El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

Jesús Marcelo Ramírez AriasPrograma de Posgrado en Ingeniería Universidad Nacional Autónoma de México

► Introducción► Método► Resultados► Discusión► Conclusiones

Agenda

► La organización (enfoque tradicional)

Introducción

Agenda de la Organización

Problemas

Criterios

Recursos

Estructuras

Procesos

Metas

Acciones a tomar para llevar

a cabo las decisiones.

Toma de decisiones en busca de las metas de

la organización.

Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores

inferibles

Toman parte en el apoyo de

Conceptualiza colectivamente y en consenso

Alimenta

Lleva a

► La organización (enfoque propuesto)

Introducción

Agenda de la Organización

Problemas

Criterios

Recursos

Estructuras

Procesos

Metas

Acciones a tomar para

manejar múltiples

relaciones

Discusión dirigida por la necesidad de

manejar múltiples relaciones

Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores

inferibles

Toman parte en

Colectivamente e individualmente conceptualizan las adaptaciones que permiten la definición de

Alimenta

Lleva a

No miembros

Hablan tácitamente y actúan como si la organización fuera una persona o entidad capaz de decidir

► Modelos de madurez

Introducción

Estrategia

Sistemas de Información

Organización

Alineamiento Capacidad Dinámica

Modelos de Madurez

► Modelos de madurez

Introducción

Administración General

Modelos de

Madurez

Tecnologías de la

Informacón

Negocios

ProcesosProyectos

► OPM3

▬Es un marco de referencia que las organizaciones pueden usar para identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos.

Permite definir la madurez de las diversas partes de la organización.

Permite Identificar areas específicas que requieren mejora.

Introducción

Método

► El ciclo del OPM3

Conocimiento

Evaluación

Mejora

¿Satisfecho con los

Resultados?

1. Preparación para la

Evaluación

5.Repetir el Proceso

2.Ejecutar la Evaluación

4.Implantar Mejoras

3. Planeación

de las Mejoras

Resultados

► Madurez de la organización con respecto a la dirección de proyectos.

▬El uso de procesos es resultado de la actividad de la organización y no de estandarización con respecto a la gerencia de proyectos.

11%

Proyecto

ProgramaPortafolio

Resultados

► Madurez por dominio

▬Proyecto (20%)▬Programa (4%)▬Portafolio (7%)

Estandarizar

Medir

Controlar

Mejorar

Resultados

► Madurez por etapa de mejora de procesos

▬Estandarizar (12%)▬Medir (12%)▬Controlar (14%)▬Mejorar (5%)

Resultados

► Madurez por dominio y etapa de mejora

16% 17%

41%

7%

8%10%

0%

5%

14% 6%

0%

2%

A_Estandarizar B_Medir C_Controlar D_Mejorar

Proyecto Programa Portafolio Proyecto Estandarizar – 16%

Proyecto Medir – 17%

Proyecto Controlar – 41%

Proyecto Mejorar – 7%

Programa Estandarizar – 8%

Programa Medir – 10%

Programa Controlar – 0%

Programa Mejorar – 5%

Portafolio Estandarizar – 14%

Portafolio Medir – 6%

Portafolio Controlar – 0%

Portafolio Mejorar – 2%

Resultados

► Niveles en la estructura organizacional de la empresa

Dirección General

Dirección Ejecutiva

OperacionesFinanzas y

ContabilidadPlaneación y

Sistemas

Gerente de Proyecto

Coordinador Técnico

Coordinador Administrativo

Asistente de Dirección

Gerente de Proyecto

Coordinador Técnico

Coordinador Administrativo

Organización

Proyecto

Resultados

► Estructura organizacional

No existe coordinador de proyecto

Medio Tiempo

Tiempo Completo

Coordinador de proyecto

Administrador de proyecto a

tiempo completo

Oficina de Proyectos

Equipo separado

0%

100%

100%

0%

Funcional Matricial Proyectizada

Staff en departamentos

funcionales

Staff en el Equipo del Proyecto

Matricial fuerte

Matricial débil

Organización

Proyecto

Resultados

► Plan de mejora

Estandarizar

Medir

Controlar Estandarizar

MedirMejorar

Analizar

Analizar

Diseñar

ValidarCreación

de Procesos

Mejora de Procesos

Propias de la organización

Requieren de soporte

Discusión

► El OPM3 como todos los modelos de madurez esta fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones.

► La naturaleza de las organizaciones no es la de seguir reglas rígidas de operación.

► Los elementos de la organización muestran tendencia a presentar acoplamientos débiles.

Discusión

► Además de identificar los procesos y áreas de mejora en las organizaciones es necesario definir la naturaleza de dichas áreas, en el espectro que va desde lo funcional a lo proyectizado.

Conclusiones

► Los modelos de madurez solo consiguen capturar el know-what de la organización.

► El enfoque de organización que se propone permite capturar el know-how de la organización.

► Los modelos de madurez requieren de un enfoque global de la organización como un sistema social.

Conclusiones

► Se ha encontrado que las medianas y pequeñas empresas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil.

► La estructura organizacional matricial es un ejemplo de acoplamiento débil entre los elementos de la organización.

Conclusiones

► La noción de acoplamento débil tiene su fundamento en los sistemas computacionales, y fue introducido en el ámbito de los estudios organizacionales por Karl Weick.

► Este tipo de arreglo no se observa en empresas cuyo objetivo es generar productos, salvo en la micro y en algunos casos, la pequeña empresa, donde la redundancia de funciones es relevante.

Jesús Marcelo Ramírez Ariasjmramireza@applicar.comwww.applicar.com