat, elkötelezett az egészség iránt.

50

Végül a Nestlé azt a döntést hozta, hogy nem pereli hitelrontásért a magyar államot.

Megoldás: Egy negatív percepciót kellett megváltoztatni a Nestléről. Utólagos krízis

menedzsment.

A közvéleménycsoportok többsége rövid idő alatt befogadta a médián keresztüli

üzeneteket, és meggyőződött a termék megfelelőségéről, a vállalat ártatlanságáról.

Azonban fontos volt, hogy a hatóságok bizalmát és jóindulatát is visszaszerezzék.

Különösen a demonstratív fellépés miatti negatív attitűdöt kellett megváltoztatni.

Ezért a kedélyek lecsillapodását követően néhány hónappal Csontos Csaba szakmai

szimpóziumot szervezett az érintettek részére a Nestlé Lousanne-i kutatóközpontjába.

Amely, mint Európa legnagyobb élelmiszeripari kutatóközpontja, önmagában

hangsúlyozta a vállalat elkötelezettségét az élelmiszerbiztonsággal kapcsolatban. Az

elhangzó előadások pedig tovább erősítették e képet a résztvevőkben.

Fontos taktikai eleme volt ezeknek a szimpóziumoknak – nehogy a hatóságok képviselői

bármilyen nyomást, befolyásolást érezzenek –, hogy minden hatósági résztvevő mellé a

Nestlé meghívott független, élelmiszerbiztonsággal, táplálkozástudománnyal foglalkozó

szakembereket. Továbbá a meghívottak a vendéglátáson túlmenően semmilyen ajándékot

nem kaptak.

Következmény: A Nestlé nem vezette be a Coffee Mate terméket Magyarországon.

Az issue öröksége: a téma utólagos elemzése és a poszt-krízismenedzsment során elnyert

információk rávilágítottak, hogy a Nestlé viszonya nem volt maradéktalanul jó a

hatóságokkal és külső érintettekkel.

Véletlenül az ügy kirobbanásával egyidőben zajlott a vállalat CSR tevékenységét,

fenntarthatósági stratégiáját átvilágító kutatás. A kutatási jelentés megállapításai, javaslatai

a közelmúlt eseményeinek tükrében különös nyomatékot kaptak, s mintegy az így létrejövő

szinergia hatására a Nestlé Hungária egy új, ambiciózus CSR tervet fogadott el.

Tanulság: Issue vagy krízis akkor is bekövetkezhet, ha a vállalat 100%-ig prudens

magatartást tanúsít, és mindent előírás szerint tesz. A szervezeti issue menedzsmentnek az

ilyen és hasonló esetekre is kell, hogy legyen forgatókönyve: milyen módszerekkel,

51

panelekkel tud a leghatékonyabban védekezni a szándékos vagy akaratlan hírnév rombolás

esetén.

5.5.4 Esettanulmány IV.: EU élelmiszer jelölés.

Nemzetközi ügy magyar vonatkozással. 2008-2011.

Előzmény: A 2000-es évek eleje óta széles körű társadalmi diskurzus része, valamint a

média tematikus témája az egészséges életmód fontossága, a társadalmi szintű helytelen

táplálkozás: túlzásba vitt fogyasztás, túl sok cukor, só, zsír, ízfokozó, energizáló adalékok.

Megemelkedtek az egészségügyi kockázatok: bizonyos betegségek száma és az arra való

hajlam kimutathatóan megemelkedett, ezzel együtt leromlottak – elsősorban a közép- és

idősebb korú lakosság körében – az életminőségre vonatkozó kilátások.

Mindeközben az internet penetráció terjedésével az aktivista csoportok érdekérvényesítő,

véleményformáló képessége jelentősen megnőtt. Fogyasztóvédelmi szervezetek,

egészséges életmód iránt elkötelezett csoportok, multi és globalizmus ellenes tömörülések,

civil szervezetek az élelmiszer jelöléseket szabályozását, egységesítését tűzték a

zászlóikra. Szélsőséges szervezetek a színes csomagolások, és bizonyos termékkörök

betiltása mellett is érveltek.

Számos érdekelt csoport körében, némi politikai támogatást is élvezve nagy

támogatottsággal bírt egy úgynevezett „közlekedési lámpa” jelölési rendszer. Amely

végtelenül leegyszerűsítve a problémakört, valamely zsír, cukor, vagy sótartalom felett az

adott élelmiszert sárga, vagy piros lámpával jelölné. Tekintet nélkül a termékkategóriákra,

termékjellemzőkre. Gondoljunk bele, hogy így soha nem kaphatna zöld jelzést számos

tejtermék, édesség, méz, vagy például a Tokaji Aszú. Bizonyos termékkörök

indokolatlanul megbélyegződnének.

Issue: A fogyasztóvédő és aktivista szervezetek 2008-ra komoly nyomás alá helyezték az

EU vezető politikusait és döntéshozó szerveit. Egyrészről az élelmiszerek jelölésének

szabályozását követelve, másrészről a saját koncepcióik elfogadását kívánva.

Eközben a másik oldalon álltak a meghatározó élelmiszer gyártó és forgalmazó vállalatok,

valamint a nagyobb kereskedelmi láncok. Ekkorra már minden jelentős szereplő tudatában

52

volt a téma fontosságának, sőt némelyek – mint például az angliai TESCO – be is vezettek

bizonyos önálló jelölő rendszereket.

A tervezett szabályozás Damoklesz kardjaként függött a két érintett szektor feje felett

számtalan nyitott kérdéssel.

• Mi lesz a jelölés alapja?

• Mennyi időt kapnak a bevezetésre? (valamennyi csomagolóanyagot le kell cserélni)

• Milyen termékköröket fog hátrányosan érinteni?

• Sikerül-e kompromisszumot kötni a fogyasztóvédelmi szervezetek kevéssé

életszerű és általánosítható javaslataival?

Az EU szabályozás kétszer megakadt a parlament szavazásnál, mert a fogyasztóvédő

szervezetek nem voltak hajlandóak elfogadni az élelmiszeripari kutatók és más

szakemberek által kidolgozott normákat, ajánlásokat és jelöléseket.

Érintettek:

• fogyasztóvédelmi, civil, szakmai, tudományos és aktivista szervezetek (életmód,

táplálkozás, egészség)

• Európai Bizottság

• Európai Unió Tanácsa

• Európa Tanács

• élelmiszer gyártó és forgalmazó vállalatok

Később:

• a magyar EU elnökség

• a Nestlé táplálkozási szakértői

• a magyar vállalat kommunikációs szakemberei

Miben volt hibás a Nestlé: Nem csak a Nestlé, de szinte a résztvevők többsége

hajthatatlan volt a saját koncepciójának előtérbe helyezésével.

Megoldás: Végül az európai nagy élelmiszergyártók összefogtak, s mindannyian

elfogadták és használni kezdték a GDA-t. (Guideline Daily Amount).29

29 Magyarul: INBÉ. Irányadó napi beviteli érték.

53

A GDA egy önkéntes jelölési rendszer, amelyet az Európai Élelmiszer- és Italgyártók

Szövetsége, a CIAA dolgozott ki 2006-ban a Nestlé kutatóinak eredményei és ajánlásai

alapján.

Később pedig a magyar EU elnökség alatt az Európai Unió Tanácsa látva az érintett iparág

egyetértését és együttműködési készségét, elfogadva az önkéntes jelölőrendszer

alapkoncepcióját, a Nestlé Hungária szakemberei s a vezető politikusok hathatós

közreműködésével megalkotta a 1169/2011/EU európai parlamenti és tanácsi rendeletet a

fogyasztók élelmiszerekkel kapcsolatos tájékoztatásáról.

Issue kezelése: 2 év kevés eredménnyel végrehajtott lobbizását követően a Nestlé mint

Európa legnagyobb élelmiszergyártója élére állt a megoldáskeresésnek, s a korábbi tapasz-

talatok alapján létrehozott egy közös platformot az érintett vállalatokból.

A folyamat érési szakasza szerencsésen egybeesett a magyar elnökség regnálásával, amely

a lehetőséget felismerve felkarolta az ügymenetet, és az egyeztetési valamint kodifikációs

folyamatokba bevonta a Nestlé nemzetközi és magyar szakembereit.

Eredmények:

• egységes, következetes, konszenzusos élelmiszer jelölőrendszer

• kölcsönös jóindulat megvalósítása az EU döntéshozóival

• az együttműködés eredményeképp a rendelet 3 év türelmi időt biztosít az érintettek

részére a jelölések bevezetésére.

5.6 A Nestlé Hungária issue menedzsment kulcsszavai

• csecsemőtáplálás, babaételek, szoptatás

• élelmiszer-biztonság

• egészség, egészséges életmód, egészséges táplálkozás

• elhízás, cukorbetegség

• hulladékkezelés, szennyvízkezelés, újrahasznosított csomagolóanyagok

• melamin

• munkabiztonság

• nespresso, kávé

• ökológiai lábnyom

54

• szermaradék

• táplálkozás

• termékdíj, chips-adó

6. Issue menedzsment Magyarországon

Létezik-e tökéletes módszertan annak eldöntésére, hogy egy adott vállalatnak szüksége

van-e issue menedzsmentre?

Nyilvánvalóan nem létezik.

Azonban a mellékelt ábrán a

teljesség igénye nélkül felsorolt

jellemzők, összetevők meghatáro-

zásával közelebb kerülhetünk a

válaszhoz.

Magyarország esetében például

már az első tényező, vagyis a nem-

zetgazdaság mérete a legtöbb

vállalat esetén behatárolja mind a

vállalat méretét, mind az anyagi

lehetőségeit. A hazai piacon annak

méretéből adódóan maximum 30-40

olyan vállalat működik, amelynél az önálló issue menedzsmentre és issue menedzserre

szükség van vagy szükség lenne. Ami nem azt jelenti, hogy ezen kívül még ne létezne

több száz másik, amely valamely jellemzője, vagy kitettsége miatt ne szorulna rá az IM

eszközök használatára. Ám ez utóbbi szervezetek számára többnyire elegendő, ha a PR

vezető és/vagy az ügynökség a PR stratégia és taktika tervezése, megvalósítása során

alkalmazza az issue menedzsment bizonyos eszközeit és módszereit.

A leányvállalatként működő szervezetek könnyebb helyzetben vannak, lévén az anya-

vállalat rendelkezik issue menedzsment módszertannal.

„Az európai élelmiszeripari vállalatok hosszú évek alatt, számtalan globális issue

tapasztalata alapján megalkották a saját IM módszertanukat. Globális standardokat hoztak

10. ábra Forrás: saját diagram

55

létre, amelyeket nagyobb issue-k esetén, gyakran az irányítást is magukhoz vonva azonnal

a leányvállalatok rendelkezésére bocsájtanak.”30

A többi vállalat számára pedig elérhetőek a magas szinten képzett PR szakemberek és

ügynökségek. Számos felsőoktatási intézmény – így a BKF is – szakirányú tovább-

képzések keretében biztosít lehetőséget diplomás szakembereknek a CSR, issue

menedzsment, Public/Corporate Affairs és krízis menedzsment, kommunikáció területén

való fejlődéshez.

30 CSONTOS CSABA: interjú 2014. 26.

56

7. Összegzés és következtetések

7.1 A kutatás céljának teljesülése

7.1.1 Az issue menedzsment kialakulása, és jelene

A dolgozat első részében sikerült áttekintést adnom kialakulásának okairól, módjáról.

Összegyűjtöttem számos, az elmúlt közel 40 év alatt született meghatározást, jellemzést,

megközelítést. Bizonyára némi szubjektivitástól sem mentesen megvizsgáltam a viszonyát

más szakterületekkel. A korlátozott terjedelem miatt a reputáció vagy hírnév

menedzsmenttel nem tudtam foglalkozni, pedig egy önálló tanulmányt ez is meg-

érdemelne.

Úgy vélem, az IM működéséről, eszközeiről szóló fejezetek – ha csak vázlatosan is – jelen

pillanatban az egyik legátfogóbb aktuális módszertani leírásnak minősülnek magyar

nyelven.

7.1.2 Az issue menedzsment eszközeinek használata a Nestlé Hungáriánál

Bevallom, a kutatás kezdetén arra számítottam, hogy a Nestlé közkommunikációs vezetője

a dolgozat általános módszertani részében leírt eszközök többségének gyakorlati

használatát fogja szemléltetni. Forgatókönyveket, issue radarernyőt, vállalatirányítási

szoftverbe integrált IM modult, mátrixokat, diagramokat, issue elemzéseket vártam.

Azután a beszélgetések, más szakemberektől begyűjtött információk és a témában való

elmélyülés után megértettem, hogy a nemzetközi szakirodalom számára semmilyen

relevanciával nem bír az a kitétel, hogy a „hazai piac mérete”.31

Így végül nem csodálkoztam, hogy a Nestlé magyarországi issue menedzsment gyakorlata

jószerivel kimerül a CSR-ban és az érdekcsoportok kezelésében.

Az esettanulmányok azonban szolgáltak érdekes adalékokkal.

• A mai napig szerte a világban sokan bojkottálják a Nestlé termékeit a

csecsemőtápszer issue miatt.

• Egy vállalat hogyan képes katalizálni az EU törvénykezési folyamatait.

• Vagy, hogy a magyar hivatalos szervek soha nem mondták ki, hogy hibáztak a

melamin botrányban. (ebből is látszik, hogy mennyire fontos a hatóságokkal

kölcsönös jóindulatot, egyetértést kialakítani)

31 Viszonyításul: Magyarország éves GDP-je alig 20%-al több mindössze, mint a Nestlé éves árbevétele globálisan.

57

7.2 Személyes konklúzió

Az analógiák mindig sántítanak, de úgy gondolom lehet némi párhuzamot vonni az issue

menedzsment és meteorológia közé. Különösképp itt a Kárpát-medencében, ahol annyira

kiszámíthatatlan az időjárás.

Lehet, hogy most épp süt a nap, de valahol az Atlanti óceán felett már gomolyog egy

tenyérnyi felhő, amelyből lehet, hogy két hét múlva fél Európát elöntő özönvízszerű eső

lesz. S a meteorológiának képesnek kell lennie valamely valószínűséggel megjósolni ennek

a bekövetkeztét.

Az issue menedzsment is hasonló tudomány és szakma. Gyakorlatilag nem létezik tartós

nyugalmi állapot. Már nem tudni kitől származik az idézet, talán Hérakleitosztól, ami

alapigazsággá vált: „Semmi sem állandó, csak a változás.” Az információbőség, az

információ terjedési sebessége, a technológiai fejlődés, a média súlya, a közösségi média

ereje, a társadalmi változások sebessége, az individualizmus, a közösségi gondolkodás

együttesen olyan „ügytermelő környezetet” 32 teremtenek, amelyben az IM-nek nincs

nyugalmi állapota. Ez az állandó, dinamikus változás – amely komoly kihívás elé állítja a

terület szakembereit – jelenti ugyanakkor a szakma egyik vonzerejét is.

Egy másik, sokak szemében fontos vonása a területnek, hogy mind a napi munka, mind a

hosszú távú feladatok elvégzése során az eredmények nemcsak számokban, hanem

személyes vagy vállalati sikerekben nyilvánulnak meg. Ez pedig a szakterület

művelőinek motivációs, és elkötelezettségi szintjére rendkívül pozitív hatással bír.

32 PERLAKY-PAPP JÓZSEF: Szervezeti PR előadás BKF, 2008.

58

8. Irodalomjegyzék

1. BARÁT TAMÁS: A bizalom tolmácsai : Public relations, Medipen, Budapest, 2001.

pp. 215-224.

2. BOUTILIER, ROBERT: A stakeholder approach to issues management. Business

Expert Press, New York, 2011. pp. 22-24.

http://www.google.hu/books?hl=hu&lr=&id=-

RCXTSbT0nAC&oi=fnd&pg=PR7&dq=BOUTILIER,+ROBERT:+A+stakeholder

+approach+to+issues+management.&ots=yxBD6946Xo&sig=juHEz09_BpEzVoq

FGdKvEZeDXiY&redir_esc=y#v=onepage&q=BOUTILIER%2C%20ROBERT%

3A%20A%20stakeholder%20approach%20to%20issues%20management.&f=false

2013.10.30.

3. CHASE, W. HOWARD: Issue Management : Origins of the Future, iap, Stanford,

Connecticut, 1984.

4. COOMBS, W. TIMOTHY: Assessing online issue threats: issue contagions and their

effect on issue prioritization. Journal of Public Affairs, 2002. Vol. 2., pp. 215-229.

5. DOUGALL, ELIZABETH. K.: Issues management, Institute for Public Relations, 2008.

http://www.instituteforpr.org/topics/issues-management/ 2012.02.22.

6. DOUGALL, ELIZABETH. K.: The problematic public opinion environment. Idézi:

STUART, BONNYE E., SAROW, MARILYN S. & STUART, LAURENCE (eds.): [Integrated

business communication: In a global marketplace. Wiley, London, 2007. pp. 158-

159.]

7. GRIFFIN, ANDREW: New Strategies for Reputation Management: gaining control of

issues, crises and corporate social responsibility, Kogan Page, London, 2007. pp.

111-126.

59

8. GRUNIG, JAMES E.: Public relations and strategic management: Institutionalizing

organization-public relationships in contemporary society = Central European

Journal of Communication, Polish Communication Association, Varsó, 2011. pp.

111-126.

http://ptks.pl/cejc/wp-content/uploads/2012/07/CEJC_Vol4_No1_Grunig.pdf

2013.10.30.

9. HEATH, ROBERT L.: Issues management : Its past, present and future = Journal of

Public Affairs, 2002, Vol.2. No. 4. pp. 209-214.

10. HEATH, ROBERT L.: Strategic Issues Management : Organizations and Public

Policy Challenges, SAGE Publications, Thousand Oaks 2009.

http://www.google.hu/books?hl=hu&lr=&id=eLr114VLGksC&oi=fnd&pg=PT9&d

q=Strategic+Issues+Management+:+Organizations+and+Public+Policy+Challenge

s&ots=WzTF3YGBpH&sig=TU5Nfn495kd0pw1lyJ9dM_xZ7BA&redir_esc=y#v=

onepage&q=Strategic%20Issues%20Management%20%3A%20Organizations%20

and%20Public%20Policy%20Challenges&f=false 2013.10.29.

11. HEATH, ROBERT L.: Encyclopedia of Public Relations, SAGE Publications,

Thousand Oaks 2005. pp. 122-123.

12. HIRSCH, W. - CARTER, A.: Management Development: The issues, Institute for

Employment Studies, Brighton, 2001.

13. HORVÁTH GYŐZŐ: Válságmenedzselés a gyakorlatban, Management Kiadó,

Budapest, 2003.

14. Nestlé Hungária CSV jelentés, 2008.

15. Nestlé Hungária Fenntarthatósági jelentés, 2010.

16. Nestlé Management Riport, 2004., 2005., 2008., 2010.

60

17. NYÁRÁDY GÁBORNÉ - SZELES PÉTER: Public Relations : Elmélet és gyakorlat,

Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar, 2000.

18. NYÁRÁDY GÁBORNÉ - SZELES PÉTER: Public Relations I-II. Perfekt Kiadó, 2004. I.

kötet: pp. 43-46., 68-75., II. kötet: pp. 181-274.,

19. NYÁRÁDY GÁBORNÉ: Új trendek a szervezetek nyilvánossági politikájában, A

közügyek kezelése (Issues management), Budapesti Gazdasági Főiskola

Külkereskedelmi Főiskolai Kar, Letöltve: 2010.

20. RAWLINS, BRAD L.: Prioritizing Stakeholders for Public Relations Institute for

Public Relations, 2008.

http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2006_Stakeholders_1.pdf

2013.10.30.

21. REGESTER, MICHAEL – LARKIN, JUDY: Risk issues and crisis management in public

relations : A casebook of best practice. Kogan Page, London, 2008. pp. 38-130.

22. SZELES PÉTER: Hírnév menedzsment – előadás dokumentum, 2006.

23. SZELES PÉTER: Public relations a gyakorlatban, Geomédia, Budapest, 1999.

24. SZELES PÉTER: Társadalmi ügyek kezelése (Issue Management) – előadás

dokumentum, 2010.

25. The Nestlé concept of corporate social responsibility, 2006

61

9. Internetes források

www.amazon.com 2010.02.29.

www.babymilkaction.org/pages/history.html 2014.03.27.

www.businessinsider.com/nestles-infant-formula-scandal-2012-6?op=1 2014.03.26.

www.cejc.ptks.pl/ 2014.04.02.

http://www.dowjones.com/info/issue-management.asp 2014.04.03.

www.ferlingpr.com 2013.10.29.

www.fogyasztok.hu/cikk/20081007/nestle_termek_nincs_benne_melamin 2014.03.28.

www.google.gom/books 2014.04.02.

www.instituteforpr.org/topics/issues-management/ 2014.03.30.

www.ipra.org 2013.10.29.

www.issuemanagement.org 2013.10.29.

www.kulker.hu 2010.02.29.

www.mprsz.hu 2010.02.29.

www.nestle.com 2014.03.28.

www.nestle.hu 2014.03.27.

www.news4business.hu 2014.04.02.

www.pac.org 2014.04.03.

www.prassociates.com 2013.10.29.

www.prherald.hu 2013.10.29.

www.sage.com 2013.10.30.

www.slideshare.net 2013.10.28.

www.spiegel.de/spiegel/print/d-41213155.html 2014.04.02.

www.who.int 2014.04.02.

www.wikipedia.org 2014.04.02.