Making Judgment Calls決斷力

「經理人把事情做對，領導人則做對的事情。」 這句話在企業界廣為流傳，出自元老級「領導」大師華倫．班尼斯的名言。 如何確定什麼才是「對的事情」？又如何「把事情做對」？ 這其間牽涉到領導人和經理人最重要的一項特質——決斷力， 在這個變動迅速的年代，決斷力更形重要。 甚至是上司自己更上層樓的關鍵。

這裡理出的觀點 , 是透過決斷力讓組織邁向成功的方法…

您如何確定什麼才是「對的事情」？又如何「把事情做對」？

展現良好決斷力的領導人，了解決斷是一個過程，不是單一事件。

它分三階段進行 : 準備階段、決斷階段、執行階段

領導決斷三階段

決斷是一個過程，不是單一事件

Making Judgment Calls決斷力

優秀的領導人會養成習慣隨時觀察、界定問題範圍，並且整合各方的行動，以便隨時作出決斷。

須作決斷的時刻往往是無預警地突然出現，因此這一點在危機浮現時特別重要；如果是在預先設想的架構中作出決斷，作出良好決策的可能性就會大增。

準備階段

察覺與識別

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準備階段三步驟 :

訂定範圍與命名 動員與調度

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賴夫利對自己的決定很有把握，但是他略過準備階段的一個重要部分：動員和調度團隊。韓瑞塔並不在原來的候選人名單中，而且賴夫利並未徵詢團隊的意見，結果大家對任命韓瑞塔這件事的反彈之大，用賴夫利的話來說，「幾乎是群起而攻之」。

他召開高階團隊會議，向屬下解釋自己的想法，他的想法是以他的故事腳本為基礎，而那些故事腳本，早已透過他的說明而深植在團隊成員心中。結果可能並非人人滿意，但是賴夫利化解了他們的抗拒心理。重要的是，他並沒有企圖強行推動他的決定。他先為成功打好基礎，然後才繼續推動。

除了做出明確的決斷 , 領導人應該在決斷階段清楚解釋決策

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決斷階段

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「執行」最基本的意義，就是落實決定。一旦作出決斷，領導人就要動員資源、人力、資訊和技術來支援這項決定。

優秀領導人會在執行階段繼續參與 , 只有不良領導人才會在做好決策之後置之不理。

回顧之前做法時，領導人應該學習及調整 : 聆聽各方意見 ,並以此為根據來調整策略。

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執行階段

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執行

執行階段二步驟 :

學習與調整

決斷之前 , 我會先設想可能會發生的狀況。 決斷之前 , 我會邀請利害關係人參與 ,並激勵他

們。 決斷時 , 我會做出明確的「肯定 / 否定」決斷。 決斷時 , 我願意花時間向團隊說明我的決策。 決斷後 , 我會在執行期間繼續參與。 決斷後 , 我願意聆聽各方意見 ,並進行調整。

你是具有決斷力的優秀領導人嗎 ?優秀領導人的特徵

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事件發生之前 , 無法判讀環境。 沒有辦法正確界定問題範圍。 用人不當。 該做決斷時猶豫不決。 不了解問題的核心 ,以及決策將如何執行。 做好決策之後便置之不理。 不評估結果 , 不理會組織內的抗拒阻力。

沒有決斷力 ?不良領導人的特徵

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最佳領導人在重要時刻 ,

通常能夠做出正確的決斷

決斷史 , 就是領導人傳記

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