Первые 90 дней

Как подготовиться к работе в новой должности.

Что является самым важным в первые дни в новой должности.

В чём заключается задача нового руководителя.

Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики.

Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей.

Кейс Франклина Рузвельта.

Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели

на новой должности:

1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых.

2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие

сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с

направлениями работы.

3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности.

4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и

т.д.).

5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.

Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой

должности:

1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с

компанией.

2. Разработайте стратегический план по достижению ваших

инициатив вместе с командой.

3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников

для достижения новых целей.

4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по

внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.

Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе.

Представьте:

- Какие проблемы связаны с новой должностью.

- Какие возможности открывает новая должность.

- Какими навыками вам нужно овладеть.

Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит,

предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые

действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и

разберитесь с технической спецификой работы.

Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя

бы небольших успехов в первые недели работы.

Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы,

стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите

и устраните любые трения.

Кейс:

Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар

«Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых

успехов.

В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая

кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная

политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено

постоянное взаимодействие с Конгрессом.

Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую

поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.

Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и

основные проблемы, возможности и временные рамки

выполнения задач.

Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру

общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при

планировании работы.

Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.

Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит

ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их

расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и

задавайте тон в отношениях с коллегами.

Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех

сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для

этих сотрудников наставником, советником и учителем.

Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.

Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы.

Благодаря чему вы получили новую должность?

Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в

новых условиях.

Оцените особенности своего характера, способность бороться со

стрессом.

Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить

воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите

в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.

Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам

будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет

необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом

такая неторопливость может помочь руководителю, который

должен поддержать эффективность в успешно работающей

компании.

Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После

каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность

отдельного преобразования.

Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы.

Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом,

тестируйте новые идеи – например, создавая

экспериментальные группы и делая пробные проекты.

Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и

индивидуальные цели.

Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые

звенья», которые лучше уволить или перевести на другие

должности.

Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень

компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость,

ответственность и умение взаимодействовать.

Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит

ваш успех в организации.

Выявите своих сторонников и противников.

Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите

коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и

которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы

работы и процедуры в компании.

Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой

компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или

иная процедура действует в компании.

Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры

компании может занять время. Не ждите, что станете своим в

первый месяц работы.

Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно

больше информации о том, что сейчас происходит с компанией.

Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и

подчинённых.

Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во

время совещаний и встреч в коридоре.

В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и

невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных

задач.

В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в

новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и

завоевание авторитета в коллективе.

Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении

преобразований, только если сотрудники осознают необходимость

перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план

действий.

Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное

обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали

ситуацию в компании.

Большинство ситуаций, в которых оказывается новый

руководитель, можно разделить на 4 типа:

1. Создание новой компании, подразделения или продукта.

2. Преодоление кризиса.

3. Реорганизация.

4. Поддержание эффективности.

Новый отдел, компания или продукт открывают перед

руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет

привычного отношения к работе и их действия не ограничены

определёнными рамками.

В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и

вам придётся искать способ организации работы методом проб и

ошибок.

Вам необходимо:

- Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их.

- Оперативно принимать решения и идти на риск.

- Поставить для сотрудников общую цель.

- Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации

и менять их по ходу работы.

- Придерживаться наступательной тактики.

В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие

достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации

сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они

осознают необходимость преобразований, их моральный дух,

скорее всего, подорван.

Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом

сократить штат и сделать кадровые перестановки.

Постарайтесь быстро добиться небольших положительных

результатов, чтобы подчинённые поверили вам.

Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в

расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение

сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам.

Не спешите действовать – сначала соберите информацию.

В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это

сделает преобразования неэффективными.

Для успеха реорганизации:

- Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать.

- Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах.

- Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых

отказаться от привычных методов работы.

Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.

Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности

успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на

закреплении существующих позиций.

Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с

осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких

условиях, любое новшество должно найти поддержку у

сотрудников и иметь чёткое обоснование.

Новый курс Ф. Рузвельта

Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003

1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами

вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы?

2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались?

3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в

новой должности?

• Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести

переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office

Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше

• Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ

мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково),

предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch