Organizasyon Konseptleri

ÖRGÜTLEME KAVRAMLARI• Yönetimin Rolü

• Dikey ve Kurmay Kavramları (Line - Staff)

• Merkezi ve Merkezi Olmayan (Centralization – Decentralization)

• Komiteler

• Denetim Alanları (Span of management)

• Özet

• Vakalar

Yöneticinin Rolü

Planlama Yapmak

Organize etmek

Motive etmek

Kontrol etmek

Yönetimin Rolü

• Orkestra Şefi müzik aleti çalmaz ancak orkestradaki en önemli elemandır.

• Orkestra Şefi ‘nden bir müzik aletini mükemmel bir şekilde çalması beklenmez.

• Orkestra Şefi’nden beklenen iyi bir yönetici olmasıdır.

Dikey ve Kurmay KavramlarıOrganizasyonlardaki çoğu anlaşmazlık ve sürtüşmeler line ve staff ( dikey

ve kurmay ) kavramlarının tam anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır.

Dikey ve Kurmay tanım olarak, organizasyonlarda farklı tip fonksiyonlara verilen isimlendirmelerdir. Bir otorite belirteci olarak da bu kavramlar kullanılmaktadır.

Dikey/Line fonksiyonları direkt olarak organizasyonun temel amaçları ile ilgilenen departmanlar veya pozisyonlardır.

Üretim, Satış ve Pazarlama Departmanları örnek dikey departmanlardır.

Kurmay/Staff fonksiyonları ise dikey bölümlerine hizmet veren ve örgütsel amaçları daha etkin birşekilde başarmalarına yardım eden departmanlar veya pozisyonlardir.

İnsan Kaynakları, Muhasebe, Halkla İlişkiler örnek staff departmanlarıdır.

Dikey ve Kurmay KavramlarıAna birim Dikey bölümlerdeki çalışanlar şirket veya organizasyon içerisinde hedeflenen amacın yerine

getirilmesinde direkt sorumlu kişilerdir. Diğer birim ve çalışanlar bu birim ve çalışanları destekleme görevindedirler.

President

Production Manager

Sales Manager

Research and Development

ManagerController

Legal Counsel

LINE/HAT Departmanları

Staff/Destek Departmanları

Dikey ve Kurmay KavramlarıDikey Organizasyonlar daha çok ufak işletmelerde görülürler. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Denetim imkanı kolaydır. Ancak dikey organizasyon yapılarında bazen uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Büyük ölçekli işletmelerde sorunlara yol açabilir.

Dikey organizasyon modeline sahip bir işetme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse, sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır. İşte bu destek, yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir.

Örneğin bir hukuk danışmanı, mali danışman, kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilirler.

Dikey ve Kurmay Kavramları

Bir diğer yaklaşım tarzında Dikey ve Kurmay (line ve staff) otorite ilişkilerinde de kullanılmaktadır. Bu yaklaşımda Dikey yetkilileri talimatlarca belirlenmiş bir alanda kısmen limitsiz bir otoriteye sahiptirler. Bunun yanında Kurmay yetkilileri kendilerine belirtilmiş çalışma alanında daha sınırlı bir otoriteye sahiptirler.

Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar.Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur. Emir veremezler. Sadece tavsiyede bulunurlar. Fonksiyonel hibrit yapılarda ise Kurmay bir yetkilinin otoritesi farklılık gösterecektir.

Fonksiyonel OtoritePresident

Vice President Administration

Vice President Marketing

Vice President Manufacturing

Vice President Personal

Vice President and Controller

Manager Product "A"

Manager Product "B"

Manager Product "C"

Manager Product "D"

Production Manager

Sales ManagerManager

Accounts & Records

Personal Manager

Fonksiyonel Otorite

Fonksiyonel OtoriteFonksiyonel otoritenin yaygın kullanımı vardır ; yönetici bazı konularda uzman personele ihtiyaç duyar, işe alım süreçleri, pazarlama araştırmaları, çalışan sağlığı sağlık ve güvenliği gibi konularda tam zamanlı çalışan bir uzman çalıştırılarak yöneticinin zamanı ve bu tip özel konularda daha iyi bir iş akışı sağlanabilir. Ancak bu uzman kendine ayrılan hareket alanında bir otoriteye sahiptir.

Fonksiyonel otoriteler organizasyonlar için çok kullanışlı yapılar olsalar da problemleri de beraberlerinde getirirler. Aynı çalışanın üzerinde birden fazla yöneticinin otorite hakkının olması beraberinde bazı çatışmaları da getirmektedir.

Yöneticiler birbirlerine karşı cepheleşebilirler. Ayrıca verilen komutlar çalışanın da aklının karışmasına neden olabilir.

Dikey ve Kurmay Organizasyonlarda Diğer Problemler Dikey ve Kurmay konseptleri ile beraber

organizasyonlarda temel statü problemleri de meydana gelmektedir. Dikey çalışanları kendilerini şirket için daha önemli (1st Class) görebilirler. Line çalışanları şirketin asıl amacı olan temel işleri tamamladıklarından bu duygu gelebilir.

Diğer yandan staff çalışanları ise kendilerini ikincil çalışan (2nd class) hissedebilir. Çlaışanların şirkete katkısı farklıdır ve genel anlamda ölçülmesi zordur line çalışanların katkısı daha kolay ölçülebilir olsa da bu tür hisler organizasyonun temel yararına değildir. Statü problemleri line and staff konseptinin en büyük dezavantajıdır.

Merkezileşme ve Merkezilikten Uzaklaşma

Merkezileşme, karar yetkisi daha çok organizasyonun üst düzeylerindedir.

Merkezden uzaklaşma, karar yetkisi organizasyonun alt düzeylerine itilmiştir.

Merkezi (Centralization) Organizasyon

Merkezi Olmayan (Decentralization) Organizasyon

VS

1. Hiyerarşi organizasyonun içindeki koordinasyon için baş araçlardan biridir.2. Anahtar kararların alınmasında sadece üst kademeden birkaç kişiye izin verilir ve organizasyonun çevresel

etkileşimi daha istikrarlıdır.3. Üst kademedeki yöneticiler organizasyondaki tüm olaylarda güçlü bir kontrol etme arzusuna sahiptirler.4. Günümüzde dijitalize edilmiş bilgi sistemleri sayesinde şirketin üst düzey yöneticileri daha hızlı rutin dışı kararlar

alabilmektedir.5. Daha alt kademedeki çalışanlar rutin dışı karar verilmesi gerektiğinde durumu hemen üst yönetime bildirir ve

kararı onlara bırakırlar.6. Organizasyonlar için tek elden çıkmış tekses kararlar gerekli olduğunda yararlıdır.

1. Hızlı bir şekilde değişen çevre koşullarında daha alt kademedeki çalışanların karar vermesi istendiği durumlarda2. Çalışan performans ölçümleri ya da yöneticilerin etkinlik ölçümleri yapılır.3. Organizasyonlar için tekbiçimli ve tekses kararlar önemli olmadığı durumlarda.4. Daha alt kademedeki çalışanlar kendi alanlarındaki problemlerin çözümünde gerekli deneyime ve eğitime

sahiptir.

Merkezileşme

Merkezsizleşme

DÜŞÜK MERKEZİLEŞME YÜKSEK MERKEZİLEŞME

Çevresel unsurların yüksek değişimi ve belirsizliği Düşük değişim hızı ve düşük belirsizlik

Uygulanan stratejler (Farklılaştırma, vb.) Uygulanan stratejiler (Maliyet liderliği vb.)

Ekonominin iyi zamanlarında Ekonomik kriz zamanları

Organizasyonun etkili ve verimliliği Organizasyonda etkililik ve verimlilik sorunları bulunduğunda

Üst yönetimin tercihi Üst yönetimin tercihi

Merkezileşme ve Merkezilikten Uzaklaşma

Komiteler

Komitelerin Avantajları

Yaratıcılık

İletişim

Motivasyon

Demokratiklik Güç ve Otoriteyi Sağlamlaştırmak Yetenekleri Birleştirmek

Önlem Hareketi

Sorumluluğun Matlaşması

Koordinasyon Sağlamak

Öneri Sunmak

Temsil Etmek

Komitelerin Dezavantajları

Maliyet

En az payda

Bölünmüş Açıklama

Azınlık ZalimliğiYarı İdame

Komitelerin Kurulması

Span of Management / Control

Yönetimin KontrolüBir yöneticinin efektif şekilde yönetim sağlayabileceği çalışan sayısının bir limiti vardır.

Bir yöneticinin yönetim kontorlü (span of management) onun efektif olarak kontrol edebileceği insan sayısı ya da aktivite sayısını belirleyen bir limitlendirme durumudur.Bir yöneticinin yeteneği kısıtlı zaman ve enerji içinde büyük ölçekli aktiviteleri yönetmektir. Ayrıca içerisinde olduğu organizasyonlarda hızlıca büyür ve gelişir ki bu da daha az zamanda daha karmaşık yapıların yönetilmesi demektir.

Denetim alanı konusunda 1930’lu yıllarda A.V. Graicunas bir araştırma yapmıştır. Yazar denetim alanının belirlenmesinde en önemli faktörün yönetici ve astlarından oluşan grubun potansiyel etkileşim miktarı olduğunu düşünmüş ve bunun için bir formül geliştirmiştir.

Graicunas’a göre ;

N = n ( 2n/2 + n – 1 ) dir .

N : toplam ilişki sayısın : astların sayısı


Yönetimin Kontrolü Ast

SayısıKişiler Arası İlişki

Sayısı

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490

8 1,080

9 2,376

10 5,210

11 11,374

12 24,708

𝑁 = 𝑛(2𝑛

2+ 𝑛 -1 )

Vytautas Andrius GraičiūnasÖlüm: 9 Ocak 1952


Yönetimin Kontrolü

A: Yönetici

B: ÇalışanC: Çalışan

Bu formülden de anlaşılacağı gibi bir yönetici ve iki çalışanından oluşan bir çalışma grubundaki ilişki sayısı 6’dır. İşçi yada çalışan sayısını bir arttırdığımızda ilişki sayısı 3 kat artmakta ve 18 olmaktadır. Çalışan sayısını 12’ye çıkardığımızda ilişki sayısı ise 24708 olmaktadır.Bu ilişkiler yalnız yönetici-yönetilen ilişkilerini kapsamaktadır. Oysa bu ilişkilere mesleki, politik, etnik,bölgesel ve dinsel gibi sosyal-kültürel faktörler de eklendiğinde ilişki sayısı daha da artabilmektedir.

A->B ilişkisiA->BC ilişkisi (C yanındaiken B’nin A’ya karşı davranışı

A->C ilişkisiA->CB ilişkisi (B yanındayken C’nin A’ya karşı davranışı

C->B ilişkisiC’nin B hakkındaki düşüncelerini A’nın bilmesi durumunda

B->C ilişkisiB’nin C hakkındaki düşüncelerini A’nın bilmesi durumunda

A+C B & A+B CA-B+C Grup olarak İşilkisi

İncil: Exodus 18:17-22 Jethro’nun Hz. Musa’ya öğütü


Yönetimin Kontrolü Tüm insanlarınla her konuda

direkt görüşen kişi sen olmamalısın. Yapmaya

çalıştığın şey doğru değil. Bu bir kişinin yapabileceği bir iş değil.Her konuda herkes ile

görüşerek her konuya çözüm olmaya çalışmamalısın.

Yapman gereken……



Yönetici

Çalışan Çalışan Çalışan

Çalışan Çalışan

Yönetici

Çalışan Çalışan Çalışan ÇalışanÇalışan Çalışan

Çalışan Çalışan Çalışan ÇalışanÇalışan

Dar Yönetim Kontrolü – Narrow Spans of Management Geniş Yönetim Kontrolü – Wide Spans of Management


Yönetimin KontrolüDar Yönetim Kontrolü

Narrow Spans of ManagementGeniş Yönetim Kontrolü

Wide Spans of Management

Avantajları;• Dar bir kontrol aralığı ve yöneticiye daha yakın olunması.• Yönetinin daha fazla gelecekte olabileceklere dair planlama

yapacak zamanının olması.• Yöneticilerin nitelikli kişiler ve aktiviteleri daha iyi

yönetebilme şansı olacaktır.

Dezavantajları;• Daha fazla yönetici daha fazla masrafı getirecektir. Maliyet

artacaktır.• Daha fazla yönetici daha fazla koordinasyon ve haberleşme

sorunlarını getirebilir.

Avantajları;• Yöneticinin karar alma hızı artacağı için daha hızlı bir karar

mekanizması olacaktır. Ayrıca otoritesi genişlediğinden aldığı kararların keskinliği fazladır.

• Daha az yönetici daha AZ Maliyet demektir.• Koordinasyon ve iletişim problemleri daha az olacaktır.

Dezavantajları;• Yönetici altında çalışan sayısının fazlalığından daha az direkt

kontrol sağlayacaktır. Bu bazı durumlarda iç sorunlara neden olabilir.

• Daha nitelikli ve yüksek kalite kişilere ihtiyaç duyulabilir. Çünküiş gücü artarak daha fazla işi çalışan sorumluluk alarak çözmek zorundadır.

Yönetim Alanı Geniş Yönetim Alanı Dar Yönetim Alanı

Örgütsel Sonuçlar

Organizasyon Piramidi Geniş tabanlı Dar tabanlı

Yöneticilere doğrudan bağlı ast sayısı Çok Az

Hiyerarşik basamak sayısı Az Çok

Organizasyonun bütününde dikey iletişim ve koordinasyon Hızlı ve kolay Yavaş ve güç

Yönetici ve doğrudan bağlı astları arasında iletişim Seyrek ve az verimli Sık ve etkin

Yöneticinin doğrudan bağlı astları denetimi Güç Kolay

Yetki devri Fazla Az

Yatay düzeyde iş birliği Ekip çalışması güç Verimli ekip çalışması



GENİŞ YÖNETİM ALANI DAR YÖNETİM ALANI

Rutin ve durağan işler İşler rutin ve durağan değil

Astların her zaman aynı görevleri yapmaları Astlar değişik görevleri yapmaktadır

Tek bir merkezde işlerin görülmesi İşler çeşitli merkezlerde görülmektedir

Eğitimli astlar Astların eğitim düzeyi düşük

Görev ve işlerin tanım ve prosedürleri belli Görev ve iş tanımları ve prosedürler bulunmuyor

Üst yöneticiye destek sistemleri mevcut Destek sistemleri yok

Üst yöneticinin tercihiÜst yöneticinin tercihi



• Yöneticilere onların fonksiyonlarını başarmaları için çok fazla sayıda yönetim konsepti mevcuttur. Bu konseptler dikey organizasyon üniteleri ve Kurmay organizasyon ünitelerini içerir. Dikey ve kurmay kavramları organizasyonlarda farklı fonksiyonları niteler. Dikey kavramı bir çalışan için organizasyonun temel görevlerinden sorumluluğu vurgularken kurmay kavramı dikey birimleri destekleyen fonksiyonel birimleri anlatmak için kullanılır.

• Dikey ve kurmay kavramı otorite kavramı olarakta kullanılabilir. Dikey birimlerdeki yöneticilerin yetki ve sorumlulukları çok geniş ve bazen birimleri üstünde limitsiz olabilirken kurmay birimlerdeki yöneticiler daha çok tavsiye hakkına sahiptir.

• Dikey ve Kurmay otorite kavramının hibrit kullanımından ortaya çıkan fonksiyonel otorite kavramı ise çapraz organizasyonel ilişkileri barındıran bir otorite kavramıdır.

• Üst kademe yöneticilerin daha az yetki ve otoriteyi paylaştığı yönetimsel mimariye merkezi yönetim denilirken güç ve otoritenin daha geniş bir alanda alt kademedeki birimlerle paylaşıldığı yönetim modeline merkezi olmayan yönetim denilir.

• Tüm karmaşık organizasyon yapılarında komiteler bulunur. Komiteler temelde iyi ya da kötü olarak açıklanamayan ancak avantajları ve dezavantajları olan çözümcül birimlerdir.

• Bir yöneticinin yönetebileceği çalışan sayısı ve birim sayısının belirlenmesi için yönetim kontrolü – span of management- kuralları uygulanabilir.

Vaka - 1

From: N. J. Forrester, BaşkanSent: Çarşamba 12. Kasım 2014 09:54To: Başkan YardımcılarıCc: Ahmet CoşkunSubject: Dikey ve Kurmay İlişkiler Üzerine

Merhabalar,

Şirkette çalıştığım bunca yıl dikey ve kurmay bölümler arasında herzaman bir uzlaşmazlık vardı. Kurmay departmanlarının amacı dikey birimlere destek vermek ve tavsiyelerde bulunmaktır. Eğer bu tavsiye katkı sağlayacak birşeyse dikey birim yöneticileri bunun için ödeme yapmalı. Ben Kurmay departmanları danışmanlık temelli yaratmayı öneriyorum. Onlar birlikte yaptıkları iş için dikey departmanlardan ödenek almalılar. Böylece dikey departmanlar kazançlarından Kurmay departmanlara da pay vereceklerdir. Kurmay departmanların ödeneği kendi çalışmalarından oluşacaktır. Bu politikanın hızlıca uygulanmasında sizlerin işbirliğini bekliyorum.

Saygılarımla,

N.J.ForresterGenel başkan CEOAjax Custom Manufacturing Corporation

Vaka - 1

From: J.P. Worthy, İdari İşler Başkan YardımcısıSent: Çarşamba 12. Kasım 2014 11:00To: N. J. Forrester, BaşkanCc: Ahmet CoşkunSubject: Re: Dikey ve Kurmay İlişkiler Üzerine

Merhabalar Sayın Başkan,

Bu sabah paylaştığınız öneri benim sorumluluğumda olan Kurmay birimleri kötü bir şekilde etkileyecektir. Biz dikey birimlere tavsiye vermekteyiz ancak birçok hatta çoğu dikey birim yöneticileri eğer fırsatları olsa bizi onların çalışmasının dışında bırakmak isterler. Onlar bizim departmanlarımızdan ücretli çalışma istemeyecektir. Bizim bugün verdiğimiz desteği de almayacaklardır. Sizden önerdiğiniz bu yeni çalışma şeklinden vazgeçmenizi talep ediyorum.

Saygılarımla,

J.P.Worthyİdari İşler Başkan yardımcısıAjax Custom Manufacturing Corporation

Vaka - 1

1- Başkan Forrester’ın yeni planı (Staff) Kurmay Departmanlar için uygulanırsa avantajları ve dezavantajları ne olur?

2- Başkan yardımcısı Worthy’nin düşündüğü gibi Kurmay departmanlar dağılır ve bozulmaya uğrar mı?

3- Başkan Forrester’ın yayınladığı memo sonrasında kendisi eğer bu fikirden vazgeçerse etkisi nasıl olur? Bu dikey ve kurmay birimler arasındaki çatışmayı nasıl etkiler?

Savaş Esirlerinin İletişim Savaşı

Vaka - 2

Vaka - 2

Video: Vietnam POWs - Stories of Survival

Vaka - 2

Soru 1- Neden savaş tutukluları sürekli organize olma çabasındadır ? Neden aralarında bir liderlik yapısı kurmakta ve hiyerarşi belirlemektedirler?

Soru 2- Bu örnek özelinde organizasyonların çıakrması gereken dersler nelerdir?

Kaynakça1. Dr. Erol EREN - Yönetimde Yetki ve Sorumlulukların Dağıtımı ve Ereğli Kömür İşletmeleri Örgütündeki

Uygulamalar, 20132. Prof. Dr. Hari ÜLGER - İşletmelerde Stratejik Yönetim, 20143. Prof.Dr. Mümin ERTÜRK - Yönetim Düşüncesinin Evrimi, 20004. Öğr. Gör. Şebnem YAŞAR ve Öğr. Gör. Feyza TEKİNBAŞ – İşletmelerde Örgüt Yapısı (Notlar), 2014

Leadership & Management

Organizasyon Konseptleri