CFO konference - Keynote: Fra CFO til CFOO - CFO'ens rolle nu og fremover - Jens H. Lund, CFO, DVS A/S

1 | Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover

Fra CFO til CFOO – CFO’ens rolle nu og fremover

Jens H. Lund, Group CFO, DSV A/S

Microsoft CFO konference - 12. juni 2014


Agenda

� Generelle fakta om DSV

� Fra CFO til CFOO

� Udviklingen i DSV

� Fremtiden ?


Generelle fakta om DSV


Generelle fakta – DSV

Global udbyder af transport- og logistikløsninger

Tre divisioner • Air & Sea – globalt netværk• Road – komplet netværk i Europa• Solutions – lager og logistik

“Asset light” forretningsmodel• Transportydelser er outsourcet

Egne lokationer i 75 lande• Og et internationalt netværk af agenter

22.000 ansatte på verdensplan• Omsætning på 45,7 milliarder DKK i 2013• EBIT på 2,6 milliarder DKK i 2013

Børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen• Blandt de 20 mest handlede danske aktier• ~60% udenlandske aktionærer• 100% free float (andel omsættelige aktier)• Kursværdi ~ 31 milliarder DKK (maj 2014)

DSV lande


Divisionerne – tal og fakta

DSV Air & Sea DSV Road DSV Solutions

• 10,000 ansatte

• Mere end 200 terminaler til vejfragt i Europa

• Transport af hele læs, stykgods og part-læs både nationalt og internationalt.

• Omkring 17,000 lastbiler på vejene hver dag

• 6,000 ansatte

• Stærkt globalt netværk

• 730,000 TEUs søftragt på årsbasis

• 250,000 tons luftfragt på årsbasis

• Projektafdeling

• 5,000 ansatte

• Lagerlogistik and supply chainmanagement

• Stærk position I Europa der tilbyder service på global plan I samarbejde med Air & Sea

• 2,500,000 m2 lagerfaciliteter

Andel af

DSV EBIT36%

54%

10%


DSV køber Borup Autotransog Hammerbro

DSV køber ABX LOGISTICS

Navneændring fra DFDS Transport til DSV

19761989

19972000

20012005

20062007

2008

10 vognmænd stifter DSV,

De sammensluttedeVognmænd af 13-7 1976

DSV køber Samson Transport og bliver til DSV Samson Transport

Opdeling i tre divisioner

DSV køber J.H. Bachmann

DSV køber Frans Maas

Milepæle – opbygningen af et globalt netværk

DSV køber DFDS Dan Transport Group,

DSV styrker netværket vedopkøb, bl.a. i Afrika ogSydamerika

2012-2013


DSV’s Forretningsmodel


4.8

5.0

5.2

5.5

6.0

6.1

6.1

6.5

7.3

8.1

8.5

11.1

18.9

22.6

36.9

15. Gefco (FR)

14. Toll (AU)

13. J.B. Hunt (US)

12. UPS (US)

11. Sinotrans (CN)

10. SNCF Geodis (FR)

9. Expeditors(US)

8. Dachser (DE)

7. Panalpina (CH)

6. DSV (DK)

5. Ceva Logistics (NL)

4. C.H. Robinson (US)

3. DB Schenker (DE)

2. Kuehne + Nagel (CH)

1. DHL Logistics (DE)

Markedsposition

Global rangering af speditører baseret på 2013 omsætning i milliarder USD

Kilde: Journal of Commerce, 21. april 2014, Transport Intelligence

• Markedet er fragmenteret

• DSV’s samlede markedsandel udgør ca. 2%

• De viste top 15 selskaber har samlet 35-40% af det globale marked (estimeret)

• Markedet er fragmenteret

• DSV’s samlede markedsandel udgør ca. 2%

• De viste top 15 selskaber har samlet 35-40% af det globale marked (estimeret)


DSV – Geografisk eksponering84% af omsætningen og 71% af EBIT skabes i Europa (2013-tal)

DSV countries

28%NordenOmsætning 28%EBIT 26%

17%SydeuropaOmsætning 17%EBIT 10%

9%AsienOmsætning 9%EBIT 14%

7%AmericasOmsætning 7%EBIT 15%

Europa/ EMEAØvrige Europa/ EMEAOmsætning 39%EBIT 35%


Fra CFO til CFOO


Den klassiske CFO rolle- Fokus på traditionelle finansielle opgaver


Udviklingstendenser…..

� Ny teknologi = bedre mulighed for indsamling af finansielle såvel ikke finansielle -data samt strukturering,

� Men…

� nye muligheder medfører også krav om, hyppigere, hurtigere, mere detaljeret og målrettet rapportering indenfor stadig flere områder og med større mængder data, som understøtter forretningens beslutningsproces

� Øget fokus på årsagssammenhænge og ikke kun på opnåede nominelle resultater

� Flere eksterne interessenter stiller krav om rapportering omkring ikke finansielle forhold

� Stigende kompleksitet stiller større krav til ensretning af processer

� Øget regulering medfører flere og nye opgaver


Udviklingstendenser…..

� På trods af stigende arbejdsbyrde forventes det, at rentabilitet kan fastholdes kan holdes ned gennem nye og forbedrede systemer, processer og arbejdsgange

� Work smarter not harder

� Krav om øget rentabilitet, stigende kompleksitet, øget og ny regulering samt de muligheder den teknologiske udvikling

CFO rollen i forandring, som kilde til essentiel information og katalysator for forandringer og beslutningsmateriale.

CFOO


CFOO-rollen-Sparringspartner for forretningen

Agere forretningspartner med den øvrige direktion og ledelse

� Diskussions partner� Support fact based decision

Forretningsudvikling

� Øge produktiviteten� Identificere omkostnings besparelser� Understøtte forretningsinitiativer� Proces optimering� Virksomhedsopkøb

Håndtere de klassiske finansopgaver

� Konsolidering & rapportering� Finansiel compliance� Treasury & Finansielle risci� Controlling & Control framework

Andre områder

� Investor relations� Andre former for Compliance� Forsikring� Central indkøbsfunktion� Ejendomsudvikling� IT� Shared Service Center


Udviklingen i DSV


Udviklingen i DSV

� DSV’s Group funktion har gennem de seneste år udviklet sig fra en lille afdeling med fokus på finansielle kerneområder til en afdeling der varetager en bred vifte af opgaver der tidligere blev varetaget i de enkelte selskaber

� Udviklingen er primært drevet af:

� Behov for et stærkt centralt videns center

� Bedre udnyttelse af centrale systemer

� Mulighed for bedre vidensdeling i koncernen

� Identificeret mulige omkostningsbesparelser ved centralisering

� Behov for ensretning og optimering af processer og opgaveløsninger

� Behov for styrkelse af Compliance, (skat, legal mv.)


Ændringerne i Group har medført

� Stigende efterspørgsel for rapportering inden for flere områder, der er målrettet forretningsunderstøttende analyser, som integrerer flere typer af information

� Finans er bedre rustet til at agere business partner og anvender I højere grad sin viden til understøttelse af kommercielle beslutninger

� Risikoen for overtrædelse af regulativer er mindsket

� Reduktion af de samlede omkostninger

� Men fortsat har fokus på:

� Prioritering, optimering og automatisering af opgaver, systemer og processer

� Fastlæggelse af optimale arbejdsgange

� Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

� Fastholdelelse og rekruttering kvalificeret medarbejdere


Målet for den transformeret finansfunktion

Beslutnings-støtte

Mange manuelle Kontroller

Rapportering

Data og transaktionsprocesser

Datafangst

Beslutnings-støtte

Fokus på automatiske kontroller

End-to-End IT-understøttet rapportering

Data og transaktionspr

ocesser

Datafangst

Omkostnings niveau

Fokus på traditionelle finansielle opgaver Fokus på sparring med forretningen


Fremtiden ?


Den fremtidige finansfunktion ?

� Opgaver

� Hjælper med at navigere i og udenfor forretningen i forhold til at realisere virksomhedens muligheder

� Formidling af flere forskellige typer af informationer til forskellige interessenter

� Fremadskuende - gennem analyser og risikostyring opbygges der bolværk mod fremtidige ”chok”

� Skabe sammenhæng mellem processer, afdelinger, økonomi og forretning

� Placering i organisationen

� Det anses for sandsynligt af finansafdelingen over tid vil smelte ind i forretningsenhederne og dermed blive en mere integreret del af den samlede forretning


Jens H. LundGroup CFO

43 20 30 40

[email protected]

Technology

CFO konference - Keynote: Fra CFO til CFOO - CFO'ens rolle nu og fremover - Jens H. Lund, CFO, DVS A/S