View
131
Download
12
Category
Preview:
DESCRIPTION
Strateski plan
Citation preview
Strateški plan:
SARAJEVOGAS
MENTOR: STUDENTI:Prof. dr. Dževad Šehić
Sarajevo, 2012. godine
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
S A D R Ž A J
1. UVOD...................................................................................................................................................3
2. OSNOVNE INFORMACIJE O PREDUZEĆU.............................................................................................4
2.1. Područja djelatnosti......................................................................................................................42.2. Organizacioni okvir.......................................................................................................................52.3. Zaposleni u KJKP Sarajevogas.......................................................................................................62.4. Vrijednosti....................................................................................................................................7
3. MISIJA, VIZIJA, CILJEVI I STAKEHOLDERI..............................................................................................8
3.1. Misija i vizija.................................................................................................................................83.2. Strateški i finansijski ciljevi...........................................................................................................93.3. Stakeholderi...............................................................................................................................103.4. Ocjena performansi CEO-a.........................................................................................................11
4. ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA......................................................................................................12
4.1. Porterov model analize grane....................................................................................................124.1.1. Potencijalni konkurenti........................................................................................................124.1.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani...............................................................134.1.3. Pregovaračka moć kupaca...................................................................................................144.1.4. Pregovaračka moć dobavljača.............................................................................................144.1.5. Mogućnost supstitucije proizvoda.......................................................................................14
4.2. Identifikacija strateške grupe u kojoj se nalazi preduzeće..........................................................154.2.1. Konkurencija u strateškoj grupi...........................................................................................15
4.3. Životni ciklus grane.....................................................................................................................184.4. Analiza tržišta nabavke...............................................................................................................184.5. Analiza tržišta prodaje................................................................................................................19
5. KONKURENTSKE PREDNOSTI.............................................................................................................23
5.1. Efikasnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...........................................................235.2. Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...............................................................245.3. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti.......................................................255.4. Odgovornost prema kupcima i njihovim zahtjevima kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...........................................................................................................................................255.5. Distinktivne kompetentnosti (ključne prednosti).......................................................................26
5.5.1. Superiorna efikasnost..........................................................................................................265.5.2. Visoki kvalitet.....................................................................................................................26
6. TRENDOVI SARAJEVOGASA...............................................................................................................26
6.1. Trend efikasnosti........................................................................................................................266.2. Trend kvaliteta...........................................................................................................................266.3. Trend inovativnih aktivnosti.......................................................................................................27
1
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
7. STRATEGIJA.......................................................................................................................................28
7.1. Generičke strategije...................................................................................................................287.2. SWOT analiza – buduće pretpostavke........................................................................................297.2. Podzemno skladište plina...........................................................................................................327.2.1. Kako izgraditi solnu komoru?..................................................................................................34
7.2.2. Podzemno skladište plina u Bosni i Hercegovini.................................................................357.2.3. Procijenjeni troškovi izgradnje............................................................................................377.2.4. Izvori finansiranja................................................................................................................37
7.2.4.1. Finansiranje iz vlastitih sredstava.................................................................................397.2.4.2. Finansiranje iz državnog budžeta..................................................................................397.2.4.3. korištenje fondova i grantova Evropske unije...............................................................397.2.4.4. finansiranje pomoću kredita.........................................................................................417.2.4.5. finansiranje projekta putem JPP-a................................................................................41
7.2.5. Konstrukcija finansiranja podzemnog skladišta varijanta II................................................438. STRATEŠKA KONTROLA......................................................................................................................45
8.1. Mehanizmi koordinacije, praćenja i nadzora..............................................................................458.1.1. Koordinacija........................................................................................................................458.1.2. Nadzor.................................................................................................................................46
8.2. Uslovi za reviziju plana...............................................................................................................469. ZAKLJUČAK........................................................................................................................................47
10. LITERATURA.....................................................................................................................................48
11. POPIS SLIKA.....................................................................................................................................49
12. POPIS GRAFIKONA...........................................................................................................................49
13. POPIS TABELA..................................................................................................................................49
14. PRILOG............................................................................................................................................50
2
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
1. UVOD
Strateški plan je urađen na osnovu SWOT analize sadašnjeg stanja u Sarajevogasu i okruženju.
Ove aktivnosti su imale 3 cilja:
Prikupljanje informacija od svih učesnika radi pribavljanja relevantnih podataka,
pogleda, prakse i iskustava i strateških potreba.
Razvoj zajedničke vizije o budućnosti i postizanje konsenzusa o strateškim pitanjima
kao što su misija, dugoročni strateški ciljevi, strateški prioriteti i metodologija
strateškog planiranja.
Postizanje visokog nivoa ostvarivosti i koherencije, kao i razvijanje svijesti o tome
da je Strateški plan rezultat i svojina svih zainteresiranih strana, od samog početka.
Strateški plan je tako koncipiran da će biti moguće ostvariti stalno mjerenje uspješnosti i
stepen ostvarenja strateških ciljeva, te eventualne njihove izmjene, a sve u skladu sa
promjenama u okruženju. Analiza rizika definiše i stepen neizvjesnosti ostvarenja pojedinih
strateških ciljeva. Pored definisanja poslovne strategije, on predviđa i plan implementacije
zacrtane strategije, te postupke strateške kontrole. Strateški plan počinje osnovnim
informacijama o preduzeću, njegovoj organizacionoj strukturi te izjavom o misiji i viziji
Sarajevogasa, a na kraju se usmjerava na, zakonom zahtjevane, 3-godišnje planove
poslovanja, orijentisane na postizanje jasno definisanih državnih ciljeva.
Sve promjene koje se već dešavaju i čiji će intezitet biti znatno veći u bliskoj budućnosti,
stvoriće ambijent za buduće šanse i prijetnje. Šanse u takvom okruženju će moći tražiti oni
poslovni subjekti koji budu u stanju da prepoznaju sve buduće promjene i u skladu sa tim
definišu poslovne strategije, koje će kroz izgradnju vlastitih snaga i smanjenja slabosti, biti
usmjerene na iskorištavanje šansi a minimiziranje prijetnji. Jedini način na koji će biti moguće
ublažiti buduće prijetnje i iskoristiti eventualne šanse je definisanje strateškog plana i
strateškog djelovanja. Proaktivno djelovanje i usmjeravanje ka stvaranju dugoročne
konkurentske prednosti je proces koji je vezan za iskorištavanje buduće poslovne prilike. U
tim procesima treba pokušati prednjačiti jer to daje mogućnost nametanja ciljeva i dinamike, te
u najvećoj mjeri štiti od pozicije objekta u procesima nastupajuće deregulacije.
3
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
2. OSNOVNE INFORMACIJE O PREDUZEĆU
KJKP „Sarajevogas“ d.o.o. (u daljem tekstu: Sarajevogas) je osnovan 1975. godine i u svom
razvoju je prošao kroz razne periode. Nakon izgradnje gasovoda i infrastrukture preduzeća,
prve isporuke prirodnog gasa u Sarajevu su otpočele 23. marta 1980. godine. Projekat
gasifikacije Sarajeva finansiran je inicijalnim kreditom Svjetske banke u iznosu od 38 miliona
US$. Potrošnja prirodnog gasa u Sarajevu je iz godine u godinu permanentno rasla i 1991.
godine dostigla nivo od 128,90 mil. Sm3. Oko 400 velikih i većih kupaca, te približno 15 000
domaćinstava bilo je sigurno i kontinuirano snabdjevano prirodnim gasom sve do polovice
1992. godine. Predratno poslovanje je karakterisao stabilan razvoj, ratni period razaranje
gasnog sistema te ekspanzija gasne mreže i potrošača priključenih na nepropisan način, a u
postratnom periodu je provedena funkcionalna sanacija gasnog sistema sa primarnim ciljem
povećanja sigurnosti pri upotrebi gasa.
Uvažavajući stanje i trendove u okruženju, rukovodstvo Sarajevogasa je odlučilo nakon
funkcionalne sanacije gasnog sistema, da razvojem obezbjedi sigurniju budućnost bazirajući
poslovanje na tržišnim zakonitostima. Politika kvaliteta je neodvojivi dio strategije razvoja
Sarajevogasa. Rukovodstvo se opredijelilo za uvođenje „Sistema upravljanja kvalitetom i
okolinskog upravljanja“ prema standardima BAS EN ISO 9001:2001 i BAS EN ISO
14001:2000. U provođenju zahtjeva i definisanja ciljeva polazi se od zainteresovanih strana.
Osnovna uloga rukovodstva je da uskladi i realizuje sve opravdane zahtjeve i zadovolji
potrebe svih zainteresovanih strana, što podrazumijeva stalnu komunikaciju i preispitivanje
zadovoljenja u odnosu na zahtjeve i očekivanja. Sarajevogas je veliko preduzeće prema broju
zaposlenih1 kojih ukupno ima 306.
2.1. PODRUČJA DJELATNOSTI
Glavna djelatnost Sarajevogasa je održavanje gasnog sistema, distribucija prirodnog gasa za
domaćinstva, Toplane, industriju, komercijalne kao i specijalne kupca prirodnog gasa, poslovi
očitanja potrošnje gasa, fakturisanja, podjele i naplate faktura, te izgradnja gasne mreže
shodno raspoloživim sredstvima investitora.
1 Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH, član 4
4
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Ostale usluge Sarajevogasa su projektovanje za priključenje na gasnu mrežu, isporuka i
ugradnja MRS, isporuka materijala, ugradnja i montaža priključaka i izgradnje distributivne
gasne mreže, demontaža i ponovna montaža, baždarenje, geodetsko snimanje i druge
aktivnosti koje proizilaze iz osnovne djelatnosti.
2.2. ORGANIZACIONI OKVIR
Budući da se strategija implementira kroz organizacionu strukturu, nakon formulisanja
strategije, zadatak top menadžmenta jeste dizajniranje organizacione strukture koja će
omogućiti uspješnu implementaciju strategije.2 Nakon definisanja organizacione strukture
kompanija nastoji da omogući razvoj distinktivnih kompetentnosti kao što su efikasnost,
kvalitet, inovativnost i senzibilnost na zahtjeve kupaca. Sarajevogas primjenjuje funkcionalni
model organizacione strukture jer se radi o preduzeću koje se bavi jednom poslovnom
djelatnošću. Organizacionu strukturu Sarajevogasa čine: Organi upravljanja (Skupština
društva koju predstavlja Vlada Kantona Sarajevo, Nadzorni odbor i Uprava); Odbor za
reviziju; Organizacioni dijelovi i Zaposlenici. Dakle, struktura je relativno stabilan okvir
(raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinaca i grupa u vezi
sa ciljevima organizacije.3
Služba za plan i analizu je odgovorna za vođenje procesa planiranja, praćenja i nadzora i
stručnu podršku u okviru unutrašnje organizacije preduzeća. Za realizaciju ovog plana je
veoma važno jedinstveno i kooperativno djelovanje organa upravljanja i stalno praćenje i
preispitivanje postignutih rezultata u realizaciji strateških ciljeva. Uprava (generalni direktor i
izvršni direktori) je nosilac operativne odgovornosti koje su u vezi sa realizacijom postavljenih
strateških ciljeva. Operativne odgovornosti takođe uključuju i poslove svakodnevnog
rukovođenja i nadzor nad realizacijom planova i ostvarenjem postavljenih ciljeva. Operativne
odgovornosti generalnog direktora obuhvataju i njegovu ulogu posrednika između Nadzornog
odbora i Uprave. Ova funkcija je od suštinskog značaja za uspješnu realizaciju strateških
ciljeva i, samim tim, zahtijeva adekvatnu pažnju, veliko radno angažovanje i adekvatne
upravljačke sposobnosti.
2 Šehić, prof.dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 2773 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment – izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 103
5
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Podršku generalnom direktoru u realizaciji ovako postavljenih zadataka pružaju članovi
Uprave. U tom smislu, u okviru prioritetne oblasti „Poboljšanje poslovnog sistema
preduzeća”, konstantna pažnja će biti posvećivana razvoju ljudskih resursa i vještina
rukovođenja. Namjera Uprave je da posveti adekvatnu pažnju razvoju nivoa kvaliteta
organizacije preduzeća, kvaliteta rada zaposlenih i unapređenja vještina potrebnih za
rukovođenje preduzećem, s obzirom na činjenicu da se Sarajevogas nalazi u fazi izrazito brzih
promjena i da je suočen sa veoma visokim zahtjevima i očekivanjima interesnih grupa.
Slika 1- Organizaciona struktura Sarajevogasa
2.3. ZAPOSLENI U KJKP SARAJEVOGASKJKP Sarajevogas ima kreativnu, obučenu i motiviranu radnu snagu kombinovanu mladošću i
iskustvom, te menadžment jasno opredijeljen za dostizanje planiranih ciljeva. KJKP
Sarajevogas je opredijeljen da stalno prati promjene u okruženju te procese i organizaciju
prilagođava tim promjenama, kako bi povećao efikasnost poslovanja.
6
SKUPŠTINA PREDUZEĆA
Nadzorni odbor Odbor za reviziju
Uprava preduzeća Odjeljenje za internu reviziju
Direkcija
Sektor razvoja
Sektor marketinga
Sektor distribucije
Sektor ekonomike
Sektor pravnih,
kadrovskih i
opštih poslova
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Oni cijene da je ljudski faktor najvrijedniji poslovni resurs firme. Potencijal radnog osoblja
iskazan pomoću formalnih kriterija stručne spreme, je VSS-68 radnik raznih profila, VŠS-13,
SSS-135, VKV-36, KV-53, PK i NK-18 radnika. Cijeni se da KJKP Sarajevogas ima iskusan
kadar i prema kriteriju godina staža struktura je: do 5 godina staža 57 zaposlenih, a preko 5
godina staža 266 zaposlenih. Po starosnoj dobi: do 45 godina 172 radnika, a preko 45 godina
151 radnik. Prosječna starost je 45 godine. Menandžeri su sa VSS(100%), sa preko 10 godina
staža (100%) i 55 godine prosječne starosti.
KVALIFIKACIONA STRUKTURA ZAPOSLENIH
68
13
135
36
53
1818
VSS
VŠS
SSS
VKV
KV
PK
NK
Grafik 1- Struktura zaposlenih u Sarajevogasu
2.4. VRIJEDNOSTI
Vrijednosti preduzeća čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja
poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću. Vrijednosti preduzeća čine
osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.4 One
također uključuju podsticaj za samopouzdanje vodstva firme, i preduzetničko ponašanje
srednjeg i nižeg nivoa menadžera, te podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji.
4 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.65
7
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Osnovni interes: Potpuna usmjerenost na potrebe i očekivanja kupaca, društva i na zaštitu
okoline.
Sigurnost: Obezbjeđenje sigurne isporuke prirodnog gasa i sigurno radno okruženje.
Inovativnost: Podsticanje inovativnih procesa za poboljšanje usluga isporuke, prevazilaženje
očekivanja kupaca i povećavanje vrijednosti usluga isporuke prirodnog gasa.
Integritet zajedništva: Razvijanje i građenje otvorenih odnosa sa internim i eksternim
kupcima i na taj način se vrši pojačavanje.
Raznolikost: Prihvaćanje i uvažavanje različitosti ideja i rješenja zaposlenih koji
omogućavaju postizanje poslovnih ciljeva.
Timski rad: Ostvarivanje ciljeva Kantona Sarajevo kroz saradnju i kooperaciju te pribavljanje
kvalitetnih usluga za interne i eksterne kupce.
Otvorene komunikacije: Dijeljenje međusobnih informacije, ideja i rješenja te se na taj način
vrši razvijanje i uvećavanje znanja preduzeća.
3. MISIJA, VIZIJA, CILJEVI I STAKEHOLDERI
3.1. MISIJA I VIZIJA
Misija je jasna definicija razloga postojanja, svrhe ili funkcije koju organizacija želi postići,
osnovnih proizvoda ili usluga koje će kupcima nuditi i primarnih metoda kojim namjerava
postići te ciljeve.5 Misija je razlog zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti
i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Putem misije svako preduzeće
nastoji dati precizan izraz poslovne orijentacije naglašavajući i stav firme prema svojim
stakeholderima. Ovom izjavom se može sagledati na jednostavan način cjelokupna poslovna
filozofija određene firme, pa je jako važan momenat upravo i njeno definisanje.
Misija Sarajevogasa je da obezbjedi kontinuirano, pouzdano i sigurno, te ekonomično
snabdjevanje prirodnim gasom za sve sadašnje i potencijalne kupce, nudeći kvalitet i ekološki
najčistiji energent, te time doprinijeti dobrobiti društva.
5 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment - izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 49
8
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Vizija se može posmatrati kao cjelovit koncept koji ima više komponenti i koji se može, u
najširem smislu te riječi, poistovjetiti sa organizacijskom „filozofijom vodiljom“, odnosno sa
njenom „ključnom ideologijom“ koja opredjeljuje organizacijski identitet.6 Nakon što smo
definisali misiju kompanije, slijedeći korak jeste definisanje strateških ciljeva. Formulisanjem
strateških ciljeva, vizija se preobraća u ciljne rezultate.
Vizija Sarajevogasa je da kao lider u distribuciji i prodaji prirodnog gasa, osigura ekološki
čistu okolinu u Kantonu Sarajevo, upotrebom gasa kao glavnog energenta u svim sferama
života i privređivanja, slijedeći trendove zemalja Evropske unije. Zaštita okoliša je strateški
cilj Sarajevogasa i dio je svih poslovnih procesa preduzeća.
3.2. STRATEŠKI I FINANSIJSKI CILJEVI
Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom
vremenskom okviru.7 Strateški ciljevi firme su njena željena stanja koja nastoji postići
različitim strateškim pristupima i na taj način obezbjediti dugoročan opstanak na tržištu.
Naime, kvalitet poslovanja upravo zavisi od stepena ostvarenja ciljeva firme. Strateški cilj,
kao određeno stanje kome preduzeće teži, svakako nije samo po sebi dovoljno. Treba
spomenuti i finansijske ciljeve, koji predstavljaju finansijski izraz strateških ciljeva. Ciljevi
koje ističe Sarajevogas su sljedeći:
Obezbjediti sigurnost u snabdjevanju: Iniciranjem prijedloga kod nadležnih institucija za
obezbjeđenje alternativnih pravaca snabdjevanja i pokretanjem projekata izgradnje skladišnih
prostora za gas radi osiguranja dovoljnih količina prirodnog gasa;
Osigurati dugoročnu sigurnost i bezbjednost gasne mreže i unutrašnjih instalacija:
Redovnim investicionim i tehničkim održavanjem gasne mreže i realizacijom projekta sanacije
unutrašnjih gasnih instalacija;
Povećati tržišno učešće: Diverzifikacijom upotrebe prirodnog gasa i sve većom njegovom
potrošnjom, povećati tržišno učešće u energetskom bilansu Kantona na 40%;
6 Šunje, prof. dr. Aziz, Top menadžer – vizionar i strateg, drugo neizmjenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003.godine, str. 547 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.65
9
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Poboljšati kvalitet kupaca: Porastom učešća velikih kupaca naročito iz industrijske
djelatnosti kao i individualnih kupaca koji koriste gas za više namjena;
Pokrivenost cjelokupne prijeratne regije grada Sarajeva gasnom mrežom: Nastavkom
izgradnje gasne mreže na područja u Kantonu Sarajevo koja do sada nisu gasificirana i
proširenjem gasne mreže na sadašnja područja Istočnog Sarajeva i Pala, te tako omogućiti
dostupnost gasa za sve potencijalne potrošače;
Povećati broj ukupnih potrošača na 78000: Na postojećoj i novoizgrađenoj gasnoj mreži
marketinškim pristupom inicirati priključenje novih kupaca;
Ponuditi veću vrijednost kupcima: Stalnim porastom kvaliteta proizvoda i usluga u odnosu
na konkurente, postići konkurensku prednost nudeći veću vrijednost;
Poboljšati strukturu potrošnje: Upotrebom prirodnog gasa u svim sferama života i
privređivanja;
Povećati prodaju prirodnog gasa: Povećanom potrošnjom sadašnjih kupaca i potrošnjom
novih kupaca povećati prodaju gasa;
Smanjiti debalans potrošnje ljeto-zima u omjeru 1:10: Povećanim učešćem industrijskih
potrošača, pokretanjem projekata vozila na gas, kogeneracija i sl.
Povećati lojalnost potrošača: Kontinuiranim ispunjavanjem očekivanja i zahtjeva kupaca kao
i promovisanjem ekološkog energenta osigurati lojalnost potrašača;
Postati finansijski stabilan privredni subjekt: Obezbjeđujući stalnu likvidnost (povećanim
stepenom naplate) i solventnost (povećanom neto imovinom odnosno kapitalom);
Više diverzificirana baza prihoda: Porastom učešća prihoda po osnovu pruženih raznih vrsta
usluga, koje je moguće ostvariti prodajom vlastitog znanja i vještina eksternim korisnicima
(projektovanje, inžinjering, izgradnja mreže i sl).
3.3. STAKEHOLDERI
Stakeholderi su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u rezultatima koje ta
organizacija postiže.8 To su, dakle, pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju
dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zainteresovani. Glavni stekeholderi
Sarajevogasa su:
8 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.57
10
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
a) Kupci zahtjevaju kontinuiranu i sigurnu isporuku prirodnog gasa, sigurnu zbog
nesreća koje se dešavaju, prihvatljive cijene energenta, efikasan način usluživanja
prilikom priključka kupca na gasovodnu mrežu tj. skratiti vrijeme čekanja za
priključenje plina.
b) Zaposleni zahtjevaju zadovoljavajući nivo plata u skladu sa važećim propisima,
adekvatne i standardizovane uslove rada, uplatu penzionog i zdravstvenog osiguranja.
Zaposleni žele bonuse za praznike, da im doprinosi budu plaćeni 100% i da se prema
njima postupa fer i korektno.
c) Vlada Kantona Sarajevo ima u interesu opšti razvoj preduzeća, redovne uplate
poreza i ekološki čist grad. Želi potvrdu da firma posluje prema zakonu ne oštećujući
njihove interese.
d) Dobavljači žele redovno izmirivanje obaveza uprema unaprijed utvrđenom ugovoru.
e) Društvo želi transparentan uvid u rad firme, održavanje kontinuiteta isporuke,
poboljšanje kvaliteta života, povećanje kapaciteta isporuke (zbog proširenja), opšti
razvoj društvene zajednice.
3.4. OCJENA PERFORMANSI CEO-A
Ocjena perfomansi je formalno vrednovanje u kojoj mjeri zaposlenik uspješno obavlja poslove
za koje je uposlen – kako dobro radi.9 Kao poseban aspekt u okviru analize stakeholdera
odabranog preduzeća, posebnu pažnju posvetili smo vrednovanju performansi CEO-a sa
aspekta vlasnika, dobavljača, investitora, kupaca i zaposlenih.
Sa aspekta vlasnika konstatujemo da CEO dobro vodi firmu.
Sa aspekta dobavljača CEO vodi poslovanje na način da kompanija sve svoje obaveze
izvršava u dogovorenim rokovima, te je kompanija veoma poželjna među dobavljačima za
eventualnu saradnju.
Sa aspekta investitora konstatujemo da CEO odlično integriše ciljeve kompanije
učestvovanjem u velikim investicionim projektima i da na fer i korektan način sarađuje sa
svojim poslovnim partnerima.
9 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment - izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 142
11
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Sa aspekta kupaca CEO nastoji da ide u susret svojim potrošačima, kroz kontinuiranu i
efikasnu distribuciju prirodnog gasa, skraćivanjem vremena i pojednostavljenjem u proceduri
priključenja kupaca na gasnu mrežu te smanjenjem broja reklamacija.
Sa aspekta zaposlenih CEO osigurava redovno izmirenje obaveza po osnovu plaća, poreza,
doprinosa, naknada te vrši motivaciju i dalju edukaciju svojih zaposlenih.
4. ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA
4.1. PORTEROV MODEL ANALIZE GRANE
Profesor Michael E. Porter konstruisao je model koji je fokusiran na pet faktora, a ti faktori
zapravo određuju konkurenciju u okviru jedne grane:
1. mogući ulazak novih potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere)
2. nivo konkurencije, tačnije stepen rivalstva izmenu postojećih učesnika u grani
3. pregovaračka snaga kupaca
4. pregovaračka snaga dobavljača
5. mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.
4.1.1. Potencijalni konkurenti
Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da
to učine ako one to izaberu.10 To je slučaj sa, naprimjer, kompanijom koja je van grane, ali ima
tehnološku osnovicu, koja joj daje mogućnost da uđe u određenu proizvodnju bez većih
investicija. Visok rizik od ulaska novih učesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost
postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku
za postojeće firme da povećaju prodajne cijene, odnosno na uložena sredstva. Opasnost od
pojave novih konkurenata je određena ulaznim barijerama koje stvaraju trošak firmama koje
pokažu interes za ulazak u granu.
Ako su troškovi ulaska veliki, to automatski odvraća potencijalne konkurente od ulaska u
granu.
10 Šehić, prof.dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 83
12
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Ulazne barijere za ulazak potencijalnih konkurenata na tržištu BiH su velike i to zbog:
− ekonomije obima (značajne količine gasa koje se nabavljaju i maksimalna iskorištenost
kapaciteta omogućavaju formiranje niže prodajne cijene),
− apsolutna troškovna prednost (postignuto iskustvo u prethodnom periodu u izgradnji i
održavanju gasne mreže smanjuju troškove, kontrola glavnih inputa),
− ograničenja u uspješnom organizovanju distribucije proizvoda do kupca (način prodaje
prirodnog gasa podrazumijeva direktnu isporuku putem gasne mreže),
− zakonska ograničenja u vezi sa ekologijom (za energente kao što su nafta i naftini derivati,
ugalj i sl. zbog štetnih posljedica za okolinu sve je manja primjena kao energenta, dok će drvo
biti sve manje u upotrebi zbog zaštite šuma i ekologije),
− stečena reputacija i lojalnost kupaca (dosadašnjim radom i ponudom proizvoda i usluga
koje zadovoljavaju sve potrebe građana stečeno je povjerenje).
4.1.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani
Rivalstvo između konkurenata jeste druga strana, kojom se mjeri atraktivnost grane. Ako je
stepen konkurencije u grani nizak, preduzeća koja su u grani imaju mogućnost da povećaju
cijene i na taj način ostvare veću profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo, ono će rezultirati
značajnom cjenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijena. Stepen rivalstva, između
postojećih konkurenata u grani je uslovljen većim brojem faktora: konkurentska struktura
grane, rast grane, izlazne barijere iz grane, mogućnost zamjene dobavljača od strane kupaca,
mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta, troškovi orijentacije i sl.11
Konkurentska struktura grane je primjer konsolidovane grane (manji broj velikih
konkurenata), obzirom na specifičnost zadovoljavanja potrebe za energijom. Unutar tržišta
Kantona Sarajevo nema značajnijih konkurenata u domenu prodaje toplotne energije, odnosno
energije za zagrijavanje.
Sarajevogas pripada strateškoj grupi čiji je trenutno dominantni dio zadovoljavanje potreba za
toplotnom energijom. Međutim, mogućnost širenja na druge vidove korištenja energije npr.
pogonske el. energije, su značajan potencijal za naredni period i u tome treba vidjeti buduću
šansu čime bi Sarajevogas značajno povećao udjel u energetskom bilansu Kantona.
11 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 88
13
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Izlazne barijere su značajne ako se ima u vidu činjenica da, oprema i tehnička znanja u koje se
investira, ne mogu biti upotrebljeni u druge alternativne mogućnosti.
4.1.3. Pregovaračka moć kupaca
S obzirom na činjenicu da je potražnja za energijom (prirodni gas) značajna i da učestvuje kao
ulazni input većine privrednih subjekata te je manja mogućnost kupaca da izvrše vertikalnu
intergraciju (nemogućnost izgradnje distributivne gasne mreže), pregovaračka moć kupaca je
mala. Trenutno najveći kupac Toplane Sarajevo posjeduje značajni uticaj, međutim
definisanjem svih bitnih aspekata ugovornih odnosa bit će moguće rješavanje trenutnih
problema.
4.1.4. Pregovaračka moć dobavljača
Trenutno je prisutan veoma izražen i značajan uticaj dobavljača prirodnog gasa, BH-Gas na
poslovanje preduzeća. To svakako otežava poslovanje koje se manifestuje u nedovoljnim
količinama i nekonkurentnim nabavnim cijenama prirodnog gasa. Međutim, to je vještački
uticaj i rezultat je monopolske pozicije, jer prema svi tržišnim principima uticaj bi upravo
trebao biti na strani velikog i strateškog kupca prirodnog gasa - Sarajevogasa. Rješenje
trenutne situacije je urgentno pronalaženje alternativnih izvora snabdijevanja i smanjenje
uticaja dobavljača.
4.1.5. Mogućnost supstitucije proizvoda
Supstitutivnost proizvoda je značajna. Naime, potrebe za energijom, a naročito toplotnom,
moguće je zadovoljiti upotrebom više različitih energenata. Međutim, ovdje je bitno istaći i
činjenicu da kupci sve više uviđaju kvalitet odnosno vrijednost koju nudi prirodni gas kao
energent a koje se ogledaju u slijedećem:
povoljna cijena u odnosu na kvalitet za većinu supstituta,
ekološki najčistiji energent,
olakšana dostupnost odnosno isporuka,
jednostavna upotreba i održavanje,
uštede na drugim troškovima (npr. skladištenje, transport i sl.).
14
POTENCIJALNE PRILIKE
- Očekivanim povećanjem standarda
građana, porastom industrijske proizvodnje i
eventualnim zakonskim odredbama koje će
zahtijevati upotrebu ekološki čistih energenata
će uticati na sve veći rast potražnje za gasom
na postojećoj gasnoj mreži.
- Pregovarački uticaj dobavljača će biti sve
manji pojavom većeg broja izvora
snabdjevanja gasom odnosno konkurencije na
strani dobavljača gasa. Ta konkurencija će
omogućiti kontinuirano snabdjevanje
dovoljnim količinama gasa i povoljnijim
cijenama nabavke gasa.
- Diverzifikacija upotrebe prirodnog gasa
kroz druge vidove energije npr. Pogonska
energija za vozila, el. energija kroz proces
kogeneracije i sl.
− Širenje gasne mreže u druge dijelove BiH
podrazumjeva angažman stručnih kadrova na
poslovima projektovanja, predračuna radova,
izgradnji mreže i sl., gdje je moguće ponuditi
usluge inžinjeringa odnosno prodaje znanja i
time znato povećati prihod.
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Sve navedene prednosti više su nego dovoljne za kompenzaciju početnih investicija u nabavku
opreme i instalacija, te potrebne procedure priključenja koja je neophodna zbog specifičnosti
gasa kao energenta, koja podrazumijeva maksimalnu sigurnost u upotrebi. Na osnovu
prikazane analize trenutne situacije u okruženja i projiciranih kretanja u okruženju definisane
su i buduće šanse i prijetnje.
4.2. IDENTIFIKACIJA STRATEŠKE GRUPE U KOJOJ SE NALAZI PREDUZEĆE
Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske
strukture grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa
jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačna preduzeća u okviru date grane, sa druge
strane. Metod strateške grupe je naročito koristan kada grana ima puno učesnika, koje je
nemoguće svakog pojedinačno dublje ispitivati.12 Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća
koja tokom vremena ostvaruju slična strateška opredjeljanja, koja imaju slične karakteristike te
slična sredstva i sposobnosti. Sarajevogas pripada strateškoj grupi komunalnih djelatnosti (u
oblasti energetskih djelatnosti) Kantona Sarajevo.
4.2.1. Konkurencija u strateškoj grupi
Za Sarajevogas se može reći da posluje u izuzetno konkurentskom okruženju, s obzirom da
konkurencija u grupi postoji kada se jednim proizvodom ili uslugom ispunjavaju iste potrebe
potrošača. Tako npr. Sarajevogas posluje u konkurentskom okruženju jer se upotrebom niza
drugih energenata (el.energija, nafta i naftni derivati, ugalj, drvo i sl.) ispunjavaju iste potrebe
i želje kupaca.
S obzirom da konkurencija u oblasti nabavke i prodaje energije postoji, moguće je na
kvalitetan način izvršiti navedenu analizu. Isticanje kvaliteta proizvoda i povoljnih cijena u
odnosu na ostale energente je jedan od glavnih aktivnosti promocije. Kontinuirano praćenje
promjene cijena konkurentskih goriva omogućava redovno ažuriranje tabela uporednog
pregleda cijena gasa i cijena drugih energenata koji se koriste u Kantonu Sarajevo.
12 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 95
15
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Energenti JM
Cijena
*
KM/
JM
Topl.
moć
KJ
Topotna
moć
kWh/
JM
Cijena
KM/k
Wh
Step.
isk.
en.
Neto
topl.
moć
kWh/
JM
Neto
c.
kor.
en.
Index
cijena
Prir gas - domać. sm3 0.667 34.075 9.47 0.070 0.90 8.52 0.078 100
Prirodni gas -
toplanesm3 0.679 34.075 9.47 0.072 0.90 8.52 0.080 102
Ugalj - Banovići kg 0.145 18.140 5.04 0.029 0.70 3.53 0.041 53
Ugalj - Kreka kg 0.130 11.840 3.29 0.040 0.60 1.97 0.066 84
Drvo za ogrijev kg 0.080 9.000 2.50 0.032 0.60 1.50 0.053 68
El. lož ulje lit. 1.630 33.264 9.24 0.176 0.85 7.85 0.208 265
Električna energija kW
h0.138 3.600 1.00 0.138 0.95 0.95 0.145 186
Propan-butan boca kg 1.800 46.040 12.79 0.141 0.90 11.51 0.156 200
Tabela 1- Odnos cijena prirodnog gasa i ostalih konkurentnih energenata
U prethodnoj tabeli prikazani su odnosi cijena prirodnog gasa i konkurentnih goriva koja se
koriste u domaćinstvima Kantona Sarajevo, te se na osnovu iste može konstatovati promjena u
cjenovnoj konkurentnosti energenata u odnosu na prirodni gas. Na tržištu nabavke gasa u toku
2006. i 2007.godine, dobavljač prirodnog gasa BH GAS je u dva navrata značajno povećao
nabavnu cijenu prirodnog gasa i u dva navrata izvršio neznatno smanjenje. Upravo imajući u
vidu tu činjenicu prirodni gas je u odnosu na energente kao što su ugalj i drva postao manje
cjenovno konkurentan, bez obzira što su cijene i tih energenata porasle ali ne u značajnoj mjeri
kao cijene prirodnog gasa.
S druge strane, i pored porasta cijene, prirodni gas je ostao i dalje konkurentan u odnosu na
ostale energente (lož ulje, el. energija, propan-butan) s tim što je taj odnos smanjen u korist
drugih energenata. Međutim, ako se uzmu u obzir necjenovne prednosti koje nudi prirodni gas,
onda se može konstatovati da je isti konkurentan energent.
Energenti JMCijena Cijena
Index
16
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
KM/JM KM/JM
Oktobar 2009 Oktobar 2010
1 2 3 4 5 (4/3)
Prir gas - domać. Sm3 0.679 0.831 122.3
Prirodni gas - toplane Sm3 0.690 0.842 122.1
Ugalj - Banovići kg 0.170 0.170 100.0
Ugalj - Kreka kg 0.145 0.145 100.0
Drvo za ogrijev kg 0.108 0.091 84.6
El. lož ulje lit. 1.550 1.700 109.7
El.energija srednja zimska tarifa
kWh 0.146 0.146 100.0
Propan-butan boca kg 1.800 1.800 100.0 Tabela 2- Pregled maloprodajnih cijena energenata za oktobar 2010/2009
R. br.
Kategorija kupaca
Cijena prirodnog gasa od 01.05.2011. – 31.10.2011. godine (u KM/Sm3)
Cijena prirodnog gasa od 01.11.2011. (povećanje nabavne cijene za cca 13,89% sa 0.72 KM/Sm3 na 0.82 KM/Sm3) (u KM/Sm3)
Procenat povećanja fakturne cijene Nabavna
cijena gasa
Cijena distribucije*
PDV (17%)
Fakturna cijena gasa
Nabavna cijena gasa
Cijena distribucije*
PDV (17%)
Fakturna cijena gasa
1 2 3 45=(3+4) x17%
6=3+4+5 7 89=(7+8) x17%
10= 7+8+9
11=10:6
1. Veliki kupci 0.72 0.23 0.16 1.11 0.82 0.23 0.18 1.23 10,81%
2.KJKP “Toplane” 0.72 0.07 0.13 0.92 0.82 0.07 0.15 1.04 13,04%
3. Mali kupci 0.72 0.24 0.16 1.12 0.82 0.24 0.18 1.24 10,71%
4. Domaćinstva 0.72 0.06 0.13 0.91 0.82 0.06 0.15 1.03 13,19%
Tabela 3 - Pregled cijena prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2011.godinu
*Cijena distribucije prirodnog gasa (kojom „Sarajevogas“ pokriva svoje troškove poslovanja) ostaje nepromijenjena, i iznosi za velike kupce 23 feninga, male kupce 24 feninga, domaćinstva 6 feninga i KJKP „Toplane“ 7 feninga. U konačnoj cijeni prirodnog gasa koja se fakturiše kupcima, cijena distribucije u prosjeku učestvuje sa cca 10%
4.3. ŽIVOTNI CIKLUS GRANE
17
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Svaka grana u svom razvoju prolazi kroz određene razvojne faze, koje sačinjavaju tzv. životni
ciklus grane. Kroz ovaj aspekt grane, razvija se svijest da se protokom vremena i prelaskom iz
jedne u drugu industrijsku razvojnu fazu mijenja i cjelokupni industrijski kontekst.13
Što se tiče grane u kojoj se nalazi Sarajevogas, postoji tendencija rasta kupaca što pokazuje i
sljedeći grafik, gdje je u posljednjih 10 godina, broj korisnika povećan za 30.000.
BROJ KUPACA U PERIODU 2000. - 2010.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2000. godina 2005. godina 2010. godina
Grafik 2- Trend povećanja broja kupaca 2000-2005-2010. godine
4.4. ANALIZA TRŽIŠTA NABAVKE
Tržište nabavki uglavnom se sastoji od nabavke gasa 97% vrijednosti ukupnih nabavki, ostalo
su standardni materijali, pribori i alati za izgradnju gasne mreže, priključenja i održavanja, te
kancelarijska oprema, materijali i pribor. BH-Gas je jedini dobavljač prirodnog gasa. Gas se
uvozi od Gaseksport iz Rusije, a transport se vrši kroz Ukrajinu, Mađarsku, Srbiju i u BiH
ulazi kod Zvornika. Nakon predaje magistralnog gasovoda BH-Gasu 2000.godine, uloga
Sarajevogasa svedena je na djelatnost distributera prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo. U
nastavku dajemo slikoviti prikaz nabavke prirodnog gasa.
TOK NABAVKE I DISTRIBUCIJA PRIRODNOG GASA
13 Šunje, prof. dr. Aziz, Top menadžer – vizionar i strateg, drugo neizmjenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003.godine, str. 79
18
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Slika 2- Tok nabavke i distribucije prirodnog gasa
4.5. ANALIZA TRŽIŠTA PRODAJE
Tržište prodaje Sarajevogasa pokazuje stalnu tendenciju povećanja po kvantitetu i po
kvalitetu. Naime, evidentno je da u Kantonu Sarajevo kao i u dijelu Istočnog Sarajeva
(Lukavici) iz godine u godinu građani i privredni subjekti prihvataju prirodni gas kao glavni
energent, imajući u vidu niz koristi koje nudi korištenje navedenog energenta. U prilog tome je
i broj novopriključenih kupaca u posljednjih nekoliko godina. Osim povećanog broja novih
kupaca, naročito je bitno ukazati na njihov kvalitet.
Kvalitet se ogleda u činjenici da je prisutan trend povećanja kupaca iz kategorije Velikih
kupaca (industrija), te činjenica da novi kupci iz kategorije domaćinstava sve više koriste gas
19
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
za višestruke namjene (zagrijavanje, sanitarna voda, kuhanje i sl), te su po pitanju plaćanja
faktura redovni.
Tržište prodaje prirodnog gasa je područje Kantona Sarajevo. Na osnovu prosječnog učešća u
potrošnji gasa za period od 2003.-2006. godina, oko 98,7% ukupne godišnje potrošnje
prirodnog gasa troše kupci u Kantonu Sarajevo, a oko 1,3% se transportuje (bez distribucije
gasa) u Istočno Sarajevo – Lukavicu.
Slika 3- Tržište prodaje prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo
Sarajevogas segmentira kupce prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo na 5 kategorija:
20
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
1. Domaćinstva - to su individualni kupci sa ugrađenim mjerno - regulacionim uređajima,
2. Toplane - Sa 30.09.2010. godine od ukupno 133 potrošnih mjesta KJKP Toplana prirodni
gas troši 131 kotlovnica,
3. Veliki kupci - U ovu kategoriju spadaju kupci sa instaliranim kapacitetom preko 10 Sm3/h.
Ova kategorija kupaca obuhvata industrijske objekte, škole, bolnice, hotele, domove zdravlja,
kulturne ustanove, armiju, policiju i sl.
4. Mali kupci - U ovu kategoriju spadaju grupe kupaca sa instalisanim kapacitetom do 10
Sm3/h i to: komercijalni kupci, mala privreda; budžetske ustanove - škole, obdaništa, domovi
kulture, biblioteke, ambulante, domovi zdravlja, vjerske ustanove, ustanove za zaštitu
spomenika kulture i tradicije, humanitarne organizacije i sl.
5. Specijalni potrošač - Tvornica Opeke-Rakovica
U kategoriju specijalnog kupca spada kupac koji ispunjava sljedeće uslove: da ostvaruje
godišnju potrošnju prirodnog gasa najmanje 5,000,000 Sm3, da ostvaruje potrošnju prirodnog
gasa u ljetnim uslovima u istoj i većoj količini od potrošnje u zimskim mjesecima, da je
potrošnja kontinuirana tokom cijele godine i da gas koristi za odvijanje proizvodnih procesa.
Grafik 3- Učešće kupaca u ukupnoj potrošnji prirodnog gasa po kategorijama kupaca
21
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
U nastavku je dat tabelarni pregled ostvarene potrošnje prirodnog gasa po kategorijama
kupaca u periodu 2006-2009.g., te procjena ostvarenja potrošnje gasa u 2010.g.
RB
Kategorije
kupaca2007. 2008. 2009. 2010.
2011Procjena *
% % % % %
1. Domaćinstva 37,7 34,9 33.9 34,4 34,22. Toplane 35,4 36,3 35.6 35,5 35,63. Veliki kupci 18,1 19,1 20.2 19,9 20,5
4.Specijalni
kupac2,6 3,5 3.7 3,2 2,7
5. Mali kupci 4,4 4,4 4.5 4,8 4,76. Lukavica 1,8 1,8 2.1 2,2 2,37. Ukupno 100,0 100,0 100 100,0 100,0
Tabela 3- Procjena potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca14
Sljedeći grafik nam pokazuje odnos potrošnje prirodnog gasa po mjesecima, gdje se velika
razlika u potrošnji prirodnog gasa javlja u period ljeto-zima. U toku ljeta se smanjuje potrošnja
prirodnog gasa, jer kupci koriste gas samo za kuhanje i dnevne potrebe, dok je suprotna
situacija u zimskom period kada dolazi do povećanja potrošnje jer kupci troše više gasa na
zagrijavanje prostorija u kojima borave.
Grafik 4- Odnos potrošnje prirodnog gasa zima - ljeto u Kantonu Sarajevo
14 *Procjena ukupne potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2010.g. urađena je na osnovu ostvarene potrošnje gasa za 9 mjeseci i procjene potrošnje gasa za mjesec oktobar, novembar i decembar.
22
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
5. KONKURENTSKE PREDNOSTI
U literaturi se obično navode četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti, a to su:
Efikasnost
Kvalitet
Inovativna aktivnost
Senzibilnost na zahtjeve kupaca
5.1. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI
Efikasnost definišemo kao odnos elemenata rezultata i elemenata ulaza. Pojednostavljeno,
efikasna je ona kompanija koja ostvaruje bolje rezultate, odnosno isti nivo proizvodnje uz
manje resursa nego konkurentska kompanija.15 Kada je riječ o efikasnosti Sarajevogasa, ona je
prisutna u svim funkcijama:
Ekonomija obima - Porast iskorištenosti kapaciteta postojeće mreže smanjuje cijenu koštanja
odnosno kroz ekonomiju obima smanjuju se fiksni troškovi po jednom Sm3 prirodnog gasa.
Uzimajući u obzir trenutni broj kupaca u svim kategorijama i obim njihove potrošnje, lahko je
uočiti činjenicu da je trenutna iskorištenost kapaciteta, odnosno potencijalna mogućnost
korištenja prirodnog gasa na bazi izdatih energetskih saglasnosti, veoma mala. Struktura
potrošnje je takva da je više od 70% ukupnog broja kupaca u tzv. opsegu potrošnje ispod
1.000 Sm3 godišnje. Mogućnost poboljšanja strukture potrošnje odnosno bolje iskorištenosti
kapaciteta je značajna. Putem funkcije marketinga, promocije gasa i njegove vrijednosti kao
energenta svakako se može poboljšati navedena struktura i značajan porast efikasnosti.
Povećanim stepenom lojalnosti potrošača direktno se utiče na porast potrošnje a time i nižih
troškova. Time će funkcija marketinga u narednom periodu biti jedna od ključnih.
Kriva iskustva - Dugogodišnje iskustvo zaposlenih i menadžmenta u ovoj branši smanjuju
troškove odnosno postiže se značajna efikasnost u radu, naročito kroz ključne poslove:
održavanja i izgradnju gasne mreže, mjerenja i smanjenja gubitka gasa u gasnoj mreži i sl.
5.2. KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI
15 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 107
23
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Kvalitet proizvoda (usluge) je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe
radi kojih je i proizveden.16 Kvalitet se obično posmatra iz dva ugla: internog i eksternog.
Interno poimanje kvaliteta određeno je unaprijed definisanim specifikacijama. Eksterno
poimanje kvaliteta koje je i mnogo važnije, određeno je potrošačevim stavom, odnosno
njegovom percepcijom vrijednosti proizvoda.
Porast kvaliteta je kontinuiran process. Sarajevogas stalno unaprijeđuje svoj kvalitet koji se
ogleda u zadovoljavanju potreba i očekivanja kupaca. Kako je kvalitet gasa kao proizvoda
uglavnom isti, a on se ogleda u kaloričnoj vrijednosti, kvalitet se kod kupaca ogleda kroz
njihovu percepciju vrijednosti koje nudi gas u odnosu na druge konkurentne energente. Jedan
od ključnih elemenata koji povećava kvalitet je sigurnost u upotrebi. Politika kvaliteta i
Okolinska politika su neodvojivi dio poslovne politike preduzeća.
Uvođenjem „Sistema upravljanja kvalitetom“ (SUK) i „Sistema okolinskog upravljanja“
(SOU), Uprava je uspostavila procese Internih audita i Preispitivanja SUK/SOU. Aktivnosti
se, u cilju poboljšanja u sistemu upravljanja i održavanja povjerenja kupaca i društvene
zajednice provode planski uz obavezu, da se internim auditom, u godišnjem ciklusu obuhvate
svi unaprijed opisani – dokumentirani procesi i organizacioni dijelovi Sarajevogasa. Na
osnovu izvještaja Internih audita Uprava dva puta godišnje ocjenjuje djelovanje elemenata
SUK/SOU i predlaže poboljšanja te prati njihovu realizaciju. Djelovanje Internog audita i
Preispitivanja SUK/SOU (revizija SUK/SOU), se dakle u Sarajevogasu provode perodično i
planski, a realizacija mjera kontroliše od strane Uprave. Osim toga, SUK/SOU je podvrgnut
sistemu eksternih audita i certifikacija od strane akreditovanih certifikacijskih kuća, tako da,
Sarajevogas već od aprila 2005. godine ima certifikatom potvrđen sistemski i planski pristup
upravljanju kvalitetom i okolinom prema međunarodnim standardima ISO 9001:2000 i
14001:2004. Eksterna provjera od strane Certifikacijske kuće, održavanja i usklađenosti
SUK/SOU sa zahtjevima međunarodnih standarda, se provodi redovno u toku trogodišnjeg
važenja Certifikata. Recertifikacijskim auditom u 2008. je potvrđena usklađenost SUK/SOU i
produžena važnost Certifikata za naredne tri godine, do 2011.
16 Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones, Strategic Management Theory, An Integrated Approach, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston New York, 1998, str. 113-119.
24
5.3. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI
Inovativna aktivnost se najčešće vezuje za tehnološke izmjene iako su inovacije svojstvene
svim sferama života. Inovativna aktivnost podrazumijeva unaprijeđenje postojećih ili
proizvodnju potpuno novih proizvoda. U saradnji sa IGT-om kao naučnom institucijom za
gasnu tehniku, stalno treba nastojati istraživati i primjenjivati nove načine upotrebe prirodnog
gasa. Uspješnost primjene neke inovacije je usko povezana sa istraživanjem tržišta i
ekonomske opravdanosti investiranja u pokretanje projekata. Jedan od značajnih projekata koji
ima i strateški karakter je upotreba prirodnog gasa u saobraćaju.
5.4. ODGOVORNOST PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI
Senzibilnost za zahtjeve kupaca ogleda se na brzu i adekvatnu reakciju proizvođača na
zahtjeve kupaca. U današnjem turbulentnom i neizvjesnom poslovnom okruženje, kompanija
mora da bude sposobna da ponudi bolji proizvod od onih koji nude njihovi konkurenti, a da bi
uspjela u tome mora da osjeti „puls“ svojih kupaca. Brzi odgovor na iskazane potrebe kupaca
je veoma važan faktor koji utiče na pridobijanje njihove lojalnosti. U tom smislu treba stalno
usavršavati postojeće usluge kao i stvarati pretpostavke za zadovoljavanje budućih potreba
kupaca. To podrazumijeva stalno skraćivanje vremena i pojednostavljenje procedura za
priključenje kupaca na gasnu mrežu te brz odgovor na reklamacije i sl.
Za iskazane buduće potrebe kupaca se prije svega misli na stvaranja pretpostavki za početak
korištenja prirodnog gasa kao pogonskog goriva za vozila. S obzirom da opravdanost projekta
postoji naročito u dužem roku, preduslov za uspješnu implementaciju takvog projekta je
stvaranje uslova za mogućnost upotrebe gasa. Prvo, izgradnja adekvatnog broja punionica na
gas, zatim postojanje nekoliko ovlaštenih firmi koje će obavljati popravke na motorima kako
bi omogućile takav oblik potrošnje. Sve navedeno je potrebno obaviti veoma hitno imajući u
vidu trendove zemalja kako u Evropkoj uniji tako i zemalja u regiji. Za takav projekat
potreban je što veći angažman i države kroz neke vrste pogodnosti ali što manje
administrativnih prepreka. Nisu potrebna neka značajna finansijska sredstva već prije svega
agresivniji nastup i preduzimanje konkretnih koraka.
Zadovoljstvo kupaca
Rezultati ankete na uzorku od 710 domaćinstava
Izvrsno, 37.01%
Zadovoljava, 54.09%
Ne zadovoljava, 2.20%
Bez ocjene, 6.70%
Izvrsno
Zadovoljava
Ne zadovoljava
Bez ocjene
Na osnovu Plana preispitivanja zadovoljstva kupaca, izvršeno je anketiranje kupaca prirodnog
gasa, s ciljem podizanja nivoa kvaliteta usluga koje Sarajevogas pruža kupcima.17
Anketiranje domaćinstava je vršeno na terenu dana 06.05 i 02.06.2010. godine i uzorkom je
obuhvaćeno 710 kupaca.
Slika 4- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Domaćinstva18
17 Izvor: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html, (pristupljeno 25.12.2011. godine)18 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)
Rb.
Postavljena pitanja u anketi
1. Kako ocjenjujete kvalitet usluge snadbijevanja prirodnog gasa u protekloj sezoni grijanja ?
2. Kako ocjenjujete brzinu odziva ekipa Sarajevogasa prilikom intervencija?
3. Kako ocjenjujete odnos i profesionalnost uposlenika Sarajevogasa-a prema Vama?
4. Kako ocjenjujete brzinu i potpunost informacija koje Vam pružaju uposlenici Sarajevogasa-a ?
5. Kako ocjenjujete pogodnost korištenja gasa sa stanovišta zaštite okoline ?
6. Kakvo je Vaše ukupno mišljenje o Sarajevogasu ?
Rezultati ankete na uzorku od 147 kupaca male privrede
Izvrsno, 53.97%
Zadovoljava, 41.95%
Ne zadovoljava, 1.36%
Bez ocjene, 2.72% Izvrsno
Zadovoljava
Ne zadovoljava
Bez ocjene
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Anketiranje kupaca iz male privrede je vršeno na terenu dana 06.05 i 02.06.2010. godine i
uzorkom je obuhvaćeno 147 kupaca.
Slika 5- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Mala privreda19
Iz predstavljenih rezultata možemo vidjeti da je više od pola kupaca iz male privrede ocijenilo
uslugu izvrsnom, dok je samo 1.36% ispitanika ne zadvoljno uslugom SarajevoGas-a.
19 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)
Rb.
Postavljena pitanja u anketi
1. Kako ocjenjujete kvalitet usluge snadbijevanja prirodnog gasa u protekloj sezoni grijanja ?
2. Kako ocjenjujete brzinu odziva ekipa Sarajevogasa prilikom intervencija?
3. Kako ocjenjujete odnos i profesionalnost uposlenika Sarajevogasa-a prema Vama?
4. Kako ocjenjujete brzinu i potpunost informacija koje Vam pružaju uposlenici Sarajevogasa-a ?
5. Kako ocjenjujete pogodnost korištenja gasa sa stanovišta zaštite okoline ?
6. Kakvo je Vaše ukupno mišljenje o Sarajevogasu ?
27
Rezultati ankete na uzorku od 32 kupca iz velike privrede
Izvrsno, 29.17%
Zadovoljava, 58.95%
Ne zadovoljava, 3.95%
Bez ocjene, 8.33%
Izvrsno
Zadovoljava
Ne zadovoljava
Bez ocjene
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
U kategoriji velika privreda dostavljeno je 120 anketnih listova, koje je trebalo da kupci
popune i dostave. Uzorkom su obuhvaćeni najvećim dijelom, kupci koji troše značajne
količine gasa na godišnjem niovu, i to sa područja svih općina u Kantonu Sarajevo. Popunjene
anketne listiće je dostavilo 32 velika kupca.
Slika 6- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa –Velika privreda20
Rezultati pokazuju da je 58,95 % ispitanika zadovoljno uslugom, dok 3,95 % ispitanika nije
zadovoljno uslogom SarajevoGas-a.
5.5. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI (KLJUČNE PREDNOSTI)
20 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)
Rb.
Postavljena pitanja u anketi
1. Kako ocjenjujete kvalitet usluge snadbijevanja prirodnog gasa u protekloj sezoni grijanja ?
2. Kako ocjenjujete brzinu odziva ekipa Sarajevogasa prilikom intervencija?
3. Kako ocjenjujete odnos i profesionalnost uposlenika Sarajevogasa-a prema Vama?
4. Kako ocjenjujete brzinu i potpunost informacija koje Vam pružaju uposlenici Sarajevogasa-a ?
5. Kako ocjenjujete pogodnost korištenja gasa sa stanovišta zaštite okoline ?
6. Kakvo je Vaše ukupno mišljenje o Sarajevogasu ?
28
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Imajući u vidu iznešene materijalne i nematerijalne resurse kojim raspolaže kao i
organizacijske sposobnosti u okviru organizacijskog vrijednosnog lanca Sarajevogas, mogu se
izvući sljedeći zaključci u vidu superiornosti u odnosu na konkurenciju:
5.5.1. Superiorna efikasnost
Efikasnost na bazi krive iskustva zaposlenih radnika. Sve veća iskorištenost kapaciteta utiče
na povećanu efikasnost po pitanju ekonomije obima i smanjenja fiksnih troškova po jedinici
proizvoda (na već izgrađenoj mreži sve veća potrošnja gasa).
5.5.2. Visoki kvalitet
Stalni proces funkcija istraživanja i razvoja, te tehnička znanja i vještine uposlenika kao i
kontrolirani poslovni procesi, garant su konzistentnog kvaliteta koji se prije svega manifestuje
kao povećanje sigurnosti u upotrebi gasa i kvalitetu pruženih usluga.
6. TRENDOVI SARAJEVOGASA
6.1. TREND EFIKASNOSTIUspostavljen sistem kvaliteta kroz poseban odjel na nivou preduzeća, angažovanost svih
uposlenih ka efikasnosti, otklanjanje neusaglašenosti, nastojanje zadovoljavanja potreba
kupaca, Vlade Kantona Sarajevo. Efikasnost je u uzlaznoj putanji, što se može potvrditi
prelazom sa eksternih korištenja usluga koje su sada prebačene na radnike preduzeća. Naplata
računa je bila putem pošte, a sada se računi plaćaju direktno na blagajni preduzeća.
6.2. TREND KVALITETAProvođenje anketa među kupcima. Pomoću njih se ispituje da li su kupci zadovoljni uslugama.
Na osnovu anketa se zaključuje kakav je kvalitet usluga. Također se prati i broj reklamacija,
koji je veoma nizak (mjesečno se prate) u odnosu na zadovoljstvo kupaca.
6.3. TREND INOVATIVNIH AKTIVNOSTIU okviru sektora razvoja važniji projekti su vozila na prirodni gas. Broj tih vozila je 16.
29
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Slika 7- Vozila na prirodni gas
Posjeduje baždarnicu koja služi za popravku mjerača za gas (setova). Sarajevogas koristi
vlastitu opremu koja posljedično smanjuje troškove poslovanja, jer su se prije plaćale
eksternim korisnicima usluge baždarenja. Razvoj preduzeća je limitiran zbog nedostatka
novca.
Slika 8- Baždarnica
Telemetrija - sistem daljinskog mjerenja potrošnje gasa za isturena područja, manje naseljena,
prilikom čega se smanjuju troškovi plaćanja velikog broja radnika.
30
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
7. STRATEGIJA
7.1. GENERIČKE STRATEGIJE
Dugoročne konkurentske prednosti Sarajevogasa koje se ogledaju u činjenici da svoju
konkurentnu sposobnost gradi na bazi već postojećih materijalnih i nematerijalnih resursa kao
i postojeće organizacijske sposobnosti na osnovu kojih definiše kombinovanu strategiju:
strategiju troškovnog vođstva i strategiju diferencijacije pomoću koje se žele maksimalno
iskoristiti buduće povoljne šanse u okruženju povećavajući interne sposobnosti (kombinacija
internih sposobnosti) i minimiziranjem internih slabosti.
Strategiju troškovnog vođstva, uz visok kvalitet, moguće je formirati odgovarajuću cijenu i
povećati prodaju čije su glavne prednosti u povećanoj prodaji na već izgrađenoj mreži, čime se
smanjuje cijena i moguće je smanjenje troškova. Na taj način (niski troškovi) se čuva prednost
i pravi barijera za ulazak u granu. Cilj je da se na osnovu dosadašnjeg iskustva i planiranom
značajnom prodajom u narednom periodu, dostigne povoljna krivulja iskustva. Strategija
diferencijacije podrazumijeva da se kupcima nude proizvodi koji se po kvaliteti razlikuju od
proizvoda konkurencije. Uspješnost navedene strategije bazira se na prednostima koje nudi
prirodni gas u odnosu na druge energente. Tu je prije svega bitno istaći prednost u
jednostavnoj upotrebi gasa kao ekološki najčistijeg energenta. Pored gore navedene strategije
moguće je i definisanje i povezane diverzifikacije koja se odnosi na proširenje djelatnosti.
Naime, izgradnjom punionica gasa, bilo bi moguće da se prirodni gas koristi u prodaji i time
znatno poveća prihod.
U dinamičnom okruženju je potrebno kontinuirano redefinisanje strategije, shodno
promjenama na tržištu. Preduzeća općenito ili razmišljaju o aktivnostima konkurenata ili ih
ignorišu na temelju toga što nemaju nikakvu direktnu kontrolu nad njima. Donositelj odluka
mora imati neku općenitu viziju i specifične ciljeve pred sobom, ali pritisak konkurencije može
biti odlučujući kod donošenja odluka. Da bi preduzeće ostvarilo svoju kompetitivnu strategiju
kakva god ona bila, mora imati unaprijed određenih pet Porterovih sila koje smo mi već
prethodno obradili. Nakon toga na red dolazi stvaranje konkurentnosti, razvoj osjećaja i
svjesnosti za tržište te izgradnja i iskorištavanje konkurentskih prednosti. U prilog prethodnom,
urađena je SWOT analiza Sarajevogasa.
31
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
7.2. SWOT ANALIZA – BUDUĆE PRETPOSTAVKE
32
POTENCIJALNE SNAGE
- Izgrađeni vrlodobri odnosi sa
kupcima zasnovani na povjerenju,
kooperativnosti i pomoći tokom
priključenja novih korisnika i korištenja
prirodnog gasa.
-Moderna procesno orijentirana
organizacija preduzeća i ostvareni
certifikati sistema upravljanja.
- Kadrovska politika zasnovana na
stalnom zapošljavanju visoko-stručnih
kadrova, edukaciji i razvoju potencijala
zaposlenih tokom radnog odnosa,
adekvatnog sistema nagrađivanja i
uspostavljanja menadžementa
upravljanja ljudskim resursima.
- Znanje, iskustvo i visok stepen
profesionalnosti zaposlenih kako u
području gasne tehnike tako i u
organizaciji i upravljanju.
- Pouzdan i izbalansiran gasni sistem,
stručni i uvježbani zaposlenici i
dobra opremljenost za projektovanje,
održavanje i izgradnju gasnog sistema.
- Proaktivan pristup u odnosima sa
dobavljačima
- Liderska pozicija u energetskom
bilansu i politici u Kantonu Sarajevo
POTENCIJALNE SLABOSTI
- Neuravnotežen odnos funkcionalne i
procesne organizacija i odgovornosti, što
izaziva probleme u komunikacijama i
odnosima između učesnika i realizaciji
aktivnosti i procesa.
− Sporost u rješavanju zahtjeva kupaca
za priključenje na gasni sistem zbog
potrebe prikupljanja raznih saglasnosti od
strane općina i institucija
− Nedostatak objektivnih normativa
rada za sve procese, što stvara teškoće kod
planiranja, praćenja troškova, ocjene
efikasnosti rada i izvještavanja.
− Tarifna politika i utvđivanje ekonomske
cijene gasa.
Poslovna strategija treba biti definisana da
gradi i jača interne snage a smanjuje
slabosti kako bi se što više iskoristile
buduće šanse a minimizirale opasnosti. Sve
navedene šanse Sarajevogas želi iskoristiti ,
kroz oblik povezane divezifikacije, tako što
će iskoristiti sve strateške pogodnosti kao
što su: tehničko znanje, operativne,
distributivne i menadžerske prednosti.
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Tabela 4- SWOT analiza
33
POTENCIJALNE PRILIKE
- Očekivanim povećanjem standarda
građana, porastom industrijske
proizvodnje i eventualnim zakonskim
odredbama koje će zahtijevati upotrebu
ekološki čistih energenata će uticati na sve
veći rast potražnje za gasom na postojećoj
gasnoj mreži.
- Pregovarački uticaj dobavljača će biti
sve manji pojavom većeg broja izvora
snabdjevanja gasom odnosno konkurencije
na strani dobavljača gasa. Ta konkurencija
će omogućiti kontinuirano snabdjevanje
dovoljnim količinama gasa i povoljnijim
cijenama nabavke gasa.
- Diverzifikacija upotrebe prirodnog
gasa kroz druge vidove energije npr.
Pogonska energija za vozila, el. energija
kroz proces kogeneracije i sl.
− Širenje gasne mreže u druge dijelove
BiH podrazumjeva angažman stručnih
kadrova na poslovima projektovanja,
predračuna radova, izgradnji mreže i sl.,
gdje je moguće ponuditi usluge
inžinjeringa odnosno prodaje znanja i time
znato povećati prihod.
POTENCIJALNE PRIJETNJE
− Pregovarački uticaj kupaca će rasti
pojavom konkurencije na strani
distribucije i prodaje prirodnog gasa.
Naime, kupcima će biti omogućena
kupovima gasa od strane više
distributera i mogućnost odabira
najpovoljnijeg.
- Stvaranjem jedinstvenog
regionalnog energetskog tržišta
moguća je pojava ulaska novih
konkurenata u granu.
− Recesija – koja ima veliki utjecaj na
lokalnu ekonomiju
- Greške u primjeni novih
tehnologija.
- Vremenske prilike, globalno
otopljavanje, geopolitičke promjene.
− Spor razvoj privrednih kapaciteta
koji su potencijalni potrošači prirodnog
gasa.
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Poslovna strategija treba biti definisana da gradi i jača interne snage a smanjuje slabosti kako
bi se što više iskoristile buduće šanse a minimizirale opasnosti. Sve navedene šanse
Sarajevogas želi iskoristiti, kroz oblik povezane divezifikacije, tako što će iskoristiti sve
strateške pogodnosti kao što su: tehničko znanje, operativne, distributivne i menadžerske
prednosti. Briga za korisnike je uvijek bila na najvišem nivou, međutim to posebno dođe do
izražaja u vrijeme kriza te poteškoća pri distribuciji prirodnog gasa.
Dolazak ovog energenta iz daleke Rusije karakteriše dosta poteškoća pa tako korisnici prije
svake sezone grijanja sa nestrpljenjem čekaju vijesti o tome da li će prirodni gas biti isporučen
njima. Prije dvije godine bili smo svjedoci rusko-ukrajinskog spora koji je imao za rezultat
potpun prestanak dotoka prirodnog gasa za Evropu pa tako i za ove krajeve. Države sa većim
finansijskim sredstvima su odavno riješile ovaj problem izgradivši podzemna skladišta plina te
tako omogućivši svojim građanima nesmetano korištenje ovog energenta. U tim teškim
trenucima, neki su uspjeli i profitirati prodavajući taj prirodni gas državama koje ne posjeduju
podzemna skladišta i koja su u potpunosti bili bez napajanja. Takav slučaj je bio sa našom
domovinom, pa su se morala tražiti alternativna rješenja.
Susjedne države su riješile ili polahko riješavaju ovaj problem. Hrvatska je 1987. godine
izgradila podzemno skladište plina Okoli, koje je u potpunosti opravdalo svoju funkciju a u
skorije vrijeme namjeravaju napraviti još jedno. Srbija je 2009. godine sklopila naftno-plinski
aranžman sa Rusijom, odnosno njihove nacionalne kompanije Srbijagas i Gazprom su
potpisali ugovor o osnivanju zajedničkog preduzeća za podzemno skladište plina Banatski
dvor, a radovi su počeli početkom 2010. Nakon ovoga, posebno dolazi do izražaja potreba da
Bosna i Hercegovina napravi jedno ovakvo podzemno skladište koje bi bilo veoma bitan dio
plinskog sistema i koje bi riješilo problem eventualne velike potrošnje ili raznih poremećaja
pri snabdijevanju koji su u ovom današnjem turbulentnom političkom vremenu veoma česti.
Pored svoje osnovne aktivnosti snabdijevanja prirodnog gasa, Sarajevogas je prepoznao
potrebu da učestvuje u izradi plana izgradnje podzemnog skladišta sa BH-Gasom jer je
sarajevski kanton jedan od najvećih potrošača ovog energenta u državi. U nastavku ćemo
objasniti ulogu podzemnih skladišta plina, način izgradnje, plan gdje bi se ovo skladište
trebalo nalaziti u Bosni i Hercegovini te način njegovog finansiranja.
34
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
7.2. PODZEMNO SKLADIŠTE PLINA
Potreba za podzemnim skladištima plina je sve veća zbog promjenjive potrebe za tim
energentom. Tehnike i tehnologije koje se koriste kod projektiranja, izgradnje te nadgledanja
podzemnih skladišta plina većinom potječu iz naftne industrije. Ono je temelj sigurnosti i
fleksibilnosti opskrbe plinom, pri čemu omogućava:21
raspolaganjem uskladištenim količinama plina
najpovoljniju kupovinu plina (jednaka satna dinamika nabavke tokom cijele godine)
uravnoteženje odnosa nabavke i potrošnje plina (sezonsko i dnevno)
preuzimanje svih dogovorenih uvoznih količina plina
skladištenje plina za treću stranu.
Grafik 5- Uloga podzemnog skladišta plina u plinskom sistemu22
Podzemno skladište prirodnog plina je rudarski objekt posebne namjene koji se ne razlikuje
puno od objekta za ekploataciju ležišta prirodnog plina. Osnovna razlika je u tome što se u
ljetnom periodu ležište puni plinom koji se oduzima iz plinskog sistema pa su pojedini
21 http://www.em.com.hr/media/ege/casopis/2009/5/18.pdf ; str. 1922 http://www.em.com.hr/media/ege/casopis/2009/5/18.pdf ; str. 20
35
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
elementi postrojenja prilagođeni takvom pogonu. U fazi crpljenja plina nema razlike između
proizvodnog plinskog polja i podzemnog skladišta prirodnog plina, osim što su protočni
kapaciteti bušotina i nekoliko desetaka puta veći. Za pogon podzemnih skladišta izvode se
dvije vrste bušotina: utisno-crpne i kontrolne bušotine. Prva vrsta bušotina naziva se i radnim
bušotinama a one su opremljene kao standardne proizvodne, dok kontrolne bušotine služe za
mjerenje pritiska i temperature u ležištu.
Podzemna skladišta mogu biti izgrađena u naslagama soli, iscrpljenim naftnim i plinskim
ležištima te napuštenim rudnicima i imaju dugotrajan vijek trajanja od čak 80 godina i više. 23
Za nas su najinteresantnija skladišta izgrađena u naslagama soli jer naša država posjeduje ta
bogatstva. Sol ima nekoliko osobina koje je čine idealnom za skladištenje plina. Srednje je
čvrstoće i teče plastično, što omogućava zatvaranje pukotina koje bi inače mogle biti mjesta
gubljenja plina. Njena šupljikavost i propusnost za plinove i tekuće ugljikovodike je skoro
jednaka nuli, tako da uksladišteni plin ne može „pobjeći“ iz ležišta. Komorne soli odlikuju se
velikom nabavkom jer nema pada pritiska koji se inače javlja kod protoka plina kroz pore te
ova skladišta nisu osjetljiva na trenutnu operaciju utiskivanje – proizvodnja i obrnuto.
Promjena između utiskivanja i proizvodnje, kod solnih komora je moguća unutar samo
nekoliko minuta i to pri visokim nabavkama, zbog čega je ovaj tip najzanimljiviji trgovcima
plinom.
Najčešće se za skladištenje plina izrađuju komore na dubinama između 1000 i 15000 metara.
Stabilnost komore će zavisiti od njenog oblika, visine i od maksimalnog i minimalnog
dopuštenog radnog pritiska. Maksimalni pritisak mora biti manji od slojnog pritiska i od
pritiska frakturiranja soli dok minimalni pritisak iznosi 20 do 35% od ukupne vrijednosti
maksimalnog. Veoma je bitno znati koje i kakve se formacije nalaze između komora te
maksimalne radne pritiske koje sama komora i stijene oko nje mogu izdržati. Sol se plastično
deformira u relativno malom vremenu, što objašnjava njenu odličnu sposobnost zatvaranja
pukotina.24
7.2.1. KAKO IZGRADITI SOLNU KOMORU?
23 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 1724 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 21
36
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Slika 9- Postupak izgradnje solne komore25
Solne komore nastaju otapanjem odnosno ispiranjem soli vodom uz primjenu rudarskih
tehnika. Kroz odgovarajuću naslagu soli izgradi se bušotina definisane konstrukcije, nakon
čega se u nju spuštaju dva niza za ispiranje – vanjski i unutrašnji. Dio stupca u prstenastom
prostoru između vanjskog niza za ispiranje i kolone zaštitnih cijevi ispuni se dizelom ili
azotom da se spriječi otapanje soli oko i na dnu pete zaštitnih cijevi. Prije nego se započne sa
utiskivanjem vode u ležište, treba ispitati hermetičnosti bušotine. Pri izradi skladišta, u
bušotinu se utiskuje čista (slatka) voda, dok se istovremeno iz nje proizvodi slana odnosno
otpadna voda. U postupku izgradnje komore, slatka voda se utiskuje u bušotinu kroz jedan od
nizova doke se slana voda proizvodi kroz drugi niz.
Izgradnja komore može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Istom bušotinom će se
odvijati proces skladištenja i proizvodnje prirodnog plina. Slana voda proizvedena tokom
procesa utiskivanja i oblikovanja samog skladišta može biti od koristi u hemijskoj industriji za
proizvodnju soli ili se odlaže u more ako je to dozvoljeno.
Neotopivi ostaci iz kamene soli zasićeni su vodom i nalaze se na dnu komore. Nakon što se
komora ispuni suhim plinom, voda sa njenog dna isparava, miješa se sa plinom i zajedno s
25 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 22
37
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
njim proizvodi. Smanjenjem pritiska pri proizvodnji, iz sada mokrog plina, izdvojit će se
hidrati, zbog kojih može doći do začepljenja.
7.2.2. Podzemno skladište plina u Bosni i Hercegovini
Podzemno skladište gasa u rudniku soli Tetima sa priključnim gasovodom
Kladanj – Tuzla – Tetima
Lokacija projekta: Bosna i
Hercegovina
Projektni prioritet: Dugoročni
Karakter projekta: regionalni/državni
Cilj projekta:
Obezbjeđenje sigurnosti snabdijevanja,
pokrivanje vršnih zimskih opterećenja i
balansiranje sezonskih oscilacija u
potrošnji. Ovaj projekat otvara
mogućnost za daljnji razvoj tržišta
prirodnog gasa.
Očekivana korist: Slika 10- Lokacija podzemnog skladišta plina
proširenje tržišta, povećanje konkurentnosti prirodnog gasa i sigurnije upravljanje
sistemom
supstitucijom čvrstih i tečnih goriva prirodnim gasom postižemo izrazito pozitivan
uticaj na zaštitu čovjekove okoline (bitno smanjenje emisija CO2, SO2, NOx, krutih
čestica)
mogući uticaj na zapošljavanje i porast dohotka.
Tehnički opis projekta (karakteristike skladište):26
Broj komora 4
Korisna zapremina komore 124 000 m3
26 http://www.bh-gas.ba/bos/tetima.htm
38
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Roster bušenja 180 m
Maksimalni/minimalni pritisak u komori 126/125 bar
Prečnik komore 50 m
Minimalna korisna zapremina skladišta 60 mil. m3
Tabela 5- Tehnički opis projekta
Kapacitet skladišta uz zadržavanje postojeće strukture potrošnje bi bio dovoljan za pokrivanje
sezonskih oscilacija na nivou potrošnje od cca 400 miliona m3 godišnje. Dinamika izgradnje
podrazumijeva tehnološku međuzavisnost u radu rudnika soli i izgradnje skladišta.
Procjenjeno je da je za završetak kompletnog projekta (sve 4 komore) potrebno cca 4 godine.
Ova dinamika pretpostavlja da su svi radovi istražnog karaktera kao i pripremni radovi
(deminiranje, projektovanje itd.) završeni do početaka realizacije projekta.
Povezivanje skladišta sa postojećim sistemom se ostvaruje izgradnjom gasovoda Kladanj –
Tuzla – Tetima ukupne dužine 55 km i prečnika 16 inch. Izgradnjom gasovoda Bosanski Brod
– Zenica otvara se mogućnost povezivanja skladišta sa istim izgradnjom gasovoda Tuzla –
Doboj ukupne dužine 47 km i prečnika 16 inch. Nivo pritiska oba gasovoda je minimalno 50
bar.
7.2.3. Procijenjeni troškovi izgradnje
Postoje 3 varijante mogućih investicionih troškova u zavisnosti od definisanja drugih ciljeva
projekta:
Varijanta I – Skladište u funkciji sezonskog izravnavanja i zadovoljavanja vršnih potreba
39
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
– cca 42 miliona EUR
Varijanta II – Skladište u havarijsko-strateškoj funkciji – cca 44 miliona EUR
Varijanta III – Projekat se realizuje u fazama što podrazumijeva investiranje u dvije podzemne
komore; To znači da će projekat biti realizovan kao u Varijanti I ali bez dvije proizvodne linije
za dvije kaverne i bez dva kompresora – cca 35 miliona EUR
Gasovod Kladanj – Tuzla – Tetima: 19 miliona EUR
7.2.4. Izvori finansiranja
Najvažnija stavka u realizaciji svakog projekta su finansijska sredstva bez kojih je nezamisliva
implementacija istog. Izvori finansiranja mogu biti iz vlastitih i tuđih sredstava.27 Vlastita
sredstva su amortizacija i neraspoređena dobit odnosno profit, jasno uz pretpostavku da
energetski subjekt temelji svoj rad i razvoj na profitabilnosti sredstava koja koristi. Profitna
stopa odnosno stopa prinosa na uložena sredstva određuje poziciju energetskog subjekta na
tržištu tj. određuje njegovu sposobnost da proizvodi i isporučuje traženu količinu oblika
energije određene kvalitete i stepena sigurnosti isporuke uz ekonomski prihvatljivu cijenu s
jedne strane, te njegovu sposobnost da smanji troškove pogona i održavanja s druge strane.
Karakteristika svih oblika finansiranja iz tuđih sredstava je da imaju za posljedicu obavezu
vraćanja tih sredstava u određenom roku kao i plaćanje naknade za korištenje tih sredstava. S
obzirom na te okolnosti finansiranje razvoja energetskog sektora općenito iz tuđih izvora, koja
su po svom karakteru kreditna, mogu se podijeliti, s obzirom na kvalitetu pojedinih izvora na:
bankarske kredite na domaćem i inostranom tržištu kapitala i
komercijalne kredite domaćih i inostranih banaka te izvođača radova i isporučitelja
opreme (robni krediti).
Metodološki gledano, pri planiranju investicijskog projekta odnosno grupe projekata u
energetskom sektoru, mora se voditi računa o:
strukturi i dinamici korištenja izvora finansiranja
uslovima korištenja izvora finansiranja.
U principu, kvalitet izvora oblika finansiranja primarno određuju tri momenta:
27http://www.vladars.net/sr-SP-Cyrl/Vlada/Ministarstva/mper/OM/upravorg/rstmt/storg/Documents/ ESSBIH_Modul%2014.pdf ; str. 31
40
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
raspoloživost sredstava
cijena kapitala
očekivana rentabilnost ulaganja.
Raspoloživost sredstava podrazumijeva stabilnost pojedinog izvora finansiranja tj. na koji rok
određenom subjektu stoje na raspolaganju određena sredstva, pod kojim ih uslovima mogu
koristiti te na koji ih način otplaćuju.
Cijena korištenja sredstava iz pojedinih izvora obuhvata troškove pribavljanja i troškove
korištenja i to ne samo direktne već i indirektne troškove. Ovisno o visini rizika kome su
izložene investicije, cijena kapitala iz svakog od navedenih izvora bit će različita. Za mnoge
projekte cijena korištenja izvora finansiranja igra ključnu ulogu.
Procjena prihvatljivosti projekta te njegova efikasnost izvodi se na temelju prethodno
uspostavljenih kriterija koji se odnose na očekivanu rentabilnosti ulaganja te očekivanu
likvidnost projekta.
Što se tiče našeg projekta izgradnje podzemnog skladišta plina u rudniku soli Tetima sa
priključnim gasovodom Kladanj – Tuzla – Tetima, potencijalni izvori finansiranja su sljedeći:
1. finansiranje iz vlastitih sredstava
2. finansiranje iz državnog budžeta (uključujući i entitetske)
3. korištenje fondova i grantova Evropske unije
4. finansiranje pomoću kredita
5. finansiranje projekta putem JPP-a
7.2.4.1. FINANSIRANJE IZ VLASTITIH SREDSTAVA
Ovdje se podrazumijeva finansiranje iz vlastitih sredstava podnosilaca ovog projekta. S
obzirom da se radi o višemilionskom projektu, te na finansijske probleme sa kojima se susreću
podnosioci projekta teško je očekivati nešto tako.
41
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
7.2.4.2. FINANSIRANJE IZ DRŽAVNOG BUDŽETA
Državni budžet se već 2010. godine našao u velikim problemima pa je zatražena pomoć
Međunarodnog monetarnog fonda (MMF-a) sa kojim je sklopljen stand by aranžman u
trajanju od 36 mjeseci i ukupnom iznosu 600% od kvote Bosne i Hercegovine u ovoj
međunarodnoj finansijskoj instituciji odnosno oko 1,57 milijardi američkih dolara.28 Ovaj
iznos će se isplaćivati u tranšama i to nakon kvartalnih pregleda i ispunjavanja uslova iz
programa, a novac će biti uplaćivan Centralnoj banci BiH, koja će dvije trećine sredstava
alocirati Federaciji BiH, a jednu trećinu Republici Srpskoj. Ova posudba novca od MMF-a će
dugo godina opterećavati kako državni tako i entitetski budžet, te se s toga postavlja pitanje da
li se u procjenama budžeta za neku od narednih godina može očekivati finansiranje jednog
ovakvog projekta. Međutim, podzemno skladište plina mora biti jedan od prioritetnih
strateških ciljeva države, pa se očekuje pomoć Federacije BiH i kantona koji će imati koristi
od ovog projekta.
7.2.4.3. KORIŠTENJE FONDOVA I GRANTOVA EVROPSKE UNIJE
U Evropskoj uniji postoji više od 450 različitih grantova, a za period od 2007-2013. godine,
ukupan budžet za njih iznosi blizu hiljadu milijardi eura. Zajedničko za sve njih je da oni
moraju biti u skladu sa osnovama evropske politike u zavisnosti od oblasti iz kojih se
dodjeljuju. Osim toga, većina tih grantova spada u komplementarne, odnosno da bi se
apliciralo za njih, dio finansiranja moraju preuzeti i druge organizacije, države i institucije.
Jedino grantovi van EU, što se tiče i BiH, mogu biti u potpunosti finansirani od strane
Evropske Unije.
Finansijski iznos tih grantova i fondova koje EU daje van svojih granica tj. zemljama
kandidatima ili potencijalnim kandidatima za članstvo u Uniji, su dosta veliki i kreću se oko
iznosa od osam milijardi eura.29
Evropska unija nikad ne dodjeljuje grantove ad hok. Umjesto toga, svi se oni dodjeljuju na
osnovu godišnjih planova i programa koji se objavljuju na njihovim stranicama. Tu je većinom
riječ o javnim pozivima, međutim ima dosta situacija i kad to nije tako. To se radi u onim
slučajevima kada je jasno da potencijalni primalac granta ima monopol u određenoj oblasti, pa
28 http://www.bljesak.info/content/view/34571/159/ 29 http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/nezavisne_novine/Default.aspx?id=6073&template_id=60&pageIndex=1
42
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
ne postoji opasnost da neko bude zakinut. Drugi slučaj je kada se radi o hitnosti, posebno kada
je u pitanju vanredna situacija poput potrebe ua hitnom humanitarnom pomoći.
Što se tiče Bosne i Hercegovine, do 2006. godine je stiglo gotovo 2,7 milijardi eura, a do
2012. planirano je staviti na raspolaganje još više od pola milijarde eura. Glavni kanal kroz
koji evropski fondovi idu ka BiH i Balkanu je kroz proces stabilizacije i prodruživanja EU, čiji
je cilj da se kroz individualni napredak i provođenje reformi približi evropskim integracijama.
Kroz IPA program odnosno program pretpristupne pomoći, Bosna i Hercegovina je do 2007.
godine dobila 160 miliona eura, a sa ovim Evropska komisija nastoji pomoći da se domaće
institucije osposobe za efikasno korištenje fondova, kako bi se izbjegla sudbina Bugarske i
Rumunije koje više daju novca nego što ga povlače iz ovih fondova.
S obzirom da Evropska unija traži dobro urađene perspektivne projekte, mišljenja smo da bi se
ova opcija finansiranja trebala ozbiljno uzeti u razmatranje, naročito kad se pogleda sljedeći
grafik koji pokazuje povećanje iznosa fondova za našu državu a najvjerovatnije se očekuje isti
trend rasta i nakon 2012. godine.
Grafik 6- Finansijka pomoć EU Bosni i Hercegovini kroz fondove30
7.2.4.4. FINANSIRANJE POMOĆU KREDITA
Veliki broj projekata se finansira iz kredita i oni predstavljaju sredstvo usmjeravanja aktivnosti
i razvoja privrede. Kredit omogućava likvidnost, kontinuitet proizvodnje, ubrzava i povećava
proces proizvodnje i uspostavlja ravnotežu robno-novčanih odnosa na tržištu. To je dužničko-
povjerilački odnos u kome povjerilac ustupa pravo raspolaganja novcem dužniku na izvjesno
vrijeme i pod izvjesnim uslovima. Uslovi za odobravanje kredita privrednim subjektima mogu
30 http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/fotke/finansijska_pomoc.jpg
43
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
biti opšteg i posebnog karaktera. Opšti uslovi su određeni zakonom, propisima i aktima
poslovne politike, a posebni uslovi su selektivnog karaktera i predviđeni su za pojedine vrste
kredita. Da bi se kredit dobio, privredni subjekt mora da bude kreditno sposoban, da
namjenski troši kredit te da ispunjava određene uslove za pojedine vrste kredita. Što se tiče
posebnih uslova, oni se odnose na namjenu upotrebe kredita, sopstveno učešće korisnika
kredita, polaganje depozita i instrumente obezbjeđenja vraćanja kredita. Opcija finansiranja
projekta podzemnog skladišta iz kredita je realna samo ako se uspije obezbjediti 20% vlastitih
sredstava jer je to jedan od posebnih uslova koje traži Svjetska banka odnosno jedna od pet
njenih instituacija tj. IBRD (International Bank for Reconstruction and Development –
Međunarodna banka za obnovu i razvoj).
7.2.4.5. FINANSIRANJE PROJEKTA PUTEM JPP-A
JPP ili Javno-privatno partnerstvo je pojam koji označava oblike saradnje tijela javne vlasti i
privatnih poslovnih subjekata čiji je cilj:
osigurati finansiranje, izgradnju, obnovu, upravljanje ili održavanje infrastrukturalnih
objekata ili
osigurati finansiranje i pružanje usluga od javnog interesa.
Ova partnerstva nastaju zbog toga jer je sve očitije da vlasti ne mogu same zadovoljiti rastuće
potrebe za uslugama te da trebaju podršku drugih sektora u društvu.
Ono predstavlja alternativu punoj privatizaciji koristeći prednosti oba sektora, na način da se
društvena i javna odgovornost te svijest o potrebi zaštite okoline kombinuju s finansijama,
tehnologijom, djelotvornim upravljanjem i preduzetničkim duhom privatnog sektora.31
Osnovne karakteristike javnog-privatnog partnerstva su:
dugoročan odnos partnera u projektu
kompleksan način sastavljanja finansijske konstrukcije
važna uloga privatnika koji projketuje, realizuje, upravlja i finansira projekat, dok
javni sektor vodi računa o javnom interesu kao što je kvalitet usluga, politika cijena
usluga, nadzor u realizaciji projekta31 http://www.mreza-lokalni-razvoj.net/pages/doc/JPP.doc
44
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
raspodjela rizika koji se raspoređuje shodno sposobnostima javnog i privatnog
partnera da utiču, konotrolišu i da se nose sa pojedinim vrstama rizika.
Prednosti JPP-a:
brža izgradnja infrastrukture
brža implementacija
smanjenje troškova
bolji poticaj izvođenju radova
bolje predviđanje rizika
poboljšan kvalitet usluga
generisanje dodatnih prihoda
investiranje u infrastrukturu
povećana efikasnost u korištenju resursa
generisanje veće komercijalne vrijednosti imovine.
Koristi koje se javljaju od ovakvog načina partnerstva su koristi za javni i privatni sektor te za
cjelokupnu zajednicu. Što se tiče koristi za javni sektor, one se manifestuju kroz
modernizaciju već postojeće infrastrukture i unaprijeđenja usluga, osiguravanja visokih
standarda izvedbe, efikasnosti i vremenske racionalnosti u pružanju i naplaćivanju usluga te
implementaciju velikih projekata bez korištenja dodatnog kapitala ili povećanja što smanjuje
porezno opterećenje javnog sektora.
Također tu je i ostvarenje veće odgovornosti i transparentnosti prema građanima, doprinos
povećanju zaposlenosti i dostupnost finansijskim sredstvima.
Privatni sektor ima koristi jer unaprijeđuje sliku o sebi kao davaocu usluga, unaprijeđuje
produktivnost u oblasti davanja usluga, vrši podjelu rizika sa javnim sektorom, otvara
mogućnosti interakcije sa stranim partnerima u oblasti davanja javnih usluga te ulazak u
oblasti gdje javni sektor ima monopol.
Zajednica ima koristi jer se pružaju usluge boljeg kvaliteta po povoljnijim cijenama, daje se
mogućnost izbora naplate usluge kao i praćenja kvaliteta radova, mogućnosti intervencije u
slučaju neispunjavanja ugovornih obaveza od strane isporučioca usluga i brža implementacija
projekata za zajednicu.
Nedostaci institucionalnog oblika Javnog-privatnog partnerstva:
45
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
složenost procesa pripreme (ekonomske i finansijske analize), pregovaranja i
zatvaranja finansijske konstrukcije (nekoliko godina),
nepostojanje odgovarajućeg pravnog i regulatornog okruženja koje bi jamčilo sigurnost
upravljanja i objektivnost u slučaju rješavanja sporova,
neodgovarajuća vladina politika: privatnim se ulagačima ostavljaju manje značajni ili
neekonomični projekti
Ograničena količina privatnog kapitala voljnog da sudjeluje u finansiranju
infrastrukture.
7.2.5. Konstrukcija finansiranja podzemnog skladišta varijanta II
Skladište – cca. 44. 000. 000 eura
Gasovod Kladanj – Tuzla – Tetima cca. 19. 000. 000 eura
63. 000. 000 eura
Prema trenutnoj situaciji moguća i jedna od najpovoljnijih i izvodivih konstrukcija
finansiranja je kombinacija:
- Budžeta FBiH, Kantona Sarajevo i Zeničko-Dobojskog Kantona
- Fondovi i grantovi EU
- Kreditnih sredstava WB ( Svjetske banke ) – IBRD-a
IZVOR
PERIOD ULAGANJA
2012 2013 2014 2015Sredstva u
eurima
1. Budžeti
1 000 000
1 000 000
300 000
2 000 000
1 000 000
1 000 000
4 000 000
2 500 000
1 500 000
3 000 000
1 500 000
1 000 000
10 000 000
6 000 000
4 000 000
FBiH
Kanton Sarajevo
Kanton ZDO
2. Fondovi i
grantovi EU 1 000 000 3 000 000 4 000 000 2 000 000 10 000 000
46
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
3. Kredit od WB 5 000 000 10 000 000 10 000 000 8 000 000 33 000 000
UKUPNO 8 500 000 17 000 000 22 000 000 15 500 000 63 000 000
Tabela 6. Period ulaganja u podzemno skladište
1. Projekat izgradnje podzemnog skladišta plina i gasovoda na relaciji Kladanj –
Tuzla – Tetima implementirao bi se preko BH-Gasa u razdoblju od 2012 – 2015.
godine po dinamici kako je predstavljeno u prethodnoj tabeli.
2. Dužnik kredita Svjetske banke (WB) je BH-Gas i koristio bi se pod sljedećim
uslovima:
- Iznos kredita 33 000 000 eura
- Rok vraćanja ( otplate ) 25 godina
- Grace period 5 godina
- Kamata 6 – mjesečni Euribor plus fleksibilna kamatna marža na
godišnjem nivou
- Supsidijarna garancija za kredit odobrena od parlamenta FBiH
- Sredstva efektivna od 01.01.2012. godine po dinamici ulaganja
Povrat kredita izvršit će BH-Gas iz ostvarene dobiti po otplatnom planu koji je dat u prilogu
stranica broj 51.
3. Razlozi za angažovanje budžetskih sredstava različitih nivoa vlasti ogleda se u
sljedećem.
Sredstva federalnog budžeta daju podsticaj za razvoj gasnog sistema na cjelokupnom
teritoriju FBiH kao ekološkog energenta, te kao alternativnog energenta postojećim
izvorima energije za privredu i domaćinstva.
- Sredstva budžeta Kantona Sarajevo kao podsticaj stabilnijem i sigurnijem snabdijevanju
plinom svojih potrošača ( trenutni broj potrošača je cca. 70 000), čija je ukupna potrošnja
na godišnjem nivou cca. 150 000 000 Sm3.
- Sredstva budžeta Zeničko – Dobojskog Kantona su garancija stabilnosti snabdijevanja
plinom budućeg termobloka (termoelektrane) na plin. Tehnološka i ekonomska
opravdanost termoelektrane posebno će dobiti na značaju izgradnjom ovog skladišta.
47
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
8. STRATEŠKA KONTROLA
Kontroliranje je proces nadgledanja i korigiranja akcija u organizaciji s ciljem njihovog
dovođenja u sklad sa planovima. To je proces mjerenja rezultata i uspoređivanja sa planovima
da bi se obezbijedilo ostvarenje ciljeva.32 Sarajevogas koristi mehanizme koordinacije,
praćenja i nadzora kako bi konrolisala svoje poslovanje.
8.1. MEHANIZMI KOORDINACIJE, PRAĆENJA I NADZORA
8.1.1. Koordinacija
Strateški prioriteti prikazani u ovom Strateškom planu, trogodišnjim i godišnjim planovima
poslovanja aktivnosti će, u prvom redu, morati u potpunosti da zadovolje zahtjeve potrebe i
očekivanja interesnih grupa. Usvajanje Strateškog plana od strane Vlade Kantona
predstavljaće potvrdu da je ono što Strateški plan nudi u potpunoj saglasnosti sa onim što je
interesnim grupama potrebno. Eventualno povremeno usklađivanje odvijaće se u okviru
redovnih izvještajnih i konsultativnih mehanizama između Uprave preduzeća, Nadzornog
odbora i Vlade Kantona Sarajevo.
8.1.2. Nadzor
Kako bi se proces implementacije planova rada odvijao po predviđenoj dinamici, biće
primjenjivani sledeći instrumenti nadzora:
− Mjesečni sastanci Uprave sa članovima rukovodećeg tima. Kraći pismeni izvještaj svakog
člana o toku realizacije planova (u toku, ispred, zastoj, odstupanja), o finansijskoj situaciji
(rashodi i prihodi u odnosu na budžet/finansijski plan). Usmeni pregled narednog mjesečnog
plana i eventualnih eksternih uticaja, komplikacija, predviđenog zastoja, itd.
− Polugodišnji pisani izvještaj Nadzornom odboru o postignutim rezultatima, u skladu sa
planovima rada i finansijskim izvještajem (preliminarno stanje računa, budžet) i prijedlog
plana rada za naredni period, uključujući i eventualna prilagođavanja plana.
32 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment - izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 177
48
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
− Godišnji pisani izvještaj Nadzornom odboru o postignutim rezultatima, u skladu sa
planovima rada i finansijskim izvještajem (preliminarno stanje računa, budžet) i prijedlog
plana rada za sljedeću godinu, uključujući i eventualna prilagođavanja planova.
Uprava ima ključnu odgovornost u svim procesima izvještavanja i u aktivnostima vezanim za
praćenje primjene plana. Ona organizuje sastanke koji imaju za svrhu praćenje primjene plana.
Ona takođe ima i mandat da odobri eventualne adaptacije plana, na osnovu prijedloga koje joj
dostavi Služba za plan i analizu.
8.2. USLOVI ZA REVIZIJU PLANA
Ukoliko dođe do eventualnih nepredviđenih okolnosti, internih ili eksternih, koje bi bile van
kontrole Uprave, i koje bi izazvale zastoj u primjeni plana, Uprava može donijeti odluku da
promijeni rokove za implementaciju plana i krajnje rokove za nadzor nad realizacijom
planiranih aktivnosti. Nosioci procesa implementacije će u svojim izvještajima Upravi
obrazlagati zastoje i/ili opravdanost odluke da se pristupi reviziji plana. Budući da su svi
nosioci odgovornosti za realizaciju strateških ciljeva, uključujući i generalnog direktora, bili
uključeni u izradu Strateškog plana i planova realizacije i ostvarenja strateških ciljeva koji su
iz njega proistekli, od njih se očekuje i traži da na vrijeme izvrše reviziju prioriteta u svojim
planovima i programima, kako bi bili u mogućnosti da ih na vrijeme realiziraju i postupaju u
skladu sa odobrenim planovima rada.
9. ZAKLJUČAK
Razvoj gasnog sistema u Bosni i Hercegovini započeo je sedamdestih godina prošlog stoljeća.
U malo više od trideset godina korištenja prirodnog gasa u Bosni i Hercegovini, gasni sistem u
određenim sredinama je dostigao visok udio u raspodjeli energenata prvenstveno za
zagrijavanje objekata. Prema trenutnim cijenama ovaj energent je manje konkurentan u
odnosu na ostale energente, a predviđanje je da će nabavna cijena i dalje rasti u budućnosti.
Prirodni gas će svakako naći raznovrsniju primjenu (vozila na gas, kogeneracija, klimatizacija,
...), gdje pri promociji prirodnog gasa u prvi plan moramo staviti ekološki aspekt, a uporedo
prirodni gas mora biti dostupan kao alternativa drugim energentima.
49
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Možemo reći da je Sarajevogas od trenutka svog osnivanja 1975.godine pa sve do dan danas
osnovni snabdijevač prirodnog gasa velikog broja potrošača u Kantonu Sarajevo. Koristeći
svoje konkurentske prednosti (efikasnost, kvalitet, inovativnost i osjećaj za potrebe potrošača)
Sarajevogas ispunjava svoj osnovni zadatak - zadovoljstvo kupaca kroz efikasnu i
kointinuiranu isporuku energenta. Možemo reći da Sarajevogas posluje u izuzetno
konkurentskom okruženju i putem raznih oblika promocije ističe kvalitet i upravo je to ono što
opredjeljuje veliki broj potrošača da se okrenu ka prirodnom gasu. Putem primjene strategija
troškovnog vodstva i strategije diferenciranja Sarajevogas i dalje predstavlja zadnju kariku u
jednom velikom lancu snabdijevanja. Jedan od najznačajnijih problema vezano za okoliš u
Bosni i Hercegovini (a naročito u Kantonu Sarajevo) je zagađenje vazduha. Sarajevogas
distribucijom prirodnog gasa je doprinio poboljšanju kvaliteta zraka u Kantonu Sarajevo.
Pored svoje osnovne aktivnosti snabdijevanja prirodnog gasa, Sarajevogas je prepoznao
potrebu da učestvuje u izradi plana izgradnje podzemnog skladišta sa BH-Gasom, jer je
Kamton Sarajevo jedan od najvećih potrošača ovog energenta u državi.
Učiniti svoje potrošače da budu sigurni u svog distributera, u smislu nepostojanja rizika da
uslijedi prekid isporuke gasa prema njima, što će se obezbjediti izgradnjom podzemnog
skladišta.
Sa Sarajevogasom Vam nikad nije hladno.
10. LITERATURA
Babić Manojlo, Simić Milić, Šunje Aziz, Puljić Mirko, “Korporativno Upravljanje - principi i mehanizmi“, Sarajevo 2008. godine
Muratović Hasan, Senad Softić, ˝Menadžment – izvodi iz predavanja i vježbi˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005. Godine
Rahimić Zijada, ˝Menadžment ljudskih resursa˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2010. godine
Šunje Aziz, “Top menadžer – vizionar i strateg“, drugo neizmjenjeno izdanje, Sarajevo, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003. godine
50
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
Šehić Dževad, ˝Strateški menadžment˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002. godine
http :// www . em . com . hr / media / ege / casopis /2009/5/18. pdf http :// www . em . com . hr / media / ege / casopis /2009/5/18. pdf
http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf
http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf
http :// www . bh - gas . ba / bos / tetima . htm
http :// www . vladars . net / sr - SP - Cyrl / Vlada / Ministarstva / mper / OM / upravorg / rstmt / storg / Documents / ESSBIH _ Modul %2014. pdf
http :// www . bljesak . info / content / view /34571/159/
http :// www . reci . ba / BiH _ press _ o _ EU / fotke / finansijska _ pomoc . jpg
http :// www . mreza - lokalni - razvoj . net / pages / doc / JPP . doc
11. POPIS SLIKA
Slika 1- Organizaciona struktura Sarajevogasa........................................................................................6Slika 2- Tok nabavke i distribucije prirodnog gasa.................................................................................19Slika 3- Tržište prodaje prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo..................................................................20Slika 4- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Domaćinstva …………………………………………….....26Slika 5- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Mala privreda ……………………………………………… 27Slika 6- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa –Velika privreda ……………………………………………..28Slika 7- Vozila na prirodni gas................................................................................................................30Slika 8- Baždarnica.................................................................................................................................30Slika 9- Postupak izgradnje solne komore.............................................................................................37Slika 10- Lokacija podzemnog skladišta plina........................................................................................38
51
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
12. POPIS GRAFIKONA
Grafik 1- Struktura zaposlenih u Sarajevogasu........................................................................................7Grafik 2- Trend povećanja broja kupaca 2000-2005-2010. godine........................................................18Grafik 3- Učešće kupaca u ukupnoj potrošnji prirodnog gasa po kategorijama kupaca........................21Grafik 4- Odnos potrošnje prirodnog gasa zima - ljeto u Kantonu Sarajevo..........................................22Grafik 5- Uloga podzemnog skladišta plina u plinskom sistemu............................................................32Grafik 6- Finansijka pomoć EU Bosni i Hercegovini kroz fondove..........................................................41
13. POPIS TABELA
Tabela 1- Odnos cijena prirodnog gasa i ostalih konkurentnih energenata..........................................16Tabela 2- Pregled cijena prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2011. godinu …………………………..17Tabela 3- Pregled maloprodajnih cijena energenata za oktobar 2010/2009.........................................17Tabela 4- Procjena potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca.................................................22Tabela 5- SWOT analiza........................................................................................................................30Tabela 6- Tehnički opis projekta............................................................................................................36Tabela 7- Period ulaganja u podzemno skladište……………………………………………………………………………….44
52
Strateški plan SARAJEVOGAS 2012
14. PRILOG
53
Recommended