Definire il piano dei conti per processo con le attività ... · analisi dei costi di un’impresa...

Definire il piano dei conti per processo con le attività che creano valore

acuradiFrancescoLagonigroTel+393486611057

lagonigro@strategiaecontrollo.it

AppendicealcorsoContabilitàIndustriale

IlpresentematerialedidatticoèdiproprietàdiFrancescoLagonigro,èvietatalariproduzionenonautorizzatadall’autorelagonigro@strategiaecontrollo.it

«Unprocessoèsemplicementeuninsiemediattivitàstrutturateemisurate,progettatoperprodurreunospecificooutputperunmercatoounclienteparticolare(...)

Ècosìunospecificoordinelogicodatoalleattivitàlavorativeneltempoenellospazio,conuninizio,unafine,econinputchiaramenteidentificati:unastrutturaperagire»

(Davemport,1995)

….Ilfallimentodellastrutturafunzionale

OrganigrammaAziendale

L’organigrammaèunarappresentazionevisivadiunsistemadiattivitàeprocessifondamentalidiun’organizzazione

Lastrutturaorganizzativadovrebbefacilitarelacomunicazionetraidipendentietraleunità,comunicazionenecessariaperportareatermineicompitigeneralidell’organizzazione.

Icollegamentiverticalisonousatipercoordinareleattivitàtraverticeebaseesonoprogettatiaifinidelcontrollodell’organizzazione.IlRiportoGerarchico(rappresentatodallelineeverticali)dettoancheCatenadelComando.Lelineerappresentanoicanalidicomunicazione.

RegoleePianidefinisconolivellidiautonomiaperidipendenti,inmododaevitarecomunicazioniridondantivsladirezione.(BudgeteMansionari).

ICollegamentiOrizzontalisiriferisconoacomunicazionitraunitàorganizzativediverse,sirealizzanoconTaskForce,TeamdilavoroProductManager,ProcessManagersonofiguredicollegamentoorizzontale

CollocazionedeiProjectManagernellastruttura

Teamutilizzatiperilcoordinamentoorizzontale

RaggruppamentoFunzionale

RaggruppamentoDivisionale

RaggruppamentoOrizzontaleaProcessi

Activity Based Costing

LevelofComp

lexity

fImplementa

LevelofBenefits

Traditional Costing

Activity-BasedCosting

ABCaconfrontocoisistemidicostingtradizionali

ActivityBasedCosting

Cos’èl’ActivityBasedCosting

• LaActivityBasedCostingoABCèunmetododianalisideicostidiun’impresacheforniscedatisull’effettivaincidenzadeicostiassociatiaciascunprodottoeciascunserviziovendutodalladitta.

• L’ABCèunametodologiasecondolaqualesiprocedeacalcolareilcostopienodiprodottoattraversoladeterminazionedeicostidelleattività.

Ladefinizionediattività

Leattivitàsono:

✓uninsiemedicompitielementari…

✓chehannounoutputprimario…✓destinatoaclientiinterniodesterni…✓cheimpieganovarietàdiinput…

✓chesonomisurabiliconununicoparametrodilivellodiattività…✓dotatidimisuredicapacitàpotenziale…

✓sottopostiavalutazionidiprestazioni…✓chehannounprecisofattorescatenante…

Lefinalitàdell’AbcL’ABC è una metodologia di imputazione dei costi indiretti che utilizza le attività(invece delle funzioni o dei centri di costo) come oggetto intermedio dilocalizzazionedeicosti;

Èl’ultimosistemasviluppatoinordineditempoevieneconsideratoevolutorispettoagliorientamentitradizionali;

Risulta particolarmente efficacenella realtà dei servizi o nei contesti caratterizzatida:

-Altanumerositàdivariantineiprodotti/serviziproposti;-Elevataincidenzadeicostiindirettinonindustriali;

-Rilevanzadiaspetticomequalità,livellodiservizio,personalizzazione,etc.;-Bassaspecializzazione,bassadivisionedellavoroeelvatafungibilitàtralerisorseumane;-Assenzaditecnologiechedominanoiprocessi,assenzadivincolinellasequenzadellefasideiprocessi.

Leattività:dalleoperazioniaiprocessi

ATTIVITÀinsiemecompiuto(omogeneoesufficientementeautonomo)dioperazionielementariPROCESSOinsiemediattivitàfinalizzatealperseguimentodiunprecisoobiettivo

Operazione Attività Processo

UnEsempiodiconfigurazionetradizionale

COSTO DIRETTO

COSTO INDIRETTO

MATERIE PRIME

COMPONENTI

LAVORO DIRETTO

AMMORTAMENTI

STIPENDI

PRESTAZIONI ESTERNE

......

CLASSI DI COSTO PER NATURA

UNITA’ DI PRODOTTO

E / O LINEE DI PRODOTTO

AGGREGAZIONE DI COSTO PER CENTRO DI COSTO

COST DRIVER

CENTRO DI COSTO:

LOGISTICA

CENTRO DI COSTO: ENERGIA

UnEsempiodiconfigurazionesistemiABC

COSTO DIRETTO

COSTO INDIRETTO

MATERIE PRIME MP

COMPONENTI

LAVORO DIRETTO

AMMORTAMENTI

STIPENDI

PRESTAZIONI ESTERNE

......

CLASSI DI COSTO PER NATURA

PRODOTTI / SERVIZI

UNITA’ DI PRODOTTO

E / O LINEE DI PRODOTTO

CENTRI DI COSTO - AGGREGAZIONE DI COSTO PER ATTIVITA’ (ACTIVITY POOL)

COST DRIVER

COSTI INDIRETTI

ATTIVITA’ 1: ATTIVITA’ 2 ATTIVITA’ 3:

ENERGIE

MANUTENZIONI

Lalogicaperattività

Nella logica per attività la complessità delle unità organizzative vieneaffrontata mediante un processo di scomposizione che consente difocalizzare l’attenzione su elementi di analisi più semplice presenti inciascunaunitàorganizzativa:

leattività

ESISTONOATTIVITA’CHECONSUMANORISORSEEDESISTONOPRODOTTI/SERVIZICHECONSUMANO

ATTIVITA’

Dalcostoall’attività

LefasiperlarealizzazionediunmodelloABC

Larealizzazionediunmodellodicalcolodeicostibasatosulleattivitàcomportaleseguenti4fasichesiattuanodopoaverchiaritobenegliobiettividelprogetto:

1–mappareleattivitàinbaseallequaliorganizzarelarilevazionedeidati;(dopoaverchiaritobenegliobiettividelprogettoperevitareritrosie)

2–localizzareicostinelleattivitàmappate;

3–individuareesceglieretuttiiDrivernecessari;

4–determinareilcoefficientedicostoperogniattivitàedeffettuarel’imputazioneaglioggettidicosto.

ATTIVITA’

RISORSEASSORBITE(inun’impresaammortamenti,stipendi,,materialidiconsumo,etc.)

VINCOLI(esistenzadicertificatiqualità)

FORNITOREINPUT

(fornitoredegliinputdell’attività;inun’impresafornitoreesterno,

materialiinentrata)

CLIENTEOUTPUT

(clientechericeveglioutputdell’attività;inun’impresacorrispondeadisponibilitàmateriali,programmazioneproduzione,

repartiproduttivi)

FATTORESCATENANTE

Mappatura:

Percomprendereleattivitàèmolto

utilepartiredall’Output

Comeidentificareleattivita’:✓ Un’attività è un’insieme di operazioni finalizzate alla realizzazione di un

certooutput.

✓ Le attività si esprimo solitamente attraverso un verbo: emettere ordini,attrezzare una macchina, gestire le relazioni con i clienti, emetterefatture,ecc.

✓ Leattivitànoncoincidonoconleunitàorganizzative(reparti,funzioni,uffici,ecc.)previstedallastrutturaorganizzativaformale.

✓ Spesso le attività sono parte di processi o coincidono con processi che sisvolgonoinazienda(registrazioneapprovvigionamenti,inserimentofatture,controlloetichettatura,gestionemerciinentrata,ecc.).

✓ Ogniattività rappresenta un’aggregazione di costi omogeneaovvero unoggettoinrelazionealqualecalcolarel’assorbimentodicosti.

✓ Perogniattivitàdeveessereutileepossibilemisurareilconsumodirisorse-> fare analisi costi-benefici per decidere a quale livello di dettagliodistinguerelevarieattività.

✓ Analisiatavolino:elaborazioneschemageneraledeiprocessiaziendaliinbaseaorganigrammi,diagrammidiflusso,analisidelleprocedureedelmansionario,etc.

✓ AnalisiditipoTop-down:progressivascomposizionedellagestione

✓ AnalisiditipoBottom-Up:descrizionedelleattivitàdapartedeidipendenti,medianteintervisteopartecipativo.

E’importantestabileillivellodidettagliofinoacuigiungereinmododarendereilsistemaefficacemagestibile

Icriteriperelaborarelamappadelleattività:

Calcolodelcostodelleattività:

1.IdentificazionedelleRISORSEimpiegateperlosvolgimentodiciascuna

attività

2.IdentificazionediRESOURCEDRIVERassociatiaciascunaattività

RESOURCEDRIVER=Fattoregeneratoredicosto.Parametrocheesprime

l’assorbimentodelfattoredapartedell’attività(esoreuomo/mqoccupati/nrdocumenti)

3.MisurazionedeiRESOURCEDRIVEReloroquantificazione

2-Localizzareicostinelleattivitàmappate

Localizzareicostisignificaesplicitareilcollegamentotrarisorseedattivitàinbasearelazionicausa/effetto.Devonoessereresioperativiglieffettivicollegamentitrarisorseconsumateedattivitàsvolte

•stipendi•salari•oneriaccessori•trasferte•materialidiconsumo•carburanti•ammortamenti•noleggii•manutenzioni

Risorseadisposizionedell’azienda Centridicosto

Attivitàmappate

Il collegamento tra le risorse dei centri di costo e le attività in questisvolte,avvieneattraversodeiparametridefinitiRESOURSEDRIVER(RD),che vengono individuati durante la mappatura delle attività e chemisuranol’impiegodirisorsedapartedelleattività(identificanolecausedivariabilitàdeicosti).

Lamodalitàconlaqualelocalizzareicostideicentrinelleattivitàpuòutilizzare:

•RDspecificoperognirisorsa

•RDperogniaggregatodirisorsedelcentro

•RDunicopertuttelerisorsedelcentro

L’ultimoèilpiùseguitoedilRESOURCEDRIVERpiùutilizzatoèilTEMPOcomplessivodeglioperatoridelcentro

Parametriperlocalizzareicosti:

3–Individuareesceglieretuttiidrivernecessari

IDRIVERsonoalcontempoleCAUSEDEICOSTI,laMISURADELLERISORSECONSUMATEelaMISURADEIRISULTATIPRODOTTI.

Nellatrasformazionedellerisorsediinputinunitàdioutputdapartedelleattività,èpossibileidentificare3tipologiediDriver:

•RDResourceDriver(quantificanolerisorseconsumate)

•ADActivityDriver(quantificanol’outputgeneratodalleattività)

•CDCostDriver(condizionanolìimpiegodellerisorse)

ATTIVITA’

CD(fattorichedeterminanoilcaricodilavorodelleattività

RD(comemisuradell’inputdirisorse)

AD(comemisuradell’outputdiattività)

Modalitàperprocedereall’attribuzionedellerisorsealleattività:

✓ percalcolodiretto:misurazionediretta(es.sicalcolailtempoimpiegatodaunoperaiopersvolgerel’attività)

✓ perstima:ilcalcolodirettononèpossibilepercuisieffettuanointervisteoricerchedallequalidedurreiltempoimpiegatodaunoperatorepersvolgerel’attività

✓ sullabasediparametri:l’attribuzione“oggettiva”nonèpossibilepercuisiscelgonodeiparametrichemegliorispecchianoilrapportodiimpiegodellerisorsenelleattività(sipuòdefinirela%deicostiindirettirelativaaciascunaattività)

Otteniamocosìilcostodiogniattività

EsempidiDriver

Attività Driver

Assemblaggio prodotti

Movimentazione merci interna

Pagamento fornitori

RD Resource Driver

Ore dedicate Risorse specifiche

AD Activity Driver

N. Assemblaggi effettuati N. Prodotti assemblati

N. Codici movimentati N. Bancali movimentati N. Pallet movimentati

Numero pagamenti effettuati Numero fatture saldate

CD Cost Driver N. Componenti per prodotto Dimensionamento lotti di produzione Automazione di processo

Layout Efficienza mezzi Disponibilità di magazzini a bordo linea Numerosità codici componente

Varietà di condizioni Numero banche di appoggio Correttezza della documentazione Automazione processo

ESEMPIO:Attivitàdiimmagazzinamento

RISORSE RESOURCE DRIVER

Q.TA COSTO UNITARIO

COSTO TOTALE

Personale Ore MOD 6.000 25 150.000

Macchinari Ore macchina 2.000 20 40.000

Impianti MQ occupati 5.000 30 150.000

TOTALE 340.000

ESEMPIO–AttribuzionecostoattivitàdiimmagazzinamentoaiprodottiALFA,BETA,

ACTIVITY DRIVER = N° STOCCAGGI

PRODOTTI N° STOCCAGGI

ALFA 1.000

BETA 500

GAMMA 1.000

TOTALE 2.500

ACTIVITY COSTING RATE = 340.000 / 2.500 = 136 ovvero il costo per unità di driver

ALFA 136 x 1.000 = 136.000

BETA 136 x 500 = 68.000

GAMMA 136 x 1.000 = 136.000

TOTALE 340.000

L’attribuzionedeicostidelleattivitàaglioggettirichiede:

• L’identificazionedell’oggettodicostofinale(prodotto,servizio,cliente,ecc.);

• Ladefinizionedeifattori–ACTIVITYCOSTDRIVER–chegeneranoladomandaoconsumodiattivitàdapartediunoggettodicosto

AnchenellaSCELTADELL’ACTIVITYDRIVERsiponeilclassicotrade-off:

• Drivermoltoaccuratiassicuranoun’informazionesulcostodiprodottoaffidabile

• Drivermenoaccuraticomportanominoricostidirilevazioneecontabilizzazione

Lasceltadeldriverdevecercarediesprimerealmeglioilrapportodicausa-effettotral’attivitàel’oggettodicosto

Esempioattivitàdiregolazionedellemacchine->n.diriattrezzaggiprogettazione->n.dimodificheattivitàdiapprovvigionamento->n.ordinidiacquisto

(segue)

❑LASCELTADEGLIACTIVITYCOSTDRIVERdeveesserefattaconsiderandolepossibilidistorsionisulrisultatofinalechepossonocausare:

• Driverchemisuranolafrequenza(n.ispezioni,n.attrezzaggi,ecc.)sonosemplicida rilevare,ma creanodistorsioni se l’azienda realizzaprodotti che richiedonotempidiispezionediversi.

• Driverchemisuranoladurata(orediispezione,tempidisetup,ecc.)richiedonomaggiorisforzidirilevazione,sonosolitamentepiùaccurati,mapossonocreareeffetti distorsivi, ad es. se esiste un prodotto che, a parità di tempo, richiedepersonalespecializzatooattrezziparticolariecostosi(costodell’attivitàperoraèpiùelevato!)

Crema detergente da 1000 ml

lotto di produzione n. 23/96 confezioni n.200 data 18/02/1996 ore 15:40

Seq C di C Cod. Att

Descrizione attività Activity Driver Costo unitario per A.D. Coeff di utilizzo

Costo attività per lotto

1 acquisti 2.01 negoziazione con fornitori num. ordini 158.000 0,458 72.364

2 magazzino 1.01 gestione scorte num. ingredienti 149.500 0,5 74.750

3 produzione

4.01 programmazione produzione num. lotti 75.600 1 75.600

4 produzione

4.02 filtraggio ingredienti litri filtrati 700 210 147.000

5 produzione

4.03 miscelazione ingredienti ore lavorazione 380.000 2 760.000

6 produzione

4.04 omogeneizzazione ore lavorazione 345.000 0,5 172.500

7 produzione

4.05 confezionamento litri confez. 450 200 90.000

Costo attività 19.852.000

Costo ingredienti e materiali 650.000

Costo totale lotto di produzione 2.635.200

Costo pieno unitar. a confezione 13.176

Perdeterminareilcostoperattivitàedilcostodipdt(segue)

Ilconsumodiogniattivitàdapartedelprodotto/serviziocomportaladeterminazionedelCoefficientediUtilizzooUsage

Attività di movimentazione che riguardano un lotto di 35 unità del prodotto X234

Usage attività di movimentazione per ogni unità del prodotto X234

2 bancali con occupazione del 20% = 0,4 1,1 bancale -----------------------= 0,03143 35 unità prodotte

1 bancale con occupazione del 50% = 0,5

1 bancale con occupazione del 20% = 0,2

Bancalitotali=1,1

IlCoefficientediUtilizzoesprimequantol’outputdell’attività(misuratodaAD)vieneconsumatodall’oggettodicalcoloprescelto.LadeterminazionedegliUsageèl’ultimopassoperl’imputazionedeicostidelleattivitàaglioggettidicalcoloprescelti.

Icostidelleattività

Masiamosicurichetutteleattivitàsianoimputabilialprodottoenonsianoinvecedicompetenzadelclienteodelmercato?

Seanalizzoilmercatooilclientemiaccorgochemolteattivitànonsonodiprodottomadiclientegenerandocostiditransazionechenonsonoimputabilialprodotto.(esconfezionipersonalizzatexnrpezzi)

Perdetermnareilcostoperattivitàedilcostodipdt(segue)

Ipossibilioggettidicosto,ecioèglioggettiaiqualipossonoessereimputatiicostidiciascunaattività,oltrealprodotto/servizio,sono:

Areageografica

famigliadiprodotti

Lottodiproduzione

Singolocomponente

Singoloprodotto/servizio

Lineadiprodotti

commessa

progettoprogetto

contratto

Gruppodicliente

cliente

ordine

spedizione

SISTEMIABCIMPOSTATISUPRODOTTI SISTEMIABCIMPOSTATISULMERCATO(CUSTOMERPROFITABILITYANALYSIS)

IlcontrollodeicostineisistemiABC

Poichéiprocessidiacquisizioneedimpegnodellerisorsesonoquasisemprespecificabiliperunitàorganizzativeenon per attività e poiché la responsabilizzazione e lagestione per obiettivi, sono strettamente legate alsistema delle responsabilità organizzative, i sistemi perattività procedono alla determinazione del costo diprodotto/serviziomedianteleattività,mentreilcontrollodei costi non può prescindere dai centri di costo comeunitàelementaridirilevazioneereporting.

L’ActivityBasedCostingnellamisurazionedell’EFFICIENZA

L’Abcel’efficienza

Idriver,identificatiinsedediprogettazionedeimodelliABC,sonounpotentestrumentoper

misurarel’efficienzaorganizzativa

Leinformazioninormalmenteprodottedaisistemidicostingtradizionali

Ipiùdiffusisistemidimisurazionedeicostisonoimpostatisecondounalogicache è comunemente definita “tradizionale”, che si basa, cioè, sul concetto dicentro di costo. I modelli a centri di costo sono in grado di produrreinformazionichesolitamenterisultanomoltosimiliaquantoillustratointabella Fig.1

Leinformazioninormalmenteprodottedaisistemidicostingtradizionali(segue)

Unsistemadi contabilitàanalitica, impostatosuicentridi costo,è ingradoprodurre informazioni di dettaglio sui costi sostenuti da ciascuna unitàorganizzativa,articolatipernatura(vocedispesa)edorganizzatiperperiodidicompetenzatemporale.Nell’esempio proposto (slide precedente) si vedono i costi totali dellaDirezione Progettazione e Sviluppo Prodotti riferiti ad un determinatoperiododitempoedettagliatiperilsingoloufficio/centrodicosto.Ovviamente, queste informazioni di costo possono essere facilmenteassociateall’organicoimpiegatonell’ambitodellastessadirezione.Dal sistema risulta, quindi, che i costi di competenza della direzioneProgettazioneeSviluppoProdottiammontanoa1.610.000eurodistribuitisudiversevocidicosto,conunorganicocomplessivodi26persone.Questi valori complessivi sono anche disponibili in forma disaggregata persingoloufficio/centrodicosto.

IrisultatidellafasedimappaturadiunprogettoABC

L’ActivityBasedCostingproponecomeprimopassolamappaturadelleattivitàsvoltenell’ambitodiciascun

centrodicosto,arrivandoarappresentarel’organizzazione,edilsuooperato,attraversounamappa

diattivitàerogate.

Nell’esempioproposto,sitrattadimappareleattivitàsvoltenell’UfficioAcquistinell’UfficioTecnicoeneidueLaboratorieilrisultatodiquestoprimopassopotrebbeesseresimileaquantoillustratonellafigurasuccessiva

IrisultatidellafasedimappaturadiunprogettoABC(segue)

Successivamente alla mappatura, l’implementazione dei modelli ABCprosegueconlalocalizzazionedeicostidiciascuncentrodicostosulleattivitàmappate. Si tratta di quantificare i costi gestiti dall’organizzazione nellosvolgimentodiciascunaattività,valorizzandone le risorseassorbite.Per farequesto, l’ABC utilizza il concetto di Resource Driver che è la misura dellerisorseconsumatenellosvolgimentodiciascunaattività.

Idriverdellerisorsenonsonoaltrochedellemisurediinputcheservonoaquantificarelerisorseassorbitenellosvolgimentodiogniattività.

IldriverdellerisorsemaggiormenteutilizzatonellapraticaaziendaleèilTEMPO.

Viene cioè quantificato il tempo che ogni singolo addetto dedica, inmedia,allosvolgimentodellevarieattivitàdelsuoufficio.

Sommandoitempidiogniaddettoerapportandolialleoretotalmentedisponibilinelperiodo,siquantifical’assorbimentodirisorsegeneratomediamentedaogniattività.

Per procedere nell’esempio, occorre stabilire quanto tempo ciascunaddettodell’UfficioAcquistidedicaalletreattivitàdiEmissioneOrdini,SelezioneFornitori,Emissione

Lo stesso tipo di analisi deve essere condotto nei restanti centri dicostoaiqualisivuoleapplicarelalogicaABCedilrisultatofinaleportaad avere i Full Time Equivalent (FTE) impegnati nello svolgimento diogniattività,comeillustratoinfigura.

LavalorizzazionedelleAttività

Disponendodeicostitotalidiciascuncentro(figura1)econoscendoi FTE (figura 3), è quindi possibile localizzare i costi sulle attivitàmappate.

Sel’attivitàEmissioneOrdiniassorbeil35%deltempocomplessivodegliaddettidell’UfficioAcquisti,inlogicaABCquestosignificacheil35% dei costi di tale centro di costo sono assorbiti dall’attivitàEmissioneOrdini.

Rapportareicosticomplessivamentegestitiinognicentrodicostoallaporzioneditempochegliaddettidedicanoallesingoleattività.Lafigura4illustraquestosempliceprocedimentoalterminedelqualesiarrivaaconoscereilcostodiogniattività.

LavalorizzazionedelleAttività

Costo medio degli output di ciascuna unità organizzativa

Ufficio acquistiAttività Costo/€ AD costo unità

Emissione ordini

175.000 N. ordini emessi

20.000 8,75 € costo medio ordine eseguito

Selezione fornitori

75.000 N. fornitori selezionati

10 7.500 € costo medio nuovo fornitore selezionato

Emissionie richiesta d'offerta

250.000 N. offerte emesse

250 1.000 € costo medio quotazione ottenuta

Ufficio tecnico e progettazione CAD

Attività Costo/€ AD costo unità di AD

personalizzazione prodotti

197.400 N. versioni 1,650 119.64 € costo medio versione di personalizzazione

Aggiornamento prodotti esistenti

117.500 N. aggiornamenti 102,17 102.17 € costo medio per aggiornamento di prodotto

Sviluppo nuovi prodotti

2155.100 N. prodotti nuovi 330 470,00 € costo medio sviluppo nuovo prodotto

Soloquellichesuperanolaselezione,

nontuttiquellivisionati

INPUTGESTIONE ATTTIVITA’

OUTPUT

COSTO MEDIO ORDINE ESEGUITO, COSTO MEDIO NUOVO FORNITORE SELEZIONATO, COSTO MEDIO QUOTAZIONE OTTENUTA

Dir. Progettazione e sviluppo prodotto: efficienza delle attività

UFFICIO ACQUISTIFULL TIME

EQUIVALENTI COSTO / € ATTIVITA’ ADCOSTO UNITA’

3,5 175.000 EMISSIONE ORDINI N. ORDINI EMESSI

20.000 8,75 €

1,5 75.000 SELEZIONE FORNITORI N. FORNITORI SELEZIONATI

10 7.500 €

5,0 250.000 EMISSIONE RICHIESTE OFFERTE

N. OFFERTE EMESSE

250 1.000 €

EfficienzaorganizzativaalivellodiAttività

GliActivityDriverdiogniattivitàpotrebberoessereanchepiùdiunoecomunqueoccorresceglierelamisuraprevalenteopiùrappresentativa,sapendodistingueretraquellichesonodeisempliciindicatoridisforzo(ilnumerodiclientivisitatioilnumerodiofferteinviateinun’ipoteticaattivitàdivendita)daquelliche,invece,valgonocomeindicatoridirisultato(ilfatturatocomplessivamentegeneratonellevisiteodilvaloretotaledellesoleofferteandateabuonfine).

Nella seguente figura è possibile vedere gli AD identificati per le tre attivitàdell’UfficioAcquisti)elaloroquantificazionenelperiodopresoinconsiderazione.

L’outputprodottodall’attivitàEmissioneOrdinièsemplicementeilNumerodiOrdinimentreperlaSelezioneFornitorièrilevanteilnumerodiFornitoriSelezionati.

EfficienzaorganizzativaalivellodiAttività

Efficienzaorganizzativaecarichidilavoro

DIR.PROGETTAZIONEESVILUPPOPRODOTTI:efficienzaecarichidilavoro

CaricodilavoroedEfficienza

Aquestopuntomiaspettocheilmiointerlocutoreprendauna

posizionesulrisultatodell’analisi

Livellodiattivitàperunitàorganizzativaecoerenzaconicostidicapacità

Dir. Progettazione e sviluppo prodotto: coerenza dei costi di capacitàUfficio acquisti

Attività

Emissione ordini

Selezione fornitori

Emissione richieste d’offerta

Costi di Capacità / €

175.000

75.000

250.000

Full Time Equival.

500.000

COERENZA

N.ordiniN.Fornitori selezionati

N. offerte

20.000

Livello dei driver di attività

Livello storico

Livello programmato

Capacità normale

Capacità teorica

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ COERENZA CON

LE ESIGENZE DEL BUSINESS

L’efficienzaOrganizzativa

L’Efficienza Organizzativa, nella gestione dell’attività di Emissione Ordini,nasce dal confronto tra le risorse consumate nella gestione dell’attivitàstessa e gli output che questa ha prodotto per l’intera organizzazioneaziendale.Il costomedio di ogni output puòquindi essere un indicatore di EfficienzaOrganizzativa.

Misurarel’EfficienzaOrganizzativasignifica,quindi,concentrarsisullemisurediinputedioutputche

caratterizzanoleattivitàdiqualsiasiorganizzazionemettendoleaconfronto

(oconunostandardoconaltreorganizzazionicomparabili)

Dall’ABCall’AnalisidiProcesso

Emissioni ordini 175.000

Personalizzazione prodotti 197.400

Selezione fornitori 75.000

Aggiornamento prodotti esistenti 117.500

Emissioni richieste d’offerta 250.000

Sviluppo nuovi prodotti 155.100

TOTALE 500.000 TOTALE 470.000

DIR. PROGETTAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI:centri di costo ed attivitàUfficio acquisti Ufficio tecnico e

progett.CADLaboratorio prototipazione

Laboratorio per test e prove

Attività Attività Attività AttivitàCosti Costi Costi Costi

Sviluppo prototipi per personalizzazioni

245.700

Sviluppo prototipi nuovi prodotti 144.300

TOTALE 390.000

Test e prove per personalizzazioni

162.500

Test e prove per nuovi prodotti 62.500

Test e prove sui materiali

25.000

TOTALE 390.000

1 Processo personalizzazioni prodotti TOTALI COSTI = 855.600 €

2 Processo sviluppo nuovi prodotti TOTALI COSTI = 436.900 €

OpportunitàdimiglioramentodiATTIVITA’/PROCESSO

MIGLIORAMENTO

ELIMINARE CAUSE DI

RILAVORAZIONE

CAMBIARE FLUSSI/PROCESSI

PROGRAMMARE

FORMARE

SEMPLIFICARE

COMBINARE O FRAMMENTARE ATTIVITA’

AUTOMATIZZARE

STANDARDIZZARE

ELIMINARE DUPLICAZIONI

Non tutto quello che conta può essere contato …

… e non tutto quello che viene contato conta. Albert Einstein

FrancescoLagonigroTel:+393486611057Maillagonigro@strategiaecontrollo.it

www.strategiaecontrollo.it

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