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Mintzberg
• Nozione di configurazione (o modello) = insiemecoerente di variabili organizzative e di fattoricontingenti
• L’efficacia e l’efficienza della progettazioneorganizzativa dipendono dalla coerenza interna (travariabili organizzative) e dalla coerenza esterna (travariabili organizzative e fattori contingenti)
• Un numero limitato di configurazioni fondamentalispiega la maggior parte delle strutture di organizzazioni efficaci
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organizzazione
• Un ’organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e come viene realizzato il coordinamento fra tali compiti
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La formalizzazione di Mintzberg
• La formalizzazione di Mintzberg prevede che il coordinamento si possa ottenere con
5 meccanismi di coordinamento• 1. Adattamento reciproco• 2. Supervisione diretta• 3. Standardizzazione dei processi di lavoro• 4. Standardizzazione dei risultati• 5. Standardizzazione delle professionalità
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Mintzberg: il coordinamento
Adattamento reciproco
Supervisione diretta
Standardizzazione dei processi
Standardizzazione degli output
Standardizzazione delle capacita’4
Adattamento reciproco
L’adattamento reciproco consegue il coordinamento tramite il semplice processo della comunicazione informale
Il controllo del lavoro resta nelle mani degli stessi esecutori
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Adattamento reciproco
Il successo dipende da team di specialisti che si adattano l’uno all’altra procedendo su una rotta non tracciata
Dalle aziende più semplici organizzazioni alle più complesse
questa forma di organizzazione sembra privilegiare le situazioni aziendali estreme
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Supervisione diretta
L’organizzazione cresce ed è necessario che qualcuno assuma la responsabilità per tutti gli altri per
- Pianificare
- Allocare risorse
- Addestrare
- Controllare7
supervisione diretta
La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni
• aziende media dimensione
• modello militare
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Standardizzazione
• La standardizzazione consegue il coordinamento attraverso la predeterminazione degli standard di riferimento
• Standardizzazione dei processi di lavoro
• Standardizzazione dei risultati
• Standardizzazione delle professionalità
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Standardizzazione dei processi di lavoro
Le modalità di esecuzione del lavoro sono programmate
i processi diventano routinari- La check-list prima del decollo di un aereo- Il “bollino blu” antinquinamento delle auto- Le procedure di un processo produttivo (ISO9000)- Le regole di montaggio di una divano IkeaI processi standard consentono l’automazione e richiedono una
limitata supervisione. Il coordinamento è demandato al “sistema” ed al controllo digestione
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Standardizzazione dei risultati
• i risultati, output, sono predefiniti
• l’adattamento tra le varie attività è predeterminato e può essere monitorato
• Il coordinamento fra le attività viene stabilito preventivamente
• I risultati del lavoro possono essere specificati da parametri dimensionali, rapporti di conversione, profittabilità e indicatori di costo/ tempo
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Standardizzazione delle professionalità
Alcune attività non possono essere facilmente standardizzate né nei processi né nei risultati Il coordinamento avviene attraverso la formazione e la condivisione di valori e di standard eticiLe capacità e le conoscenze sono standardizzate
attraverso la formazione richiesta per eseguire il lavoro
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Le 5 parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
Vertice strategico
Linea intermedia
Tecnostruttura
Staff di supporto
Attivita’ fondamentale
Supervisione diretta
Collegamento tra le prime due
Organo di staff
Servizi indiretti13
Il nucleo operativo
Il nucleo operativo svolge l’attività fondamentale per l’ottenimento dei prodotti e dei servizi
Sono alla base dell’organizzazione
Nelle organizzazioni più semplici coordinano il loro lavoro con l’adattamento reciproco,
L’aumentare della dimensione richiede la standardizzazione
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Il nucleo operativo
Comprende gli operatori che svolgono l’attivita’ fondamentale legata all’ottenimento di prodotti e servizi; si occupa di:1. Reperimento input2. Trasformazione input in ouput3. Distribuzione output4. Supporto diretto alle funzioni precedenti
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Vertice strategico
• All’aumentare delle dimensioni :
• Divisione del lavoro più complessa
• Necessità di supervisione diretta
• Manager per coordinare : vertice strategico
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Vertice strategico
Ha la responsabilita’ globale dell’organizzazione. Svolge 3 funzioni principali:
• Supervisione diretta• Gestione delle condizioni di confine (relazioni
dell’organizzazione con l’ambiente)• Sviluppo delle strategie aziendali
Tra i manager del vertice l’adattamento reciproco è principalmente il meccanismo di coordinamento
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Linea intermedia
• All’aumentare ancora delle dimensioni:
maggiore complessità dell’organizzazione
Divisione più articolata del lavoro
Più manager
Linea intermedia:gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico
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Linea intermedia
• E’ il cosiddettomiddle management:raccoglieinformazioni di feedback e le trasmette aisuperiori
• Mantiene i contatti con altri manager, analisti, componenti di staff con i quali e’ interdipendente
• Contribuisce alla formulazione della strategia
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tecnostruttura
All’aumentare delle dimensioni il coordinamento viene ricercato attraverso la standardizzazione che viene attuata da un gruppo diverso di persone che costituiscono la tecnostruttura, con natura spesso di staff, esterne all’autorità di line
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tecnostruttura
• analisti che progettano, standardizzano, modificano iflussi di lavoro per renderlo piu’ efficiente;
• in particolare:• Analisti del lavoro = standardizzano i processi• Analisti di pianificazione e controllo =
standardizzano gli output• Analisti del personale = standardizzano le capacita’
E’ formata da professionisti: il coordinamento tra loroavviene mediante aggiustamento reciproco e standardizzazione delle capacita’
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Staff di supporto
• Forniscono un supporto esterno;
• svolgono funzioni specifiche che non hanno nulla a che fare con l’attivita’ fondamentaledell’organizzazione (es. Servizio mensa, ufficiospedizioni, ufficio legale, ecc.)
• Tipicamente si tratta di servizi che l’organizzazionepotrebbe acquisire all’esterno, ma che spessopreferisce internalizzare per averne maggiorecontrollo
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Le 5 configurazioni fondamentali di Mintzberg (modelli puri)
• 1. STRUTTURA SEMPLICE
• Formata da vertice strategico e nucleo operativo;
• accentramento,
• supervisione diretta;
• quasi assenti tecnostruttura, linea intermedia e staff di supporto,
• scarsa standardizzazione e formalizzazione;
• adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere imprenditoriale)
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Le 5 configurazioni fondamentali : . BUROCRAZIA MECCANICA
2. BUROCRAZIA MECCANICA (machine bureaucracy):
- Standardizzazione dei processi di lavoro
- grandi volumi di attivita’ con sistemi produttivi di massa;
- coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione(tecnostruttura e linea intermedia molto sviluppate).
- Fabbrica tayloristica, burocrazia
E’ adatta ad un ambiente semplice e stabile
- sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, societa’ di assicurazione, servizi telefonici)
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• 3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE (professional bureaucracy):
• Standardizzazione delle capacità
• elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta;
• coordinamento mediante standardizzazione delle capacita’;
• molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto;
• scarsa rilevanza della tecnostruttura.
• Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Ospedali ,Universita’, settore della revisione contabile)
Le 5 configurazioni fondamentali : BUROCRAZIA PROFESSIONALE (segue)
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• 4. STRUTTURA DIVISIONALE: • deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi
prodotti o servizi; • le divisioni sono raggruppate in base al prodotto/mercato al
quale si riferiscono; • grande sviluppo della linea intermedia (responsabili di
divisione),• coordinamento mediante standardizzazione dei risultati
attraverso sistemi di programmazione e controllo; • grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di
supporto. • Le singole divisioni assumono la configurazione di
burocrazie meccaniche. E’ adatta ad ambienti non troppo complessi e non troppo instabili.
Le 5 configurazioni fondamentali : STRUTTURA DIVISIONALE
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• 5. ADHOCRAZIA:
• gestisce l’innovazione.
• Formalizzazione molto limitata,
• scarsita’ di regole,
• aggiustamento reciproco,
• alto valore alla competenza e formazione professionale.
• Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura.
• E’ adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa’ di consulenza, settore aerospaziale, settore computer)
Le 5 configurazioni fondamentali: ADHOCRAZIA
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Le 5 configurazioni identificate da Mintzberg sono modelli puri; nella realta’ si trovano delle configurazioni ibride (es: orchestra sinfonica)
Le 5 configurazioni fondamentali (segue)
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