UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL

Prof. Ing. Mariangela Castillo G.

ADMINISTRACIN DE

PERSONAL

Cuarta Semana

FINALIDAD DE UNA ORGANIZACION

SELECCIN DE PERSONAS

Se dice que los emperadores chinos evaluaban a sus

oficiales cada 3 aos con la finalidad de determinar

su acceso a una mejor posicin o su permanencia.

La evaluacin consista en el manejo

y ejecucin de 6 artes: Msica, Manejo del

Arco, Equitacin, Escritura, Aritmtica y ritos

ceremoniales.

COSTOS CONSIDERADOS EN EL

PROCESO E INGRESO

COSTOS DEL PROCESO

Anuncios en medios de comunicacin.

Tiempo de seleccin de candidatos.

Tiempo para entrevistas.

Evaluaciones psicolgicas.

Tiempo de bsqueda de referencias.

COSTOS DE INGRESO

Induccin

Capacitacin

(depender de la industria en que se encuentre).

COSTOS RELACIONADOS POR MALA

GESTIN

COSTOS DE SEPARACIN / DESPIDO

Indemnizaciones.

Baja la Productividad(cuando son injustificados).

Fuga de Cartera de clientes.

Demandas Legales.

Fuga de informacin.

Costos por reemplazo .

PROCESO DE SELECCION

1 ANALISIS DE NECESIDADES

2 RECLUTAMIENTO

3 RECEPCION DE APLICACIONES

4 SELECCIN

5 EVALUACION

6 ENTREVISTA

7 VALORACION Y

DECISION

8 CONTRATACION

9 INCORPORACION

10 SEGUIMIENTO

PASOS A SEGUIR

1. ANALISIS DE NECESIDADES

2. DEFINICION DEL PERFIL

3. DISEO DEL AVISO

4. RECLUTAMIENTO

5. ANALISIS CURRICULAR

6. PRESELECCION Y SELECCION

7. ENTREVISTA PRELIMINAR

8. EVALUACION PSICOLOGICA

9. ENTREVISTA CON EL AREA SOLICITANTE

10. REFERENCIAS LABORALES

11. ELABORACION DE INFORMES

12. PRESENTACION DE LA TERNA FINALISTA

13. DECISION FINAL Y OFERTA

1. ANALISIS DE NECESIDADES

Constituye una fase preliminar al proceso de

reclutamiento y seleccin. Conviene prever con cierto

perodo de tiempo estas necesidades (anlisis de la

plantilla - puesto presupuestado o no).

2. DEFINICION DE PERFIL

Para la elaboracin de un perfil es necesario:

Informacin sobre la empresa

Descripcin del puesto de trabajo

Competencias exigibles al candidato

Condiciones de Trabajo

Posibilidades de desarrollo

RECOMENDACIONES

Programador HTML junior

Te gusta programar HTML?

Busca atraer talentos con potencial, no limitarlos desde su postulacin.

Director de contabilidad y tesorera - urgente Director Financiero

Evitar el carcter "urgente" del ttulo y buscar al mejor director que exista, no es necesario detallar en el nombre del puesto, si todo se asume con un termino.

RECOMENDACIONES

Se pagar en funcin del tipo de candidato

Salario entre 5.000 y 7.000 Nuevos Soles

Salario de 6.000 Nuevos Soles

Si pones el salario, los candidatos se animan un poco ms ya que se quitan de la cabeza la duda de "cuanto van a pagar

Expresa siempre en positivo, no vendas algo que no existe, coloca lo que esperas recibir de los

candidatos

FILTROS

Filtros en los anuncios:

Solicitar Carta de presentacin.

Anuncios en otro idioma.

Solicitud de referencias escritas.

3. DISEO DEL AVISO

Introduccin /

Actividad empresarial

Responsabilidades

del puesto

Especificaciones del

Perfil deseado

Recompensas (es opcional)

Datos de contacto

(empresa o consultora)

Nombre del puesto

4. RECLUTAMIENTO

Consiste en reunir y buscar el mayor nmero de

candidatos interesados en el puesto que se pretende

cubrir y en el plazo de tiempo previsto.

COSTOS DE RECLUTAMIENTO

Personal dedicado al reclutamiento (RRHH)

Costos del proceso de reclutamiento

Publicaciones en revistas y peridicos

Pagos a agencias

Gastos por otras tcnicas de reclutamientos (paginas

virtuales etc) / Head Hunter, etc

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

INTERNO

EXTERNO

Poltica de rotacin-traslado. Consiste en

el cambio de puesto dentro del mismo

centro(Horizontal), conlleva una mejora

econmica y de contenido del puesto.

Polticas de promocin. Favorecen el

cambio de puesto de una persona en

sentido vertical. Implica una mejora

econmica y profesional.

La organizacin ofrece oportunidades a

los candidatos externos

RECLUTAMIENTO INTERNO

CREA UNA VACANTE A NIVEL MS BAJO, QUE ES MS FCIL DE CUBRIR.

POSIBILIDADES DE DESCUBRIR TALENTOS OCULTOS

MOTIVA Y FOMENTA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE SUS TRABAJADORES ACTUALES.

INCENTIVA LA PERMANENCIA DE LOS TRABAJADORES Y SU FIDELIDAD A LA ORGANIZACIN .

PROBABILIDAD DE MEJOR SELECCIN, PORQUE LOS CANDIDATOS SON CONOCIDOS.

COSTO FINANCIERO MENOR AL DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

PUEDE BLOQUEAR LA ENTRADA DE NUEVAS IDEAS, EXPERIENCIAS Y EXPECTATIVAS.

FAVORECE LA RUTINA

MANTIENE Y CONSERVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE

FUNCIONA COMO UN SISTEMA CERRADO DE RECICLAJE CONTINUO

RECLUTAMIENTO EXTERNO

INTRODUCE SANGRE NUEVA A LA ORGANIZACIN: TALENTOS, HABILIDADES Y EXPECTATIVAS.

ENRIQUECE EL PATRIMONIO HUMANO, EN RAZN DE LA APORTACIN DE NUEVOS TALENTOS Y HABILIDADES

AUMENTA EL CAPITAL INTELECTUAL PORQUE INCLUYE NUEVOS CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS

RENUEVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL

AFECTA NEGATIVAMENTE LA MOTIVACIN DE

LOS TRABAJADORES ACTUALES DE LA

ORGANIZACIN.

REDUCE LA FIDELIDAD DE LOS TRABAJADORES

PORQUE OFRECE OPORTUNIDAD A EXTRAOS

EXIGE ESQUEMAS DE SOCIALIZACIN

ORGANIZACIONAL PARA LOS NUEVOS

TRABAJADORES.

ES MAS COSTOSO, TARDADO E INSEGURO QUE

EL RECLUTAMIENTO INTERNO

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Internas

Referencias del personal

de la compaa.

Externas

Publicidad

Agencias de Empleo / Consultoras /Head Hunter

Instituciones Educativas

Referencias de empleados externos.

Redes sociales

5. ANALISIS CURRICULAR

ANALIZAR BIEN LOS CV

Hay que tener en cuenta la siguientes consideraciones:

Caractersticas el requerimiento(Edad, sexo, etc)

Formacin Acadmica, especializacin y estudios en

general

Experiencia laboral

ANALISIS FORMAL

Presentacin general. Calidad.

Detalles notables

Coherencia/Incoherencia formal interna

Coherencia/Incoherencia formal externa

Forma de expresin

Carencias importantes

Aspectos positivos

ASPECTOS FORMALES

ESTRUCTURACIN:

Inestructurado, narrativo, extensivo.

Semiestructurado rudimentario o funcional

EXTENSIN:

Breve. Insuficiente o suficiente

Sinttico o deficiente

Normal (1 a 3 hojas).

Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Espontneo

FILTROS DE EVALUACION CURRICULAR

Alta rotacin de empleos de poca duracin.

No ponen fecha de inicio y fin del empleo.

Personas que entregan el CV los ltimos das del

anuncio y no al inicio.

La presentacin del resumen.

Errores cronolgicos.

Hablar con las referencias.

6. PRESELECCION

Se hace un filtro con los cvs que cumplan el 70 % o

mas del perfil del puesto.

Los seleccionados en este punto pasaran a la

entrevista preliminar.

SELECCIN DE PERSONAL

Cvs seleccionados

Entrevistas personales

Verificacin de Referencias

Exmenes fsicos

Tcnicas de Seleccin

Inteligencia (comprensin, razonamiento y aprendizaje).

Personalidad (sociabilidad, creatividad, independencia).

Aptitud (habilidades para tareas y actividades)

7. ENTREVISTA PRELIMINAR

Permite confirmar si el candidato se adecua a las exigencias del perfil para participar en el proceso.

Amplia informacin bsica:

Inters en el puesto

Motivacin

Disponibilidad

Pretensiones econmicas

Apariencia fsica( Personal de almacn persona robusta)

FASES DE LA ENTREVISTA

1) Preparacin de la entrevista.

- Estudio del puesto y del perfil

- Estudio del candidato

2) Inicio de la entrevista.

- Crear un clima favorable: local, acogida y tono

de la conversacin.

- Explicar los motivos y objetivos de la entrevista.

FASES DE LA ENTREVISTA

3) Desarrollo de la entrevista. Objetivos:

- Anlisis de C.V.

- Evaluacin del desempeo profesional.

- Analizar caractersticas personales.

- Analizar motivaciones e intereses.

4) Final de la entrevista.

- Explicacin de la empresa y el puesto por parte del entrevistador.

- Proceso a seguir.

- Finalizar conversacin de forma cordial y agradeciendo al entrevistado su inters.

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA

Averiguar su educacin, principios y valores.

Verificar Responsabilidad.

Conocer el Entorno Familiar.

Verificar Personalidad.

Verificar Razones de Cambio.

EVITAR EN UNA ENTREVISTA

El efecto de halo: dejndose impresionar, positiva o negativamente por determinada circunstancia del candidato y extendiendo esa impresin a los dems aspectos.

Prejuicios: Falta de objetividad, ideas preconcebidas. Ej: Petulante por hablar con el cigarro en la boca, provocativa por entrecruzar las piernas (mujer).

Estereotipos: Ejecutivo dinmico, empleado celoso, vendedor eficiente, son imgenes que el entrevistador puede tener en su mente comparando inconscientemente con este tipo ideal al candidato.

RECOMENDACIONES

La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe, es aconsejable que realice para si mismo una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1.- Obtuve la suficiente informacin durante la entrevista?

2.- Alcanc el objetivo?

3.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

4.- Logr transmitir seguridad al entrevistado?

5.- Consegu el acercamiento requerido?

6.- Me mostr tranquilo y sin presiones?

7.- Presion al entrevista do cuando fue necesario?

8.- El entrevistado estim que vali la pena la entrevista?

8. EVALUACION PSICOLOGICA

Anlisis exhaustivo de las caractersticas de cada individuo, a travs de diversas tcnicas.

Se consideran los siguientes aspectos:

Rasgos de Personalidad ----- lo que es

Tendencias de conducta ----- Lo que se mueve(Actitud)

Capacidades cognitivas ----- Lo que puede(Aptitud)

Conocimientos adquiridos ---- Lo que sabe(Experiencia)

Todo nos permite determinar las competencias con la que cuenta la persona para su desarrollo labora.

TIPOS DE EV. PSICOLOGICAS

DIFERENTES TIPOS DE EVALUACION:

INDIVIDUAL

GRUPAL O COLECTIVA

DINAMICAS DE GRUPO

ASSESSMENT CENTER

TECNICAS (CONOCIMIENTOS TEORICOS, IDIOMAS)

DINAMICAS GRUPALES

Se elabora un caso y se toman decisiones en

grupo, con el fin de producir conductas

observables que propicien la diferenciacin y,

evaluacin de rasgos actitudinal les en los mismos.

ASSESSMENT CENTER

Es una combinacin de dinmica de grupo, estudio de caso y entrevista individual.

Puede tener duracin de maana a tarde.

Mide conducta y comportamiento.

Se da en grupos de 5, hay un jurado normalmente de tres personas incluyendo al Jefe del puesto a cubrir.

9. ENTREVISTA CON AREA SOLICITANTE

Para que el jefe superior evalu su experiencia en

el rea y complemente el informe generado por el

encargo de seleccin.

10. REFERENCIAS LABORALES

til cuando se trata de candidatos que hayan trabajado con anterioridad.

Ser cuidadosos al pedir referencias mientras la persona labora, no debe hacerse sin su consentimiento.

11. ELABORACION DE INFORMES

Se condensan los resultados de la evaluacin.

Tres aspectos a considerar:

Coincidencia entre perfil y seleccionado

Competencias y Experiencias.

El resultado y conclusiones de la entrevista, deben ser redactadas inmediatamente despus de la finalizacin de la misma, con el objetivo de no omitir ningn dato que distorsione el resultado logrado.

12.PRESENTACION DE LA TERNA FINALISTA

Se presenta a los tres candidatos al superior que

mas se acercan al perfil y cubran las expectativas

del puesto, para que finalmente este tome la

decisin de quien es el indicado de contratar.

13. DECISION FINAL Y OFERTA

Anlisis y consenso --- Gerente del rea y jefe

rea de seleccin --- Informa al candidato que ha sido

elegido por la empresa para ocupar el puesto y se le

hace formalmente la oferta. A veces se negocia.

CONSIDERACIONES FINALES

Ninguna empresa llega ms all de lo que es su gente.

La productividad efectiva promedio comienza despus

del tercer mes de iniciar labores.

La productividad de un recin contratado es en su

perodo de prueba un 50% del nivel de un empleado

bien establecido.

Hasta un 65% de la rotacin indeseada es resultado

de la insatisfaccin laboral que se presenta en

empleados frustrados contratados en puestos que nada

tienen que ver con ellos.

Taller: COMO MEJORARA ESTA OFERTA

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