Отрывок из книги "15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса"

13

ГЛАВА КАКАЯ МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА В АПТЕКАХ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНА?

КАКАЯ МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА В АПТЕКАХ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНА?

12515 ГЛАВ ОБ УВЕЛИЧЕНИИ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Не обижай наемника, бедного и нищего, из братьев твоих или из пришельцев твоих, которые в земле твоей, в жилищах твоих; В тот же день отдай плату его,

чтобы солнце не зашло прежде того, ибо он беден, и ждет ее душа его; чтоб он не возопил на тебя к Господу, и не было на тебе греха.

Ветхий завет, Второзаконие 24.14–15.

ЧАСТЬ I. В ПОИСКАХ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В АПТЕКАХ

Одна из важнейших задач при построении системы управления – выбор оптимальной схемы оплаты труда сотрудников. Этот вопрос имеет важное социально–экономическое зна-чение для любой компании, определяет ее эффективность и конкурентоспособность в дол-госрочной перспективе. На сегодняшний день не существует системы оплаты труда, которая была бы одинаково результативна для предприятий в различных отраслях. Более того, на мой взгляд, нельзя говорить, что существует единая схема, которая подходила бы для ка-ждой аптечной сети. Поэтому вопрос можно отнести к наиболее сложным и интересным.

В данной главе представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда. Читатели сами смогут определить, какой вариант является для них наилучшим. Вопросы о том, как привести разработанную модель в соответствие с трудовым кодексом, рассмотрены в статье «Рациональная система оплаты труда в аптеках»54. В дальнейшем по умолчанию пред-полагается, что все действия осуществляются в соответствии с трудовым законодательством.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последовательность дей-ствий. Алгоритм процесса представлен на рисунке 12.

Рисунок 12. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

54 Е. Неволина, П. Лисовский, В. Атаманова «Рациональная система оплаты труда в аптеках», Ремедиум, №5, 2011.

Этап сбора информацииОпределение стратегических целей компании

Определение зон ответственности всех сотрудников

ПланированиеНепосредственная разработка системы премирования с учетом

собранной на предыдущем этапе информации

ОрганизацияВнедрение новой системы премирования:

утверждение Положения о премировании, приказ о введении новой системы оплаты труда;обучение сотрудников;

назначение ответственного за внедрение и функционирование системы премирования

КонтроллингКонтроль внедрения и выполнения новой системы оплаты труда

Анализ функционирования системы и ее корректировка

ГЛАВА 13

126 П.А. ЛИСОВСКИЙ

Рассмотрим некоторые из этих шагов более подробно.

Необходимость Соответствия системы оплаты труда стратегическим целям компании

Схема оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления. Этот, казалось бы, очевидный момент часто игнорируется. В качестве отрицательного при-мера можно привести частое желание руководства увеличить доход компании, мотивируя фармацевтов увеличением премий от продаж. Однако опыт многих аптечных сетей свиде-тельствует о неэффективности такого подхода. С точки зрения теории менеджмента, целе-сообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала сотрудников двигаться в нужном на-правлении. Ведь «принуждать» – это прерогатива управления персоналом, а «помогать» – оплаты труда.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании об-условлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требова-ния, а следовательно, и зона ответственности сотрудников различна.

Если перед аптечной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборота, то система пре-мирования должна ориентировать сотрудников на продажу наиболее дорогих позиций, вне зависимости от их доходности.

В том случае, если стратегической задачей является увеличение прибыльности бизнеса, то система премирования должна мотивировать сотрудников на продажу наиболее доходных для аптеки позиций, которые необязательно являются самыми дорогими.

Определение зон ответственности каждого сотрудника

Премию сотрудник должен получать только за то, на что он непосредственно может вли-ять. Поэтому при разработке системы оплаты труда следует определить сферу его обязан-ностей и полномочий.

МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА В АПТЕКЕ

В этом разделе статьи мы рассмотрим три модели оплаты труда: фиксированную, преми-альную от товарооборота, премиальную от валовой прибыли.

I. фиксированная система оплаты труда

При такой схеме заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей аптеки. На мой взгляд, ее можно использовать только в трех случаях.

1. В аптеках с очень высоким трафиком (800 – 1000 покупателей в день)В таких аптеках посетителей обслуживает от 4 до 10 фармацевтов, у которых практически

нет времени на консультацию клиента. По сути, это просто «отпускники» товара, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль не зависят от их профессиональных навыков, ведь по-купатель берет то, за чем пришел, а не то, что ему посоветовал фармацевт. Эффективность работника в данном случае заключается не в качестве консультации, а в скорости обслужи-вания клиента (кстати, именно поэтому для таких аптек необязательно подбирать высоко-профессиональных специалистов, лучше брать «быстрых»). Рост товарооборота и валовой прибыли в такой аптеке обусловлен действиями менеджмента.

2. В аптеках с низким товарооборотом (ниже 2500000 тенге/месяц), но высоким потенциа-лом, например, в новых точках.



Для новых аптек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возмож-но использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем необходимо будет изменить схему оплаты на премиальную.

3. В аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста (например, для сельских аптек).

II. Премиальная система оплаты труда, зависящая от товарооборота

С учетом различных вариаций это самая распространенная модель оплаты труда в аптеч-ных сетях РФ. В простейшем виде она описывается формулой 5:

S=Fix+K×ТО (5)

где: S – заработная плата сотрудника, Fix – фиксированная часть дохода, K – расчетный коэффициент, ТО – товарооборот.

Цель – стимулировать фармацевта продавать больше и дороже. В таблице 33 рассмотре-ны положительные и отрицательные стороны такой системы оплаты труда.

Таблица 33. Положительные и отрицательные стороны «товарооборотной» преми-альной системы оплаты труда

Положительные Отрицательные

Понятна фармацевтам Ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль

Простота внедрения Высокая зависимость от рынка и существующего спроса

Стимулирует увеличение товарооборота Наличие конфликта интересов собственника и сотрудников

Не требует высоких трудовых затрат руководителя Требует высокой ответственности от фармацевтов

Трудно управляема, ограниченное влияние руководителя

Приоритетом является тот товар, что дороже.

Тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, так как он подозревает первостольника в корысти

Невозможно гибко регулировать долю фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения подробнее.

Положительные стороны «товарооборотной» премиальной системы оплаты труда

Логика такой системы проста и понятна для фармацевтов, ведь приоритетным является

самый дорогой товар. Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес-процессы, организовывать дополнительное обуче-ние для руководителей и рядовых сотрудников, оптимизировать программное обеспечение. Товарооборот аптеки всегда известен, чаще всего ясен этот показатель и для конкретного

ГЛАВА 13


сотрудника. Если программное обеспечение или организация работы в аптеке не позволяют сделать расчет для каждого фармацевта, можно премировать сотрудников аптеки в равной мере, в зависимости от общего товарооборота. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямое следствие всех перечисленных выше положительных моментов – низкая требова-тельность системы к трудовым затратам руководства. Думаю, что именно эта особенность и обеспечила «товарооборотной» модели оплаты труда такую популярность.

Отрицательные стороны «товарооборотной» премиальной системы оплаты труда

У «товарооборотной» премиальной модели существует и серьезные недостатки, на кото-рые часто не обращают внимания. Самый важный из них – ограниченное или даже отрица-тельное влияние на валовую прибыль. Это связано с тем, что в подавляющем большинстве случаев с ростом оптовой цены снижается розничная наценка.

Таким образом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к снижению валовой прибыли. Это легко продемонстрировать на примере (см. табл.34).

Таблица 34. Снижение валовой прибыли при увеличении цены препарата.

Цена дистрибьютора

(тенге)

Розничная наценка %

Прибыль с упаковки (тенге)

Розничная цена (тенге)

% валовой прибы-ли от товарообо-

рота (%ВП/ТО)

500т. 50% 250т. 750т. 33,3%

1500т. 30% 450т. 1950т. 23,1%

2500т. 25% 625т. 3125т. 20,0%

3000т. 20% 600т. 3600т. 16,7%

4000т. 15% 600т. 4600т. 13,0%

5 000т. 11% 550т. 5550т. 9,9%

В этой таблице отношение валовой прибыли к товарообороту (%ВП/ТО) отражает пока-затель возврата средств на тенге инвестиций. Снижение этого показателя свидетельствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Следует учитывать наличие в ассортименте товаров с регламентированным максималь-ным уровнем наценки, например препараты по которым подписан «меморандум». Их отри-цательное влияние на валовую прибыль может быть существенным (см. таблицу 35).

Таблица 35. Снижение валовой прибыли при продаже более дорогих препаратов вхо-дящих в список «меморандума»

Принадлеж-ность к списку «меморанду-

ма»

Цена дис-трибьютора

(тенге)

Розничная наценка %

Прибыль с упаковки

(тенге)

Розничная цена (тенге)

% валовой прибыли от

товарооборота (%ВП/ТО)

Не относится 150т. 60% 90т. 240т. 37,5%

относится 300т. 25% 75т. 375т. 20,0%

Не относится 500т. 50% 250т. 650т. 33,3%

относится 750т. 25% 190т. 940т. 20,0%

Не относится 1000т. 30% 300т. 1300т. 23,1%

относится 1250т. 25% 315т. 1565т. 20,0%

УТВЕРЖДЕНАПриказом председателя Комитета контроля медицинской и фармацевтической деятельности Министерства здравоохраненияРеспублики Казахстанот 17.02.2014 г.№ 111

ТОРГОВОЕ НАЗВАНИЕ РупафинМЕЖДУНАРОДНОЕ НЕПАТЕНТОВАННОЕ НАЗВАНИЕ РупатадинЛЕКАРСТВЕННАЯ ФОРМА Таблетки, 10 мгСОСТАВОдна таблетка содержитактивное вещество: рупатадина фумарат – 12.8 мг (эквивалентно рупатадину 10 мг),вспомогательные вещества: крахмал прежелатинизированный, целлюлоза микрокристалличе-ская, железа оксид красный Е172, железа оксид желтый Е172, лактозы моногидрат, магния стеарат.ОПИСАНИЕ. Таблетки круглой формы, светлого оранжево-розового цвета, без маркировки.ФАРМАКОТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ ГРУППААнтигистаминные препараты системного действия, другие. Рупатадин. Код АТХ R06АX28ФАРМАКОЛОГИЧЕСКИЕ СВОЙСТВАФАРМАКОКИНЕТИКА. Абсорбция и биодоступность Рупатадин быстро всасывается после перорального приема. Время достижения максимальной концентрации (Tmax) составляет приблизительно 0.75 часа после приема внутрь. Средняя мак-симальная концентрация (Сmax) составляет 2.6 нг/мл после однократного приема внутрь перо-ральной дозы 10 мг и 4.6 нг/мл после однократного приема внутрь дозы 20 мг. Фармакокинети-ка рупатадина является линейной для доз от 10 до 40 мг. После приема дозы 10 мг один раз в день в течение 7 дней средняя Сmax составляет 3.8 нг/мл. Концентрация в плазме снижается по биэкспоненциальной кривой, со средним периодом полувыведения 5.9 часов. Коэффициент связывания рупатадина с белками плазмы крови составляет 98.5-99%.Так как рупатадин никогда не вводили людям внутривенно, данных о его абсолютной биологи-ческой доступности нет. Эффект приема пищи. Прием пищи усиливает общее действие рупатадина на организм (AUC, пло-щадь под кривой концентрация-время) примерно на 23%. Воздействие на один из его активных метаболитов и на основной неактивный метаболит практически одинаковое (снижение пример-но на 5% и 3% соответственно). Время, необходимое для достижения максимальной концентра-ции в плазме (Tmax) рупатадина удлиняется на 1 час. Максимальная концентрация в плазме (Сmax) в результате приема пищи не изменяется. Эти различия не имеют клинического значения. Метаболизм и выведение. При исследовании экскреции у человека (40 мг 14С-рупатадина) 34.6% введенной с препаратом радиоактивности выводится с мочой, а 60.9% с фекалиями, со-бранными за 7 дней. Рупатадин подвергается значительному пресистемному метаболизму при пероральном пути введения. Не измененная активная субстанция обнаруживается в моче и в фекалиях лишь в незначительных количествах. Это означает, что рупатадин почти полностью метаболизируется. Исследования метаболизма in vitro в микросомах печени человека указыва-ют на то, что рупатадин метаболизируется преимущественно цитохромом Р450 (CYP3A4).Особые группы пациентов. В исследовании на здоровых добровольцах для сравнения резуль-татов, получаемых у молодых взрослых и у пожилых пациентов, величины AUC и Сmax для рупа-тадина были выше у пожилых, чем у молодых взрослых людей. Вероятно, это обусловлено сни-жением печеночного метаболизма при первом прохождении через печень у пожилых людей. Эти различия не наблюдались для проанализированных метаболитов. Средний период полу-выведения рупатадина у пожилых и у молодых добровольцев составлял 8.7 часов и 5.9 часов соответственно. Поскольку результаты для рупатадина и для его метаболитов не были клиниче-ски значимыми, был сделан вывод, что при назначении препарата пожилым пациентам в дозе 10 мг никаких возрастных поправок делать не нужно.ФАРМАКОДИНАМИКА. Рупафин относится ко второму поколению антигистаминных препара-тов и представляет собой длительно действующий антагонист гистамина с избирательной пе-риферической антагонистической активностью к Н1-рецепторам. Некоторые из его метаболи-тов (дезлоратадин и его гидроксилированные метаболиты) сохраняют антигистаминную актив-ность и могут отчасти вносить свой вклад в общую эффективность препарата. Исследования рупатадина in vitro в высокой концентрации показали торможение дегрануляции тучных клеток, вызываемой иммунологическими и неиммунологическими раздражителями, а также выход цитокинов, в частности, TNFα, из тучных клеток и моноцитов человека. Клиническое значение наблюдаемых экспериментальных данных еще только предстоит подтвердить. Клини-ческие испытания на здоровых добровольцах (n=375) и на больных (n=2650) аллергическим ри-нитом и хронической идиопатической крапивницей не выявили значительного влияния на элек-трокардиограмму при назначении рупатадина в дозах от 2 мг до 100 мг. В плацебо-контролируемых исследованиях с участием пациентов страдающих хронической идиопатической крапивницей, рупатадин эффективно снижал средний балл зуда по сравне-нию с исходной величиной через 4 недели лечения (изменение по отношению к исходному уровню: рупатадин 57.5%, плацебо 44.9%), и снижал среднее число аллергических высыпаний (54.3% по сравнению с 39.7%).

РУПАФИН ИНСТРУКЦИЯ ПО

МЕДИЦИНСКОМУ ПРИМЕНЕНИЮ ЛЕКАРСТВЕННОГО СРЕДСТВА

ПОКАЗАНИЯ К ПРИМЕНЕНИЮ- симптоматическое лечение аллергического ринита и крапив-ницы у взрослых и подростков (старше 12 лет)СПОСОБ ПРИМЕНЕНИЯ И ДОЗЫВзрослые и подростки (старше 12 лет)Рекомендуемая доза составляет 10 мг (одна таблетка) один раз в день независимо от приема пищи.Лица пожилого возрастаУ лиц пожилого возраста Рупафин следует применять с осторож-ностью (см. раздел «Особые указания»). Педиатрическая практика Рупафин не рекомендуется назначать детям младше 12 лет по при-чине недостаточности данных о безопасности и эффективности. Пациенты с почечной или печеночной недостаточностьюИз-за отсутствия клинического опыта применения у пациентов с нарушениями функции почек или печени назначение Рупафин таблетки 10 мг у данной категории пациентов не рекомендуется.ПОБОЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Чаще всего у пациентов, получавших рупатадин, сообщилось о таких побочных реакциях на препарат, как сонливость - у 9.5 %, головная боль у 6.9 % и усталость у 3.2 % пациентов. В большинстве случаев отмены препарата не требо-валось. Классификация побочных реакций по частоте развития:часто - от 1/10 до 1/100, нечасто - от 1/100 до 1/1000.Часто - сонливость, головная боль, головокружение- усталость, астения- сухость во рту Нечасто - снижение концентрации внимания, раздражительность- носовое кровотечение, сухость слизистой оболочки носа, фа-рингит, кашель, сухость в горле, боли в глотке и в гортани, ринит- тошнота, диарея, диспепсия, рвота, боли в животе, запор- повышение аппетита- сыпь- боль в спине, артралгия, миалгия- жажда- недомогание, лихорадка- увеличение массы тела- повышение креатинфосфокиназы, аланинаминотрансферазы, аспартатаминотрансферазы; изменение показателей функцио-нальных печеночных пробПРОТИВОПОКАЗАНИЯ- гиперчувствительность к рупатадину или вспомогательным компонентам препарата - детский возраст до 12 лет (эффективность и безопасность при-менения не установлены)- наследственная непереносимость галактозы, дефицит лактазы или синдром недостаточности всасывания глюкозы-галактозы- печеночная и почечная недостаточность (в виду недостаточно-сти данных о безопасности и эффективности)

ЛЕКАРСТВЕННЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯВзаимодействие с кетоконазолом и эритромицином. Совместное применение рупатадина в дозе 20 мг и кетоконазола или эритромицина усиливает системное воздействие рупатадина в 10 раз и последних - в 2-3 раза. Эти комбинации не сопровожда-ются изменениями QT интервала или увеличением частоты побоч-ных реакций по сравнению с раздельным применением указан-ных препаратов.Однако Рупафин необходимо применять с осторожностью со-вместно с этими лекарственными веществами и с другими инги-биторами изофермента CYP3A4. Взаимодействие с грейпфрутовым соком. Одновременный прием рупатадина и грейпфрутового сока в 3.5 раза усиливает общее действие рупатадина. Не следует употреблять грейпфру-товый сок одновременно с приемом препарата. Взаимодействие с алкоголем. После приема алкоголя доза Рупа-фина 10 мг оказывает незначительное влияние на результаты не-которых тестов на психомоторную деятельность, хотя и несколь-ко отличающееся от влияния приема только одного алкоголя. Доза 20 мг усиливает изменения, вызванные приемом алкоголя. Взаимодействие с лекарственными средствами, угнетающими ЦНС. Как и с другими антигистаминными препаратами не исключа-ется взаимодействие рупатадина с депрессантами центральной нервной системы. Взаимодействие со статинами. Во время кли-нических исследований были зафиксированы редкие случаи бес-симптомного повышения креатинфосфокиназы. Риск взаимодей-ствия со статинами, некоторые из которых также метаболизиру-ются изоферментом CYP3A4 цитохрома Р450, неизвестен. По ука-занным причинам Рупафин следует с осторожностью применять одновременно со статинами.

ОСОБЫЕ УКАЗАНИЯ. Не рекомендуется одновременный прием Рупафина с грейпфрутовым соком. Влияние Рупафина на функцию сердца оценивали в исследовании Thorough QT/QTc, в котором рупатадин в дозе, превышающей терапевти-ческую дозу в 10 раз, не оказывал влияния на ЭКГ и, тем самым, не вызывал настороженности относительно кардиологиче-ской безопасности. Однако Рупафин следует с осторожностью назначать пациентам с удлиненным интервалом QT, пациен-там с нескорректированной гипокалиемией, пациентам со стойкими проаритмическими состояниями, такими как клини-чески значимая брадикардия, острая ишемия миокарда.Применение у пожилых. Рупафин в таблетках 10 мг необходи-мо с осторожностью назначать пожилым пациентам (65 лет и старше). Хотя в клинических исследованиях не отмечалось общих возрастных различий в эффективности или безопасно-сти, нельзя исключить возможности повышенной чувстви-тельности к препарату у некоторых пациентов пожилого воз-раста, так как в исследованиях участвовало мало пожилых па-циентов (см. раздел «Фармакокинетика»).Назначение детям младше 12 лет и пациентам с почечными или печеночными нарушениями не рекомендуется в связи с недостаточностью данных о безопасности и эффективности. Из-за присутствия в таблетках Рупафина лактозы моногидрата препарат нельзя принимать пациентам с редкими наследствен-ными нарушениями переносимости галактозы, лактазной недо-статочностью или нарушением всасывания глюкозы-галактозы.Беременность и период лактации. Данные ограниченного числа случаев назначения препарата при беременности указывают на отсутствие побочных эффектов рупатадина в отношении течения беременности или здоровья плода/новорожденного ребенка. На сегодня отсутствуют эпидемиологические данные по этому во-просу. Поэтому назначать Рупафин необходимо с осторожностью Исследования на животных не выявляют прямого или косвенно-го вредного влияния на беременность, развитие плода/эмбрио-на, на течение родов или на постнатальное развитие. Рупатадин выделяется с молоком животных. Неизвестно, вы-деляется ли рупатадин с грудным женским молоком. Из-за от-сутствия данных для человека при назначении рупатадина кормящим женщинам следует соблюдать осторожность.Особенности влияния лекарственного средства на способ-ность управлять транспортным средством или потенци-ально опасными механизмамиРупафин не оказывает влияния на способность к управлению автомобилем и другими механизмами. В начале лечения Рупа-фином необходимо соблюдать осторожность, пока не будет установлена индивидуальная реакция пациента на Рупафин.ПЕРЕДОЗИРОВКА. Не было выявлено случаев передозиров-ки. В клиническом исследовании безопасности Рупафин хорошо переносился в суточной дозе 100 мг в течение 6 дней. Симптомы: самой распространенной побочной реакцией яв-ляется сонливость. Лечение: симптоматическая терапия и необходимые поддер-живающие мероприятия. ФОРМА ВЫПУСКА И УПАКОВКА. По 7 таблеток помещают в кон-турную ячейковую упаковку из пленки поливинилхлоридной/по-ливинидихлоридной и фольги алюминиевой. По 1 контурной упа-ковке вместе с инструкцией по медицинскому применению на го-сударственном и русском языках помещают в картонную пачку.УСЛОВИЯ ХРАНЕНИЯ. В сухом, защищенном от света месте при температуре не выше 25 ºС, в недоступном для детей месте!СРОК ХРАНЕНИЯ. 3 года. Не использовать по истечении срока годности.УСЛОВИЯ ОТПУСКА ИЗ АПТЕК. По рецептуПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Уриач и Компанья С.А, Испания, Avda. Cami Reial, 51-57 08184-Palau-solita i Plegamans (Barcelona), Spain.ВЛАДЕЛЕЦ РЕГИСТРАЦИОННОГО УДОСТОВЕРЕНИЯУриач и Компанья С.А, Испания

Адрес организации, принимающей на территории Республики Казахстан претензии от потребителей по качеству продукции (товара)Представительство компании «Абботт Лабораториз С.А.» в Республике Казахстан, Пр. Достык 117/6, Бизнес-центр «Хан Тенгри-2», 050059, г. Алматы, Республика Казахстан. Тел.: +7 727 244 75 44, факс: +7 727 244 76 44, e-mail: [email protected]

KZ-3

KZ-R

UP1

5001

2Полная информация находится в инструкции по медицинскому применению препаратаДанный материал предназначен для специалистовИнструкция по медицинскому применению лекарственного средства РУПАФИН

За дополнительной информацией обращайтесь в Представительство компании «Абботт» Пр. Достык 117/6, Бизнес-центр «ХанТенгри-2» 050059, г. Алматы, Республика Казахстан. Тел.: +7 727 244 7544, факс: +7 727 244 7644

За дополнительной информацией обращайтесь в Представительство компании «Абботт» Пр. Достык 117/6, Бизнес-центр «ХанТенгри-2» 050059, г. Алматы, Республика Казахстан. Тел.: +7 727 244 7544, факс: +7 727 244 7644

РУ: РК-ЛС-5№020354

Рупатадин



Если в аптеке существует простая дисконтная система55, то положение с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается снижение розничной наценки, а скидку при этом не уменьшают, а подчас даже увеличивают (см. табл. 36).

Таблица 36. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

ТоварЦена дис-

трибьютораНаценка Скидка

Цена при покупке

Прибыль с упаковки

Изменение валовой

прибыли (%)

E5.000 тенге 11%

– 5.550 тенге 550 тенге –

E1 7% 5.160 тенге 160 тенге – 71%

Также нужно упомянуть следующие негативные факторы.1. На наиболее популярные товары наценка ниже. Как правило, популярность препарата

приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руководство, рассчиты-вая таким образом привлечь и удержать покупателей.

2. При прочих равных условиях фармацевт продает наименее маржинальный товар. Это правило, которое я подтвердил в ходе многих консалтинговых проектов в аптечных сетях.

Из этого логически следует, что:• система стимулирует фармацевта продавать более дорогой товар, но существует опре-

деленный порог, неизвестный фармацевту, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;

• если розничная цена двух сопоставимых препаратов примерно одинакова, но один из них более популярен, то фармацевт в подавляющем большинстве случаев предложит попу-лярный препарат.

В качестве примера можно привести результаты следующего эксперимента:

В аптечной сети с «товарооборотной» премиальной системой фиксировали рекомендацию фармацевта на запрос клиента относительно противопростудного (противовирусного) препарата. Учитывали рекомендацию только двух препаратов: А №10 и Ц-3 №12. В большинстве случаев фармацевт рекомендовал тот препарат, который был больше «на слуху», при том, что фармацевту выгоднее было продавать другой, поскольку он дороже.

Почему так происходит? Очень просто, Препарат А значительно легче продать, а чтобы предложить препарат Ц-3, нужно применить дополнительные усилия, которые в субъектив-ной оценке фармацевта стоят дороже пяти тенге (см. табл. 37).

Таблица 37. Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации попу-лярного и обычного препарата.

Препа-рат

Цена дис-трибьютора

% наценкиАптечная

ценаПрибыль с упаковки

Частота ре-комендации фармацев-

тами

Премия фар-мацевта (5% от аптечной цены

препарата)

А №10 1000 тенге 20% 1200 тенге 200 тенге 83% 60 тенге

Ц-3 №12 950 тенге 37% 1300 тенге 350 тенге 17% 65 тенге

55 Подробней о разработке и внедрении в аптечной сети дисконтной программы рассказано в статье В. Бойко и П. Лисовского «Нужна ли аптечной сети дисконтная программа?», www.LisovskiyP.com

ГЛАВА 13


Таким образом, «товарооборотная» премиальная система приводит к смещению рекомен-даций фармацевтов в сторону топовых рыночных позиций, что неблагоприятно сказывает-ся на рентабельности. Часто такое смещение продаж расценивается положительно. На мой взгляд, это неправильно, поскольку приводит к высокой зависимости аптеки от рынка и су-ществующего спроса. Напомню, что многие топовые позиции могут обладать следующими характеристиками.

1. В среднем меньшая наценка, чем у других товаров того же ценового сегмента.2. Среди них находятся многие маркерные позиции56, по которым клиенты, сознательно

или несознательно, осуществляют сравнение цен. Смещение продаж в сторону топовых пре-паратов обостряет конкуренцию между аптеками.

3. Для топовых позиций дистрибьюторы, как правило, предлагают менее выгодные усло-вия, чем для обычных товаров. Чтобы получить ощутимую скидку аптечной сети нужно за-купить их больше, чем если бы требовалась такая же скидка на менее популярный препарат.

«Товарооборотная» премиальная система оплаты труда ведет к конфликту интересов соб-ственника аптечной сети и сотрудников. Собственник в первую очередь заинтересован в полу-чении прибыли, а доход сотрудников зависит от товарооборота. Таким образом, фармацевты будут стараться увеличить продажи и будут меньше обращать внимания на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументированно доказывать, что аптечной сети необходимо снижать цены, развивать дисконт, запускать сезонные акции и прочие программы, так или иначе влия-ющие на увеличение товарооборота или облегчающие продажи. Но даже если перечисленные программы и влияют на увеличение товарооборота (что не так часто встречается), все они за редким исключением ведут к снижению валовой прибыли57, то есть в лучшем случае товароо-борот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем – снижаются оба эти показателя.

В рамках «товарооборотной» системы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится фармацевту. То есть, приоритетность товара определяется единым критери-ем – ценой: чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекомендацией после достижения определенного порога цены сложно. Этим порогом становится отказ покупателя.

Среднестатистическому покупателю можно предложить средство от насморка от 50 до 1000 тенге и это будет восприниматься адекватно, но если фармацевт на запрос клиента будет предлагать ему средства от насморка от 2500 тенге и выше, то это, скорее всего, вызовет недовольство покупателя и ощущение манипуляции. Это понимают как фармацевт, так и заведующий аптекой. Но суть в том, что для каждой терапевтической категории этот порог разный, он воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролировать рекомендацию фармацевта, ведь он оказывается в неразрешимой ситуации: плохо продавать дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут рекомендоваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять рекомендацию будет фармацевт. А это, как было сказано выше, приводит к смещению продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению валовой прибыли аптечной сети.

Еще одно негативное следствие применения «товарооборотной» системы оплаты труда – невозможность гибко регулировать долю фонда оплаты труда в прибыли компании. С ростом товарооборота увеличивается и фонд оплаты труда, однако, как было показано выше, соразмерного увеличения валовой прибыли может и не быть. Такая ситуация неиз-бежно повлечет снижение рентабельности. Продемонстрировать это можно следующим примером (см. табл. 38).

56 Подробнее про маркерные товары рассказано в статье Вл. Бойко, П. Лисовского «Определение и использование маркерных товаров в аптеках». Статью можно получить, отправив запрос на адрес [email protected] 57 В статье Вл. Бойко, П. Лисовского «Нужна ли аптечной сети дисконтная программа?»// www.LisovskiyP.com приведены расчеты, подтверждающие это утверждение



Таблица 38. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании, при несораз-мерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период

Товарооборот 5 000 000т. 6 000 000т. 7 500 000т. 9 000 000т.

Валовая прибыль 1 500 000т. 1 675 000т. 1 800 000т. 2 000 000р.

%ВП/ТО 30% 28% 24% 22%

Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки 500 000т. 600 000т. 750 000т. 900 000т.

Доля ФОТ в ВП 33% 36% 42% 45%

На рисунке 13 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования «товарооборотной» премиальной системы оплаты труда в аптеках.

ЧАСТЬ II. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРИ ПЕРЕСМОТРЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Премиальная от валовой прибыли система оплаты трудаПремиальную систему оплаты труда, ориентированную на мотивирование фармацевта на

увеличение валовой прибыли, в простейшем виде можно описать формулой 6:

S=Fix+K×ВП (6) где S – заработная плата сотрудника, Fix – фиксированная часть дохода, K – расчетный коэффициент, ВП – валовая прибыль.

Общая логика системы в том, что фармацевт прежде всего продает наиболее маржиналь-ные товары. В таблице 39 рассмотрены положительные и отрицательные стороны такой си-стемы оплаты труда.

Таблица 39. Положительные и отрицательные стороны прибыльной премиальной си-стемы оплаты труда

Положительные Отрицательные

Прямо стимулирует увеличение валовой прибыли Сложность внедрения

Нет конфликта интересов: собственник и сотрудники заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса Требует высоких трудозатрат руководства

Не всегда прямо приводит к увеличению товарооборота, а иногда может его снижать.

Ниже зависимость от рынка и спроса Трудна для восприятия фармацевтами и заведующими аптек

Приоритетом является более прибыльный товар, что вовсе не обязательно значит «более дорогой». Выше уровень доверия покупателей, поскольку

фармацевт больше не заинтересован в продаже самых дорогих товаров.

Требует перестройки всех бизнес процессов

Возможность гибкого планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании

ГЛАВА 13


Рисунок 13. Положительные и отрицательные стороны премии от товарооборота.

Положительные

Отрицательные

Премияот Товарооборота

Понятнафармацевту

Простотавнедрения

Стимулируетувеличение

товарооборота

Не требует высокихтрудовых затрат

руководителя

Возможноотрицательное

влияние на валовуюприбыль

Высокаязависимость

от рынка и спроса

Конфликт интересовсобственникаи сотрудников

Существует шкала«приоритетности» товара

Ориентация на продажу самых популярныхтоваров

Собственник заинтересован в полученииприбыли

Сотрудник заинтересован в увеличениитоварооборота

Неправильно продавать как самые дорогие,так и самые дешёвые товары

Трудно убеждать покупателя в необходимостидорогой покупки

См. табл 6

Требует высокой ответственностиот фармацевтов

Не надо перестраивать процессыНет необходимости проводить

дополнительное обучение для руководителей

Лёгкость учёта

С ростом оптовой цены снижается розничнаянаценка. См. табл 2

Органичение наценки на ЖНВЛП. См. табл 3

Снижение прибыли за счёт применениядисконтной программы. См. табл 4

Наиболее популярные товары чаще обладаютнизкой наценкой

При прочих равных условиях фармацевтпродаёт наименее маржинальный товар

См. табл 5

Трудно управляема,ограниченное влияние

руководителя нарекомендациюфармацевта

Возможноувеличение доли

фонда оплаты трудав прибыли компании



Положительные стороны «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

Главный положительный момент такой системы – ее прямое влияние на увеличение валовой прибыли. Фармацевты понимают, что их доход зависит непосредственно от при-быльности аптеки. Нет конфликта интересов собственника бизнеса и сотрудников: все заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса.

«Прибыльная» премиальная система требует большей ответственности руководителей. Ведь именно им следует определить наиболее прибыльные товары и первую рекомендацию. По сути, решение о том, какой препарат предложить при той или иной нозологии прини-мается не фармацевтом в момент консультации покупателя, а руководством сети в процессе планирования и разработки терапевтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определению терапевтической группы и грамотной рекомендации заранее вы-бранных начальством позиций.

Дополнительные положительные следствия такой организации труда:• возможность создания точек контроля, которые позволяют руководству определять эф-

фективность работы сотрудника;• упрощение работы фармацевта благодаря централизованно разработанным рекоменда-

циям по выбору препарата;• повышение качества фармрекомендации за счет разработки и внедрения краткого слога-

на к выбранным позициям и его постоянного использования.При таком подходе к предоставлению фармацевтических услуг заметно снижается зависи-

мость аптечной сети от рынка и существующего спроса, ведь спрос во многом формируется непосредственно во время рекомендации. «Прибыльная» премиальная система стимулиру-ет предлагать клиенту не самый дорогой, а самый прибыльный для аптеки товар58, облада-ющий большей маржой (см. табл. 10). Покупатель не видит выгоды фармацевта, что делает продажи проще. Важнейшее следствие «прибыльной» системы оплаты труда (при правиль-ной ее организации) – это управляемость процесса продаж.

Еще один положительный фактор внедрения «прибыльной» премиальной системы – воз-можность планирования изменения доли фонда оплата труда в прибыли компании. В каче-стве примера можно привести таблицу 40 (сравните с таблицей 41).

Таблица 40. Стабильность доли фонда оплаты труда в прибыли компании, при несо-размерном росте товарооборота и валовой прибыли

1 период 2 период 3 период 4 период

Товарооборот 5 000 000т. 6 000 000т. 7 500 000т. 9 000 000т.

Валовая прибыль 1 500 000т. 1 675 000т. 1 800 000т. 2 000 000р.

%ВП/ТО 30% 28% 24% 22%

Фонд оплаты труда всех сотрудников

аптеки500 000т. 558 335т. 600 000т. 667 000т

Доля ФОТ в ВП 33% 33% 33% 33%

При планировании роста прибыли компании важно учитывать, что фонд оплаты труда должен расти медленней, чем валовая прибыль компании. Ниже приведен расчет измене-ния доли фонда оплаты труда при увеличении прибыли сети. Расчет приведен на основании реальных цифр аптечной сети с «прибыльной» премиальной системой (см. табл. 41).

58 Здесь и далее подразумевается, что первый критерий выбора товара (препарата), который рекомендует фармацевт, обусловлен его терапевтическими и фармацевтическими свойствами, а второй экономическими

ГЛАВА 13


Таблица 41. Снижение доли фонда оплаты труда в прибыли аптечной сети при росте прибыли

Прирост 3% 6% 9% 12% 15% 18%

Валовая прибыль

91 458 475 KZT

94 202 230 KZT

96 945 985 KZT

99 689 740 KZT

102 433 495 KZT

05 177 250 KZT

107 921 005 KZT

Прибыль без ФОТ

70 139 320 KZT

72 427 520 KZT

74 715 725 KZT

7 003 925 KZT

79 292 130 KZT

81 580 330 KZT

83 868 535 KZT

ФОТ 21 319 160 KZT

21 774 710 KZT

22 230 260 KZT

2 685 815 KZT

23 141 365 KZT

23 596 915 KZT

24 052 470 KZT

Доля ФОТ в

валовой прибыли

23,31% 23,11% 22,93% 22,76% 22,59% 22,44% 22,29%

Отрицательные стороны «прибыльной» премиальной системы оплаты труда

Среди недостатков прежде всего стоит отметить сложность ее внедрения. Трудовые за-траты руководства высоки – растет степень ответственности за процесс продаж, необходимо пересмотреть все бизнес-процессы компании. Учитывая хроническую нехватку компетент-ных руководителей (не номинально заведующих аптеками), можно предположить, что это ключевой ограничивающий фактор при внедрении «прибыльной» схемы.

Следует учесть, что с увеличением валовой прибыли товарооборот не обязательно будет ра-сти. Более того, может происходить его уменьшение. Один из вариантов снижения товарообо-рота при увеличении валовой доходности можно продемонстрировать следующим примером.

Увеличить прибыльность аптеки можно, если в ассортименте определить популярные маркерные товары с относительно невысокой наценкой и найти для них фармацевтически сопоставимую замену с высокой маржинальностью. Для этого заменяющий товар должен обладать следующими характеристиками:

закупочная цена ниже, чем на популярный товар;потребителю товар малоизвестен.Что это дает аптеке? Прежде всего, выход из конкуренции по известному препарату. Поку-

патель может примерно знать цену на известный препарат, но маловероятно, что он также знает цену на аналог (см. таблицу 42).

Таблица 42. Логика замены популярного препарата аналогом

Препарат Закупочная цена Розничная цена

Препарат (А) популярныйP(А) P(А) + %(А)

Например: P(A)=1000 тенге Например: 1000 + 200 (20%) = 1200 тенге

Препарат (B) аналог препарата (А)

P(B) P(B) + %(B)

Например: P(B)=500 тенге Например: 500 +350 (70%) = 850 тенге

где: P(A), P(B) – закупочная цена препарата А, В соответственно;%(A), %(B) – розничная наценка аптеки на препарат A, В соответственно;причем, P(A) > P(B); %(A) < %(B).



Что произойдет, если в аптеке при любом удобном случае фармацевты станут заменять популярную товарную позицию (А) на товар (В)?

1. Вырастет показатель возврат прибыли на вложенные инвестиции (то есть прибыль);2. Общее проданное количество упаковок будет неизменным.3. Товарооборот в деньгах станет меньше.Таким образом, общим следствием станет увеличение рентабельности аптеки.Следующее ограничение при внедрении «прибыльной» системы – рядовым сотрудникам

труднее объяснить суть новой схемы оплаты труда. В случае «товарооборотной» премиаль-ной системы фармацевт всегда знает насколько выгодна для него продажа каждой упаковки (достаточно рассчитать процент от стоимости), а в случае «прибыльной» системы такой воз-можности нет, ведь работник не знает наценки на конкретный препарат. По сути, у него нет шкалы, которая бы отражала прибыльность каждого товара для аптеки (и, соответственно, для него самого). Чтобы преодолеть это ограничение необходимо полностью пересмотреть организацию процесса продажи.

Внедрение «прибыльной» системы оплаты труда требует реорганизации всех бизнес-процессов в аптечной сети.

На рисунке 14 представлены взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования «прибыльной» премиальной системы оплаты труда в аптеках.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ «ПРИБЫЛЬНОЙ» ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

ТРУДА

Доход аптеки зависит от комбинации трех основных факторов.• Спроса на аптечный ассортимент.• Политики ценообразования аптечной сети.• Наличия активной фармацевтической рекомендации.Можно сказать, что уровень прибыльности аптеки зависит от внешних (спрос) и внутрен-

них причин (политика ценообразование, фармацевтическая рекомендация), причем боль-ший потенциал скрыт в реализации именно внутренних факторов.

В упрощенном виде можно утверждать, что у аптечной сети три уровня дохода. Если ра-ботать с одной составляющей – спросом (что чаще всего происходит), формировать ассорти-мент, который удовлетворит всех покупателей, то это первый уровень дохода. Если добавить грамотную работу с ценообразованием, – второй. Если же ко всему вышесказанному приба-вить стандартную регулярную и контролируемую рекомендацию фармацевта, то это третий уровень дохода. Все предыдущие действия направлены на то, чтобы сотрудник порекомен-довал нужный клиенту (и аптечной сети) товар. Внедрение «прибыльной» системы оплаты труда требует именно такой организации работы сети, в противном случае она будет недо-статочно эффективной. Рассмотрим, какие действия в рамках основных бизнес-процессов нужны, чтобы внедрить «прибыльную» премиальную систему оплаты труда (см. табл. 43).

Как уже говорилось, основные бизнес-процессы в аптеке: формирование ассортимента и заказ товара, ценообразование, распределение и хранение товара в аптеке, выкладка на ви-трину (мерчандайзинг), предоставление фармуслуг и отпуск товара.

ГЛАВА 13


Рисунок 14. Положительные и отрицательные стороны использования премии от ва-ловой прибыли.

Положительные

Отрицательные

Премияот валовой прибыли

Прямо стимулирует увеличение валовой прибыли

Нет конфликта интересов собственника и сотрудников

Требует большей ответственности от руководителей

Процесс продажи становится управляемым

Ниже зависимость от рынка и спроса

Фармацевтам легче предлагать клиентам не самый дорогой товар

Возможность гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании

См. табл. 8

См. табл. 10

Сложность внедрения

Требует высоких трудовых затрат руководства

Трудно понятна фармацевтами заведующим аптеками

Может приводить к снижению товарооборота

Требует перестройки всех бизнес-процессов

Высокая ответственность руководителя

Нехватка компетентных руководителей

Нет простой шкалы измерения,отражающей прибыльность товара



Таблица 43. Требования, предъявляемые к «прибыльной» премиальной системой оплаты труда к процессам

Основной процесс Требования

Формирование ассортимента

1. Определение ядра ассортимента.2. Основной приоритет отдают прибыльным (не обязательно популярным) товарам.

3. Знание ядра ассортимента всеми сотрудниками аптеки;

Ценообразование

1. Дифференцированное ценообразование.2. Системный конкурентный анализ.

3. Ценообразование в рамках терапевтических категорий.4. Определение приоритетов и маркеров.5. Проведение ценовых экспериментов.

Распределение товара в аптеке

1. Рядом с рабочим местом фармацевтов должны находиться приоритетные и прибыльные товары, а не популярные низкомаржинальные позиции.

Выкладка на витрину 1. На витрине должны быть приоритетные товары.

Предоставление фармацевтических

услуг

1. Знание фармацевтом приоритетных и прибыльных товаров.2. Наличие стандартной контролируемой постоянной рекомендации приоритетных

товаров.3. Система управления, позволяющая контролировать эффективность работы

фармацевта.

Реорганизация процесса формирования ассортимента

Обычно формирование ассортимента «настраивается» на топовые позиции и рыночный спрос. Можно говорить, что ассортимент таких аптек сформирован рынком. В случае пере-хода на «прибыльную» систему оплаты труда, такой подход к организации процесса форми-рования ассортимента не позволит в полной мере обеспечить потенциал аптечной организа-ции. Необходимо определить позиции ядра ассортимента и «настроить» его таким образом, чтобы главным рейтингом позиции была ее валовая доходность, а не товарооборот59.

Еще раз подчеркну, крайне важно, чтобы все сотрудники имели общее представление о товарных позициях, которые приносят аптеке основной доход, это знание определяет эф-фективность их работы.

Реорганизация процесса ценообразования

Трудно переоценить важность процесса ценообразования при «прибыльной» системе оплаты труда, ведь в ходе этого процесса определяют приоритетные товары. Во многих ап-течных предприятиях существует стандартный алгоритм ценообразования. В рамках «при-быльной» схемы оплаты, такая организация процесса невозможна. Это связано с тем, что на товары, обладающие одинаковой закупочной ценой и относящиеся к одной терапевти-ческой группе, подавляющее большинство алгоритмов устанавливает одинаковый процент наценки. Следовательно, невозможно выделить приоритетное предложение.

Необходимо создание дифференцированной системы ценообразования, при которой на-ценку на товар определяют индивидуально60. Для препаратов, обладающих примерно оди-наковой закупочной ценой и относящихся к одной терапевтической категории, она может существенно различаться (см. табл. 42). Кроме того, сформированная цена может быть выше среднерыночной. Удобнее всего осуществлять ценообразование в рамках терапевтических

59 Подробней о процессе формирования ассортимента и определении ядра ассортимента рассказано в статье П. Лисовского «Системный подход к планированию ассортимента», Новая аптека, №2, 2012.60 Подробнее о факторах, влияющих на ценообразование конкретного товара можно узнать в статье П. Лисовского, В. Атамано-вой «Эффективная система ценообразования», www.LisovskiyP.com.

ГЛАВА 13


категорий и анализировать прибыльность всей группы при изменении цен на товары, вхо-дящие в нее61. Такой подход позволяет быстро определить в ассортименте маркерные това-ры и существующие приоритетные позиции, а также те, что могут стать приоритетами при переоценке.

Для эффективной организации процесса ценообразования в аптеке необходима система ценовых экспериментов, позволяющих руководству принимать решения о целесообразно-сти выбора того или иного приоритета.

Реорганизация процесса предоставления фармуслуг62

При продаже препаратов и осуществлении фармацевтической рекомендации, сотрудник аптеки должен, прежде всего, рекомендовать позиции входящие в ядро ассортимента. Для этого руководству необходимо осуществить ряд подготовительных мероприятий.

1. Организовать обучение первостольников. 2. После прохождения такого обучения фармацевт должен знать:

a. все позиции, входящие в ядро ассортимента.b. все конкурентные преимущества, основные свойства, а также механизм действия пре-

паратов, включенных в ядро ассортимента.c. основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при про-

даже определенного лекарственного средства.3. Выделить высокодоходные позиции ассортимента (ценниками, выкладкой и т.д.), чтобы

это служило дополнительным напоминанием фармацевту о том, какой препарат рекомен-довать.

4. Контролировать исполнение стандартов.Таким образом, переход на «премиальную» прибыльную систему приводит к изменению

системы управления аптекой и требует резкого повышения компетенций на всех уровнях. Это ключевой ограничивающий фактор для быстрого внедрения такой схемы оплаты.

Актуальная информация об оплате труда и мотивации персонала в аптечном бизнесе представлена на сайте компании автора в разделе «База знаний -> Мотивация и оплата тру-да» http://lisovskiyp.com/knowledge_base/oplata/

С программой авторского тренинга Павла Лисовского «Формирование системы управле-ния персоналом в аптечной сети. Система мотивации» можно ознакомиться, перейдя по ссылке: http://lisovskiyp.com/open_tranings/management/

В рамках Проекта по увеличению прибыльности аптечной сети, предусмотрена процеду-ра внедрения «прибыльной» системы оплаты труда персонала аптеки. Внедрение Проекта по увеличению прибыльности аптечного бизнеса, подразумевает оптимизацию всех про-цессов и внедрение всех экономических технологий, представленных в этой книге. Подроб-ную информацию о Проекте можно найти в 15 главе и на сайте автора: http://lisovskiyp.com/consult/main/project/plan/

61 В. Бойко, П. Лисовский «Маркетинговые способы увеличения прибыльности аптек», Новая аптека, №10, 201162 Подробно и реорганизации процесса предоставления фармуслуг рассказано в статье Лисовского П. «Организация продажи в аптеке высокоприбыльных товаров» // Фармацевтический вестник, №17, 2012

15

ГЛАВА ПРОЕКТ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ

ПРОЕКТ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ


ПРАКТИКА УВЕЛИЧЕНИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Кто путь заблудшему приветливо укажет, Тот как бы лампу от своей зажжет.

Другому свет подав, себе не светит хуже. Квинт Энний

В книге не раз подчеркивалось, что все действия по реорганизации процессов нужно прово-дить последовательно и взаимосвязано. В этой главе представлено описание Проекта, в ходе внедрения которого используются авторские методики оптимизации системы управления и основных бизнес-процессов аптечной сети для перевода её на новый уровень прибыльности.

Концепция сотрудничества с руководством аптечных сетей

Основными задачами при работе с руководством аптечных сетей, является достижение следующих целей:

• увеличение прибыльности аптечного бизнеса;• упрощение и систематизация работы сотрудников аптечной сети;• повышение лояльности покупателей к аптечной сети.Итогом реализации экономических технологий, разработанных нашей Компанией является уве-

личение прибыльности аптечной сети на 15 — 30% (в зависимости от исходной организации биз-нес процессов в аптечной сети).

Суть взаимодействия заключается в системной реализации экономических технологий, разработанных нашей Компанией. Некоторые из этих технологий описаны в данной книге, часть из них представлена на сайте www.LisovskiyP.com/knowledge_base/, другая часть будет опубликована в следующей книге, работа над которой уже идёт.

Порядок действий при внедрении Проекта по увеличению прибыльности аптечной сети отработан в ходе почти сотни проектов в различных сетях России, Казахстана, Украины, Бе-ларуси, поэтому временные и трудовые затраты на реализацию Проекта со стороны руко-водства аптечной сети сведены к разумному минимуму. Внедряются экономические техно-логии доказавшие свою эффективность в ходе многолетнего применения во многих сетях в различных экономических условиях.

Стоимостью Проекта по увеличению прибыльности аптечного бизнеса является доля от допол-нительного прироста валовой прибыли аптечной сети. Оплата производится только тогда, когда у аптечной сети фиксируется прирост относительно исходных значений. Таким образом, весь проект по увеличению прибыльности обходится аптечной сети бесплатно.

Подробную информацию о методике расчёте дополнительного прироста аптеки/аптеч-ной сети, и примеры увеличения прибыльности аптек в ходе реализации проекта, Вы може-те получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме письма укажите «Книга. Расчёт дополнительного прироста».

В таблице 44 представлена динамика изменения ключевых финансовых показателей рос-сийской аптечной сети при реализации Проекта в 2014 году.

ГЛАВА 15


Таблица 44. Динамика изменения ключевых финансовых показателей аптечной сети при реализации Проекта по увеличению прибыльности аптечного бизнеса.

Неделя ВП ТО %ВП/ТО d(%ВП/ТО)

Февраль 15 879 845р. 83 578 134р. 19,00% -

Март (старт проекта) 18 077 817р. 91 142 935р. 19,83% 0,83%

Апрель 19 551 740р. 93 500 577р. 20,91% 1,91%

Май 16 747 601р. 81 055 004р. 20,66% 1,66%

Июнь 15 772 106р. 77 545 191р. 20,34% 1,34%

Июль 16 681 744р. 80 628 424р. 20,69% 1,69%

Август 17 602 878р. 79 507 093р. 22,14% 3,14%

Сентябрь 20 392 640р. 89 805 064р. 22,71% 3,71%

Итого за весь период 124 826 526р. 593 184 288р. 21,04% 2,04%

Сотрудничество с аптечной сетью может включать реализацию следующих Проектов:1. Проект по увеличению прибыльности аптечной сети;2. Диагностика финансово-экономического состояния аптечной сети;3. Внедрение системы эффективного адаптивного ценообразования в аптечной сети;4. Внедрение категорийного менеджмента в аптечной сети;5. Дополнительные услуги:

a. Обучение руководителей аптечного бизнеса современным экономическим технологиям;b. Удаленное управление основными процессами аптеки/аптечной сети;c. Сопровождение приобретения аптеки/аптечной сети;d. Подготовка к продаже аптеки/аптечной сети;e. Антикризисное управление;f. Автоматизация аптечного бизнеса;

А также услуги финансирования и кредитования аптечной деятельности

I. ПРОЕКТ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛЬНОСТИ АПТЕЧНОГО БИЗЕНСА

Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети

Такое исследование целесообразно проводить при:• определении возможности оптимизации системы управления и основных бизнес про-

цессов аптечной сети;• подготовки к осуществлению консалтингового проекта по увеличению прибыльности

аптечной сети;• при покупке аптеки/аптечной сети, для определения оптимальной цены покупки;• при продаже аптеки/аптечной сети, предпродажная подготовка, для расчёта оптималь-

ной цены продажи;Диагностика текущего состояния аптечной сети разделена на два этапа:1. Анализ основных финансовых показателей аптечной сети за последние 2 года;2. Анализ текущей эффективности основных бизнес процессов:

a. формирования ассортимента;b. ценообразования;



c. системы отчётности и постановки планов;d. стандарта обслуживания покупателей;e. системы мотивации и оплаты труда.

Итогом диагностики является определение потенциала прироста аптечной сети в деньгах в ближайшие 4-12 месяцев в случае реализации точек роста, описанных в отчёте.

В отчёт входит описание «узких мест» организации процессов, снижающих эффектив-ность не только конкретного процесса, но и всей системы в целом.

Консалтинговый проект по увеличению прибыльности аптечной сети

Цели реализации проекта:• увеличение рентабельности аптечного бизнеса;• упрощение и систематизация работы сотрудников аптечной сети;• повышение лояльности покупателей к аптечной сети.Итогом реализации консалтингового проекта является увеличению прибыльности

аптечной сети на 15 – 30% (в зависимости от исходного состояния). В рамках проекта выполняются следующие основные задачи:1. Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети;2. Создание стройной и эффективной системы управления аптечной сетью;3. Оптимизация процесса формирования ассортимента;4. Внедрение эффективной адаптивной системы ценообразования;5. Систематизация распределения товара в аптеках (опционально);6. Разработка стандарта обслуживания покупателей;7. Внедрение системы отчётности;8. Создание системы каскадной постановки планов;9. Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда;10. Оптимизация программного обеспечения.Ниже подробнее описаны перечисленные основные задачи:

1. Диагностика финансового и управленческого состояния аптечной сети

Итогом диагностики является определение потенциала прироста аптечной сети в деньгах в ближайшие 4-12 месяцев. А так же определение точек роста, которые будут реализованы в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети.

2. Создание стройной и эффективной системы управления аптечной сетью

Вспомним, что согласно академическому определению система управления предприяти-ем – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности компании.

Для наших задач, определение понятия «система управления» можно упростить до сле-дующего: эффективно действующая система управления – это когда понятно, что, кому, когда, почему и как нужно выполнять. В идеальном случае, хорошо отлаженная система управления требует минимальных управленческих воздействий при функционировании в относительно неизменных условиях.

Наличие такой системы управления в аптечной сети приводит к следующим выгодам для компании:

ГЛАВА 15


1. Увеличению прибыльности бизнеса;2. Сокращению трудовых, финансовых и временных затрат на управление;3. Снижению вероятности управленческих ошибок;4. Пониманию какие решения и когда следует принимать;5. Сокращению временных затрат руководителя аптечной сети.По сути, вся работа в ходе проекта по увеличению прибыльности аптечной сети направлена на

создание и поддержание системы управления, ориентированной на прибыль. Важно помнить, что в отсутствии системности, все приведенные в книге экономические технологии не только не полезны, но и могут нанести вред компании.

3. Оптимизация процесса формирования ассортимента

Целью реализации этого этапа является формирование прибыльного ассортимента без дефектуры по ключевым позициям и без затоваривания неликвидными товарами.

Данный этап разбит на несколько стадий:1. Определение портрета основных покупателей для каждой категории аптек аптечной сети;2. Изучение спроса потребителей:

a. определение неявного спроса;b. оптимизация процедуры определения явного спроса;

3. Централизация процесса формирования ассортимента;4. Определение ядра ассортимента каждой категории аптек:

a. внедрение методики расширения ядра ассортимента;b. определение оптимальной ассортиментной матрицы;

5. Внедрение процедуры системного сокращения неликвидных товаров;6. Внедрение категорийного менеджмента

a. разработка алгоритма разделения ассортимента на терапевтические (потребитель-ские) группы (NB! Терапевтическая группа не равна существующему разделению на фармацевти-ческие группы);

b. формирование терапевтических цепочек (цепочек допродажи);7. Разработка стандарта формирования ассортимента;8. Определение ключевых показателей эффективности процесса формирования ассорти-

мента;9. Запуск процедуры определения приоритетных и маркерных товаров;Помимо основной цели – создание «прибыльного» ассортимента, достигаются такие задачи как:• формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовы-

ми и временными затратами;• сокращение финансовых затрат и снижение рисков финансовых потерь связанных с формиро-

ванием «неправильного» ассортимента (дефектурой или затовариванием), негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;

• управляемость ассортиментной политики за счёт «планируемости» ассортимента;• поддержание лояльности клиентов, за счёт наличия необходимых им товаров.

4. Внедрение дифференцированной системы ценообразования

Ценообразование – это тот процесс, в рамках которого, определяется какую прибыль, получит аптека. К организации этого процесса следует отнестись крайне внимательно.

Целью этапа является создание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей аптечной сети максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности.

При реализации данного этапа осуществляются следующие действия:1. Определение конкурентного окружения аптечной сети:

a. определение и реализация способов выхода из ценовой конкуренции;b. определение маркерных товаров;



2. Расчёт оптимальной матрицы ценообразования на различные экономические группы ассортимента для разных подразделений аптечной сети:

a. разработка саморегулирующейся модели ценообразования;b. максимизация прибыли при росте и падении рынка;

3. Разработка саморегулирующегося алгоритма выравнивания матриц и поиска потенци-ала дооценки на все экономические группы товара;

4. Централизация процесса ценообразования;5. Разработка алгоритма корректировки ценообразования в рамках терапевтических

групп;6. Внедрение дисконтной программы, позволяющей аптечной сети удерживать ключевых

клиентов без существенных финансовых затрат:a. преодоление проблем классической дисконтной модели;b. сокращение финансовых потерь от неэффективного использования дисконтной про-

граммы;c. перезапуск дисконтной программы;

7. Внедрение процедуры экспериментального подтверждения ценовых решений;8. Разработка стандарта ценообразования;9. Определение ключевых показателей эффективности процесса ценообразования;Эффективное ценообразование подразумевает совместное использование не-скольких не-

противоречащих друг другу техник ценообразования. Опыт разработки и внедрения поли-тики ценообразования для аптечной сети в ходе консалтинговых проектов свидетельствует о том, что вдумчивая оптимизация ценообразования согласованная с остальными процессами может в достаточно сжатые сроки увеличить прибыльность аптечной сети на 15-30%.

6. Разработка стандарта обслуживания покупателей

Целью реализации данного этапа является увеличение прибыльности фармрекоменда-ций за счёт использования взаимосвязанных аптечных технологий продаж.

Это достигается реализацией следующих действий:1. Создание модели управления рекомендациями и продажами фармацевтов;2. Уменьшение зависимость ядра ассортимента аптечной сети от рынка и спроса;3. Внедрение технологий аптечных продаж;4. Запуск постоянной фармацевтической рекомендации по терапевтической цепочке (тех-

ники комплексной покупки и обязательной допродажи);5. Разработка ключевых показателей эффективности работы фармацевтаВажно понимать, что стандарт обслуживания – это, прежде всего, совокупность техник продаж

используемых фармацевтами. По сути, стандарт обслуживания с разработанными техниками продаж является продолжением финансовой политики аптечной сети. Фармацевт продает те то-вары, которые были определены ранее в процессах формирования ассортимента и ценообразования.

7. Внедрение системы отчётности

Итогом реализации данного этапа является создание единого информационного про-странства для эффективного и быстрого принятия решений на всех уровнях управления. Именно своевременное поступление актуальной и объективной информации позволяют ру-ководству принимать взвешенные решения. Система отчетности является важным (а иногда и ключевым) элементом при организации каналов обратной связи в аптечной сети.

В рамках этого этапа выполняются следующие задачи:1. Увеличение ответственности руководителей аптек и аптечных сетей;2. Определение оптимальных значений основных финансовых показателей подразделений;3. Определение ключевых показателей эффективности (KPI) заведующих аптеками и фар-

мацевтов.

ГЛАВА 15


В результате система отчетности становится эффективным инструментом управления персо-налом, обеспечивающим дополнительный контроль и мотивации сотрудников аптечной сети.

8. Создание системы каскадной постановки планов

Внедрение системы отчётности и определение значений ключевых показателей эффек-тивности процессов и сотрудников, позволяет внедрить каскадную систему планирования результатов деятельности аптечной сети. В рамках которой, общий план аптечной сети раз-бивается на отдельные цели по процессам и сотрудникам.

9. Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда

Ключевой целью данного этапа является формирование системы оплаты труда, опираю-щейся на ключевые показатели эффективности сотрудников и стимулирующей всех сотруд-ников увеличивать эффективность бизнеса. Это обуславливает:

1. Прямую стимуляцию увеличения валовой прибыли;2. Возможность гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании;3. Снижение зависимости продаж от рынка и спроса;4. Поддержку модели управления рекомендациями фармацевтов;5. Отсутствие конфликта интересов собственника и сотрудниковСистема оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления и,

поэтому, она разрабатывается и внедряется в соответствии с существующей системой управле-ния компанией. Поэтому, в соответствии с постулатами менеджмента, во время проекта сначала реорганизуется система управления, а затем настраивается модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь «принуж-дать» - это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать» - системы оплаты труда.

10. Оптимизация программного обеспечения

Реализацией этого этапа решается задача объединение всех основных бизнес-процессов в единую управленческо-информационную систему (контур).

Оптимизация программного обеспечения необходима для:1. Улучшения процесса формирования ассортимента;2. Управления саморегулирующейся моделью ценообразования;3. Автоматизации системы создания терапевтических цепочек;4. Визуализации основных экономических групп ассортимента;5. Визуализации ключевых показателей эффективности работы сотрудников;6. Автоматизации расчёта премии сотрудников на основании их KPI.Примеры реализации терапевтических цепочек, системы визуализации основных эконо-

мических групп, автоматизации расчёта премии сотрудников на основании KPI и другие вопросы связанные с оптимизацией программного обеспечения, Вы можете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме письма укажите «Книга.Запрос информации по оптимизации ПО».

В рамках проекта по увеличению прибыльности аптечной сети, могут также быть реализо-ваны дополнительные программы, такие как:

• Организация распределения товаров в аптеках;• Обучение руководителей эффективному управлению;• Запуск программ по привлечению и удержанию клиентов. Общая схема проекта представлена на рисунке 19



Стоимость проекта по увеличению прибыльности аптечной сети

Стоимость проекта по увеличению прибыльности аптечной сети рассчитывается как доля от дополнительного прироста. Оплата производится тогда, когда у аптечной сети фиксиру-ется прирост относительно исходных значений. Таким образом, весь проект по увеличению прибыльности обходится аптечной сети бесплатно.

II. УДАЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМИ ПРОЦЕССАМИ АПТЕКИ/АПТЕЧНОЙ СЕТИ

Суть Аптечного Партнерства в передаче полномочий по организации основных процессов Аптечной сети Партнеру (находящейся в том же регионе), при сохранении управляемой ап-текой юридической и управленческой самостоятельности.

Аптечная сети Партнер удаленно выполняет следующе задачи:• организует закупку товара у фармдистрибьюторов на условиях своей сети (более выгод-

ных, чем условия, которые имеет управляемая аптека);• формирует прибыльный ассортимент:• поддерживает дифференцированную модель ценообразования, обеспечивающую мак-

симальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности;• разрабатывает планограмму выкладки;• формирует отчетность по основным финансовым показателям для собственника аптеки/

аптечной сети;• организует мотивационные акции для фармацевтов;

Выгоды для управляемой аптеки/аптечной сети:

1. Увеличение доходности бизнеса; 2. Повышение управляемости бизнеса;3. Сокращение затрат на персонал, либо снижение зависимости от персонала, либо сниже-

ние нагрузки на персонал. Должность заведующего будет номинальной, т.е. он координиру-ет работу фармацевтов и работает за первым столом (не нужно заниматься ни ассортимен-том, ни ценообразованием, ни еще чем-либо);

4. Освобождение времени собственника, ему не нужно заниматься организацией текущей деятельности аптеки

5. Вторичные: повышение лояльности клиентов, четкая ассортиментная и ценовая поли-тика аптеки.

Условия сотрудничества по удаленному управлению аптекой/аптечной сетью и примеры реализации этого механизма в разных регионах страны, Вы можете получить по электрон-ной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме письма укажите «Книга. Аптечное Партнерство: удаленное управление основными процессами».

III. СОПРОВОжДЕНИЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ АПТЕКИ/АПТЕЧНОЙ СЕТИ

При покупке аптеки/аптечной сети производится диагностика ее финансового и управ-ленческого состояния. Эта информация используется для расчета потенциала приобретае-мого объекта, что позволяет определить ее оптимальную стоимость и скорость возврата ин-вестиций.

ГЛАВА 15


Рис. 19. Визуализация основных действий, выполняемых при осуществлении проекта по увеличению прибыльности аптечной сети (читать рисунок нужно по часовой стрелке).

10. Оптимизация ПООбъединение всех основных бизнес-процессов в единую управленческо-информационную систему (контур)

Оптимизация управления ассортиментом

Управление саморегулирующейся моделью ценообразования

Автоматизация системы создания терапевтических цепочек

Визуализация основных экономических групп ассортимента

Визуализация ключевых показателей эффективности работы сотрудников

Автоматизация расчёта премии сотрудника на основании его KPI

7. Внедрение системы отчетности

Создание единого информационного пространства для эффективного и быстрого

принятия решений на всех уровнях управления

Увеличение ответственности руководителей аптек и АС

Определение оптимальных значений основных финансовых показателей подразделений

Определение ключевых показателей эффективности (KPI) заведующих аптеками и фармацевтов

6. Разработка стандарта обслуживания покупателей

Увеличение прибыльности фармрекомендаций за счёт

использования взаимосвязанных аптечных технологий продаж

Создание модели управления рекомендациями и продажами фармацевтов

Уменьшение зависимость ядра ассортимента АС от рынка и спроса

Внедрение технологий аптечных продаж

Запуск постоянной фармацевтической рекомендации по терапевтической цепочке

Разработка ключевых показателей эффективности работы фармацевта

9. Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда

Формирование системы оплаты труда, опирающейся на ключевые показатели эффективности

сотрудников и стимулирующей всех сотрудников увеличивать

эффективность бизнеса

Прямая стимуляция увеличения валовой прибыли

Возможность гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании

Снижение зависимость продаж от рынка и спроса

Поддержка модели управления рекомендациями фармацевтов

Отсутствие конфликта интересов собственника и сотрудников

8. Создание системы каскадной постановки планов

5. Распределение товара в аптеках

(опционально)

Внедрение механизма визуализации времени нахождения товара в аптеке

Местонахождение товара определяется его приоритетностью

Фиксация мест нахождения товара

Внедрение стандарта распределения товаров



1. Анализ текущей ситуации. Расчёт потенциала АСОпределение потенциалаприроста АС в деньгах

в ближайшие 4-12 месяцев

4. Внедрение дифференцированной системы ценообразованияСоздание грамотной политики ценообразования, обеспечивающей АС максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности

2. Создание стройной системы управления АС

Анализ основных финансовых показателей

Анализ эффективности основных процессов

Ассортимент

Ценообразование

Система отчётности

Стандарт обслуживания покупателей

Система мотивации и оплаты труда

Определение портрета основных покупателей для каждой

категории аптек АС

Изучение спроса потребителей

Определение Ядра Ассортимента (ЯА) каждой категории аптек

Внедрение процедуры системного сокращения неликвидных позиций

Внедрение категорийного менеджмента

Разработка стандарта формирования ассортимента

Разработка ключевых показателей эффективности

Определение приоритетных и маркерных товаров

Консалтинговый проект

в аптечной сети

- Количество терапевтических групп

- Квартальная статистика по продажам - Таблица для определения приоритетов

- Описание существующего портрета потребителя

- Количество неликвидных остатков

- Информация по маркетинговым договорам с фармпроизводителями

- Описание стандарта формирования ассортимента

Увеличение прибыльности бизнеса

Сокращение трудовых, финансовых и временных затрат на управление

Снижение вероятности управленческих ошибок

Понимание какие решения и когда необходимо принимать

Сокращение временных затрат руководителя АС

3. Оптимизация процесса формирования

ассортиментаФормирование прибыльного

ассортимента без дефектуры по ключевым позициям и без затоварива-

ния неликвидными товарами- Разработка алгоритма определения

потребностей клиентов- Накопление статистики- Средний чек основного клиента

- Определение неявного спроса- Оптимизация процедуры

выявления явного спроса

- Внедрение методики расширения ЯА- Определение оптимальной

ассортиментной матрицы

- Внедрение алгоритма разделение ассортимента на терапевтические группы- Разработка терапевтических цепочек

Определение конкурентного окружения АС

Расчёт оптимальной матрицы ценообразования на

различные экономические группы ассортимента

Разработка алгоритма ценообразования

Внедрение процедуры эксперимента

Разработка стандарта ценообразования

Разработка ключевых показателей эффективности ценообразования

Внедрение дисконтной программы, позволяющей АС удерживать ключевых

клиентов без существенных финансовых затрат

- Выход из ценовой конкуренции- Определение маркерных товаров

- Максимизация прибыли при росте и падении рынка

- Разработка саморегулирующейся модели ценообразования

- Преодоление проблем класси-ческой дисконтной системы

- Сокращение финансовых потерь от неэффективного использо-вания дисконтной программы

- Перезапуск дисконтной программы

ГЛАВА 15


Подробную информацию об услуге сопровождения покупки аптеки и краткий отчет по диагностике аптечной сети, Вы можете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме письма укажите «Книга. Сопровождение покупки аптеки. Диагностика».

IV. ПОДГОТОВКА К ПРОДАжЕ АПТЕКИ/АПТЕЧНОЙ СЕТИ, СОПРОВОжДЕНИЕ

Суть услуги в оптимизации основных финансовых показателей и реорганизации основных бизнес процессов для увеличения инвестиционной привлекательности и стоимости бизнеса.

Подробную информацию об услуге подготовка к продаже аптеки/аптечной сети, Вы мо-жете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме письма укажите «Книга. Сопровождение покупки аптеки. Диагностика».

V. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ АПТЕЧНОЙ СЕТЬЮ

В случае наличия у аптечной сети серьезных управленческих и финансово–хозяйственных проблем, возможно применение методов антикризисного управления, направленных на вы-вод компании из кризисного состояния.

Стоимость услуги определена сложностью задач, но оплачивается только в случае вывода компании из кризисной ситуации.

Подробную информацию об антикризисном управлении аптечной сетью, Вы можете по-лучить по электронной почте, отправив письмо на адрес: [email protected] , в теме пись-ма укажите «Книга. Антикризисное управление АС»

VI. АВТОМАТИЗАЦИЯ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА. ВЫБОР ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Сегодня организация эффективного аптечного бизнеса немыслима без подбора оптималь-ного программного обеспечения и автоматизации всех основных процессов, проходящих в ап-теке. В противном случае оптимизация аптечной деятельности превращается в Сизифов труд.

Действительно, можно ли вручную эффективно управлять огромным количеством наиме-нований аптечного ассортимента? А разве возможно вручную определить цены, обеспечи-вающие аптекам максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности? И способен ли руководитель в отсутствии оперативной финансовой и управленческой инфор-мации, аккумулируемой в программном обеспечении принимать обдуманные эффектив-ные решения?

Итак, необходимость удобного и практичного аптечного программного обеспечения – оче-видна. Наша Компания предоставляет услуги:

• подбора оптимального для вашей аптечной сети программного продукта, позволяюще-го быстро и правильно автоматизировать процессы.

• сопровождения процесса автоматизации.Реализация этих действий позволит руководству сети самостоятельно, либо совместно с

нашей Компанией внедрить описанные в данной книге экономические технологии и увели-чить прибыльность своего бизнеса.



VII. ФИНАНСОВЫЕ И КРЕДИТНЫЕ УСЛУГИ

Случаются ситуации, когда аптечному бизнесу сложно привлечь внешние кредитные ре-сурсы для финансирования собственного развития.

Компания «Проектирование систем управления» участвует в финансировании и привле-чении инвестиций в проекты, направленные:

• на развитие аптечного бизнеса;• на покупку аптек;• на увеличение прибыльности бизнеса;• в отдельных случаях возможно рефинансирование кредитов («перекредитование»).Особенностью нашего подхода, является возможность финансирования как небольших,

так и масштабных проектов, требующих привлечения других участников рынка и банков-ского сектора.

Привлечь инвестиции в ваш бизнес возможно заполнив отчётные формы, которые можно запросить по адресу [email protected]

Спасибо Вам, что Вы потратили время на прочтение этой книги, надеюсь, что используете полученную информацию себе и нашей стране во благо.

Все новые методики ведения эффективного аптечного бизнеса Вы всегда можете найти на сайте автора и сайте www.LisovskiyP.com

Marketing

Отрывок из книги "15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса"