Hvilke betydninger har endring av vår arbeidsform for hvordan vi utvikler teknologi som skal støtte nettopp vårt arbeid? Et intranett er et datanettverk internt i en organisasjon. Hvordan kan slike intranettløsninger samspille med øvrige samfunnsmessige endringer? Og hvordan kan vi sikre at ansatte uten høy digital kompetanse også har nytte av det vi lager? For å svare på dette må vi ta en kikk på hvordan vår arbeids-form har endret seg, en endring vi antakelig tenker like lite over som at det å besvare e-post er en arbeidsoppgave som de færreste av oss har nedfelt i våre arbeidsbeskrivelser. Det bare er sånn. Arbeid er en verdiskapende aktivitet til nytte for andre1. Arbeid og teknologi har i langt større grad enn tidligere blitt tett sammenvevet. Varer i dagligvarebutikken har elektroniske strekkoder som leser av pris, og butikken bruker elektroniske løsninger for å sjekke varebeholdninger. Telefoner til bedrifter går til sentralbordet, og viderekobles til rett person gjennom teknologiske løsninger. Reiseregninger og utgiftsrapporter fylles ut elektronisk. Folk signerer elektronisk på pakken de mottar på døra fra UPS. Hvis nettet eller systemet er nede får vi ikke jobbet. Ikke bare har teknologi entret en rekke områder i vårt daglige arbeid, men skillene mellom fritid og arbeid overlapper hverandre stadig mer.

Vi er i dag mer tilgjengelig for vårt arbeid enn før, da vårt arbeid var tettere sammenvevet med sted og det tradisjonelle cellekontoret. Det fastmonterte stemplingsuret som registrerer din faktiske arbeidstid har endret sin funksjon i en tid hvor man kan arbeide fra hvor som helst. Det har blitt så enkelt å sjekke e-post at vi gjør det til alle døgnets tider. Vi er tilknyttet Internett 24/7 via vårt trådløse hotspotkontor som får plass i jakkelomma. Et kontor som gjør det mulig å arbeide i nesten alle kontekster. Men hva med den gruppen arbeidstakere som ikke har kunnskap og kompetanse, og kanskje til og med har en negativ innstilling til å ta i bruk teknologi på nye måter? Ofte kan vi se at dette er en eldre del av befolkningen, men alder alene er ikke utslagsgivende. Digital kompetanse, alder og utdannelse henger tett sammen. Det er forskjeller på folk.

Spille på lag med det kjente for å redusere digitale kløfterSom nevnt i innledningen til denne utgaven av Perspektiv, er Norsk Monitor en landsrepresentativ spørreundersøkelse med 4000 respondenter. Vi har spurt det norske folk hvorvidt de kjenner til og bruker bedriftens intranett. I datamaterialet kan vi se en sammenheng mellom graden av bruk og alder. Det er tendenser til at jo eldre du er, desto mindre bruker du bedriftens intranett.

Dersom vi henter ut data fra svarkategoriene Har brukt intra-nett mer enn to ganger, Brukt intranett 1 – 2 ganger og Aldri brukt intranett, og plasserer de i det sosiokulturelle verdilands-kapet, kan vi se en fordeling i de sosiokulturelle verdier;

En interessant verdi i verdikartet er dimensjonen ”Anti-teknologi-Teknologi” (merket på kartet med gul stjerne), som står for hvorvidt man er positiv eller negativ til moderne teknologi. Plassering i forhold til og avstand til denne verdien på verdikartet kan si noe om ulike gruppers holdninger til å for eksempel ta i bruk ny teknologi. Dette kan ha betydning for planlegging av midler og ressurser i for eksempel en implementeringsfase.

Når vi ser at de grønne (som aldri har brukt intranett) befinner seg nærmere verdien anti-teknologi enn teknologi, mens de som bruker intranett på jobb oftest er plassert svært nær teknologiverdien på kartet, kan vi si at disse menneskene er mer positive til å bruke teknologi enn de øvrige to gruppene. De grønne respondentene er plassert på et sted i kartet som er kjennetegnet ved middelaldrende menn med middels eller lav utdanning, like ved et segment som er kjennetegnet ved høyere alder og lav digital kompetanse. Verdiene som ligger nær i om-krets av både de røde og de grønne vil derfor være fornuftige å undersøke nærmere for å få mer informasjon som kan være svært nyttig. Når vi skal utvikle og innføre nye teknologiske verktøy i bedrifter eller organisasjoner vil ofte de samme forskjellene i verdilandskapet være tilstede. Ansatte er som regel en sammensatt gruppe med store forskjeller i alder, kjønn, utdannelsesbakgrunn, erfaringer og ikke minst teknologisk kompetanse og innstillinger.

10HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIER

PERSPEKTIV

INTRANETT, HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIER AV LENE PETTERSEN

Endringer i befolkningens levealder og fremveksten av nye arbeidsformer påvirker hvordan vi utformer teknologiske verktøy. Teknologi kan for noen av oss være en døråpner til et hav av muligheter og forenklinger, mens det for andre er en stor terskel å overkomme. Denne artikkelen ser spesielt på teknologi som skal brukes internt i organisasjoner av en rekke forskjellige mennesker, og hvordan endring i arbeidsformer har betydning for hvordan vi utformer intranettløsninger. Med meg har jeg 4000 respondenter i undersøkelsen til Norsk Monitor, Statnett med 800 ansatte og eget faglig antropologisk ståsted.

1Hall, Richard H. Sociology of work, London/ New Dehli: Pine Forge Press, 1994

2

1

AUTORITET

ANTI-AUTORITET

EGOISME

ALTRUISME

NÆRHET

AVSTAND

FORBRUK

SPARINGFORNUFT

FØLELSER

HEDONISME

NØYSOMHET

HELSE

ANTI-HELSE

INDIVIDUALITET

KONFORMITET

INTOLERANSE

TOLERANSE

SELVREALISERING

IKKE SELVREALISERING

LIKESTILLING

TRAD.KJØNNSROLLER

LIKHET

ULIKHET

LOVRESPEKT

LOVFORAKT

MATERIALISME

ANTI-MATERIALISME

NYHET

TRADISJON

OFFENTLIG

PRIVAT

PATRIOTISME

IKKE PATRIOTISME

PURITANISME

FRIGJORTHET

RELIGION

IKKE-RELIGIØS

RIGIDITET

SPONTANITETRISIKO

TRYGGHET

RURAL

URBAN

STATUS

ANTI-STATUS

TEKNOLOGI

ANTI-TEKNOLOGI

INDUSTRIVEKST

MILJØVERN

POLYSENSUALISME

{2009} Aldri bruktintranettAnt. intervju 1.636Bf. 1.726.000 44,4% 1

{2009} Bruktintranett 1-2 gangerAnt. intervju 137Bf. 150.000 3,9% 2

{2009} Brukt intranett mer enn 2 ganger Ant. intervju 1.562Bf. 1.723.000 44,3% 3

Verdikart[Tyngdepunkter] DIM

1*2. Norsk M

onitor 1985-2009. 1985©2010 Synovate N

orge

Dersom vi har en hypotese om at en stor del av bedriftens ansatte vil være plassert et godt stykke unna ’Teknologi’- verdien, blir det ekstra viktig å utforme en løsning som møter dette ved for eksempel å gjenbruke elementer ansatte allerede har et positivt forhold til. Kan det være nyttig å se på hvordan den ansatte bruker e-post? Eller hvilke nettressurser vedkom-mende foretrekker? Er hun fortrolig med å bruke nettbankens funksjonalitet? Har hun kjennskap til sosiale nettsamfunn og erfaringer med å dele innhold? Informasjon fra verdiland-skapet kan også gi innspill til hvorvidt bedriften bør sette av rikelig med tid og ressurser til opplæring i en innføringsfase. Informasjonen kan også avdekke om det bør tas noen endringsgrep på den organisatoriske siden for å sikre at ansatte vil bruke løsningen slik den er tenkt. Ansatte er gjerne spredt over virksomhetens ulike geografiske lokaliteter med hierarkier representert fra gutta på gølvet til direktøren på toppen. Hvordan kan vi lage et strategisk kunnskapsintranett hvor ikke bare kunnskap deles og overleveres fra en generasjon til den neste og ansatte imellom, men som også innebærer en helt annen måte å arbeide på enn hva seniorene er vant til?

Kunnskapsstrategi i en kunnskapsøkonomiVirksomheter som har kunnskap og arbeidskraft som en kritisk suksessfaktor for sin verdiskapning kalles en kunnskaps-organisasjon. Kunnskap sees på som noe felles og delt mellom en gruppe av mennesker, ofte innenfor en profesjon. Petter Gottschalk definerer kunnskap som ”informasjon kombinert med erfaring, kontekst, interpretasjon og refleksjon. Kunnskap er begrunnet tro.”2 I artikkelen What’s your strategy for manag-ing knowledge identifiserer artikkelforfatterne to hovedtyper for strategier av virksomheters kunnskapsforvaltning: Den doku-menterbare og Den personavhengige3. I den dokumenter-bare varianten har den ansatte forankret sin kunnskap i dokumentasjon, som kan gjenbrukes av alle. De ansatte blir her oppfordret av ledelsen til å dokumentere sin kunnskap. På denne måten kan for eksempel en power point-presentasjon gjenbrukes av en rekke forskjellige ansatte. Bedrifter med en personavhengig kunnskapsstrategi, derimot, knytter kunnskap og kompetanse til den enkelte personen, slik at vedkommendes unike spisskompetanse er uløselig knyttet til henne som person. En slik ansatt blir oppfordret til å dele sin kunnskap med andre personer i virksomheten gjennom fagdager, vannhullposter etc. Bak de to ulike kunnskapsstrategiene ligger forskjeller både i belønninger og IT-strategier. For den dokumenterbare blir det viktig med en satsning på IT-support slik at den nedfelte doku-

mentasjonen lett kan gjenfinnes, mens det for den person-avhengige blir sentralt med et datasystem som gjør det lett å finne de riktige menneskene og den riktige kompetansen. Hos Statnett ble kunnskap i praksis forvaltet på begge måtene, men de hadde ikke noe system som understøttet noen av dem helt og fullt.

EN SANN HISTORIE FRA ENERGIBRANSJEN Da Statnett skulle ha nytt intranett gjennomførte vi en om-fattende kvalitativ kartlegging med en rekke ustrukturerte åpne dybdeintervjuer av et representativt utvalg ansatte. Hvordan arbeidet folk? Hva brukte de eksisterende intranett til? Hvordan kommuniserte ansatte med hverandre? Hvordan løste folk ulike jobbrelaterte problemer? Hvordan var kulturen for å dele kunnskap? Vi undersøkte hvilke typer henvendelser support mottok, og vi så på bedriftens personalstatistikk og overordnede målsettinger.

Vi fant at Statnett var midt i et generasjonsskifte. Flere ansatte som hadde vært med på å bygge opp bedriftens grunnbjelker var allerede pensjonert. Selskapet hadde et stort behov for ny arbeidskraft. Ansatte trivdes godt i virksomheten, og arbeidet i gjennomsnitt mer enn 1o år. Det var flest menn på gjennom-snittlig 47 år med ingeniørbakgrunn som var ansatt. Og fordi Statnett alltid hadde oppfordret ansatte til å bytte stillinger internt, var det høy intern mobilitet. Resultatet var at ansatte kjente ganske mange på tvers av egen avdeling og geografisk beliggenhet. I tillegg var fagområdene så vidt smale at mange ansatte også hadde arbeidsforhold fra Statnett sine sam-arbeidspartnere. Man kjente godt til det lille fagområdet man arbeidet med på tvers av organisasjonens grenser, og ansatte hadde både kollegaer og samarbeidspartnere som venner på Facebook.

Da vi startet kartleggingsarbeidet fant vi at nyansatte ofte over-tok e-poster og permer fra forrigemann. Men nyansatte overtok ikke det personlige og kollegiale nettverk som vedkommende hadde opparbeidet seg over lang fartstid. Den høye graden av intern mobilitet gjorde sitt for å bygge interne nettverk. Prat med andre ansatte ved kaffemaskinen eller ved tilfeldige treff i korridoren gjorde også at informasjon og kunnskap ofte ble muntlig overlevert mellom ansatte. Det viste seg også at e-post systemet Outlook var ansattes primære arbeidsverktøy og at man kommuniserte elektronisk med hverandre via e-post. Folk samarbeidet på dokumenter som vedlegg til e-post.

Ikke bare bidro dette til usikkerhet omkring hvilket dokument som var siste versjon, men kjennskap til disse dokumentene betinget også at man sto som kopimottaker i en gruppe rele-vante ansatte man allerede hadde kjennskap til. Informasjon og kunnskap ble svært personavhengig, og det var ikke enkelt for nyansatte å komme inn i virksomheten.

Vi fant også ut at daværende intranett først og fremst ble brukt til å finne andre folk og folks kompetanse. Ansatte representerte et nettverk av forbindelser og det var svært viktig også forret-ningsmessig å finne de riktige menneskene og kompetanser å trekke inn i prosjekter eller kundemøter. Interne undersøkelser viste at Statnett hadde et forbedringspotensial med hensyn til å spre informasjon og oppdatere hverandre, og informanter fortalte at de savnet en tydeligere ledelse. De savner også å få mer innsikt i hva andre ansatte holdt på med i sitt arbeid.På bakgrunn av generasjonsskiftet var det sentralt å tiltrekke seg og rekruttere nye dyktige medarbeidere for å bringe virk-somheten strategisk videre. Nyansatte hadde forventninger om at Statnett var mer teknologisk moderne på innsiden enn det de faktisk var, noe som gjerne kom til uttrykk slik: ”dersom virk-somheten vil fortsette å være i den papirverdenen som man er i dag tror jeg ikke det er interessant engang å bli værende”. Det ville være kritisk dersom bedriften mistet de viktige nyansatte til andre arbeidsgivere. Det ble sentralt at det nye intranettet i tillegg til å være teknologisk oppdatert bygget på virksomhet-ens målsettinger samt reelle empiriske funn fra kartleggingen. I tillegg måtte det nye intranettet spille en sentral rolle i å styrke bedriftens kultur innad for videre å styrke det eksterne omdømmet som igjen er nødvendig for å tilrekke seg de beste kandidatene i arbeidsmarkedet. Ny løsning skulle gå fra å være en veggavis til å være en arbeidsflate. Å gå fra det å arbeide på hver sine bakketopper med egne dokumenter til å arbeide sam-men på dokumenter gjennom felles arbeidsrom ville bety store endringer i folks godt innarbeidede arbeidsvaner.

KunnskapsintranettetAlle elementene listet opp ovenfor ble bakt inn i konseptet for Statnett’ nye interne samhandlingsflate gjennom en rekke ”En-terprise 2.0”-elementer. Med Enterprise 2.0 benyttes

sosiale mediegrep i organisasjonen, og man setter mennesker i stand til å finne hverandre eller den kunnskapen de søker gjennom et fokus på sosiale relasjoner4. Sosiale medier betegner teknologi som åpner for dialog, samhandling og interaktivitet. Baktanken med sosiale medier er at folk sammen konstruerer en kollektiv kunnskap fremfor å sitte hver for seg med seg og sitt. Wikipedia er et eksempel på en slik tjeneste. Verdien med Wikipedia er at mange mennesker er med på å skape innhold som både blir rikere og av bedre kvalitet, enn om én skulle forfattet det alene.

Sosiale medieelementer kan også være smarte grep å ta i bruk for å styrke organisasjonens interne kultur. Jennifer Ryan har gjort feltarbeid om sosiale nettverk og sammenligner nett-samfunn som opplevelsen av å sitte samlet rundt leirbålet og ”participate in the storytelling and camaraderie (…). Social bonds are reinforced in diverse ways, ranging from written messages (…) Most importantly, these sites allow friends to construct private spaces for nurturing social cohesion and group membership”5. Den personlige samtalen i sosiale nettverk pleier sosiale relasjonsbånd og bidrar til å styrke gruppeidentiteten. Med visshet om dette kunne derfor 2.0-elementer også styrke gruppeidentitet og en vi-følelse til ansatte hos Statnett – noe de tidligere savnet.

Innenfor organisasjonsteorien forholder man seg ofte til organisasjonen og bedriften som et overordnet, makroorientert fenomen. Men som antropologen Mary Douglas understreker, er det ikke er organisasjonen som handler, planlegger og legger strategier, men menneskene i organisasjonene6. ”Kunnskap befinner seg ofte i sansene til den som har den, og begrepet tilskrives mening gjennom måten det blir brukt på”7. Tian Sørhaug påpeker at organisasjonsteorien opererer med et utydelig skille mellom bedrift og byråkrati, og tror at dette kan henge sammen med at organisasjonsteorien har handlet om koordinering og kontroll av samhandling innrettet mot felles verdier, mål og oppgaver8. Sørhaug ser kontroll av kunnskap som kontroll over personer – eller det han betegner som kontroll av kontroll av personer. Som han sier; ”I en

11HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIERPERSPEKTIV

12HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIER

PERSPEKTIV

2www.afi.no/stream_file.asp?iEntityId=3139 3http://hbswk.hbs.edu/item/0500.html Min oversettelse.

4Enterprise 2.0 er ikke bare rettet mot intranett eller samhandlingsflater bak brannmuren. Det er like gyldig for ekstranett og offentlige nettsider. Andrew McAfee, Enterprise 2.0. New collaborative tools for your organization’s toughest challenges, Harvard Business Press, 2009: 735Jennifer Anne Ryan, The Virtual Campfire: An Ethnography of Online Social Networking, Faculty of Wesleyan University, Master of Arts in Anthropology 2008:96Mary Douglas, How institutions think, 1986:927Wittgenstein, Philosophical Investigations, third edition, trans. G. E. M. Anscombe (New York: Macmillan), 19588Tian Sørhaug Managementmentalitet og autoritetens forvandling. Ledelse i kunnskapsøkonomien, Fagbokforlaget, 2

kunnskapsøkonomi der arbeid er kunnskapsintensivt og kunn-skap er kapital, er det en hovedutfordring å finne forutsigbare måter å investere i relasjoner på9”. Statnett’ nye løsning ble bygget rundt menneskene og deres kunnskap og kompetanse, med organisasjonens strategi som en overbygning, og som et verktøy som understøttet deres arbeid. Fremfor å være et intra-nett ble den nye løsningen først og fremst en samhandlings-flate.Den nye løsningen gjorde det enklere for alle å finne folk uavhengig av opparbeidede personlige nettverk. For å styrke intern informasjonsdeling på tvers av alle virksomhetens lokal-iteter, avdelinger, fagområder og roller ble et strategisk knippe med interne bloggere plukket ut. Disse fikk avsatt tid til å forfatte et innlegg i måneden. Dermed ble den nye løsningen levende gjennom nytt innlegg hver tredje dag. Bloggen ble en arena hvor ledelsen kunne dele informasjon med de ansatte, noe som ble et symbol på bedriftens verdi om åpenhet. Tiltaket møtte også ansattes savn etter informasjon fra ledelsen. I tillegg fungerte bloggformatet svært godt for å få frem informasjon om hva andre kollegaer i virksomheten drev på med, noe de ansatte også hadde uttrykt at de ønsket å vite mer om. Også andre roller enn ledelsen ble valgt som interne bloggere med den målsetningen om at alle skulle bli mer kjent med hverandre, andre fagområder og andre geografiske steder enn der de jobbet til daglig. Bloggformatet, sammen med etablering av en kraftig søkemotor for enkel fremleting av kompetanse og mennesker, gjorde det enklere å overlevere kunnskapen fra en generasjon til den neste. Det er selvsagt ikke så enkelt å komme i mål. Med 2. 0- funksjonalitet flyttes teknologi fra IT-avdelingen og inn i kom-munikasjons-, personal- og organisasjonsutviklingsavdelingene. Dette fordi 2.0-teknologi handler om folk og om bedriftskultur (ofte uttrykt som ”Slik gjør vi det her hos oss”). Derfor kreves organisatoriske grep i tillegg.

Begeistrings- og lanseringsstrategiSiden ansatte hos Statnett skulle kommunisere, samarbeide og dele sin kunnskap på helt nye måter, ble vi nødt til å forberede organisasjonen på de endringene som skulle skje. Empiriske funn fra kartleggingsarbeidet hadde gitt oss viktige kort på hånden for å lage en gjennomføringsplan. En Begeistrings- og lanseringsstrategi la opp et løp som begynte et halvt år før lan-sering. Et overordnet mål for denne strategien var å være åpne omkring intranettprosjektarbeidet og invitere folk inn til å påvirke og delta. Dette ble gjort blant annet gjennom å

oppdatere ansatte jevnlig gjennom interne nyheter, arrangere besøk til de ulike lokalitetene, gjennomføre rollespill på allmøter og invitere til logokonkurranse for intranettet. For å få konseptets 2.0-elementer til å tas i bruk måtte det tas konkrete beslutninger i forhold til ansattes tidsbruk, og en ny redaktørmodell måtte besluttes. Internt slagord for kunnskaps-deling ble trykket på musematter og t-skjorter til teamet, og forventningsstyringsprosessen tok tak i dugnadsbegrepet. For å lykkes med løsningen måtte alle bli med på dugnad fra lanseringstidspunktet og for all tid fremover. Det ble laget interne kjøreregler for takt og tone for den interne sam-handlingsflaten, og siden alle 800 ansatte med ett ble nyhets-redaktører ble det også laget tips som satte hver enkelt i stand til å både få idéer til og selv skrive gode nyheter. Alle disse tipsene på innholdssiden var hentet fra Statnett’ strategi slik at innhold også hadde et gjennomtenkt rotfeste og underbygget egne fremtidige satsninger. Som gulrot til å skrive nyheter ble alle ansatte oppfordret av ledelsen, og for hver intern nyhet som ble gjenbrukt og publisert på internettsidene vanket det overraskelse fra kommunikasjonsstaben. Konkurranse, spill og lek som pedagogisk virkemiddel er ofte undervurdert i strategiarbeid. Vi tok i bruk alle sammen – fordi vi vet fra kommunikasjonsverdenen at uformelle fortellergrep har lettere for å engasjere folk enn formelle. Uformelle grep tar tak i det menneskelige, og folk opplever at det som formidles vedrører dem selv i langt større grad enn de formelle grepene ofte klarer.

Enterprise 2.0 – et paradigmeskifte Ansatte er virksomhetens viktigste reklameplakater, og har stor innflytelse for hvordan virksomheten oppfattes av markedet10. Antropologen Tian Sørhaug mener at det i kunnskapsøkono-mien ikke lenger er tydelige skiller mellom person og produkt, du er ditt rykte. Teknologi med Enterprise 2.0-elementer kan være et strategisk grep for å bygge omdømme fra innsida og ut. Og desto viktigere er det at virksomheten er nøye med hjemmeleksene sine i forkant. Mye handler om å jobbe med endring av holdninger slik at det blir tydelig fra ledelsen hva slags bidrag de ønsker fra ansatte. Folk må oppmuntres og hjelpes over veien, og det må være tydelige skilt til hvor de skal gå i hvilke lyskryss. Virksomheten bør ta på en pedagogisk hatt og formulere retningslinjer som fokuserer på muligheter fremfor pekefingre. Ved å si hva som er lov ligger det i kortene hva som ikke er det. Samtidig er det er bedre å være tydelig på hva som ikke er greit fremfor å være taus. Unnlatelse av informasjon skaper usikkerhet. Og usikkerhet bidrar til lite

samlende handlinger og holdninger utad.Når alle ansatte blir nyhetsredaktører, endrer den tradisjonelle redaktørrollen seg og snur top-down kommunikasjons-strategien på hodet. Fra å kvalitetssikre alle bidrag og så publisere på vegne av selskapet til at alle kan publisere stoff blir 2.0-redaktøren mer en vertinne som holder liv i samtalene som føres, som gir tilbakemeldinger til folk, som ser folk, som passer på at alle bidrar og at folk har en bra tone gående. Fra å ha enerett til å publisere vil hun istedet jobbe mer med å deske alle bidragene som ansatte skriver. Enterprise 2.0 representerer et paradigmeskifte innenfor kunnskapsledelse ved at teknologi brukes for å gi mennesker muligheter til å samhandle. Men det å gi folk samme muligheter er ikke ensbetydende med at alle benytter disse mulighetene. Folk er like forskjellige som organisasjoner er seg imellom. Det trengs ulike virkemidler for å engasjere ulike folk. Hvilke virkemidler som vil fungere hos deg kan være helt andre hos en annen bedrift. Gjennom en helhetlig analyse, som inkluderer både kvalitative og kvantita-tive brilleglass vil du avdekke hva som kan være fornuftig å forfølge nettopp hos dere.

Helt til sluttFagpersonen som twitrer på vegne av virksomheten blir en personalisert reklameplakat som det er avgjørende å ha med på bedriftslaget. Og bedriftslaget starter på hjemmebane – gjennom intern kommunikasjon og gjennom teknologiske verktøy som interne samhandlingsflater, eller det vi kan betegne som en form for kunnskapsintranett.Dagens 60’åring vokste opp med radio og var vitne til at USA landet på månen i ’72 formidlet i svart/hvitt gjennom familiens eneste fjernsynsapparat. Seniorene i samfunnet har opplevd en vanvittig teknologiutvikling, og møter IT-løsningene vi utvikler med helt andre forutsetninger enn de som har vokst opp med flerkanaleri og Internett. Samtidig er mennesker svært tilpasningsdyktige. Vi venner oss fort til nye ting– sjekkheftet er steindødt som betalingsmiddel og ung som gammel har blitt avhengig av mobiltelefonen. Ved å rette blikket mot hvem som skal bruke systemene vi lager vil vi kunne se hvilke knapper vi bør trykke mer på enn andre for å oppnå det vi ønsker med løsningen. Det som må tidligst mulig på banen er av både kommunikasjonsmessig, organisatorisk og bedriftskulturell art. Deretter kan vi utvikle teknologi med funksjonalitet som underbygger realistiske scenarier. For til syvende og sist er det folk som skal bruke løsningene vi lager.

“I never think of the future. It comes soon enough” Albert Einstein

13HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIERPERSPEKTIV

14HOTSPOTKONTOR OG KUNNSKAPS-STRATEGIER

PERSPEKTIV

9Ibid10Peggy Simcic Brønn og Øyvind Ihlen: Åpen eller innadvendt. Omdømmebygging for organisasjoner, Gyldendal Akademiske, 2009