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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL
Prof. Ing. Mariangela Castillo G.
ADMINISTRACIN DE
PERSONAL
Cuarta Semana
FINALIDAD DE UNA ORGANIZACION
SELECCIN DE PERSONAS
Se dice que los emperadores chinos evaluaban a sus
oficiales cada 3 aos con la finalidad de determinar
su acceso a una mejor posicin o su permanencia.
La evaluacin consista en el manejo
y ejecucin de 6 artes: Msica, Manejo del
Arco, Equitacin, Escritura, Aritmtica y ritos
ceremoniales.
COSTOS CONSIDERADOS EN EL
PROCESO E INGRESO
COSTOS DEL PROCESO
Anuncios en medios de comunicacin.
Tiempo de seleccin de candidatos.
Tiempo para entrevistas.
Evaluaciones psicolgicas.
Tiempo de bsqueda de referencias.
COSTOS DE INGRESO
Induccin
Capacitacin
(depender de la industria en que se encuentre).
COSTOS RELACIONADOS POR MALA
GESTIN
COSTOS DE SEPARACIN / DESPIDO
Indemnizaciones.
Baja la Productividad(cuando son injustificados).
Fuga de Cartera de clientes.
Demandas Legales.
Fuga de informacin.
Costos por reemplazo .
PROCESO DE SELECCION
1 ANALISIS DE NECESIDADES
2 RECLUTAMIENTO
3 RECEPCION DE APLICACIONES
4 SELECCIN
5 EVALUACION
6 ENTREVISTA
7 VALORACION Y
DECISION
8 CONTRATACION
9 INCORPORACION
10 SEGUIMIENTO
PASOS A SEGUIR
1. ANALISIS DE NECESIDADES
2. DEFINICION DEL PERFIL
3. DISEO DEL AVISO
4. RECLUTAMIENTO
5. ANALISIS CURRICULAR
6. PRESELECCION Y SELECCION
7. ENTREVISTA PRELIMINAR
8. EVALUACION PSICOLOGICA
9. ENTREVISTA CON EL AREA SOLICITANTE
10. REFERENCIAS LABORALES
11. ELABORACION DE INFORMES
12. PRESENTACION DE LA TERNA FINALISTA
13. DECISION FINAL Y OFERTA
1. ANALISIS DE NECESIDADES
Constituye una fase preliminar al proceso de
reclutamiento y seleccin. Conviene prever con cierto
perodo de tiempo estas necesidades (anlisis de la
plantilla - puesto presupuestado o no).
2. DEFINICION DE PERFIL
Para la elaboracin de un perfil es necesario:
Informacin sobre la empresa
Descripcin del puesto de trabajo
Competencias exigibles al candidato
Condiciones de Trabajo
Posibilidades de desarrollo
RECOMENDACIONES
Programador HTML junior
Te gusta programar HTML?
Busca atraer talentos con potencial, no limitarlos desde su postulacin.
Director de contabilidad y tesorera - urgente Director Financiero
Evitar el carcter "urgente" del ttulo y buscar al mejor director que exista, no es necesario detallar en el nombre del puesto, si todo se asume con un termino.
RECOMENDACIONES
Se pagar en funcin del tipo de candidato
Salario entre 5.000 y 7.000 Nuevos Soles
Salario de 6.000 Nuevos Soles
Si pones el salario, los candidatos se animan un poco ms ya que se quitan de la cabeza la duda de "cuanto van a pagar
Expresa siempre en positivo, no vendas algo que no existe, coloca lo que esperas recibir de los
candidatos
FILTROS
Filtros en los anuncios:
Solicitar Carta de presentacin.
Anuncios en otro idioma.
Solicitud de referencias escritas.
3. DISEO DEL AVISO
Introduccin /
Actividad empresarial
Responsabilidades
del puesto
Especificaciones del
Perfil deseado
Recompensas (es opcional)
Datos de contacto
(empresa o consultora)
Nombre del puesto
4. RECLUTAMIENTO
Consiste en reunir y buscar el mayor nmero de
candidatos interesados en el puesto que se pretende
cubrir y en el plazo de tiempo previsto.
COSTOS DE RECLUTAMIENTO
Personal dedicado al reclutamiento (RRHH)
Costos del proceso de reclutamiento
Publicaciones en revistas y peridicos
Pagos a agencias
Gastos por otras tcnicas de reclutamientos (paginas
virtuales etc) / Head Hunter, etc
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
INTERNO
EXTERNO
Poltica de rotacin-traslado. Consiste en
el cambio de puesto dentro del mismo
centro(Horizontal), conlleva una mejora
econmica y de contenido del puesto.
Polticas de promocin. Favorecen el
cambio de puesto de una persona en
sentido vertical. Implica una mejora
econmica y profesional.
La organizacin ofrece oportunidades a
los candidatos externos
RECLUTAMIENTO INTERNO
CREA UNA VACANTE A NIVEL MS BAJO, QUE ES MS FCIL DE CUBRIR.
POSIBILIDADES DE DESCUBRIR TALENTOS OCULTOS
MOTIVA Y FOMENTA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE SUS TRABAJADORES ACTUALES.
INCENTIVA LA PERMANENCIA DE LOS TRABAJADORES Y SU FIDELIDAD A LA ORGANIZACIN .
PROBABILIDAD DE MEJOR SELECCIN, PORQUE LOS CANDIDATOS SON CONOCIDOS.
COSTO FINANCIERO MENOR AL DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.
PUEDE BLOQUEAR LA ENTRADA DE NUEVAS IDEAS, EXPERIENCIAS Y EXPECTATIVAS.
FAVORECE LA RUTINA
MANTIENE Y CONSERVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE
FUNCIONA COMO UN SISTEMA CERRADO DE RECICLAJE CONTINUO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
INTRODUCE SANGRE NUEVA A LA ORGANIZACIN: TALENTOS, HABILIDADES Y EXPECTATIVAS.
ENRIQUECE EL PATRIMONIO HUMANO, EN RAZN DE LA APORTACIN DE NUEVOS TALENTOS Y HABILIDADES
AUMENTA EL CAPITAL INTELECTUAL PORQUE INCLUYE NUEVOS CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS
RENUEVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL
AFECTA NEGATIVAMENTE LA MOTIVACIN DE
LOS TRABAJADORES ACTUALES DE LA
ORGANIZACIN.
REDUCE LA FIDELIDAD DE LOS TRABAJADORES
PORQUE OFRECE OPORTUNIDAD A EXTRAOS
EXIGE ESQUEMAS DE SOCIALIZACIN
ORGANIZACIONAL PARA LOS NUEVOS
TRABAJADORES.
ES MAS COSTOSO, TARDADO E INSEGURO QUE
EL RECLUTAMIENTO INTERNO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Internas
Referencias del personal
de la compaa.
Externas
Publicidad
Agencias de Empleo / Consultoras /Head Hunter
Instituciones Educativas
Referencias de empleados externos.
Redes sociales
5. ANALISIS CURRICULAR
ANALIZAR BIEN LOS CV
Hay que tener en cuenta la siguientes consideraciones:
Caractersticas el requerimiento(Edad, sexo, etc)
Formacin Acadmica, especializacin y estudios en
general
Experiencia laboral
ANALISIS FORMAL
Presentacin general. Calidad.
Detalles notables
Coherencia/Incoherencia formal interna
Coherencia/Incoherencia formal externa
Forma de expresin
Carencias importantes
Aspectos positivos
ASPECTOS FORMALES
ESTRUCTURACIN:
Inestructurado, narrativo, extensivo.
Semiestructurado rudimentario o funcional
EXTENSIN:
Breve. Insuficiente o suficiente
Sinttico o deficiente
Normal (1 a 3 hojas).
Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Espontneo
FILTROS DE EVALUACION CURRICULAR
Alta rotacin de empleos de poca duracin.
No ponen fecha de inicio y fin del empleo.
Personas que entregan el CV los ltimos das del
anuncio y no al inicio.
La presentacin del resumen.
Errores cronolgicos.
Hablar con las referencias.
6. PRESELECCION
Se hace un filtro con los cvs que cumplan el 70 % o
mas del perfil del puesto.
Los seleccionados en este punto pasaran a la
entrevista preliminar.
SELECCIN DE PERSONAL
Cvs seleccionados
Entrevistas personales
Verificacin de Referencias
Exmenes fsicos
Tcnicas de Seleccin
Inteligencia (comprensin, razonamiento y aprendizaje).
Personalidad (sociabilidad, creatividad, independencia).
Aptitud (habilidades para tareas y actividades)
7. ENTREVISTA PRELIMINAR
Permite confirmar si el candidato se adecua a las exigencias del perfil para participar en el proceso.
Amplia informacin bsica:
Inters en el puesto
Motivacin
Disponibilidad
Pretensiones econmicas
Apariencia fsica( Personal de almacn persona robusta)
FASES DE LA ENTREVISTA
1) Preparacin de la entrevista.
- Estudio del puesto y del perfil
- Estudio del candidato
2) Inicio de la entrevista.
- Crear un clima favorable: local, acogida y tono
de la conversacin.
- Explicar los motivos y objetivos de la entrevista.
FASES DE LA ENTREVISTA
3) Desarrollo de la entrevista. Objetivos:
- Anlisis de C.V.
- Evaluacin del desempeo profesional.
- Analizar caractersticas personales.
- Analizar motivaciones e intereses.
4) Final de la entrevista.
- Explicacin de la empresa y el puesto por parte del entrevistador.
- Proceso a seguir.
- Finalizar conversacin de forma cordial y agradeciendo al entrevistado su inters.
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
Averiguar su educacin, principios y valores.
Verificar Responsabilidad.
Conocer el Entorno Familiar.
Verificar Personalidad.
Verificar Razones de Cambio.
EVITAR EN UNA ENTREVISTA
El efecto de halo: dejndose impresionar, positiva o negativamente por determinada circunstancia del candidato y extendiendo esa impresin a los dems aspectos.
Prejuicios: Falta de objetividad, ideas preconcebidas. Ej: Petulante por hablar con el cigarro en la boca, provocativa por entrecruzar las piernas (mujer).
Estereotipos: Ejecutivo dinmico, empleado celoso, vendedor eficiente, son imgenes que el entrevistador puede tener en su mente comparando inconscientemente con este tipo ideal al candidato.
RECOMENDACIONES
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe, es aconsejable que realice para si mismo una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1.- Obtuve la suficiente informacin durante la entrevista?
2.- Alcanc el objetivo?
3.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
4.- Logr transmitir seguridad al entrevistado?
5.- Consegu el acercamiento requerido?
6.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
7.- Presion al entrevista do cuando fue necesario?
8.- El entrevistado estim que vali la pena la entrevista?
8. EVALUACION PSICOLOGICA
Anlisis exhaustivo de las caractersticas de cada individuo, a travs de diversas tcnicas.
Se consideran los siguientes aspectos:
Rasgos de Personalidad ----- lo que es
Tendencias de conducta ----- Lo que se mueve(Actitud)
Capacidades cognitivas ----- Lo que puede(Aptitud)
Conocimientos adquiridos ---- Lo que sabe(Experiencia)
Todo nos permite determinar las competencias con la que cuenta la persona para su desarrollo labora.
TIPOS DE EV. PSICOLOGICAS
DIFERENTES TIPOS DE EVALUACION:
INDIVIDUAL
GRUPAL O COLECTIVA
DINAMICAS DE GRUPO
ASSESSMENT CENTER
TECNICAS (CONOCIMIENTOS TEORICOS, IDIOMAS)
DINAMICAS GRUPALES
Se elabora un caso y se toman decisiones en
grupo, con el fin de producir conductas
observables que propicien la diferenciacin y,
evaluacin de rasgos actitudinal les en los mismos.
ASSESSMENT CENTER
Es una combinacin de dinmica de grupo, estudio de caso y entrevista individual.
Puede tener duracin de maana a tarde.
Mide conducta y comportamiento.
Se da en grupos de 5, hay un jurado normalmente de tres personas incluyendo al Jefe del puesto a cubrir.
9. ENTREVISTA CON AREA SOLICITANTE
Para que el jefe superior evalu su experiencia en
el rea y complemente el informe generado por el
encargo de seleccin.
10. REFERENCIAS LABORALES
til cuando se trata de candidatos que hayan trabajado con anterioridad.
Ser cuidadosos al pedir referencias mientras la persona labora, no debe hacerse sin su consentimiento.
11. ELABORACION DE INFORMES
Se condensan los resultados de la evaluacin.
Tres aspectos a considerar:
Coincidencia entre perfil y seleccionado
Competencias y Experiencias.
El resultado y conclusiones de la entrevista, deben ser redactadas inmediatamente despus de la finalizacin de la misma, con el objetivo de no omitir ningn dato que distorsione el resultado logrado.
12.PRESENTACION DE LA TERNA FINALISTA
Se presenta a los tres candidatos al superior que
mas se acercan al perfil y cubran las expectativas
del puesto, para que finalmente este tome la
decisin de quien es el indicado de contratar.
13. DECISION FINAL Y OFERTA
Anlisis y consenso --- Gerente del rea y jefe
rea de seleccin --- Informa al candidato que ha sido
elegido por la empresa para ocupar el puesto y se le
hace formalmente la oferta. A veces se negocia.
CONSIDERACIONES FINALES
Ninguna empresa llega ms all de lo que es su gente.
La productividad efectiva promedio comienza despus
del tercer mes de iniciar labores.
La productividad de un recin contratado es en su
perodo de prueba un 50% del nivel de un empleado
bien establecido.
Hasta un 65% de la rotacin indeseada es resultado
de la insatisfaccin laboral que se presenta en
empleados frustrados contratados en puestos que nada
tienen que ver con ellos.
Taller: COMO MEJORARA ESTA OFERTA
Taller: COMO MEJORARA ESTA OFERTA
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