Publituris Hotelaria Featuring Nelson Carvalheiro

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A REVISTA DO GESTOR HOTELEIRO Ano 09 • Nº 103 • Julho / Agosto 2014 • Mensal • Preço de Capa: €10 (Portugal)

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O sector da Alimentação e Bebidas é, nos dias de hoje, um

factor diferenciador na hotelaria. Conheça

algumas realidades portuguesas.

A importânciA crescente do F&B

mAnAgementDe Director a blogger De viagens

FAlA-seHorse & lanD resort nasce em oDemira

—DOSSIER

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Nesta edição da Publituris Hotelaria, fazemos capa com o tema da Alimentação e Bebidas nos hotéis, mais conhecido como departamen-to de F&B, uma área que tem ganho cada vez mais importância nos hotéis, como elemento diferenciador da oferta. Se há uns anos, um restaurante de hotel era algo a que os hotéis davam pouca relevância, no sentido da sua apresentação, promoção e oferta, hoje em dia, já não é assim. Os hoteleiros perceberam que os restaurantes/bares são fontes de receita e, mais, são elementos que acrescentam valor ao produto.Assistimos nos últimos anos, a várias estraté-gias para destacar a restauração de um hotel. Desde logo, na fase de projecção, com os res-taurantes a assumirem um papel de destaque na estrutura do hotel, veja-se o exemplo de unidades recentes que têm mais do que uma zona de restauração, com conceitos diferentes, e os restaurantes, por sua vez, têm portas para

a rua, visando a conquista de novos clientes; na fase da estruturação da oferta, através de par-cerias com marcas de renome na restauração, chefs conceituados; e, na fase da promoção. Talvez seja esta a etapa mais desafiante para o hotel, ou seja, a de conquistar novos clien-tes. A concorrência dos hotéis de rua é grande e é preciso notar que a ida a um restaurante de um hotel nem sempre foi bem encarada, quer por desconhecimento, quer por um certo “preconceito” face à cozinha do hotel. Feliz-mente, é algo que está a mudar, muito à custa da mediatização que os restaurantes de hotéis têm obtido e à crescente melhoria da oferta. Neste especial sobre F&B, leia a opinião dos hoteleiros sobre esta matéria e de que forma têm apostado nesta área.

[email protected]

Julho / Agosto 2014 hotelaria 03

CARINAmONTEIRO/ directora

F&B

editorial .

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04 hotelaria Julho / Agosto 2014

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IndIcadoresEdson Athaíde‘Storytelling’

GogobotAplicações móveis ganham destaque

actualIdadeHorse & Land ResortTurismo Equestre marca novo resort

ManageMentGestão HoteleiraHospitalents apresenta-se ao mercado

Nelson CarvalheiroDe director hoteleiro a blogger

EzimuteColoque o seu hotel no mapa

dossIerFood & BeverageSector ganha importância na hotelaria

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ProPrIedade Publiotel – Empresa de Publicações Turísticas e Hoteleiras, Lda.NIPC 500224609

conselho de gerêncIa Pedro Corrêa Mendes

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dePartaMento coMercIalPaula Noronha (Directora), [email protected];

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IMPressão Jorge Fernandes, Lda. - Artes GráficasRua Quinta Conde de Mascarenhas, nº9, Vale Fetal2825-25 Charneca da Caparica

tIrageM 3000 Exemplares

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sumário.


103

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A IMPORTÂNCIA CRESCENTE DO F&B

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. figuras


FIGURASApós quatro anos à frente da Quinta das Lágrimas, onde desempenhou fun-ções durante dezoito anos, Pedro Marques assume agora o cargo de director-geral do Palácio da Lousã Boutique Hotel. Nascido em 1971, Pedro Marques iniciou o seu percurso profissional na cadeia Tivoli, onde esteve durante cinco anos. Já na Quinta das Lágrimas, onde começou como chefe

de recepção, ocupou os cargos de director de alojamen-to, director comercial e, por fim, director-geral. Pedro Marques formou-se em Direcção Hoteleira na Escola de Hotelaria e Turismo de Coimbra.

Farid Wehbe é o novo director-geral e de operações do Evidência Hotéis, anunciou o grupo. Farid Wehbe chegou a Portugal há quatro meses, com o grupo a salientar a sua experiência internacional “com destaque para a sua expe-riência no âmbito da indústria hoteleira, Eventos e na área do Golf, nomeadamente na Venezuela e em Espanha.”

Teresa Roldão de Barros é a nova directora de marketing da Quinta do Lago, no Algarve, desde o início do mês de Junho. Anteriormente, foi res-ponsável pela direcção de comunica-

ção e marketing da Amorim Turismo nos últimos seis anos. Entre a sua experiência profissional, destacam-se funções de directora executiva e de marca na PromoSagres, Oni Telecom, LoweLintas, BBDO Canada e BBDO Portugal. Teresa Barros conta com o BA Ho-nours em Comunicação de Massas, pela Universidade de Carleton, e uma pós-graduação em Marketing na Universidade Católica.

Elsa Ferreira é a nova senior sa-les manager do Lisbon Marriott Hotel, manifesta-se satisfeita com o desafio que agora abraça. Elsa Ferreira conta com uma ex-periência vasta no sector, tendo passado por casas como os Ho-téis Real, o grupo Starwood – Le Meridien Park Atlantic Lisboa e participou no lançamento da marca internacional Tiara Hotels & Resorts.

João Gema é o novo respon-sável pela área de Food & Beverage do Dom José Beach Hotel, na Quarteira, Algarve, desde o mês de Julho. Licen-ciado em Gestão Hoteleira, o profissional iniciou o seu trajecto no Hotel Méridien Dona Filipa, esteve no Grupo Pestana e Hotéis Real. João Gema assume agora este novo desafio profissional no três estrelas, que ganhou em 2013 o prémio de Melhor Três Estrelas nos Publituris Portugal Travel Awards.

Palácio da lousãCOM nOVO DIRECTOR-GERAL

Evidência Hotéistem novo director-geral e de operações

Quinta do lago com nova directora de marketing

lisbon Marriott tem nova senior sales manager

dom José Beach Hotel reforça equipa de F&B

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Com 25 anos de existência, o FourSeasons Country Club, situado na Quinta do Lago, no Algarve, está, desde novembro de 2013 ,em obras de remodelação, a serem realizadas num período de seis anos. Um investimento que “demonstra o compromisso do clube para com os seus hóspedes”, afirma Ian Pugsley, director-geral.Esta remodelação resulta de um investimento que ronda os 6,500 000 euros e consiste na alteração das janelas e portas para vidros duplos; mudança do pavimento; mudança nos tectos (tectos falsos) e na iluminação, que se torna regulável; saídas do ar condicionado melhoradas; introdução de televisões ‘flat screen’ e fogões de sala onde são utilizadas as ‘pellets’; colunas de som embutidas; substituição de decorações e alguns móveis; mudan-ças estruturais nas casas-de-banho. Todos os quartos passam a dispor de televisão, decorações e cabeceiras com luzes de leitura.

A primeira fase do projecto de remodelação tem como objectivo “modernizar e trazer um ‘upgrade’ as 96 villas do resort, sempre mantendo a sua reputação no que toca ao conforto e hospitali-dade.” De recordar que o FourSeasons Country Club é composto por 25 apartamentos de um quarto; outros tantos com dois quar-tos; e 46 moradias também com dois quartos.

A HotelTonight, plataforma que permite efectuar reservas online de última hora, anunciou a sua chegada à cidade do Porto, depois de ter ingressado no mercado na-cional em Março deste ano, na cidade de Lisboa.no âmbito do seu 2º aniversário na Euro-pa, a aplicação anunciou a aposta em 80 novos destinos europeus, somando agora um total de 130 países neste continente.A plataforma conta agora com destinos como Riviera Francesa, a Costa Amalfita-na e Tenerife no seu portfólio, somando no total mais de 450 destinos em todo o mundo.


Fourseasons country club alvo de remodelação

Onze anos após a sua abertura, o Hotel das Amoras, em Proença-a-nova, passou por um processo de renovação, apresentando-se com uma nova decoração e posicionamento. Com um investimento de 40 mil euros, a remodelação passou pelos 32 quartos da unidade ho-teleira. “Queremos garantir conforto a quem nos visita, a quem procura modernidade”, jus-tifica Carla Felício, directora da unidade, que explica que a “decoração é mais sóbria, mais leve e actual. Quisemos proporcionar a quem nos visita um ambiente leve e fresco”. O Hotel

das Amoras, que está a ser gerido desde 2011 por uma empresa mu-nicipal, que resulta do prolongamento de um palacete de 1905, res-peita a traça centenária do edifício, do qual se destaca o torreão e as janelas próprias da épo-ca. Possui 32 quartos, suite, bar e restaurante, piscina, sauna e sala de reuniões.

Hotel das amoras renovado HotelTonight já chegou ao Porto

radar .

R A DA R

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. indicadores / Opinião


Há umas semanas foi aprovada a legislação que regula o chamado alojamento local. Segundo o que tive oportunidade de ler, os proprietários interessados em arrendar a sua habitação a tu-ristas terão que se registar nas respectivas câ-maras municipais. Espera-se que a lei permita retirar da economia paralela este negócio com todas as vantagens que daí decorrem. Uma das vantagens será equilibrar os termos em que estes negócios concorrem com o sector de ho-telaria.Não devemos, no entanto, esperar que a regu-lação trave esta tendência de forte crescimento que o ‘aluguer de casas particulares a turistas’ tem vindo a registar. Para termos uma ideia da magnitude deste crescimento, basta dizer que, por exemplo, em França, em Junho de 2011, havia cerca de 46 vezes mais pesquisas por ‘booking’ do que por ‘airbnb’. Passado um ano esta relação era de 4 para 1 e, este ano, em Ju-nho, a relação era de 2,4 para 1. Por cada 10 pessoas interessadas em marcar alojamento no Booking, há mais de 4 interessadas em mar-car no Airbnb. Se os hoteleiros pensarem na relevância crescente que o Booking tem e que se reflecte certamente no peso que tem ganho na condução de reservas para os seus hotéis, percebemos quão sério é este assunto. Para re-forçar esta ideia e para não pensarmos que a França é um caso isolado, podemos verificar que no Reino Unido as pesquisas por ‘airbnb’ mais do que duplicaram no primeiro semes-tre deste ano face ao mesmo período do ano anterior e, em Portugal, o padrão é semelhan-te. E o que é importante notar é que o Airbnb está a ‘trazer para o negócio’ pessoas que an-teriormente não equacionavam colocar as suas ‘camas’ no mercado. De repente, um turista tem à sua disposição uma oferta muito mais

vasta que anteriormente e com uma proposta de valor que não é semelhante mas que pode definitivamente ser concorrente. Esta ameaça de substituição é comum a muitas indústrias. Diversas start-ups são criadas para competir em mercados relativamente bem estabelecidos oferecendo substitutos de produtos, processos ou serviços tradicionais. Quão bem sucedidas são depende dos chamados custos de mudan-ça. Se pensarmos no que aconteceu com as agências de viagens online, o seu avanço deu-se quando os custos de mudança se reduziram drasticamente com a generalização do acesso à Internet combinado com o avanço da tecno-logia que permitiu experiências cada vez mais simples nos websites. Este movimento mudou completamente o negócio das agências de via-gem.Os ventos sopram a favor da indústria hoteleira portuguesa. O número de turistas que chega a Portugal continua numa trajectória que faz adivinhar que se baterão as melhores estima-tivas de crescimento que têm sido publicadas nos últimos tempos. Fruto deste efeito, o cres-cimento do sector hoteleiro parece assegurado. No entanto, o que a tecnologia (leia-se Airbnb) está a fazer é reduzir os ‘custos de mudança’ de forma significativa através da componente social da web. À medida que o apartamento da Ana recolher pareceres positivos dos diferen-tes hóspedes, menores serão os custos do Mark substituir a estadia no 4 estrelas do centro de Lisboa por um T1 no Chiado. E a lei do alo-jamento local vai fazer reduzir as margens da Ana, mas como não há custos fixos por estar no Airbnb, à Ana vão continuar a juntar-se ou-tras Anas e os Marks terão cada vez mais oferta disponível com toda a informação necessária para fazer a melhor escolha. h

Carlos Paulo/ Industry Head Travel - Google Portugal

o outro ‘Booking’

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. indicadores / Edson Athaíde

O conhecido publicitário brasileiro, Edson Athaíde, esteve recentemente em Portugal a explicar como o conceito de ‘storytelling’ contribui para as ven-das de uma marca. Fomos ouvir.

Texto Raquel Relvas Neto Fotografia DR/StepValue


um bom ‘storytelling’ para vender melhor.


Edson Athaíde / indicadores .

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Edson

athaídE

explica que as

empresas precisam

saber a diferença

entre informar,

comunicar e narrar

Edson athaídE, ConhECido Pu-BliCitário, esteve na Stepvalue, agência de marketing digital, em Lisboa, no âmbito da iniciativa Meet’N’Talk Stepvalue, a explicar a importância do storytelling para as marcas e respectivos resultados.Segundo explicou o responsável, o ‘storytelling’ é a arte interactiva de, através de imagens e pa-lavras, contar histórias de forma a estimular a imaginação do receptor.Com a ajuda de vários casos práticos, Edson Athaíde demonstrou que as marcas, onde se incluem destinos, unidades hoteleiras e com-panhias aéreas, têm de ter a capacidade de

contar a sua história de uma forma criativa e diferente para cativar a imaginação do seu cliente, pois, “quem não tem uma história não existe”.O criativo afirmou que vivemos na “ditadura das narrativas” e que “hoje em dia é obriga-tório contar histórias”, de forma a chamar a atenção das pessoas, fazendo-as sonhar e en-volver-se no tema. “Quem tiver a melhor his-tória, ganha”, complementa, pois conseguirá envolver o cliente de forma a tornar-se tam-bém ele uma parte do elenco. Para o responsável, vivemos na “era da desa-tenção”, porque somos inundados diariamen-te com os mais diversos tipos de informação,

daí a importância de não bastar saber o que di-zer, mas a forma como a conta. No que refere às estratégias de marketing, “o ideal era estar presente em todo o lado”, mas tal nem sempre é possível por questões de orçamento. “Você não precisa de dinheiro para contar uma boa história, mas precisa de uma muito boa histó-ria quando não tem dinheiro. Com uma boa história é possível vender até água”.

Passar à práticaEdson Athaíde considera que, primeiro, as marcas/empresas precisam descobrir a dife-rença entre informar, comunicar e narrar: “A

sociedade não quer só informação, quer nar-rativas”; segundo, apesar da sociedade estar alagada em informação, continua sedenta de novas e boas histórias; por último, “quem não propõe boas histórias, fica esquecido ou des-protegido”, pois todos os dias há coisas novas a acontecer que se sobrepõem às histórias que não causam tanto impacto no público. h


“VOcê nãO PrEcisA dE dinhEirO PArA cOnTAr umA bOA hisTóriA, mAs PrEcisA dE umA muiTO bOA hisTóriA quAndO nãO TEm dinhEirO”


. indicadores / Reservas mobile

o GoGoBot é um guia de viagens online e site de reviews, que ajuda um turista a planear desde uma escapadela a umas férias famili-ares. O que tem distinguido este guia online

é o crescimento das conversões de visitas em reservas, com o CEO e co-fundador, Travis Katz, a frisar que “um cliente que escolhe de-terminada marca via mobile, olha para o pro-

As reservas online e via mobile são uma realidade e podem crescer, mas é preciso dinamizar as aplicações móveis.Texto Patrícia Afonso Fotografia DR

Mobile: desenhar a experiência do cliente.



reservas mobile / indicadores .

cesso com uma mentalidade totalmente dife-rente.”O responsável falava na 7.ª edição da confer-ência anual da EyeforTravel dedicada a ‘Es-tratégias para Social e Media e Mobile’, onde apresentou quatro regras para a dinamização do mobile e afirmou, peremptoriamente, que “as pessoas reservam via mobile.”

RegrasTravis Katz enunciou quatro regras, tendo por base estudos próprios e o desempenho do Gogobot. A primeira diz respeito à falta de presença de alguns hotéis nesta plataforma: “Isto pode parecer óbvio, mas fiquei surpreso com o número de proprietários que não têm qualquer presença no mobile”, afirmou.Depois, de acordo com o responsável, a primeira razão pela qual as pessoas não reser-vam tanto nesta plataforma, é porque o pro-cesso é difícil e deu como exemplo o Gogobot, cujo site mobile tem “menos 58% de informa-ção em média” em comparação com um web-site normal.

Segundo Katz, o facto de o ecrã ser menor, leva a que seja necessário simplificar a infor-mação, de forma a que o utilizador assimile o mais importante. Aqui é igualmente necessário que a informação seja “frontal e focada.” O CEO exemplifica, ainda, a possibilidade de inserir informação mais detalhada através de links ou botões.Em terceiro, o CEO da Gogobot aconselha a minimizar os passos necessários para efectuar a reserva e explicou que “perde-se entre os 25 e 60% das pessoas com cada etapa adicional à reserva”, tornando esta mais complicada e demorada.Por fim, e como é de sabedoria popular, “uma imagem vale mais que mil palavras.” Os uti-lizadores lêem menos em sites mobile e ficam mais despertos e curiosos com “pistas visuais.”Para Katz, as imagens devem estar centradas na primeira linha de visão. “Use as imagens como uma vantagem”, conclui. h


“umA imAgEm VAlE mAis quE mil PAlAVrAs”, diz A sAbEdOriA POPulAr E, sEgundO O cEO dA gOgObOT, Os uTilizAdOrEs lêEm mEnOs Em siTEs mObilE E FicAm mAis dEsPErTOs E curiOsOs cOm “PisTAs VisuAis.”


. indicadores / Opinião


“É impossível.”, “Não temos”, “São as ordens”, “O sistema não permite”, “Lamento mas já não é possível”, “Sempre foi assim”, “Vai ter de es-perar”, “Não posso ajudar”...

“Cheguei já tarde ao hotel, cansada de uma via-gem de quatro horas, depois de um dia inteiro de sucessivas reuniões. Finalmente o check-in com perguntas a mais e excesso de informação sobre todos os serviços, quando a única coisa que eu desejava era chegar ao quarto e tomar um du-che. Coloco a chave e a porta não abre, regresso à recepção já com a paciência em alerta verme-lho e por mais explicações técnicas que recebo a única coisa que me interessa é entrar no quarto.”É curioso como os serviços estão cada vez mais complexos e distantes do seu grande foco, da sua verdadeira razão de existir: tornar as pessoas mais felizes!

Brand engagingQuando as marcas definem como seu grande objectivo final potenciar e agilizar a vivência de um cliente em todos os seus ‘brand touch points’ (on & offline), todos os processos são criados backwards para satisfazer em pleno esse resulta-do: tornando-o memorável, excepcional, brand engaging, holístico e surpreendente. E não ao contrário como acontece no geral, ou seja: com-plicar a vida ao cliente, com excesso de comple-xos e limitadores procedimentos que perpetuam no tempo regras do passado que pouco ou ne-nhum sentido têm nos dias de hoje.

Human2Human A revolução que coloca a pessoa no centro de tudo, acredito que é ao repensar cada serviço com uma clara visão sobre o impacto que quere-mos ter no cliente + o valor que isso representa = criatividade, inovação e lucro. Estamos todos dispostos a pagar mais se tivermos a percepção do valor que isso nos vai trazer e de como nos vamos sentir.

Serviços Inteligentes e EmocionaisÉ sempre mais fácil fazer como sempre foi fei-

to, é sempre mais fácil copiar os outros mas, as marcas que vivem e contam a sua BrandStory têm sempre o ônus da liderança de mercado e isso reflete-se nos elevados preços médios e nos lucros anuais e porquê? Porque já não é sobre o que fazemos mas sobre as histórias que conta-mos ou por outras palavras: as pessoas não com-pram o que fazemos mas “o porque” fazemos, a visão maior associada. As Marcas que estão disponíveis para evoluir na direcção das actuais necessidades, estilos de vida, desejos, problemas e desafios das pessoas, (dos seus clientes) trans-mitem uma clara mensagem: “We care about you” e é esta autenticidade que gera valor, en-gagement, em que o impossível apenas existe até ser feito.

“Encantar o Cliente” é a missão e a paixão de fazer acontecerUm conceituado eco-resort no Brasil define as-sim a sua grande missão/paixão e mais que isso vive a cada instante esta simples e tão poderosa frase. É também verdade que pessoas verda-deiramente apaixonadas pelo que fazem con-tribuem para melhores resultados, têm maior impacto e geram uma percepção mais positiva, cabe às marcas “encantar” quem torna real o que é prometido. Um exemplo prático: integrar a PNL com a narrativa da marca (programação neurolinguística) em todos os serviços: cada co-laborador percebe que cada palavra que diz está a influenciar o cliente: isso é muito poderoso. Fazer um Up-grade de consciência à comunica-ção verbal e não verbal, torna-se essencial para chegar mais perto de quem verdadeiramente in-teressa: As pessoas.Acredito que o caminho que todos temos que fazer é mesmo simplificar e tornar importante o que é mesmo importante! Uma frase que faz parte da minha forma de viver a vida: Keep It Simple, Special & Significant. E no seu hotel, o Cliente é Rei?

[email protected]

ana Cristina GuilhErME / Brand Storytelling, Formadora, Consultora

Marcas brilhantes: o cliente é rei: a razão pela qual existimos o grande foco dos serviços e produtos = pessoas felizes



. fala-se / Horse & Land Resort


O cOncelhO de Odemira vai cOntar, no espaço de dois anos, com um empreendimento turístico num investimento expectado de 130 milhões de euros, apoiado ao abrigo do PROTA.O Horse & Land Resort, que compreende as propriedades de 182 hectares do Carapetinho e Pascoal, é um projecto da Carapetinho, SA e vai ter um aldeamento turístico com moradias, bungalows e apartamentos num total de 450 unidades. Ao projecto acresce ainda uma uni-dade hoteleira com 30 quartos, que terá como complementos campos desportivos – padell, ténis e polivalente -, um centro equestre per-manente com capacidade para até 40 cavalos

e uma área para eventos e concursos hípicos nacionais que pode comportar 1200 cavalos e restante logística.O empreendimento disponibilizará ainda pavi-lhões agrícolas e comerciais de apoio à produ-ção e venda de produtos agrícolas e derivados.Segundo o promotor, Duarte Pedro Barrote, o objectivo do projecto é implementar um resort, concebido segundo uma estratégia tripartida que ofereça ao turista as vertentes equestre, agrícola e natureza. Integradas numa única ‘Herdade Modelo’, este deterá estas valências e sub-actividades inerentes, dirigidas ao turista “no sentido de lhe proporcionar experiências únicas no que diz respeito aos seus recursos

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hOrse & land

resOrt,

Vai apostar em três

vertentes para combater

a sazonalidade

característica da região

novo empreendimento aposta no turismo equestre.

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. fala-se / Horse & Land Resort

naturais, patrimoniais e culturais, poderá atrair diversos segmentos de turismo, compensando assim a habitual sazonalidade ditada pelos me-ses de Verão nas zonas litorais do País”.Às facilidades do empreendimento acrescem ainda “as condições climáticas perfeitas para oferecer provas de competição equestre ao mais alto nível europeu/mundial, durante uma época do ano em que a maior parte dos países essencialmente do Norte da Europa estão afec-tados pelo frio e pela chuva”, esclarece Duarte Pedro Barrote.Neste sentido, um dos principais mercados a apostar na promoção do resort será o nórdico, onde se incluem os ingleses, escoceses, irlan-deses, alemães, suecos, dinamarqueses, entre outros, sobretudo de uma faixa etária mais ele-vada.

No mapa das competições internacionaisEste empreendimento pretende posicionar Portugal como destino das grandes provas de competição equestre, apesar de já marcar pre-sença no Circuito Mundial, com o concurso Atlantic Tour, em Vilamoura. “O objectivo des-te projecto é criar duas novas rotas no circuito internacional, uma de Março a Abril e uma ou-tra de Outubro a Novembro, num total de cer-ca de 10 semanas, permitindo ainda nos res-tantes meses do ano proporcionar concursos nacionais e ibéricos”, indica o responsável que explica ainda que “cada uma destas rotas tem sempre um número aproximado de cerca de 1000 cavalos daí a necessidade de existir uma capacidade de oferta turística e de actividades de lazer associados por forma a fazer face a esta procura”.

O promotor considera que a componente equestre desempenhará “um papel muito im-portante”, tendo em conta que os concursos e eventos hípicos terão lugar aproximadamente de Março a Abril e de Outubro a Novembro, “preenchendo períodos do ano nos quais se costuma verificar uma quebra acentuada do turismo”.Cada fase do projecto, que está dividido em cinco fases de execução, terá a duração de aproximada 24 meses. “A execução de cada uma das fases está pensada de modo a não per-turbar de modo algum os moradores e utentes do Resort”, garante o responsável. h

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O resOrt,

vai contar com um

aldeamento turístico

de 450 unidades, às

quais acresce ainda

um hotel com 30

quartos

A componente equestRe “desempenHARá um pApeL muito impoRtAnte”

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. management / Opinião

Um contexto de crescente complexidadeA complexidade da distribuição hoteleira tem vin-do a aumentar radicalmente nos últimos dez anos. O aumento da diversidade de canais de venda, a sua crescente profissionalização e a emergência de modelos de negócio diferentes e até conflituantes – em que sobressai o irresolúvel conflito entre pre-ços fixos e preços dinâmicos -, trazem um nível de exigência acrescido à função comercial.As organizações hoteleiras têm, de um modo ge-ral, vindo a sofisticar progressivamente o staffing das suas equipas, fugindo do modelo tradicional de promotor para um perfil mais redondo e ade-quado a esta realidade.Para além de todos os skills básicos que vêm no package da função, este “novo comercial” deve reunir três características nem sempre fáceis de compatibilizar: visão integrada e analítica, versa-tilidade de comunicação e capacidade de gestão do tempo.

Visão integrada e analíticaAntes de mais, é necessário dominar profunda-mente os diversos modelos de negócio e, assim, perceber as diferentes necessidades de TOs, OTAs, DMCs, empresas e outros parceiros, adaptando a abordagem em função do seu perfil específico. Essa visão holística do mercado é tam-bém imprescindível para tomar as decisões ade-quadas – e saber explicá-las - quando os interesses desses diferentes canais estejam desalinhados. Por exemplo, por questões de yield dos preços ou pe-las exigências de optimização do inventário.Em segundo lugar, há que dominar os conceitos fundamentais do revenue management para po-der ter discussões produtivas com os responsáveis pelo ‘marketing intelligence’. Contrapondo, sem-pre, uma visão de relação comercial, mas aceitan-do a sua perspectiva analítica e evitando os ressen-timentos de quem não compreende.

Versatilidade de comunicaçãoO comercial é, por definição, um comunicador, e nunca deixará de o ser. O desafio é que os pres-supostos da comunicação mudaram – aliás, estão a mudar continuamente. Em primeiro lugar, por-que interlocutores mais sofisticados e profissionais exigem mais sistematização e estrutura na comu-

nicação: menos lábia e mais “what’s in it for me? You have 5 minutes”. Em segundo lugar, porque também os canais de comunicação se diversifi-caram: mais comunicação escrita e em múltiplas plataformas, cada uma com regras próprias - email, chat, redes sociais, etc. – e mais desafian-tes a nível de leitura da empatia e receptividade da outra parte. Veja-se, a esse propósito, a forma muito curiosa como os emojis – sim, também nos contactos profissionais - estão a assumir o papel da linguagem corporal neste mundo de comuni-cação não presencial .

Gestão do tempoA única forma de gerir a complexidade é com or-ganização e método. Só gerindo o tempo de forma rigorosa se conseguirá acomodar, na agenda aper-tada do comercial, a crescente diversidade de mo-delos e interlocutores: os tais parceiros de negócio com perfis tão variados, mas também, dentro da organização, o revenue, o marketing, as reservas, o hotel e o centro corporativo, para destacar alguns.A crescente sofisticação das metodologias e fer-ramentas de ‘time management’ conduzirão, se-guramente, os ‘best in class’ para uma gestão de contas e segmentos de mercado em função da sua rentabilidade, tendo em conta todos os custos associados: não apenas os explícitos – receita, co-missões, promoção -, mas também os escondidos – tempo dispendido na venda e acompanhamen-to, recursos mobilizados na operação, etc. Qual a rentabilidade da venda de um casamento, compa-rado com um congresso, quando levo em conta o tempo investido?

Um novo comercialNa hotelaria, como noutros sectores, o tempo dos puros promotores passou e os novos desafios pe-dem ‘business development managers’: verdadei-ros gestores profissionais, completos e capazes de tomar as melhores decisões num cenário muito mais complexo. O upside das receitas passa muito mais por tomar as decisões certas em cada mo-mento, do que por baixar os preços para, à falta de melhores estratégias e argumentos, ganhar os negócios abdicando de todo o excedente negocial.

*Filipe Santiago assina todos os meses a coluna Top Managment

Filipe Santiago*/ Administrador da Tivoli Hotels & Resorts

Um novo comerciala evolução radical do skill set do comercial hoteleiro

Top ManageMenT

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. management / Hospitalents

Com o objeCtivo de Criar Uma oFerta de soluções para o sector de hos-pitalidade, surge no mercado a Hospitalents. Miguel Cruz, responsável pela empresa, expli-ca que, numa análise que efectuaram ao sec-tor da hotelaria, “identificámos que não havia

uma empresa a representar um conjunto de soluções complementares de forma imparcial, mas coerente e estudada”.É, neste sentido, que nasce com a Hospita-lents, uma equipa de gestores e consultores com experiência na gestão de empresas de

A Hospitalents dá a conhecer aos hoteleiros as soluções mais recentes que existem no mercado para melhorar a gestão de uma unidade.

Texto Raquel Relvas Neto Fotografia DR

Saiba quais as últimas tendências do sector.


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Hospitalents/ management .

Hospitality, que comercializa um conjunto de produtos e serviços inovadores desenvolvi-dos em Portugal e no mercado internacional, apresentando assim “as últimas novidades e tendências de soluções para o sector de Hos-pitalidade”, esclarece.As soluções e serviços apresentados pela em-presa foram lançados no segundo trimestre de 2014, “pelo que apresentam inovação e o resumo das melhores práticas à data”. Miguel Cruz realça que o principal objectivo da Hos-pitalents é “que os ‘hoteliers’ e ‘restaurateurs’ possam avaliar e poder tirar partido do que melhor se faz para o sector”.

Soluções disponíveisActualmente, a Hospitalents apresenta quatro soluções no mercado. Começando pela Ötek, de gestão de reputação e ‘pricing online’, que se apresenta como “uma solução de apoio de última geração permite gerir os comentários e preços praticados nos canais online tendo pos-sibilidade de visualizar e comparar as mesmas informações da concorrência”, esclarece o re-sponsável, acrescentando que o cliente pode utilizar uma demo gratuitamente durante duas semanas. Seguem-se os ‘Hospitality Survey’ – inquéritos de satisfação -, que permite avaliar a satisfação do cliente, tendo em vista uma avaliação prévia da qualidade de serviço e interacção com o cliente em pontos de contacto críticos no ho-tel ou restaurante, assim como uma pequena

formação das melhores práticas. Esta solução é baseada numa metodologia e ‘expertise’ de ‘customer engagement’.Em terceiro lugar, a ‘HotelCloud’ – ‘mobile concierge’ – “uma solução extremamente in-teressante que permite não apenas mostrar todas os serviços e informações do hotel, mas também ganhar 20% de comissão sobre os serviços de parceiros externos prestados a cli-entes”Por último, a produção de vídeo, fotografia e apresentações, um serviço que surge com uma “visão original e de grande impacto para a pro-moção do hotel em canais de vídeo que tem

ganho popularidade e hoje são fundamentais”.Em breve, a Hospitalents vai ainda disponibi-lizar uma solução de HR – serviços especial-izados de recrutamento de quadros médios e superiores; e uma de comunicação e imagem, com a qual apresentam serviços de comuni-cação estratégica especializada nos sectores do turismo, lifestyle e vinhos.Miguel Cruz indica que a abrangência da Hospitalents rege-se sobretudo no mercado nacional, “onde presenciamos um cresci-mento do sector, mas também representamos uma das nossas soluções para os principais PALOP, concretamente para o Brasil, Angola e Moçambique”. h


A equipa é constituída por Miguel Cruz, responsável da Hospitalents, que nos últimos 12 anos foi empreendedor e consultor de tecnologias de informação e “digital enablement” em especial no sector do Hospi-talidade. Foi director de E-Business e SI na Sonae Turismo, tendo, tam-bém, passado por empresas de referência como a Compaq, Digital Equi-pment, e Accenture. É formado na Universidade de Central Connecticut, EUA em Engenharia Informática e Gestão Internacional.Mas a equipa integra ainda todos os responsáveis das empresas que representam comercialmente, nomeadamente, Antonio Perez Navarro, co-fundador da ÖtentikHospitality, empreendedor inovador e um hote-lier visionário. A sua experiência é focada em diversos serviços, consul-toria e sectores industriais onde actuam empresas como a SEAT, Arthur Andersen, NH Hotels, AC Hotels & Hospes Hotels que fundou em 2000 e hoje é CEO. Anna-Carin Nordin, co-fundadora da Ötentik Hospitality, que conta com um bacharelato na Ecolehôtelière de Lausanne e dois mestrados em International Marketing e Luxury Management; Ricardo Monteiro Coelho, CEO da Word of Mouth Lda, que desempenhou fun-ções em áreas de Marketing e Comercial, ao longo da sua carreira, onde se destacam o Hotel da Lapa, a Media Capital e a ADD ON Digital Media. Dirige a Word of Mouth Lda, desde 2012, empresa focada em exclusivo na análise de comportamentos que visam a satisfação e fidelização de clientes, utilizando métodos estatísticos quantitativos e qualitativos. A completar está ainda Daniel Bilhau, fundador da toGuide, que lançou a toGuide há cinco anos e tem ajudado a implementar projectos com teor de inovação no turismo com foco em operadores turísticos, mu-seus e investidores privados que decidem criar e lançar os seus próprios produtos turísticos. A toGuide exporta as suas soluções para o Brasil, França, Islândia e Espanha. E também Sónia Laima, Fundadora Rebel Act, antiga jornalista e actualmente directora criativa na Rebel Act e formadora na APAN, Assoc. Port. de Anunciantes em Brand Storytelling e Vídeo Marketing. Em 2007, recebeu prémio AICA pelo argumento do documentário “Paredes Meias” sobre obra do arquitecto Siza Vieira.

Equipa Hospitalents

“IDENTIFICáMOS qUE NãO HAVIA UMA EMPRESA A REPRESENTAR UM CONjUNTO DE SOLUçõES COMPLEMENTARES DE FORMA IMPARCIAL, MAS COERENTE E ESTUDADA”

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É o blogger europeu de viagens do ano, título conquistado na última edição da Fitur, em Madrid. Depois disso, Nelson Carvalheiro tem escrito para diversas publicações internacionais e tornou-se embaixador da comunidade blogging da APTECE. A visão de um blogger, que já foi gestor hoteleiro, sobre o universo dos blogues de viagens.

Texto Carina Monteiro Fotografia Just Frame It

de director a blogger de viagens.


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Como é que surgiu a ideia de criar o blogue?Estava a trabalhar no Palácio Belmonte quan-do conheci uma das editoras da revista aus-traliana QantasInflight Magazine, que ficou hospedada no hotel. No Palácio Belmonte so-mos anfitriões de Lisboa e Portugal. Assumi esse papel de tal maneira que fiquei sempre próximo dos hóspedes. A editora convidou-me a fazer um artigo em Junho de 2012. Nunca tinha feito escrita de viagens, mas gostei da ideia. A ideia inicial do blogue era contar histórias para pessoas que possivelmente fos-sem hóspedes do Palácio Belmonte, ou seja, que gostassem deste luxo pela simplicidade.

Como evoluiu o blogue?Comecei a colocar as ideias em prática em Fe-vereiro de 2013; comprei o domínio; comecei a escrever mais e a informar-me sobre como fazer um blogue de viagens e gastronomia. En-tretanto saí do hotel, fui para Londres tirar um curso de fotografia e escrita de viagens. Mu-dei-me para Berlim, em Setembro, e comecei a dedicar-me ao blogue.

Com tantos blogues que existem, como podemos distinguir um blogue de via-gens?Costumo dizer a outros bloggers que me per-guntam como é que eu faço, que têm de ter noção que todos os dias são criados cerca de 50, 100 ou mil blogues de viagem pelas mais diversas motivações, depois há um pequeno ciclo de pessoas, no qual me insiro, que real-mente gostam de contar um história e que têm o blogue como uma actividade que ocupa grande parte da sua vida.A razão número um para alguém visitar um blogue é obter informação na primeira pessoa, não filtrada, não adulterada, com fotografias melhores ou piores, conforme a pessoa se foca na fotografia ou não. Depois tem a ver com a forma como a pessoa escreve sobre determi-nado destino ou restaurante e o ângulo que se dá à história.


“A RAzãO NúMERO UM PARA ALGUÉM VISITAR UM BLOGUE É OBTER INFORMAçãO NA PRIMEIRA PESSOA, NãO FILTRADA, NãO ADULTERADA, COM FOTOGRAFIAS MELHORES OU PIORES, CONFORME A PESSOA SE FOCA NA FOTOGRAFIA OU NãO.” >>>

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Como define o blogue em termos de con-teúdos?Um blogue sobre ‘Travel’ e ‘Food’, porque são duas coisas que não consigo dissociar. Além de contar as histórias por onde viajo, tento sem-pre incluir um post sobre um prato que gostei ou aprendi a fazer. A outra parte, são as re-comendações e, novamente, foco-me muito na gastronomia.

Como são produzidos os conteúdos do blogue?De várias formas. Quando ganhei o prémio em Janeiro, fui convidado pelo Turismo do Bahrein para ir lá durante duas semanas. Esta é uma das formas, ou seja, uma organização convida-me para visitar o destino. Há blog-gers que são pagos para isso, porque já têm um tráfego tal no seu blogue, que se dão ao luxo de ir e pedir um fee. Não é isso que eu faço, conto histórias sobre o que me interessa e sítios que sei que são interessantes para mim e para o meu leitor.Depois há os concursos, que foi o que aconte-ceu na minha ida para a Índia. Tínhamos que angariar votos, foram seleccionadas 25 pessoas para uma viagem pelo Estado Sul de Kerala. Uma experiência que não vou repetir, porque viajar com 25 bloggers é um desastre.Por último, quando quero contar uma história, contacto a entidade, seja um hotel, um restau-rante ou um turismo.

o que mudou com o prémio da Fitur?Tudo o que aconteceu nestes últimos seis meses é a jusante do prémio. Tornei-me em-baixador para a comunidade blogging da As-sociação Portuguesa de Turismo de Culinária e Economia (APTECE); escrevo guias para a teNeues Digital Media uma editora alemã de guias de viagens; e sou colaborador residente da revista Bold Magazine.

Como é atribuído o prémio?A Fitur faz uma edição europeia e americana do concurso. Há uma primeira escolha, em que todos os candidatos têm que atingir 50 votos de fãs. A partir dessa lista, os top de cada país que ultrapassaram os 50 votos vão para uma ronda final. Eu ganhei a edição europeia e o colombiano José Luis Pastor ganhou a edi-ção dos EUA.

Quantos seguidores tem o blogue?Mensalmente entre 15 e 17 mil seguidores.

o público do blogue continua a ser o mes-

mo para o qual foi criado o blogue inicial-mente, o viajante que gosta de um luxo simples e despretensioso?Sim, tem de ser, porque senão deixa de fazer sentido. Digo sempre a outros blogues que es-tão a começar, que tem que saber bem para quem estás a escrever, porque diariamente a Internet recebe toneladas de conteúdos e fazer o teu notar-se é muito difícil.

Que opinião tem sobre esta aposta de portugal no marketing digital para pro-mover o turismo?É uma aposta correcta. Há um certo trabalho que tem de ser feito por um Turismo Oficial e o futuro passa por aqui, só tenho pena que não o façam com um pouco mais de estratégia, há muitas coisas que não deveriam acontecer, como a página de Facebook ou a conta de Twit-ter estar praticamente parada no fim-de-sema-na, por exemplo. Quem está a gerir as contas das redes sociais tem de ser muito dinâmico e

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nelSon

Carvalheiro

foi director do

Palácio Belmonte,

local que escolheu

para a entrevista.

Actualmente vive em

Berlim

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Blogger / management .

interagir com quem está naquela página, creio que poderia ser uma aposta mais forte.

e os hotéis como podem potenciar a sua presença na internet?Por exemplo, aqui, no Palácio Belmonte [onde decorreu a entrevista], defendia que o hotel devia ter um blogue próprio, além de aumen-tar o tráfego, é uma forma de falar pessoal-mente com os seus hóspedes.

Quais são os próximos projectos?Vou fazer um livro com a APTECE sobre a gastronomia e os locais escondidos pelo País inteiro. Durante quatro semanas vou estar a viajar pelo País. Será algo semelhante a um Travel Cook Book, para lançar em Outubro, a tempo do congresso nacional de Turismo de Culinária, que se realizará na Figueira da Foz. Em princípio sairá uma versão mais pequena do livro e, depois, lançaremos a versão maior em Abril de 2015, para o Congresso Interna-cional, em Lisboa. h


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Em Junho, a Porto Business School promoveu, pela quarta vez, uma conferência dedicada ao tema do Turismo. O painel de oradores expôs ideias e expressou algumas afirmações que me-recem destaque, pois sintetizam, na minha pers-pectiva, o ponto central do discurso do nosso convidado. Mais do que uma opinião minha, concreta, parece-me muito pertinente partilhar com os leitores algumas das boas ideias que esta iniciativa deu a conhecer. Começo por Álvaro Carvalho, o vice-presidente da CCDR do Nor-te, que afirmou que “o turismo deve ser regional e descentralizado nas tomadas de decisão, para que cada região possa analisar e agir sobre as suas potencialidades”, bem como a reflexão de Pedro Costa Ferreira - Presidente da APAVT, que revelou que, apesar de tudo, “o mundo está tão moderno que voltou a estar completamente dependente das agências de viagens. Para quem vaticinava, há cerca de uma década, a morte das agências de viagens, errou, porque, afinal, o ofli-ne ainda faz falta!” De acordo com um estudo da Travelport International, 84% dos agentes afirmam que existe um benefício considerável de vender através de GDS, ou seja, através de um sistema de reservas por computador. Por exemplo, $13.93 dólares por passageiro é o ren-dimento esperado na venda de serviços acessó-rios, mala extra na cabine, por exemplo, para este ano de 2014, de acordo com António Lou-reiro, – Vice-Chairman Brasil e Regional Ma-nager Portugal e Espanha da empresa. Se, para além da quantidade, refletirmos também sobre a qualidade, devemos compreender a boa par-tilha de valor que o CEO do Grupo Hoti, Ma-nuel Proença, procura incutir nos seus colabo-radores. “Queremos de si mais do que um bom resultado! Obter lucro é só uma consequência de cuidarmos bem dos nossos hóspedes, mas queremos também hóspedes satisfeitos, tra-balhadores motivados, com sentido de missão, um significado e um propósito: todos vamos participar na construção de uma grande Ca-deia Hoteleira”. Às boas ideias, parece-me útil juntar as novidades deste ano, dadas a conhecer

pelo director de Marketing Aviação da ANA/Vinci, Francisco Vieira Pita. Comecemos pelas seis novas rotas que incluem London Heathrow, Birmingham, Limoges, Rennes, Brest, e Brive. Nas rotas existentes, por exemplo, há quatro au-mentos de operações nas rotas de Lisboa, Barce-lona, Bruxelas e Lyon. Por último, as novidades em 2014 passam também por acordos com três novas companhias aéreas, são elas, a Flybe, Bri-tish Airways, e Europe Airpost. É fundamental partilhar igualmente os três princípios da Boa Gestão e Liderança, segundo José Theotónio, CEO do Pestana Hotels & Resorts: 1 – Keep it Simple – The way to understand the big pictu-re; 2 – Common sense – Everything is common sense. The problem is that common sense it is not as common as we think; 3 – Start ASAP - do not wait for “Those guys”, gerir, decidir, li-derar é uma tarefa contínua, temos que começar de imediato e não podemos ficar à espera dos “Those Guys”.Apesar das dificuldades e da conjuntura, mun-dial, sabemos bem o potencial do país e dos por-tugueses e quem o reforça é precisamente o CEO do Douro Azul - Mário Ferreira, que pergunta: “Será o infinito o nosso limite? Como mostra a história de Portugal, com vontade, determinação e planeamento, é possível ultrapassá-los. Como? Disponibilizando os meios terrestres, aquáticos e aéreos necessários para surpreender os clientes na descoberta do nosso património cultural, ar-quitectónico, paisagístico e gastronómico”. Para finalizar, fica a conclusão do secretário de Estado do Turismo, Adolfo Mesquita Nunes, so-bre a nova estratégia de comunicação do Turis-mo de Portugal: “Desinvestimento em feiras, grandes eventos e festas, aposta no apoio à venda, captação de rotas, grande foco nos órgãos de comunicação social, contactos com operadores e no marketing digital, e maior eficácia com menos recursos”.

Pedro Quelhas Brito

Coordenador da Pós-Graduação de Gestão de Turismo e Hote-

laria da Porto Business School

pedro QUelhaS brito/ Pós-Graduação em Gestão de Turismo e Hotelaria da Porto Business School

Soundbytes - o turismo e a mudança dos paradigmas de negócio?

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dar Um novo SigniFiCado à tradi-cional hospitalidade portuguesa, dotando-a de mecanismos modernos para facilitar a ex-periência de quem visita é um dos principais objectivos do projecto Ezimute.José Diogo Madeira, CEO da Ezimute, explica que o projecto tem uma lógica ‘win-win-win’. O Ezimute “surgiu com o objectivo de pro-porcionar aos turistas uma plataforma de con-teúdos e reservas que correspondesse às suas necessidades. Ou seja, num só site e numa só app, toda a informação turística em estilo de guia, complementada com a possibilidade de reservar os melhores restaurantes, tours, expe-riências e atracções turísticas”. Para o responsável, o turista que chega a Por-tugal não quer perder tempo à procura das suas experiências em cada um destes compo-nentes, assim, o Ezimute disponibiliza conteú-dos e reservas das mais diversas ofertas.A start-up portuguesa vai ainda lançar breve-mente um programa de embaixadores, para beneficiar quem segue as recomendações da plataforma e quem a recomenda. Mas de que forma uma unidade hoteleira pode beneficiar com isto? José Diogo Madeira res-ponde: “Tornando-se embaixadoras do Ezi-mute e recebendo assim uma recompensa por cada vez que um turista utiliza o Ezimute e faz uma reserva num restaurante ou tour, através

da plataforma. Claro que o facto de poderem indicar um guia turístico gratuito e actualizado é outra mais-valia”.Com o número de parceiros a crescer rapida-mente, o responsável pelo projecto realça que “estamos a construir a primeira comunidade de hospitalidade turística em Portugal. Nunca ninguém deu uma oportunidade como esta à chamada dica turística.” h

A Ezimute é a mais recente plataforma de conteúdos e reservas de iniciativa portuguesa. Conheça as vantagens da sua unidade hoteleira estar presente.


Coloque o seu hotel no mapa.

Ezimute / management .


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Um dos maiores problemas com que nos de-paramos em consultoria, principalmente para clientes internacionais, é o número reduzido de transações de activos hoteleiros no merca-do nacional, pois o respectivo preço de venda/quarto é um dado fundamental para avaliação de outros activos hoteleiros através do método comparativo.Julgamos que vale a pena reflectir um pou-co sobre este facto. Existem inúmeras razões, tanto do lado da oferta, como da procura e do desempenho. Do lado da oferta temos um sec-tor bancário que preferiu nos últimos três anos não arriscar vender em mercado aberto, optan-do por uma passagem dos activos na sua posse para veículos constituídos para o efeito. Enten-de-se esta solução já que os possíveis compra-dores só teriam adquirido activos muitíssimo descontados; porém, no médio prazo esses acti-vos terão de vir para o mercado…voltaremos a eles quando abordarmos o desempenho. Temos também inúmeras unidades hoteleiras familia-res onde o investimento já se encontra amorti-zado e os resultados positivos (se bem que não optimizados) não criam nenhuma urgência para uma alienação ou inflacionam o preço de venda via uma componente emocional.Do lado da procura, a nível nacional, os maiores operadores (e mesmo os de média dimensão) preferem construir de raiz, e, consequentemen-te, aumentar a oferta, a adquirirem e renovarem unidades hoteleiras existentes. A procura inter-nacional, afastada por razões óbvias entre 2009 e 2012, sempre olhou, e actualmente continua a

olhar, com uma certa indiferença para a hotela-ria nacional. Vários grupos (hoteleiros e investi-dores) não se importariam de ter uma unidade hoteleira em Lisboa, mas, ao invés de Barce-lona e até mesmo Madrid, não se encontram activamente à procura activos hoteleiros. Em nossa opinião, esta atitude deve-se fundamen-talmente ao desempenho do sector hoteleiro. O desempenho do sector hoteleiro nacional, me-dido pelo Revpar, é francamente fraco quando comparado com a maioria dos países europeus quer a nível de cidades, mas também a nível de resorts; encontra-se estagnado há vários anos (sendo lentamente reduzido via inflação) e nem aumentos da procura superiores aos da oferta o fazem aumentar, nomeadamente através do preço médio por quarto vendido. Os hoteleiros queixam-se que são “os outros” que reduzem preços, mas o que é facto é que ninguém se en-contra isento de culpas nesta situação que já se arrasta há mais de 10 anos (após o 11 de Se-tembro de 2001). A manter-se, será difícil aos veículos alienarem os activos da banca a um preço justo no médio prazo.Quem compra, compra com uma perspectiva de valorizar a sua aquisição e essa valorização advém de um crescimento sustentado do de-sempenho. Ora, não existindo nem esse cres-cimento, nem uma perspectiva que o mesmo venha a acontecer, dificilmente os activos ho-teleiros nacionais se tornarão interessantes para um número cada vez maior de investidores multinacionais.

[email protected]

lUíS Carmo CoSta/ neoturis

a ausência de transações de activos hoteleiros

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DOSSIER

Texto Patrícia Afonso Fotografia DR

32 › F&BA importância nos hotéis

34 › Turismo Gastronómico

Jovens escolhem destinos pela comida

36 › NespressoEntrevista ao director-geral

em Portugal

39 › RecheioFornecedor aposta

na proximidade

Alimentação e Bebidas

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O FOOd&Bevereage (F&B) sempre foi uma área de grande importância nas unidades hoteleiras, porém, o seu peso tem vindo a au-mentar, com os hotéis a usarem, inclusivamente, a gastronomia como um factor diferenciador.“Efectivamente, o departamento de F&B tem evoluído e ganho cada vez mais destaque nas nossas unidades. Constatamos que, aquando do momento da reserva, este departamento assu-me um papel preponderante na escolha do hotel pela oferta e qualidade que apresenta. Há alguns anos, os clientes não davam tanta importância a esta área mas, hoje em dia, é fundamental so-bretudo quando falamos de estadias em família com crianças”, começa por dizer Gonçalo Rebe-lo de Almeida, administrador da Vila Galé Ho-téis, confirmando a profissionalização do sector: “Podemos falar de um sector cada vez mais pro-fissionalizado pela importância cada vez maior que a cozinha tem nos clientes.” “Isto também é justificável pela existência de boas escolas de ho-telaria e pelo destaque, nos últimos anos, que tem sido dado aos chefs de renome, quer pelos media, quer por espaços de restauração que os mesmos têm aberto”, considera o responsável, indicando que o peso do F&B atinge os 30-35% do valor total da receita dos hotéis.Já Mário Candeias, director de Operações da Pestana Luxury Hotels, é da opinião que esta área “tem ganho muito destaque nos últimos anos nos hotéis, sendo que, na actualidade, são elementos de diferenciação e (re)posicionamen-

to, logo elementos geradores de vantagens com-petitivas (ou desvantagens competitivas, no caso de ainda se disponibilizar uma oferta obsoleta).” “Essa evolução tem sido induzida por alterações gerais no perfil do consumidor, que têm vindo a pretender uma oferta mais autêntica, mais per-sonalizada, com um serviço mais exigente (mas mais informal) e com pricing competitivo. Mui-ta da inovação tem sido ‘importada’ para den-tro dos hotéis pelas parcerias feitas entre hotéis e Star Chefs, Mixologists, Baristas, RPs. Estes vêm, respectivamente, de restaurantes de rua e bares/discotecas, o que indica que grande parte da inovação vem de fora para dentro do sector e não de dentro para fora, o que é algo que deveria fazer pensar os players hoteleiros (que em Por-tugal não têm estratégias formais de inovação, o que nos torna, em geral, ‘trendfollowers’ em vez de ‘trendsetters’)”, considera o responsável, re-sumindo. “Por outras palavras, esta inovação sai mais cara aos hotéis, do que se conseguíssemos projectar e criar marcas a partir dos nossos pró-prios ‘talentos endógenos’.” Mário Candeias continua: “De qualquer das for-mas, essa ‘importação’ de inovação tem contribu-ído para actualizar a oferta (valorizando também os activos subjacentes), torná-la mais trendy e alinhada com o novo consumidor ou com novos segmentos consumidores que já existiam e que não “consumiam” determinada oferta existente em hotéis. Serve assim para melhor alinhar o ho-tel com os segmentos que se pretendem captar,

O sector tem vindo a ganhar importância e os hotéis apostam nele como factor diferenciador. Conheça algumas realidades portuguesas.


F&B ganha destaque na Hotelaria.

. dossier / Alimentação e Bebidas


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Alimentação e Bebidas / dossier .

manter e aumentar. Aqui faria ainda uma divisão entre F&B em hotelaria de base ‘package holi-day’ (resorts/tour operação clássica/modelo mer-cantil) e hotelaria urbana, em que, na primeira, a oferta de F&B não tem apresentado (salvo raras e honrosas excepções) os mesmos níveis de com-petitividade e regeneração que na hotelaria urba-na, sendo que o formato continua a ser HB em buffet clássico, agora com uma readaptação para all inclusive, e cartas de bar, room service e kits de banquetes pouco inspirados. Nestes destinos turísticos não existe tanto mercado passante, e as refeições são em geral pré-vendidas, pelo que a óptica é mais de fornecimento duma necessidade básica do cliente do que operar em ‘openmarket’ no sentido de captar negócio adicional/incremen-tal extra-hotel.”“Em ambos os casos, os modelos são específicos e lucrativos quando bem geridos. Como sabe-mos, a área de F&B é operacionalmente menos rentável do que a de Alojamentos (por via da existência de custos directos e maiores encargos com pessoal), mas “descasando-os” a rendibili-dade operacional total da unidade também é in-ferior (não em % GOP, mas em numerário)”, diz.Ainda sobre o sector de F&B, o responsável con-sidera que “profissionalização sempre houve, mas era mais virada para dentro da própria unidade.” “Hoje em dia existe, também por força do au-mento da oferta a níveis superiores ao aumento da procura, uma maior atenção ao mercado ex-terior aos clientes do hotel, como mercado adi-cional a explorar e captar e também existe mui-to maior sensibilidade para o posicionamento e

competitividade das unidades hoteleiras por via duma área de F&B forte, pró-activa e com iden-tidade própria. Os chefs de renome acabam por ser ferramentas ao serviço do posicionamento, aumento de visibilidade e, potencialmente, au-mento de rendibilidade (ou da falta dela, pois em muitos destes casos, estas parcerias têm destruí-do valor, em vez de criá-lo!) da unidade hotelei-ra”, conclui.Nos Pestana, o F&B tem um peso de 35% das vendas totais da unidade e 30% do seu resultado operacional.Já Filipe Santiago, administrador de Marketing e Vendas da Tivoli Hotels & Resorts, onde o peso desta área, no geral, situa-se entre os 25 e 30%, considera que “com o aumento da concorrência, nos últimos anos, e com a enorme capacidade de inovação e renovação nesta área, o F&B moveu-se mais para o centro das preocupações dos res-ponsáveis hoteleiros. “É uma área que facilmente se torna deficitária se não existir uma proposta de valor interessante para o mercado e, obvia-mente, uma operação eficiente que permita gerar margens interessantes. Sair da casca protectora do hotel, olhar para fora, para o mercado local, e perceber que o negócio do F&B não é uma competição entre hotéis, mas muito mais vasta, é essencial para compreendermos que um restau-rante tem que ter um conceito próprio e apelativo que lhe permita ir muito para além da captura dos hóspedes que por ali passam”, defende.“A Tivoli Hotels & Resorts tem vindo a desenvol-ver uma estratégia, nestes últimos anos, assente na aposta em parcerias com marcas de referência na área da restauração. Em Lisboa, por exemplo, estabelecemos uma parceria com o GroupeFlo para a BrasserieFlo do Tivoli Lisboa e para o Hi-ppopotamus do Tivoli Oriente. No Tivoli Marina Vilamoura temos uma parceria com a marca Pu-robeach que apresenta um conceito de restaura-ção com diversão nocturna, durante o Verão. Há vários anos que trabalhamos também com o chef Luís Baena que apoia os vários departamentos de F&B de cada hotel e que assina alguns pratos em alguns espaços, caso da ementa especial Luis Baena no Duna Beach do Tivoli Lagos. No Ti-voli São Paulo, o restaurante Arola Vintetres tem assinatura do chef estrela Michelin, Sergi Arola”, exemplifica Filipe Santiago, afirmando: “Esta es-tratégia não se esgota, obviamente, nas parcerias, pois temos também vindo a investir na ascensão de jovens estrelas nesta área, como o chef Bruno Rocha do restaurante EMO no Tivoli Victoria, que tem vindo a ganhar diversas distinções, como o Garfo de Ouro do Guia Boa Cama Boa Mesa, do jornal Expresso, atribuído em 2014 pelo 4º ano consecutivo.” h


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vila galé

O sector de F&B já

atinge os 30-35% do

valor total da receita

dos hotéis do grupo

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FOOdie. O conceito nasceu em 1981 e de-fine uma pessoa viciada em comida e bebida. Mas, mais que um adicto, é um ávido de co-nhecimento e apreciador. O Turismo com o ob-jectivo de ter novas experiências culinárias tem aumentado ao longo dos anos e, em especial, na faixa etária entre os 18 e 34 anos, de acordo com um estudo da YourSayPays.Segundo os dados obtidos a partir da análise, levada a cabo por especialistas da International-Currency Exchange (ICE), que observaram as atitudes das pessoas relativamente à gastrono-mia internacional fora do seu local de residên-cia, mais de 40% dos viajantes entre os 18 e 34 anos escolheram um destino de férias com o objectivo concreto de experimentar um novo tipo de comida. Um valor que desce para os 11% quando falamos em turistas numa faixa etária superior aos 65 anos.O estudo revelou que mais de um quarto do

grupo inserido na faixa etária mais jovem acima referida admitiu que a comida é o parâmetro com maior peso aquando da decisão do destino de férias no estrangeiro; enquanto 38% consi-deram-no como um critério muito importante. Por outro lado, os jovens são igualmente os tu-ristas que mais depressa evitam uma região por causa da gastronomia local. Quase metade dos inquiridos entre os 18 e 24 anos e perto de 38% das pessoas entre os 25 e 34 anos apontam a co-mida como justificação para não se deslocarem a um destino. Percentagens que vão diminuin-do à medida que a idade aumenta.O estudo indica ainda que existem costumes e barreiras culturais que implicam nesta esco-lha culinária pelos destinos, com a limpeza dos restaurantes a encabeçar a lista de prioridades para experimentar um espaço no estrangei-ro. Outra barreira é a língua e dificuldade de comunicação, 13% dos jovens descartaram imediatamente espaços em que não consigam questionar os empregados sobre o que querem ou estão a comer.“O advento da Internet e o intercâmbio cultural que esta permite tem definitivamente impacto na maneira como percepcionamos os alimentos estrangeiros”, afirmou Tom Johnson, chefe do negócio online da ICE a propósito deste estu-do. “Todos conhecemos alguém que fotografa as suas refeições e, nos dias que correm, basta um ‘click’ de uma taça de ‘noodles’ em Tóquio [Japão], para que alguém em Birmingham [In-glaterra] reaja. Pensamos que é um sinal muito positivo os viajantes tornarem-se mais aventu-reiros e o resultado é o crescimento do poten-cial do Turismo de Gastronomia.” h

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gastrOnOmia

Os turistas entre

os 18 e os 34 anos

apontam

a gastronomia

e produtos

alimentares locais

como um factor

decisivo na escolha

do destino de férias.

A comida local pode ser factor decisivo na escolha do destino de férias.


turismo de gastronomia atrai jovens.



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Qual a estratégia da nespresso no sector hoteleiro?Pretendemos, sempre, proporcionar uma ex-periência única de degustação de café pre-mium. Acreditamos que uma passagem por um hotel tem de ser perfeita, pois pode ficar para sempre na memória. Conseguir essa ex-periência para o cliente, dia após dia, é um grande desafio. Pequenos aspectos, como o café consumido, podem ser o detalhe que lan-ça a experiência para o sublime.Por outro lado, a qualidade do café Nespresso, associada à variedade que oferecemos (e que potencia mais negócio), ao serviço de excelên-cia e às máquinas capazes de garantir a consis-tência fazem desta uma marca que prima pela diferenciação. Quando os visitantes do hotel são convidados a degustar um café Nespresso sabem, automaticamente, que se encontram num estabelecimento que valoriza as experi-ências gastronómicas premium e que valoriza um serviço de topo.O serviço é pensado ao pormenor, à medida de cada hotel. A Nespresso é capaz de oferecer uma solução para hotéis que inclui diferentes tipos e tamanhos de máquinas profissionais com base na sua localização e propósito dentro do hotel. Na sala do pequeno-almoço, é pro-vável que encontre máquinas Gemini, dando

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nespressO

A Nespresso tem

apostado na

formação e lançou,

no ano passado,

a Nespresso Business

Academy, para os

profissionais do canal

Horeca.

Em entrevista à Publituris Hotelaria, Francisco Nogueira, director-geral da Nespresso Portugal, explica a estratégia de penetração na Hotelaria.


nespresso aposta no detalhe e formação.



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a possibilidade aos hóspedes de tirarem o seu próprio café, ou poderá encontrar uma Aguila no restaurante principal e no serviço de bar para receitas de café e de leite e, finalmente, a máquina Zenius na sala de reuniões do ho-tel para grupos médios. Nos quartos pode en-contrar alguns dos modelos mais conhecidos, como a Essenza ou Pixie. A nossa estratégia passa, também, pela forma-ção, que tem sido um factor diferenciador da marca. Em 2013, lançámos o Nespresso Bu-siness Academy, um programa de formação em café Nespresso dirigido a profissionais do canal Horeca. O seu objectivo é claro: dotar as equipas dos nossos parceiros de conheci-mentos e materiais que lhes permitam acon-selhar e surpreender os seus consumidores, garantindo um serviço totalmente diferencia-dor. Pretende-se ajudar os chefs de cozinha, de salas e restante staff a expandirem os seus conhecimentos de café e a orientá-los para que possam oferecer experiências de sabor único e harmonia completa entre todos os alimentos e bebidas.Num cenário tão competitivo como o dos hotéis, onde somente o melhor preenche os requisitos, a Nespresso é o parceiro ideal por excelência.

Com quantos grupos/hotéis individuais trabalham?A Nespresso foi a solução escolhida por mais de 700 chefs galardoados com estrelas e tem acordos celebrados com mais de 15 cadeias de hotéis de luxo internacionais, incluindo: Club Med, Hilton Worldwide, Kempinski, Pullman Hotels and Resorts, The Ritz-Carlton, SAS Radisson, Shangri-La Hotels & Resorts e Swissôtel Hotels & Resorts. A marca tem apostado igualmente nos hotéis de charme, uma grande tendência actual, que procuram a Nespresso exactamente pelo leque alargado de soluções que dispõe e que podem ser adaptadas a todo o tipo de unidades. Esta preferência estende-se a outras vertentes do turismo. A Nespresso tem acordos com 15 das principais companhias aéreas e mais de três mil jactos particulares, como parte da sua oferta exclusiva aos clientes, incluindo: Swis-sInternational AirLines, Cathay Pacific Ai-rways, Etihad Airways, Qatar Airways e Emi-rates Airlines.

de que forma é que este mercado difere dos demais?O mercado hoteleiro exige uma extraordiná-ria atenção ao detalhe e onde o serviço deve

ser bastante rigoroso. É também um negócio complexo que exige resposta dedicada e com-pleta. A capacidade da Nespresso para implementar soluções à medida de cada hotel e, mais impor-tante ainda, à medida de cada espaço, faz com que seja possível refinar a oferta ajustando-a para que se adapte à utilização esperada. Essa capacidade de fornecer a experiência certa, no momento certo, aliada à qualidade e variedade dos Grands Crus Nespresso, garante o sucesso da experiência junto dos hóspedes e visitantes.

Quais os produtos mais requisitados?Existe um Grand Cru Nespresso para cada gosto ou ocasião e cada um oferece notas aromáticas únicas e uma alargada gama de intensidade para corresponder à preferência individual. A gama de cafés Nespresso Busi-ness Solutions apresenta nove diferentes: três Ristrettos, dois Espressos, dois Lungos e dois Decaffeinatos. A mais recente novidade e fruto da inovação Nespresso é o Ristretto Intenso, um Grand Cru encorpado e o mais intenso Ristretto de sempre. Trata-se de um café totalmente adap-tado ao mercado português que prefere cafés de elevada intensidade. h


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grand Cru

nespressO

A gama de cafés

Nespresso Business

Solutions apresenta

nove cafés diferentes

e tem uma novidade:

o Ristretto Intenso.

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O reCHeiO disponibiliza duas marcas pró-prias “de excelente qualidade e preço, com grande notoriedade e penetração junto dos profissionais deste segmento e dos cozinhei-ros”, que são a Masterchef e Gourmês, que representam mais de 1100 referências de pro-dutos alimentares (maioria) e não alimentares, explica à Publituris Hotelaria Filipa Pimentel, directora de marketing do Recheio.Entre os diversos produtos, a responsável des-taca o óleo de “qualidade superior para dar melhor resposta a períodos longos de frituras na restauração”, “perecíveis embalados e pron-tos para serem utilizados nas melhores cozi-nhas dos hotéis e restaurantes do nosso País”, “marisco fresco cozido no momento (temos viveiros/aquários)”, “produtos preparados que facilitam e dão eficiências às cozinhas sem pre-juízo da sua qualidade” e “um sortido de con-gelados cada vez mais abrangente.” Já na área do não alimentar, o Recheio providencia “uma oferta alargada de acessórios de cozinha, têx-teis e produtos de limpeza e desinfecção que cumprem os requisitos legais de HACCP.”Além da Masterchef e Gourmês, “o Recheio disponibiliza todos os dias, logo pela madru-gada, os perecíveis mais frescos e com melhor relação preço/qualidade do mercado.”Com 38 lojas certificadas em todo o País e três plataformas especializadas em Foodser-vice (Porto, Lisboa e Tavira), a estratégia na hoteleira passa por : “Apresentar as melhores e mais inovadoras soluções de produtos de mar-ca própria para os profissionais de cozinha, conferindo-lhes máxima qualidade, foodcost muito competitivo, eficiência e diferenciação”; “disponibilizar os melhores perecíveis, aos me-lhores preços, disponibilizando sempre produ-

tos nacionais e de todo o mundo, vendidos por equipas experientes, formadas e profissionais”; “apresentar soluções customizadas e exclusi-vas para hotéis com regime de All Inclusive, que é já uma tendência no nosso mercado, es-pecialmente na zona do Algarve”; e “potenciar a rede de abrangência das lojas e Plataformas Recheio, de forma a ter um contacto sempre próximo e único com cada cliente e com cada unidade hoteleira em particular.”O Recheio aposta ainda em “inovar e disponi-bilizar uma garrafeira e destilados que respon-da às necessidades dos hotéis e tendências de mercado” e “estreitar relação com as entidades representantes do sector de forma a estarmos sempre aptos e dotados do conhecimento da real situação e necessidades do sector e me-lhor contruir a nossa proposta de valor para estes.” h

Fornecedor trabalha há 42 anos para dois segmentos, o retalho e o canal Horeca, onde entra a hotelaria.


inovação e proximidade distinguem recheio.

Alimentação e Bebidas / dossier .

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. equipamentos / Bindopor


A Bindopor, que desenvolve actividade na área da Sinalética e Wall ArtDecor e que para o ano comemora o seu 30º aniversário, tem vindo a crescer no mercado internacional, chegando o valor de volume de vendas fora de Portugal a ultrapassar os 40% da sua facturação total.Com uma posição bem sedimentada no merca-do doméstico, direccionada especialmente para o mercado da Hotelaria e Turismo, a empresa portuguesa tem vindo de forma consistente e sistemática a replicar no exterior o seu modelo de negócio.A Bindopor tem feito chegar o seu modelo de negócio a nível internacional e um dos projec-tos em curso e, com maior relevância, tem lugar na Croácia, compreendendo toda uma ilha no Adriático, no Valamar Isabella Island Resort.Além deste destino, a empresa, certificada pela norma NP EN ISO 9001:2008, tem desenvolvi-do igualmente projectos em Espanha, França,

Itália, Alemanha, Suíça, Reino Unido, Irlanda, Argélia, Angola, Moçambique e Cabo Verde.O departamento de design & desenvolvimento da empresa ocupa um lugar fundamental na sua estrutura, permitindo o desenvolvimento de soluções integradas de Sinalética e Wall Art-Decor, as quais são especificamente desenvolvi-das tendo em consideração as especificidades e características particulares de cada projecto.O modelo de negócio da Bindopor resulta de uma metodologia de trabalho colaborativo en-tre o departamento de Design & Desenvolvi-mento com projectistas, arquitectos, designers de interior e ‘contractors’, que, em união com promotores e investidores, são os seus princi-pais interlocutores e prescritores.Já a estrutura produtiva da empresa assenta essencialmente numa base de “produto à me-dida” e está organizada de forma “a dar corpo a soluções únicas, projecto a projecto”. h

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SinAléticA

e WAll

Artdecor,

são das principais

áreas de aposta da

empresa

A Bindorpor tem replicado o seu negócio além-fronteiras. Não só na Europa, como nos mercados africanos.

Texto Publituris Hotelaria Fotografia DR

Bindopor cresce no mercado internacional.

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. equipamentos / OLI e Mirargus

A oli, empresa de produção de autoclismos, irá desenvolver as soluções de banho para o Torre de Palma Wine Hotel, em Monforte, Alto Alentejo.A empresa forneceu à unidade alentejana auto-clismos interiores, equipados com torneiras de boias silenciosas, sistemas de instalação ‘Simflex’ para a instalação de louça sanitária suspensa, no-meadamente lavatório, bidé e sanita, e placas de comando para o autoclismo ‘INO-X’, que se de-stacam pelo seudesign minimalista.As soluções da OLI são desenvolvidas com re-curso às últimas tecnologias e associadas a uma construção sustentável, garantindo, assim, “uma sustentabilidade hídrica ao empreendimen-to alentejano projectado pelo arquitecto João Mendes Ribeiro”.A OLI destacou-se no mercado nacional no pas-sado ano como a empresa que mais pedidos de patentes efectuou ao Instituto Europeu de Pat-entes, contando actualmente com 40 patentes activas.Os produtos apresentados pela empresa são de-senvolvidas por uma equipa de investigação e de-senvolvimento, que estuda novas soluções para os sistemas de instalação sanitária e apresenta

A Mirargus, empresa com sede em Luanda, anunciou o estabelecimento de uma parceria na área de produtos químicos, nomeadamente de higiene e desinfecção, com a empresa espanhola Saproder, que detém entreposto em Portugal, na Covilhã. A empresa do ramo químico especializa-se em todos os produtos necessários para a hi-giene e desinfecção de unidades hoteleiras, bem como o material de suporte para o mesmo fim. Para a Mirargus, a importância desta “parceria surgiu depois de se verificar a grande necessidade dos mesmos em Angola”.

Actualmente, a Mirargus Business Group e a Saproder estão juntos em Luanda de 22 a 27 de Julho na Filda, Feira internacional de Luanda, num stand projectado por Alfredo Mota e con-struído pela J.M.M. em Gandra Paredes, sendo este certame a rampa de lançamento da Mirar-gus e das suas parcerias em conjunto. A Mirargus está ainda a preparar parcerias já bem alinhavadas com uma empresa de colchões e outra de ame-

nities, uma vez que estes produtos “complementam as necessidades do ramo hoteleiro”. Estas parcerias serão igualmente com duas empre-sas portuguesas, e estarão presentes na próxima Feira do Turismo em Angola, que decorrerá no mês de Outubro, em Luanda, segundo in-dicou a empresa à Publituris Hote-laria. h

produtos inovadores ao mercado. Há 20 anos, a OLI apresentou o sistema de dupla descarga que permitiu o uso sustentado da água dos autoclismos. Hoje, esta é uma inovação pre-sente em todo o mundo e responsável por uma poupança de água na ordem dos 50%.h



oli no torre de palma Wine Hotel.

Mirargus estabelece parceria com Saproder.




. equipamentos / Globaldis

A GloBAldiS, empresa especializada na comercialização de portas, painéis, pavimen-tos e madeiras e na oferta de soluções integra-das e inovadoras para o setor da construção e indústria do mobiliário, apresenta os pavi-mentos de exterior Globaldeck.Esta solução, que segue as últimas tendências do mercado e que combina bom tempo com natureza, é produzida em madeira maciça e transporta o ambiente natural. Estes pavi-mentos estão disponíveis em várias espécies como ipê, cumaru e massaranduba, kambala iroko e zazange. De acordo com as exigências do espaço, os modelos podem ser produzidos para sistema de fixação à vista ou para sistema de fixação oculta. Paralelamente, a Globaldis disponibiliza tam-

bém a madeira para apoio das réguas do deck e ainda pés niveladores, no caso de se pre-tender personalizar o deck com uma ligeira elevação.Os modelos podem ser desenvolvidos noutras espécies de madeiras e dimensões, de acor-do com as necessidades de cada projecto. Na linha de pavimentos natural, a Globaldis apresenta também uma solução para os espa-ços de interior – a Globalfloor – em madeira maciça, que inspira o ambiente de conforto e harmonia para o interior das habitações. Nes-tas gamas, estão disponíveis vários tipos de madeira certificados pela Forest Stewardship Council® - FSC® e /ou pela cadeia de custó-dia em PEFC – Programme for the Endorse-ment of Forest Certification. h

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GloBAldiS,

comercializa também

portas, painéis,

pavimentos e

madeiras

A empresa disponibiliza várias soluções de pavimentos de acordo com as necessidades de cada projecto.


Globaldis lança pavimentos Globaldeck.



A lAruS, marca portuguesa de mobiliário urbano, desenvolveu uma linha de mobiliário urbano exclusiva para o Intercontinental Ho-tel & Casino, em Luanda, o mais recente hotel de luxo da cadeia norte-americana InterCon-tinental Hotels Group. Com esta selecção, a empresa de Albergaria-a-Velha reforça a sua posição de ‘player’ mundial no desenvolvimento e produção de soluções de mobiliário urbano e o reconhecimento do investimento em Investigação de Design. A linha de mobiliário ‘Intercontinental’ foi inspirada na arquitectura do edifício, caracte-rizando-se pelo desenho simples, contemporâ-neo e as faces angulares. O espaço exterior da unidade hoteleira será mobilado por bancos com e sem costas, floreiras, papeleiras e dis-suasores, em materiais como a madeira ‘tali’ e aço decapado, metalizado e pintado.

A noniuS, empresa portuguesa especializa-da em tecnologia para o sector hoteleiro, de-senvolveu uma solução de acesso à Internet e de TV interactiva especialmente para o Hotel Portugal, unidade que abriu portas recente-mente na cidade de Lisboa.A aplicação NONIUS HSIA permite dis-ponibilizar Internet em todo o hotel, por Wi-Fi. O sistema permite que os hóspedes se possam conectar, sem dificuldades, através de qualquer dispositivo móvel como computado-res portáteis, smartphones e tablets. O portal de acesso ao serviço é adaptado à imagem da unidade e permite publicitar as suas principais ofertas.

De destacar que, desde 2011, a Larus tem de-senvolvido projectos simbólicos no mercado angolano. Mobilou a baía de Luanda, lançou a linha de mobiliário urbano ‘Embondeiro’, inspirada na árvore de referência da paisagem angolana, e a coluna de iluminação ‘Orion’, uma coluna solar com tecnologia LED, desen-volvida a pensar nas temperaturas elevadas e “chuvas barrentas” do país. h

Já a NONIUS IPTV, a solução de TV inter-activa da empresa tecnológica, oferece uma experiência única ao hóspede ao disponibili-zar várias opções de entretenimento e acesso a conteúdos de interesse para o cliente. Através desta aplicação, o hóspede poderá ter acesso a canais de TV, Internet, jogos, informações, promoções, compras na TV, e o acesso aos últimos blockbusters do cinema com estreia no hotel antes de serem lançados em DVD e Blu-Ray. Esta solução é igualmente adaptada à imagem do Hotel Portugal, sendo uma óptima ferramenta para comunicar com o hóspede e promover os serviços disponíveis na unidade, ao mesmo tempo que reduz custos de opera-ção e gera receita. h



empresa portuguesa mobila intercontinental em luanda.

nonius cria solução para Hotel portugal.

Larus e Nonius/ equipamentos .



. equipamentos / Mindol

cArloS MouquinHo é o profissional que dirige o departamento de Hotelaria e Con-tract do Grupo Mindol em Portugal e Espanha. Com 15 anos de experiência neste ramo, en-trou hà dez meses para a empresa com o objec-tivo de desenvolver esta área.“O negócio da hotelaria está a correr bem”, começa por dizer o responsável, que já con-seguiu fechar alguns contratos com hotéis. Com o objectivo de solidificar o negócio para os hotéis veio também a missão de desenvolver o produto. O maior desafio é equilibrar a quali-dade do produto e o preço, defende. Para isso, o responsável conta que todas as semanas faz uma análise sobre “onde podemos melhorar”.A empresa fez uma melhoria significativa das três gamas de produtos que oferece, tendo em conta as necessidades do cliente da Hotelaria. São elas a robustez do produto e a criação de

um leque variado de produtos, tendo actual-mente, 16 modelos. Mas, apesar da gama ex-tensa de produtos, a empresa não dispensa o fornecimento de um produto à medida do cli-ente, como aconteceu recentemente com um grupo português, em que a Mindol “desen-volveu um colchão e topper de acordo com o que o cliente queria”.Apesar de reconhecer que algumas pessoas desconhecem a Mindol, porque “era uma em-presa que não estava direccionada para a ho-telaria, nem tinha uma área que explorasse as potencialidades deste mercado”, a empresa está aos poucos a construir o seu currículo na hotelaria. “O nosso grande objectivo é sermos um parceiro do nosso cliente e que ele diga que todo o processo de fornecimento do produto foi profissional; que foi a melhor relação qualidade/preço e a mais diferenciadora. Acredito que a diferença se faz pela pesquisa, pelo entusiasmo, por desafios internos, por gostar do que se faz”.Para este ano, as perspectivas são boas, apesar de reconhecer que não há histórico que permita comparar a performance. Carlos Mouquinho explica: “Estamos, acima de tudo, empenha-dos em fazer bem. A partir de 2015, queremos crescer mais em valor, do que em números. No entanto, esperemos crescimentos na ordem dos 15 a 20% na hotelaria nos próximos cinco anos”.A Mindol está presente em Portugal e Espanha. Exporta também para alguns países africanos através de empresas de contract.A empresa abriu recentemente um showroom profissional no Prior Velho com todos os produ-tos profissionais, que deverá ser inaugurado a seguir ao Verão. h

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Mindol,

fez melhorias

nas três gamas

de produtos que

disponibiliza para o

sector hoteleiro

Com 40 anos de actividade celebrados em 2013, o Grupo Mindol é uma referência na produção de sistemas de descanso: colchões, bases, estrados e almofadas. A empresa, com sede em Vale de Cambra, tem feito a sua aposta também na hotelaria.

Texto Carina Monteiro Fotografia DR

Mindol reforça aposta na Hotelaria.




. equipamentos / Breves

A empresa Duravit, que se dedica à produção de loiça sani-tária, volta a ser reconhecida pelo seu design e vence nos IconicAwards, uma competição que se foca na interacção entre a arquitectura e o design. Alvo desta nomeação foi a nova linha de mobiliário Vero, distinguida face “ao ambiente que proporciona através da integração consistente dos produtos no espaço”. A linha Vero prima pela simplicidade, a correcta proporção em relação ao espaço e uma forte personalidade ao nível do design. O manípulo horizontal e o aspecto ‘clean’ propor-cionado pelas linhas direitas desta colecção da Duravit atri-buem-lhe uma aparência singular. Com diversos tamanhos e acabamentos, a linha Vero veio completar uma das linhas de louça sanitária com o mesmo nome da marca da empresa portuguesa e que tem sido ‘bestseller’ nos últimos 12 anos.

A colecção Vero apresenta um compartimento aberto do console de móveis e mostra que menos é mais: a moldura cromada brilhante é uma característica de design caracte-rístico e também serve como um suporte de toalha inte-grado.

Três anos depois da SealedAir ter adquirido a Di-versey, as duas empresas estão já totalmente in-tegradas e fazem um balanço positivo desta união.Desde 2011, as duas empresas têm partilhado experiências e know-how, de forma a acrescen-tar valor para as duas indústrias, o que tem vin-do a resultar em novas ideias, uma maior aposta na inovação, uma estratégia mais alinhada com o consumidor e uma cultura de custo em uso mais adaptada à realidade.Com uma política orientada para a poupança e para o consumidor, é objectivo da DiverseyCare conti-nuar a ajudar o cliente a cortar custos, oferecen-do-lhe ao mesmo tempo os melhores produtos, aumentando a competitividade dos seus parceiros, maximizando a sua eficiência e alcançando uma inovação constante.Ilham Kadri, presidente da DiverseyCare, revela que “toda a indústria deveria re-imaginar-se, assim como re-imaginar o seu valor, tal como estamos a fazer na DiverseyCare, porque quando estamos a criar valor, temos de tirar partido disso e saber como medi-lo.”


União da SealedAir e Diversey-Care com balanço positivo

Duravit distinguida pelos IconicAwards

BreVeS

As unidades radissonBlu resort & Congress Center e radisson Blu Paradise resort & Spa venceram o ‘Projecto do Mês’, eleitos pela eGe, empresa que se dedica ao ramo dos revestimentos, especialmente as alca-tifas.Os hotéis de luxo de cinco estrelas, ambos localizados em Sochi, a cidade-sede dos Jogos Olímpicos de Inverno de 2014, incorporam um projecto que adequa o tipo de alcatifa às necessidades de cada uma das unidades.BedranKilavuz, arqui-tecto de interiores da DesignOn, empresa responsável pela de-coração, refere que a escolha destas carpetes para os hotéis russos se devem essen-cialmente “ao valor de alta qualidade” do produto. A eGe, representada em Portugal pela Decorpisus, está presen-te no sector hoteleiro a nível nacional e internacional.

EGE distingue projectos na Rússia


A Herdade do Esporão, produtor de vinhos e azeites no Alentejo e Douro, apre-senta as novas colheitas Monte Velho Branco 2013 e Monte Velho Tinto 2013. Este vinho é um clássico alentejano, fruto da sua consistência e versatilidade, com-provadas a cada colheita. A primeira colheita de Monte Velho decorreu em 1990 e foi lançada em 1992. Nessa época, foi criado um vinho que, tendo a mesma origem e filosofia que o Es-porão Reserva, pudesse chegar a mais pessoas e transformar o consumo de vinho diário numa experiência. Actualmente, passados mais de 20 anos, os vinhos Mon-te Velho são clássicos do Alentejo e levam Portugal um pouco para todo o mundo. Produzidos na Herdade do Esporão, esta nova colheita de vinho tinto e branco de 2013 reflectem as características do seu território e da forma como é produzido. A sua produção é desenvolvida através de práticas sustentáveis, entre a quais a abolição do uso de pesticidas e herbicidas, o que se torna determinante na quali-dade e fertilidade dos solos, na capacidade de protecção natural da vinha e, con-sequentemente, na qualidade dos vinhos.A colheita de 2013, que se caracterizou por uma Primavera chuvosa, seguida de um Verão seco com temperaturas diurnas elevadas compensadas por noites fres-cas, possibilitou a maturação ideal e consistentes das uvas.O Monte Velho Branco 2013 é produzido à base de Antão Vaz, Roupeiro e Per-rum, uma combinação de castas tradicionais do Alentejo que se reflecte num per-fil equilibrado e aromático. Fresco e versátil, o Monte Velho Branco 2013 é a sugestão para os pratos leves de Verão, como peixes grelhados, saladas e aperitivos.Já o Monte Velho Tinto 2013 resulta da conjugação de castas alentejanas Arago-nez, Trincadeira, Touriga Nacional e Syrah. Os aromas de fruta vermelha madura e notas ligeiras de vegetal seco assinalam uma complexidade subtil. A sugestão deste vinho vai para pratos típicos da região, como os enchidos, carne de caça, carnes grelhadas, caldeiradas de peixe ou os churrascos de Verão. h

sugestões .


O Restaurante Feitoria do Altis Belém Hotel & Spa, com uma estrela Michelin pelo terceiro ano consecutivo, acaba de lançar a nova carta de Verão, assinada pelo chef executivo João Rodri-gues. A inspiração da nova carta centra-se nos passeios pela Costa Portuguesa, desde as praias da Carriagem, passando por Setúbal, Peniche, até às costas mais a Norte como Espinho e não esquecendo, os Açores. Para a elaboração dos pratos, o chef João Rodrigues e a sua equipa usam os produtos locais, assim como os produ-tos de época, de produtores nacionais O Restaurante Feitoria disponibiliza uma Carta de Vinhos com uma variada escolha de mais de 200 vinhos portugueses e do mundo. h

.RestauranteNova carta de Verão no Restaurante Feitoria

O gin, que foi buscar a inspiração do seu nome ao espírito icónico e independente de Sir Winston

Churchill, BULLDOG, apresenta várias sugestões para acompanhar os finais de tarde no Verão.O BULLDOG Gin tem à disposição uma selecção de sabores “SWEET & SOUR”. Limão, Morango, canela, framboesa, zimbro, coentros e pimenta rosa são alguns dos botânicos que compõem uma receita apetecível. BULLDOG é o único Gin Ultra-Premium e possui três elementos botânicos exclusivos no mundo: papoila, olho de dragão, flor de lótus, quatro vezes destilada e três vezes filtrada, é engarrafada artesanal-mente. É um gin menos seco que os outros gins tradicionais e mais suave. h

.GinBulldog Gin para tardes de Verão

Dois enólogos portugueses, um do Douro, outro da Bairrada, decidiram desafiar-se para a produção de um espumante especial. O espumante CC&CP (Carlos Campolargo& Celso Pereira) é elaborado exclusivamente à base de uvas pinot noir, produzidas em ambas as regiões em partes iguais da colheita de 2008. Este blend é vinificado nas Caves Transmontanas, onde é depois fermentado em garrafa durante sete semanas a uma temperatura controlada de 13ºC. Espumante CC&CP Pinot Noir 2008 é levemente rosado, com aroma fino e elegante que sugere notas de alperces secos e citrinos. Na boca revela um grande equilíbrio, com uma textura perfeita e harmoniosa, com um toque de maçã ácida no final. h

.EspumanteDouro e Bairrada unem-se na criação de um espumante

Monte Velho apresenta colheita de 2013.

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. colaboradores


Luís Carmo Costa/ Sócio neoturis

Licenciado em Economia pela Faculdade de Econo-mia do Porto, Luis Carmo Costa tem o Curso de Ges-tão e Técnica Hoteleira da Escola de Hotelaria e Turis-mo do Porto e a especializa-ção em negociação de con-tratos de gestão hoteleira na Cornell. Foi consultor de turismo da Deloitte (1994-1998), revenue manager e market analyst do Sheraton Lisboa (1998-2001) e é ac-tualmente sócio da neoturis.

ana Cristina GuiLherme / Brand Storytelling, Formadora e Consultora

Ana Cristina Guilher-me foi responsável por grandes inaugurações de hotéis e resorts na Ma-deira, Lisboa, e Algarve, bem como ‘rebrandings’: Regency Hotels & Re-sorts (Lisboa/ Funchal); e Brand Manager Tivoli Hotels & Resorts (Por-tugal/ Brasil): todo o uni-verso on & offline de ma-teriais e suportes gráficos; gestão de projectos e con-ceitos de F&B. Gestão de todo o processo de Ima-gem e Comunicação na expressão da nova Marca e da sua implementação. Ana Cristina Guilher-me fez a sua carreira em hotelaria e paralelamente desenvolveu formação na área de coaching.

Pedro QueLhas Brito / Coordenador da Pós Graduação em Gestão do Turismo e Hotelaria – Porto Business School

Professor Auxiliar da Facul-dade de Economia do Porto - Ph.D. Psicologia do Consumi-dor (Reino Unido); Mestre em Economia (FEP-UP); Licen-ciatura Engenharia Agrónoma (ISA-UTL). Regente das dis-ciplinas de Marketing, Gestão Comercial, Gestão Comercial I e II e Psicologia do Consu-midor.Director do Mestrado de Gestão Comercial. Coor-denador das Pós-Graduações na Porto Business School: Gestão e Economia do Tu-rismo e Hotelaria; Gestão do Conhecimento e Marketing Inteligence; Gestão de Vendas; e-Comunicação Empresarial.

FiLiPe santiaGo/ Administrador da Tivoli Hotels & Resorts

Administrador da Tivo-li Hotels & Resorts, Filipe Santiago tem responsabili-dade sobre as áreas de Ma-rketing, Vendas, Revenue e Reservas. É licenciado em Economia pela Universida-de Nova de Lisboa e MBA pelo INSEAD. Iniciou a sua carreira em consultoria, tendo passado pela Roland Berger e pela The Boston Consulting Group. Foi Director Coordenador do Banco Espírito Santo, onde desempenhou funções nas áreas de Marketing, E-Commerce e Canais Direc-tos. Foi também Director de Desenvolvimento da Es-pírito Santo Tourism.

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Julho / Agosto 2

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O sector da Alimentação e Bebidas é, nos dias de hoje, um



A importânciA crescente do F&B

mAnAgementDe Director a blogger De viagens

FAlA-seHorse & lanD resort nasce em oDemira

—DOSSIER

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