Visuel projektledelse planlægning – når erfaringer tages seriøst!

___________________________________________________________________________________________________________

visuel projektledelse planlægning – når erfaringer tages seriøst v44 Side 1 af 16

"Livet skal leves forlæns, men forståes baglæns"!

Visuel Planlægning – når erfaringer tages seriøst!

Hvorfor visuel planlægning?

Hvor lang tid holder projektplanen? – ikke så længe? Hvad er det der sker? Hvad er udfordringerne? - og kan vi gøre det bedre? Projekterfaringer kan næppe beskrives meget mere præcist end Søren Kierkegaard med citatet: Alle projektdeltagere har både oplevet at blive klogere i løbet af projektets levetid og har tænkt: hvis vi havde vidst dette fra starten, så havde vi truffet nogle andre beslutninger! – eller startet projektet på en anden måde. Så hvordan kan vi forstå projekterne mere ”baglæns”? Den visuelle tilgang giver et godt bud på at forstå projektet ”baglæns” og dermed gode forudsætninger for, at projektplanen hele tiden bliver et nyttigt værktøj for alle projektets interessenter. Ved inddragelse af projektets interessenter kombineret med anvendelse af visualiseringsteknikker arbejdes både ”baglæns” og ”forlæns” med at skabe en fælles forståelse for projektets mål, processer samt især, at bygge grundlaget for det engagement og den drivkraft, der skal til for at levere projektet. Dermed skabes forankring hos alle interessenterne. Netop de visuelle virkemidler giver en bedre indsigt og dialog – ”et billede siger mere end 1000 ord”. Dialogen er meget vigtigere end at læse en beskrivelse. Denne artikel beskriver en projektopstart med anvendelse af visuel planlægning. Planlægningen tager udgangspunkt i den nytteværdi, som projektet skal skabe, og processen med visuel planlægning frembringer en erkendelse af, hvad skal leveres for at opnå nytteværdien, og på hvilken måde dette kan gennemføres.

Figur 1: Eksempel på første udgave af en visuel plan. På planen er angivelse af kritisk vej baseret på Delphi estimering og anvendelse af netværks planlægning. God ide at anvende en farvekode til de samme artefakter i planen. Her er milepæle f.eks. angiver med blå papkort og aktiviteter med grønne papkort.

___________________________________________________________________________________________________________


De seriøse erfaringer – og en række dilemmaer!

Det er et dilemma: At en projektplan er en prognose på fremtiden, som ingen kan forudsige med sikkerhed! - alligevel er vi nødt til at have en projektplan! Der er flere afgørende områder for beslutninger: Produkterne skal leveres i en given kvalitet, deltagernes kompetencer og samarbejdet i projektorganisationen – alle tre områder har en afgørende indflydelse på projektets rammer. Ved rammer forstås ”projekttrekanten” med mål/ kvalitet, ressourcer og kalendertid. Jo mere ”nyt” der er i produktet, jo flere ”nye” nødvendige kompetencer. Og jo mere ”nyt” det er for projektteamet at arbejde sammen, jo vigtigere er det ledelsesmæssigt at bruge tid på en god projektopstart med fokus både på produkt, kompetencer og samarbejde. Herudover øges kompleksiteten ved mange interessenter og projektets strategiske vigtighed. Det er derfor en forenklet forestilling, at en eller nogle få personer centralt kan udarbejde en plan for hele projektet, som derefter holder og projektet lykkedes. Mange har deltaget i projekter, der er startet på dette grundlag, har gjort sig netop disse frustrerende erfaringer. Planer og samarbejde har større kompleksitet end nogle få personer kan håndtere. Inddragelse og involvering af interessenterne, giver bedre planer og større forankring. Det er et dilemma: At for at få ledelsesopbakning og accept af projektets produkter og rammer, er vi nødt til at have en plan og give et bud på rammerne netop, når vi har mindst viden om produkt, kompetencer, deltagere og samarbejde. Opdragsgiverne vil gerne sikre sig kontrol, og at projektets rammer holdes. De har ikke det store behov for at kende projektets mange detaljer, men vil gerne kunne følge fremdriften (en-udefra-og-ind tankegang). Projektteamet og dermed deltagerne har derimod brug for at være mere sikre på, at de kan levere de forventede resultater, hvilket kræver en mere detaljeret indsigt (en-indefra-og-ud tankegang). Det er derfor ikke usædvanligt at opdragsgiverne har tænkt på mindre projektrammer end der ofte er brug for efter projektdeltagernes forståelse. Det er derfor vigtigt i projektets opstart og første planlægning at have både et bud på en styringsstruktur, som giver opdragsgiverne tryghed og tro på projektet (også alle andre) og samtidig få det tænkt tilstrækkeligt nok igennem til at give et rimeligt bud på rammerne inklusive angivelse af usikkerhed. Projektlederens ansvar er, at projektets planlægning er tilstrækkelig nok til at give sikkerhed for projektets rammer, styring og fremdrift, hvilket netop er dilemmaet, da dette er en prognose på fremtiden og dermed ikke kan sikres! Det vigtigste er derfor at skabe retning, tillid og tro på, at det kan lade sig gøre og samtidig skabe engagement nok til, at det faktisk sker. Projekterne er netop definerede ved at være unikke, hvorfor der altid er noget, som ikke er afprøvet eller produceret før. Dette også selv om vi tror, vi kender svaret. Det er mere komplekst både på grund af produktet, kompetencerne, organiseringen, samarbejdet og interessenterne Tivoli har sloganet: ”Altid som aldrig før”! Det er ganske dækkende. Alle har været i Tivoli masser af gange – alligevel bliver hver tur noget helt unikt! Projekter er ledelse i kompleksitet og måske endda ledelse i en kompleks kontekst.

___________________________________________________________________________________________________________


”Nothing happens until something moves”!

Visuel planlægning – når erfaringer tages seriøst

Den bedste måde at indsamle viden om projektet, er at komme i gang med planlægningen! På denne måde finder vi også ud af: hvad vi ved og ikke ved! Einstein har sagt: Det er netop ideen! Den visuelle planlægning giver både en proces, en metode og et værktøj, som skaber en fælles forståelse med den viden, som nu er kendt og er til rådighed hos interessenterne. Samtidig skabes en synergi med nye perspektiver, forståelser og indsigter. Alle deltagere er aktive og bidrager med faglighed, viden, bliver lyttet til og bliver respekteret. Dette giver engagement, energi og motivation! Netop de visuelle virkemidler giver en bedre indsigt og dialog – ”et billede siger mere end 1000 ord”. Det er netop diversiteten og forskellige synspunkter, som medvirker til en bedre plan med mere robusthed. De nødvendige konflikter tages tidligt, mens de stadig kan løses. Det er ledelse i kompleksitet, usikkerhed, flertydighed og forskellige opfattelser. Fokus er, hvordan interessenterne relativt hurtigt kan få en fælles forståelse i opstartsfasen. Både opdragsgivere og projektdeltagerne bliver dermed bedre i stand til at træffe beslutninger om det videre forløb samt afklare, hvilke forventninger og forudsætninger, der er gældende og afgørende for projektets rammer.

Figur 2: Den iterative cirkulære proces med de væsentligste trin

Den visuelle planlægning er en proces og en metode til visualisering af projektet med anvendelse af papkort og flipovers på en stor flade f. eks. væggen i projektlokalet eller mødelokalet. Processen

Præsentation afprojektet

Hvornår erdelproduktet

leveret?

Hvilkedelleverancer er

der?

Koordinere påtværs af

indsatsområder!

Hvilkeforankringsmøderer der brug for?

Hvilke aktiviteterer der?

Hvor mange arbejdstimer skal

vi bruge?

Erkvalitetssikringen

tilstrækkelig?

Kan vi håndtererisici?

Hvilkeforudsætninger er

der?

Hvilkeomkostninger er

der?

___________________________________________________________________________________________________________


”At vove er, at tabe fodfæste for en kort stund.

Ikke at vove, er at tabe sig selv”.

inddrager erfaringer fra det praktiske projektarbejde og arbejder med dilemmaerne i foregående afsnit. Deltagerne i processen er ideelt set det kommende projektteam. I praksis vil det ofte være nogle få af de kommende nøgleressourcer i opstarten. Processen er meget iterativ – godt nok beskrevet som sekventiel – men når den er gennemført, gentages den igen og igen efterhånden som mere viden afdækkes og flere og flere fra det kommende projektteam inddrages.

Den iterative cirkulære proces kan opdeles i nogle trin som skitseret på figur 2.

At starte processen er som Kierkegaard siger: ”At vove er, at tabe fodfæste for en kort stund. Ikke at vove, er at tabe sig selv”. Eller sagt på en anden måde, du lærer det kun ved at gøre det! Hvis du skal have 3 års erfaring med projektledelse, så tager det mindst 3 kalenderår. Det er en rejse, hvor du må vove noget! Når projektet så er kommet i gang, er det vigtigt at have en struktureret måde at indsamle viden og læring på for at håndtere den nye viden på en proaktiv og konstruktiv måde. Dette er beskrevet i en separat artikel: ”Visuel projektledelse vidensdeling - skal vi ikke udvikle os?”

Visuel planlægning – gennem fælles forståelse og engagement leveres projektet

Hvad er sammenhængen mellem nytteværdi, produkter og projektet

Den visuelle planlægning starter lidt inde i projektets livscyklus. Det første overordnede bud på produktet er besluttet og den første nedbrydning til delprodukter er foretaget (Product Breakdown Structure - PBS struktur). Visuelle processer og metoder til disse tidligere stadier af projektet beskrives i efterfølgende artikler. Opdragsgiverne bestemmer hvilke produkter projektet skal levere, eller: Hvad skal leveres? De bør også kommunikere, hvorfor produkterne skal leveres. Begge dele er vigtige for projektets forståelse af opgaven og begge dele passer med den overordnede tilgang til projektet, som ledelsen ofte har. På basis af dette, har projektdeltagerne og projektlederen i første omgang tanke på, hvordan kan dette skabes/udvikles, så opdragsgiverne bliver tilfredse. Dernæst skal projektdeltagerne afgøre/finde de nødvendige rammer og vilkår for projektet, som så skal forhandles med opdragsgiverne. Se figur 3. Den visuelle planlægning går netop ud på at finde projektrammerne. De er der først, når planen er klar og vedtaget. Mange virksomheder har derfor modeller for, hvordan de som udgangspunkt styrer projektet (projektledelsesmodel) og modeller for produktudvikling (projektmodel), som hjælper projektopstarten på vej.

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 3: Hvad er sammenhængen mellem nytteværdi, produkter og projektet

Da projekter er unikke, skal deltagerne huske at vurdere, hvor modellerne kræver noget som ikke giver mening for netop dette projekt. Dernæst vurdere hvor opdragsgiverne har ønsker/ krav, som ikke håndteres af modellerne. Det er vigtigt at forstå om modellerne er regelbaseret eller principbaseret. Når den visuelle planlægning starter, ændres terminologi så: Opdragsgiveren bliver nu til Projektejer, Projektdeltagere bliver nu til Projektteam og opgaver bliver til aktiviteter.

Hvornår er delproduktet leveret?

Baseret på produktnedbrydningen kan nu foretages en strukturering og organisering af projektet. De enkelte delprodukter danner grundlag for indsatsområder med fokus på netop at levere dette delprodukt. Der bliver et match mellem deltagernes kompetencer og kompetencerne til udvikling af delproduktet. Dette giver første strukturering og organisering af projektet. Der er også relationer mellem delprodukterne, dette håndteres senere. Så hvornår er leverancen på udviklet, afsluttet og delproduktet leveret? Hvad er det sidste som sker før leverancen af delproduktet accepteres? Denne sidste milepæl vil ofte være godkendelse fra projektejeren på, at delproduktet er i orden. Det betyder at der vil være acceptkriterier tilknyttet de enkelte delprodukter, så har vi check på dem nu? eller skal de drøftes? Milepælen markeres i den visuelle projektplan, se figur 4. Den iterative proces vil ofte udfordre de tidlige ideer med produktet og den første nedbrydning af produkt strukturen, da processen skaber en god og sund debat om: Hvad er leverancerne egentlig? Og er de oprindeligt tænkte delprodukter dækkende for at skabe nytteværdien? På samme måde kan de tidligere gennemførte interessentanalyser blive beriget med afklaring af krav og eventuelt nye interessenter. Milepælen beskrives med en lille sætning på papkortet, som indeholder et T-ord f.eks. ”dokumentation er godkendt” eller ”ansvar for dokumentationen er overdraget” (substantiv med

WBS

projekt rammer: leverancer, kvalitet,

tid og ressourcer (hvordan?)

PBS

produkter projektmål

acceptkriterier (hvad?)

nytte

formål nytteværdi

succeskriterier (hvorfor?)

Hvordan gør vi det? Hvad skal der til? Hvorfor gør vi det?

tid

___________________________________________________________________________________________________________


verbum i T-form eller mere præcist: verbum i datid for noget, som er foretaget og afsluttet). (anvender blå papkort til milepæle).

Figur 4: Hvornår er delproduktet leveret? Strukturering og organisering i indsatsområder

Dette er målstyring med fokus på: Hvad skal projektet fremstille og levere? - Og det er helt afgørende at have fælles mål hos projektejeren og i projektteamet for dermed at vide, hvornår vi er færdige? Hvad er acceptkriterierne? Og kan vi måle det? Se figur 4. At have fælles mål er ligeledes afgørende for samarbejdet i projektteamet. Teamudvikling forudsætter fælles mål. Usikkerhed og konflikter om målforståelsen bør herefter være afklarede eller håndterede.

Hvilke delleverancer er der undervejs?

Herefter findes den næstsidste milepæl og dernæst milepælen før den ved ”baglæns tænkning” eller backcasting. Alle milepæle beskrives på samme måde med T-ord. Projektteamet udarbejder et passende antal milepæle, så teamet har en rimelig fælles første opfattelse af milepælene undervejs i fremstillingsprocessen for hvert indsatsområde. Se figur 5. Der kommer mange drøftelser og afklaringer. Debatter og beslutninger, der ikke kan afklares med den nuværende viden, og som kan udsættes, gemmes til senere. Dette for at processen ikke skal gå i stå. Dette vil typisk omfatte emner som: Leverancer (scope), kvalitet, risici, omkostninger (business case), forudsætninger, afgrænsninger, spørgsmål eller undren.

tid

forslag godkendt

løsning afprøvet

del-produkter

model godkendt

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 5: Hvilke delleverancer er der undervejs?

Til hvert af disse områder opsættes en flipover, og input til disse områder skrives på papkort og sættes op til senere afklaring. Dette kan også ske på alle efterfølgende trin i processen. Se figur 6. Hvis teamet har en projektmodel for indsatsområdet, kan denne give god støtte til processen. Modellen vil angive både milepæle og delleverancer. På dette tidspunkt kan det være en god ide at præsentere milepælene for projektejeren for at sikre fælles forståelse og for at få afklaret forudsætninger og spørgsmål opsamlet på flipovers. Milepælsfremstillingen er nem at kommunikere og stadig en overordnet struktur som er enkel at overskue. Det afgørende er, om det passer med forventningerne både til delproduktet og de steps/ milepæle, som skaber tryghed hos projektejeren. Det er kommunikation af mål og delmål som passer til en udefra-og-ind tankegang. Men der er store mangler, vil nogen tænke! Estimeringer, kalendertid, risici etc.. De kommer senere. Der er ingen grund til at arbejde med disse ting, før vi er sikre på at projektet og delprodukterne er forstået.

del 1 udarbejdet

beskrivelsegodkendt

forslag godkendt

muligheder undersøgt

udkast afleveret

tid

løsning afprøvet

del 1 beskrevet

del 2 beskrevet

del 2 udarbejdet

løsning godkendt

forslag beskrevet

model fremstillet

model godkendt

del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Opsamle forudsætninger og spørgsmål til senere afklaring

Figur 6: Opsamle forudsætninger og spørgsmål til senere afklaring

Figur 6 giver eksempler på flipovers til opsamling af forudsætninger, som teamet beslutter og er gældende med den nuværende viden, og med spørgsmål, som skal afklares. Flipovers præsenteres senere for projektejeren til afklaring og kan ligeledes anvendes som en vigtig del af kommunikationen med de projektdeltagere, som kommer senere ind i projektet.

Arbejde med et indsatsområde af gangen

Det er en god ide at tage et indsatsområde ad gangen for at holde fokus. Projektdeltagere med stor kompetence på indsatsområdet angiver milepælene meget hurtigt og ofte fra starten af indsatsområdet i stedet for bagfra. Dette er absolut værd at bemærke ledelsesmæssigt og betyder ofte at usikkerheden på dette indsatsområde falder. Hvis projektet er meget stort, kan det være en fordel først at udarbejde en samlet masterplan. Derefter foretages opdeling med et projektteam på hver indsatsområde på separate planer.

Koordinere på tværs af indsatsområder

Så er første bud på milepælene for hvert indsatsområde på plads. Nu skal eventuelle relationer mellem indsatsområderne findes. Hvad skal være afsluttet i et indsatsområde, før en aktivitet i et andet indsatsområde kan påbegyndes? Dette vises ved at sætte milepælene i forhold til hinanden. Milepæle, som skal afsluttes eller kan afsluttes på samme tidspunkt sættes over hinanden. På disse milepæle sættes en lodret ”styrelinje” for at vise, at disse milepæle forekommer på samme tidspunkt i projektet. Relationer mellem to milepæle kan eventuelt tilføjes på papkortet eller markeres med at farve kanten på begge papkort. Det er en stor hjælp at indsætte en ekstra milepæl med teksten ”start” for at vise, at en kommende opgave i et indsatsområde kan starte her i forhold til andre indsatsområder. Se figur 7.

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 7: Koordinere på tværs af indsatsområder. ”start” milepæle er angivet for indsatsområde 2 og 3

Hvilke forankringsmøder er der brug for?

På dette tidspunkt bør møde med Projektejer afholdes for drøftelse af: milepæle, leverancer og især for afklaring af udestående emner fra flipovers. Se figur 6 og 7. Det er som udgangspunkt denne milepælsstruktur, som danner grundlag for projektets fremdriftsrapportering. Strukturen er dermed bindeled mellem den mere komplekse verden hos projektdeltagerne (indefra-og-ud) og den mere overordnede verden hos projektejeren (udefra-og-ind). Det er ikke tanken at projektejeren skal medvirke til udarbejdelse af aktiviteter i projektet. Disse kompetencer bør være hos projektdeltagerne. Det er netop årsagen til at starte projektet og delegere ansvaret til projektlederen og projektteamet. Vi har på denne måde fået etableret et hierarki. Fra nytteværdi til produkter og til delprodukter. For hvert indsatsområde er en række delleverancer (milepæle), som skaber delproduktet. Vi har drøftet acceptkriterier for, hvornår delprodukterne kan godkendes og deres indbyrdes relationer. Der hvor styrelinjerne er, vil det være godt at planlægge et beslutningsmøde med projektejeren, et styregruppemøde eller et møde med ledelsen for at forankre projektet undervejs i gennemførelsen. Her kan projektet rapportere en status på milepæle – delleverancer – fra projektet (anvender røde papkort). Samtidig kan gives en prognose frem til de næste beslutningspunkter. Det giver mere tryghed og tillid end ”bare” at rapportere tidsforbrug mellem 2 milepæle. Se figur 8. Det er relativt nemt at præsentere (kommunikere) planen eller fremgangsmåden for projektejeren med anvendelsen af sætninger med T-ord og samtidig få afklaret forudsætninger eller udestående fra flipovers. På denne måde skabes en god fælles forståelse af projektet. Det er vigtigt med afklaring og en foreløbig accept af milepælene på dette tidspunkt, da de fastlægger de overordnede forventninger om leverancer, delleverancer, proces og samtidig er meget robuste over for ændringer. Samtidig drøftes og afstemmes, hvor mange forankringsmøder/

tid

del 1 udarbejdet

beskrivelsegodkendt

forslag godkendt


udkast afleveret

løsning afprøvet

del 1 beskrevet

del 2 beskrevet

del 2 udarbejdet

løsning godkendt

forslag beskrevet

model fremstillet

model godkendtstart

start

start

del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


styregruppemøder der er brug for. Det er ofte svært at få et akut ekstra møde i kalenderen med projektejeren eller ledelsen.

Figur 8: Planlægge forankringsmøder i styregruppen

Mødet med projektejeren giver ligeledes gode muligheder for at afklare, hvad der er vigtigt for projektet f.eks.: kalendertid, ressourceudnyttelse, sikkerhed for leverance, kompetenceudvikling, kvalitet, time to market etc.. Det er vigtig at holde mødet og afstemme status og forventninger inden projektteamet fortsætter processen, da beslutninger, afklaringer og opsummering af viden har stor betydning for den fortsatte proces.

Hvilke aktiviteter er der?

Efter at have første bud på milepælsplanen med forankringsmøder, skal vi finde de aktiviteter, som skal udføres mellem to milepæle for at bringe os fra den ene milepæl til den næste. Den første aktivitet er relativ enkelt – den findes ved at vende beskrivelsen af den efterfølgende milepæl f.eks.: fra ”dokumentation godkendt” til ”godkende dokumentation”. Her anvendes E-ord som aktiv beskrivelse (verbum i E-form efterfulgt af substantiv eller mere præcist: verbum i nutid for noget, som udføres på det pågældende tidspunkt). Herefter er det en god ide at nedbryde aktiviteten ”godkende dokumentation” til, f.eks. undersøge.., udarbejde.., fremstille..,. Dette svarer til klassisk aktivitetsnedbrydning (Work Breakdown Structure – WBS struktur). (Anvender grønne papkort til aktiviteter). Når aktiviteterne er fundet, kan vi på samme måde som ved milepælene tage stilling til rækkefølgen og drøfte eventuelle mulige parallelle aktiviteter. Det er vigtigt at nå frem til den første aktivitetsbeskrivelse, som angiver aktiviteterne mellem to milepæle. Den bør på dette tidlige tidspunkt i projektet ikke være nedbrudt i for mange aktiviteter - meget detaljeret – dette kommer senere. Se figur 9.

tid

fase fase fase

beslutninger i styregruppen



del 1 udarbejdet

beskrivelsegodkendt

forslag godkendt


udkast afleveret

løsning afprøvet

del 1 beskrevet

del 2 beskrevet

del 2 udarbejdet

løsning godkendt

forslag beskrevet

model fremstillet

model godkendtstart

start

start


del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 9: Hvilke aktiviteter er der? Der er ikke sat tekster på alle aktiviteterne

Hvor mange arbejdstimer skal vi bruge?

For yderligere at skabe en fælles forståelse af projektet, foretages nu estimering af aktiviteterne. Det er teamet som foretager en estimering baseret på den forståelse af projektet, som de har på nuværende tidspunkt. Estimeringsmetoden er en variant af ”Delphi” teknikken. Alle foretager et individuelt estimat i arbejdstimer på et papkort, når alle er klar, vises det til de andre. Det højeste gæt drøfter med laveste gæt hvori forskellene består? – f.eks.: hvad er forudsætningerne for deres estimat? Denne proces vil ganske sikkert give input til flipovers med emner, særligt forudsætningerne for projektet – se tidligere. Det er en helt fantastisk enkelt måde at afdække forskellige opfattelser af aktiviteterne på! – og der er ofte meget større forskelle end man skulle tro! Alle forstår aktiviteterne ud fra egne erfaringer, det er en af de væsentlige årsager til dilemmaer i planlægningen. Teamet drøfter og aftaler herefter, med hvilke forudsætninger de fortsætter estimeringen og holder flipovers opdateret. Estimeringer foretages altid på egne erfaringer og forståelser, det er netop dette, som giver debatten og medvirker til at drøfte forskellige forslag, give nye ideer og skabe den fælles forståelse. Denne metode er en stor katalysator for debat i teamet, som sikrer, at alle er aktive og bidrager med faglighed, viden, bliver lyttet til og respekteret. Samtidig øges den fælles forståelse for forudsætninger og leverancer markant! Dette giver energi, motivation og engagement! Det er ikke noget mål at nå frem til et estimat med en lille usikkerhed, det er bedre at have et estimat med stor usikkerhed og have spørgsmål/ forudsætninger, som skal afklares. Det er bedre at få estimeret alle aktiviteterne og derefter besluttet, hvor der skal arbejdes mere, baseret på usikkerhed eller manglende afklaringer. Undgå at bruge meget tid på at diskuterer om det er 10 eller 30 timer, der er måske et andet estimat, hvor diskussionen går på, om det er 20 eller 200 timer. Det er ligeledes vigtigt at estimeringen er arbejdstimer – og ikke kalendertid.

tid

fase fase fase




udarbejde del 1

beskrivelsegodkendt

forslag godkendt


aflevere udkast

løsning afprøvet

beskrive del 1

beskrive del 2

udarbejde del 2

løsning godkendt

beskrive forslag

model fremstillet

model godkendt

afprøve løsning

aflevere forslag

aflevere model

fremstille model


del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Det er der to væsentlige årsager til på dette tidspunkt i projektet. Den ene er, at vi gerne vil drøfte rammer med projektejeren herunder antal arbejdstimer og usikkerhed på estimeringen. Dette for hurtigt at afklare, om det giver mening at fortsætte på det nuværende grundlag. Den anden grund er, at projektets varighed er helt afhængig af prioritering af ressourcer og kompetencer, hvilket projektejeren også har stor indflydelse på. Det er værd at bemærke, hvor hurtigt vi kan komme frem til denne debat med en relativ god fælles forståelse af projektet! Det er vigtigt at projektlederen faciliterer eller overvåger denne proces i begyndelsen, da processen fremmer forståelser, diskussioner og konflikter. Derfor opsamles og afklares (parkeres) på flipovers på en struktureret måde. Senere i processen deltager projektejeren igen og hjælper med afklaring af forudsætningerne og andre spørgsmål eller afgrænsninger. Dette er meget tæt på samme metode, som anvendes i Poker-Planning i agile projekter. Her er dog endnu ikke opbygget erfaringstal på ”produktiviteten” i projektteamet, specielt ikke, hvis det er et nyt projektteam.

Hvem skal udføre aktiviteterne?

Under estimeringen kan papkortene opdateres med roller/ kompetenceprofiler eller måske endda med navne på de projektdeltagere, som forventes at deltage i projektet. Dette har en tæt sammenhæng til estimeringen – hvor mange deltager i denne aktivitet med hvor mange arbejdstimer? Delphi estimeringen vil åbne en debat om: hvor mange er med til at udføre en aktivitet. Det er en stor fordel at benytte roller/kompetenceprofiler for at have ressourcerne så fleksible som muligt i dette tidlige stadie af projektet.

Er kvalitetssikringen tilstrækkelig?

Indtil nu har vi fokuseret på aktiviteter til fremstilling af produktet og har ganske sikkert i estimeringsprocessen drøftet kvalitetsforventninger. Nu er det en god ide at stille skarpt på kvalitetsaktiviteter. Hvilke kvalitetsaktiviteter skal der være frem til hver delleverance f.eks.: reviews, prototyping, afprøvninger eller demoer? Det er altid godt at spørge kunden og brugerne. Der kan være hjælp at hente i projektmodellen eller kvalitetshåndbogen. Ved reviews er det f. eks. vigtigt at drøfte, hvor mange gange reviews gentages med indarbejdelse af kommentarer for godkendelse at et dokument. Samme forhold gælder afprøvninger af produktet med efterfølgende tilretninger f.eks. regressionstest ved softwareudvikling. Kvalitetsaktiviteterne opsættes i aktivitetsplanen på samme måde som de øvrige aktiviteter. Estimering af kvalitetsaktiviteterne foretages ligeledes med Delphi. Det er en god ide at markere kvalitetsaktiviteterne f.eks. med en anden farve papkort (anvender grå papkort), da omfanget af kvalitetssikring ganske sikkert skal drøftes med projektejeren og kunderne (brugerne). Det er modtageren, som afgør kvalitetsniveauet og dermed ”hvor godt skal det være i forhold til omkostningen”. Se figur 10. Estimering af kvalitetsaktiviteterne bør udløse en debat om acceptkriterierne for de enkelte delleverancer og delprodukter er tilstrækkelige. Det er i denne debat meget vigtigt at projektejeren og brugerne indgår.

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 10: Er kvalitetssikringen tilstrækkelig? Det er kun tekster på kvalitetsaktiviteter, som nu er medtaget.

Projektejeren beslutter et ekstra møde med fokus på godkendelser af indsatsområderne 1 og 3

Kan vi håndtere risici?

På nuværende tidspunkt er det en god ide at foretage den første risikoanalyse. Måske er der tidligere i processen foretaget en SWOT-analyse, som kan give input. Der er måske også allerede opsamlet risici på ”risiko-flipoveren” som skal medtages. Projektejeren bør indgå i risikoanalysen, da vedkommende har den afgørende beslutning om, hvilke risici vi skal håndtere og hvilke risici/ chancer vi kan tage. Håndtering af risici vil stort set altid betyde større omkostninger i projektet og dermed påvirke projektets rammer. Herudover medbringer projektejeren med forretningsorienterede synspunkter (udefra-og-ind tankegang), mens projektteamet ofte bringer synspunkter (indefra-og-ud). Efter at risici er dokumenterede, kvalificerede og prioriterede. Tager vi fat på at udarbejde handlingsplaner for de mest kritiske risici, som ganske sikkert betyder justeringer til vores nuværende plan (proaktiv tilgang). Hermed er disse risici håndterede og fjernet fra risikoanalysen eller reduceret til meget mindre sandsynlige og måske endda med mindre konsekvens. Herefter udarbejdes aktiviteter for eventuelle beredskabsplaner (reaktiv tilgang). Alle beredskabsplaner estimeres ligeledes med Delphi. For de risici, som vi har valgt at håndtere reaktivt, vurderes mellem hvilke milepæle beredskabsplanen eventuelt skal igangsættes (anvender røde papkort). På denne måde skabes et ”risiko billede” af projektet eller hvor er det mest risikabelt lige nu? Hvornår er seneste tidspunkt (forankringsmøde) for at beslutte igangsætning af handlingerne i beredskabsplanen, hvis risikoen indtræffer? og hvilke konsekvenser får dette for leverancernes anvendelse til at skabe nytteværdi? Hvad betyder det for omkostningerne? Måske skal projektet standses her – det afhænger af business case i forhold til risici.

tid

fase fase fase




forslag godkendt

løsning afprøvet

udføre review

model godkendt

udføre review

udføre review

udføre review


ekstra møde til godkendelser indsats

område 1 og 3

udføre review

del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 11: Kan vi håndtere risici? Det er kun tekster på beredskabsaktiviteter, som nu er medtaget. Projektejeren har besluttet at have et ekstra møde med fokus på beslutning af eventuel igangsætning af beredskabsplaner på

2 møder.

Denne viden giver anledning til overvejelser om flere møder med projektejeren for beslutninger vedrørende eventuelle igangsætning af beredskabsplaner med tilhørende omkostninger - eller om projektet har mandat til at bruge op til en vis beløbsramme. Se figur 11.

Hvilke forudsætninger er gældende?

På samme måde som ved risikoanalysen foretages en analyse af, mellem hvilke milepæle projektet kan afgøre om forudsætninger holder eller ikke holder. Dette giver igen grundlag for overvejelser om projektets ledelse og styring, herunder om behov for flere møder med projektejeren. Denne vurdering af forudsætninger og risici giver vigtigt input til opgaver hos projektlederen, og dermed en proaktiv adfærd i projektet eller oplevelsen, som omtalt i indledningen. Her er muligheden for at ”gøre noget andet” og leve mere ”baglæns”– tidligere i projektets levetid!

Hvilke omkostninger er der?

På samme måde som ved forudsætningerne og risikoanalysen foretages en analyse af projektets omkostninger mellem, de indtil nu, planlagte møder med projektejeren. De sker ved en omregning af arbejdstimer til omkostninger, som eventuelt kan udbygges med direkte omkostninger som materialer, leje af udstyr og lokaler. Dette giver igen grundlag for overvejelser om projektets ledelse og styring, herunder om behov for møder med projektejeren, der hvor projektet har mange omkostninger. Se figur 12. På samme måde kan omkostninger opgøres pr. indsatsområde og for aktiviteter, kvalitetssikring og risikohåndtering og for projektet samlet set. Jo flere iterationer vi kører igennem, jo mindre burde usikkerheden på omkostningerne meget gerne blive.

tid

fase fase fase


beslutninger i styregruppen og

beredskabsplaner indsatsområde 2 og 3


forslag godkendt

løsning afprøvet

model godkendt

beredskabsplan

beredskabsplan

beredskabsplan

ekstra møde til godkendelser indsats

område 1 og 3 og beredskabsplaner indsatsområde 3


del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Figur 12: Hvilke omkostninger er der? Omkostningerne kan ligeledes opgøres pr. indsatsområde. Nogle leverancer bidrager mere til den forventede nytteværdi end andre. Dette vil give en prioritering af

indsatsområderne igennem hele planlægningen og gennemførelsen. BAC: Budget At Completion (baseline)

En meget stor omkostning mellem 2 milepæle vil typisk medføre styrkelse af kvalitetssikringen på de foregående milepæle alternativt betyde et større mandat til projektlederen. Omkostningsfordelingen danner samtidigt grundlagt for input til business case og senere projektopfølgning og fremdriftsrapportering med earned-value grafer.

Præsentere projektet for projektejeren

Præsentationen foregår i lokalet med den visuelle plan på væggen. Start præsentationen med baggrunden for projektet og hold fokus på den nytteværdi, som produkterne fra projektet skal skabe: Hvorfor er projektet startet og hvad er de overordnede leverancer? Herefter præsenteres den valgte fremgangsmåde med fokus på milepæle. Milepælene viser den valgte fremgangsmåde på en enkel måde. Milepælene er styrende for projektet og er meget mere robuste end aktiviteter og netop derfor er en præsentation af disse meget vigtig tidligt i processen, inden vi fortsætter med udarbejdelse af en mere detaljeret plan. Der er kun grund til at fortsætte, hvis den nuværende fremgangsmåde kan godkendes som grundlag. Efter præsentationen af projektet med fokus på leverancer. Lægges vægt på styrbarheden med målepunkterne undervejs i projektet, med de tilhørende forankringsmøder. Herefter præsenteres det første bud på antal arbejdstimer, eventuelt pr indsatsområde. Herefter præsenteres de forskellige synsvinkler:

Første bud på omkostninger og projektets omkostningsbudget – er det acceptabelt?

Vurdering af forudsætninger med tidsperspektiv, er de rimelige?

Vurdering af kvalitetssikringen og antal timer til dette – er det godt nok?

arbejdstimer eller omkostninger i kr.

BAC

tid






del-produkter

projekt

indsats områder

PBSWBS

produkt

1

2

3

___________________________________________________________________________________________________________


Vurdering af risikohåndteringen med tidsperspektiv og antal timer til dette, samt tidspunkter for beslutninger om igangsætning af beredskabsplaner – er det godt nok?

Antal arbejdstimer i projektet med bud på kompetenceprofiler eller navngivne ressourcer eventuelt første bud på organisering af projektet

Afklaring af udestående emner på flipovers .. og det allerbedste: – det er let at kommunikere, let at overskue og dermed lettere at forstå! Ved netop at have kvalitetssikring og risici synlige og estimerede kan projektejeren tage stilling til om det er tilstrækkeligt og betryggende. Omkostninger til kvalitetssikring og håndtering af risici afgøres af projektejeren og kunden (modtageren). Er omkostningen og risici OK? Eller skal der arbejdes mere med dette? Alt dette kan drøftes og afklares uden at have bygget tidsplanen (varighed) i et software tool, som det også kan være svært at præsentere med tilstrækkelig indsigt. I de fleste projekter kan den første visuelle plan udarbejdes relativt hurtigt, det gælder om at få de første rimelige bud – det er ikke en færdig plan endnu. Med projektejerens kommentarer, starter processen forfra (iterativt og cirkulært) med indarbejdelse af beslutninger fra mødet – papkort er meget nemme at flytte rundt på. Projektejerens kommentarer angiver samtidig graden af delegering til projektet og dermed projektlederens mandat f.eks. til beslutningskompetence og pulje til risici og ændringsstyring. Fordelen ved at arbejde med arbejdstimer, er et hurtigt første bud på projektets rammer (omkostninger), baseret på den viden, vi har på nuværende tidspunkt. Hermed kan besluttes, om det giver mening at fortsætte projektet. Specielt hvis projektet vurderes på omkostning i forhold til økonomisk gevinst (nytteværdi). Andre projekter i porteføljen bliver måske mere interessante? Projektets varighed er i høj grad afhængig af ressourceallokeringen. Her er projektejeren afgørende, hvem allokeres til projektet? Denne debat kan med fordel tages nu, hvor vi ved mere om projektet og bedre kan drøfte en kalenderdimension af projektet. I en travl hverdag er holdningen og situationen ofte, at vi ikke kan tage tid ud af kalenderen til denne visuelle opstarts proces. En god visuel planlægningsproces reducerer imidlertid projektets tidsforbrug med meget mere end det efterfølgende tager at rette op på misforståelser. Projektet bliver mere produktivt, effektivt og kompetenceudviklende. Projektet er dermed meget mere interessant at gennemføre og deltage i. Så fokus på: ”prepare instead of repair”!

Tak Tak til Peter Gungaard Nielsen Service Delivery Manager i FDC og Claus Conradsen Hiort Project Manager i FDC, som begge har haft opgaven at kommentere og hjælpe med artiklen. Tak til Patrick Figgé Business Manager hos Globe Systems, som igen og igen har stillet udfordrende spørgsmål. Tak til Daniel Figgé Kaptajn og Kompagnichef i Nato Response Force, som har arbejdet med kommentering og korrektur.

Leadership & Management

Visuel projektledelse planlægning – når erfaringer tages seriøst!