Strateski plan Sarajevogas

Strateški plan:

SARAJEVOGAS

MENTOR: STUDENTI:Prof. dr. Dževad Šehić

Sarajevo, 2012. godine

Strateški plan SARAJEVOGAS 2012

S A D R Ž A J

1. UVOD...................................................................................................................................................3

2. OSNOVNE INFORMACIJE O PREDUZEĆU.............................................................................................4

2.1. Područja djelatnosti......................................................................................................................42.2. Organizacioni okvir.......................................................................................................................52.3. Zaposleni u KJKP Sarajevogas.......................................................................................................62.4. Vrijednosti....................................................................................................................................7

3. MISIJA, VIZIJA, CILJEVI I STAKEHOLDERI..............................................................................................8

3.1. Misija i vizija.................................................................................................................................83.2. Strateški i finansijski ciljevi...........................................................................................................93.3. Stakeholderi...............................................................................................................................103.4. Ocjena performansi CEO-a.........................................................................................................11

4. ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA......................................................................................................12

4.1. Porterov model analize grane....................................................................................................124.1.1. Potencijalni konkurenti........................................................................................................124.1.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani...............................................................134.1.3. Pregovaračka moć kupaca...................................................................................................144.1.4. Pregovaračka moć dobavljača.............................................................................................144.1.5. Mogućnost supstitucije proizvoda.......................................................................................14

4.2. Identifikacija strateške grupe u kojoj se nalazi preduzeće..........................................................154.2.1. Konkurencija u strateškoj grupi...........................................................................................15

4.3. Životni ciklus grane.....................................................................................................................184.4. Analiza tržišta nabavke...............................................................................................................184.5. Analiza tržišta prodaje................................................................................................................19

5. KONKURENTSKE PREDNOSTI.............................................................................................................23

5.1. Efikasnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...........................................................235.2. Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...............................................................245.3. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti.......................................................255.4. Odgovornost prema kupcima i njihovim zahtjevima kao temeljni oslonac konkurentske prednosti...........................................................................................................................................255.5. Distinktivne kompetentnosti (ključne prednosti).......................................................................26

5.5.1. Superiorna efikasnost..........................................................................................................265.5.2. Visoki kvalitet.....................................................................................................................26

6. TRENDOVI SARAJEVOGASA...............................................................................................................26

6.1. Trend efikasnosti........................................................................................................................266.2. Trend kvaliteta...........................................................................................................................266.3. Trend inovativnih aktivnosti.......................................................................................................27

1


7. STRATEGIJA.......................................................................................................................................28

7.1. Generičke strategije...................................................................................................................287.2. SWOT analiza – buduće pretpostavke........................................................................................297.2. Podzemno skladište plina...........................................................................................................327.2.1. Kako izgraditi solnu komoru?..................................................................................................34

7.2.2. Podzemno skladište plina u Bosni i Hercegovini.................................................................357.2.3. Procijenjeni troškovi izgradnje............................................................................................377.2.4. Izvori finansiranja................................................................................................................37

7.2.4.1. Finansiranje iz vlastitih sredstava.................................................................................397.2.4.2. Finansiranje iz državnog budžeta..................................................................................397.2.4.3. korištenje fondova i grantova Evropske unije...............................................................397.2.4.4. finansiranje pomoću kredita.........................................................................................417.2.4.5. finansiranje projekta putem JPP-a................................................................................41

7.2.5. Konstrukcija finansiranja podzemnog skladišta varijanta II................................................438. STRATEŠKA KONTROLA......................................................................................................................45

8.1. Mehanizmi koordinacije, praćenja i nadzora..............................................................................458.1.1. Koordinacija........................................................................................................................458.1.2. Nadzor.................................................................................................................................46

8.2. Uslovi za reviziju plana...............................................................................................................469. ZAKLJUČAK........................................................................................................................................47

10. LITERATURA.....................................................................................................................................48

11. POPIS SLIKA.....................................................................................................................................49

12. POPIS GRAFIKONA...........................................................................................................................49

13. POPIS TABELA..................................................................................................................................49

14. PRILOG............................................................................................................................................50

2


1. UVOD

Strateški plan je urađen na osnovu SWOT analize sadašnjeg stanja u Sarajevogasu i okruženju.

Ove aktivnosti su imale 3 cilja:

Prikupljanje informacija od svih učesnika radi pribavljanja relevantnih podataka,

pogleda, prakse i iskustava i strateških potreba.

Razvoj zajedničke vizije o budućnosti i postizanje konsenzusa o strateškim pitanjima

kao što su misija, dugoročni strateški ciljevi, strateški prioriteti i metodologija

strateškog planiranja.

Postizanje visokog nivoa ostvarivosti i koherencije, kao i razvijanje svijesti o tome

da je Strateški plan rezultat i svojina svih zainteresiranih strana, od samog početka.

Strateški plan je tako koncipiran da će biti moguće ostvariti stalno mjerenje uspješnosti i

stepen ostvarenja strateških ciljeva, te eventualne njihove izmjene, a sve u skladu sa

promjenama u okruženju. Analiza rizika definiše i stepen neizvjesnosti ostvarenja pojedinih

strateških ciljeva. Pored definisanja poslovne strategije, on predviđa i plan implementacije

zacrtane strategije, te postupke strateške kontrole. Strateški plan počinje osnovnim

informacijama o preduzeću, njegovoj organizacionoj strukturi te izjavom o misiji i viziji

Sarajevogasa, a na kraju se usmjerava na, zakonom zahtjevane, 3-godišnje planove

poslovanja, orijentisane na postizanje jasno definisanih državnih ciljeva.

Sve promjene koje se već dešavaju i čiji će intezitet biti znatno veći u bliskoj budućnosti,

stvoriće ambijent za buduće šanse i prijetnje. Šanse u takvom okruženju će moći tražiti oni

poslovni subjekti koji budu u stanju da prepoznaju sve buduće promjene i u skladu sa tim

definišu poslovne strategije, koje će kroz izgradnju vlastitih snaga i smanjenja slabosti, biti

usmjerene na iskorištavanje šansi a minimiziranje prijetnji. Jedini način na koji će biti moguće

ublažiti buduće prijetnje i iskoristiti eventualne šanse je definisanje strateškog plana i

strateškog djelovanja. Proaktivno djelovanje i usmjeravanje ka stvaranju dugoročne

konkurentske prednosti je proces koji je vezan za iskorištavanje buduće poslovne prilike. U

tim procesima treba pokušati prednjačiti jer to daje mogućnost nametanja ciljeva i dinamike, te

u najvećoj mjeri štiti od pozicije objekta u procesima nastupajuće deregulacije.

3


2. OSNOVNE INFORMACIJE O PREDUZEĆU

KJKP „Sarajevogas“ d.o.o. (u daljem tekstu: Sarajevogas) je osnovan 1975. godine i u svom

razvoju je prošao kroz razne periode. Nakon izgradnje gasovoda i infrastrukture preduzeća,

prve isporuke prirodnog gasa u Sarajevu su otpočele 23. marta 1980. godine. Projekat

gasifikacije Sarajeva finansiran je inicijalnim kreditom Svjetske banke u iznosu od 38 miliona

US$. Potrošnja prirodnog gasa u Sarajevu je iz godine u godinu permanentno rasla i 1991.

godine dostigla nivo od 128,90 mil. Sm3. Oko 400 velikih i većih kupaca, te približno 15 000

domaćinstava bilo je sigurno i kontinuirano snabdjevano prirodnim gasom sve do polovice

1992. godine. Predratno poslovanje je karakterisao stabilan razvoj, ratni period razaranje

gasnog sistema te ekspanzija gasne mreže i potrošača priključenih na nepropisan način, a u

postratnom periodu je provedena funkcionalna sanacija gasnog sistema sa primarnim ciljem

povećanja sigurnosti pri upotrebi gasa.

Uvažavajući stanje i trendove u okruženju, rukovodstvo Sarajevogasa je odlučilo nakon

funkcionalne sanacije gasnog sistema, da razvojem obezbjedi sigurniju budućnost bazirajući

poslovanje na tržišnim zakonitostima. Politika kvaliteta je neodvojivi dio strategije razvoja

Sarajevogasa. Rukovodstvo se opredijelilo za uvođenje „Sistema upravljanja kvalitetom i

okolinskog upravljanja“ prema standardima BAS EN ISO 9001:2001 i BAS EN ISO

14001:2000. U provođenju zahtjeva i definisanja ciljeva polazi se od zainteresovanih strana.

Osnovna uloga rukovodstva je da uskladi i realizuje sve opravdane zahtjeve i zadovolji

potrebe svih zainteresovanih strana, što podrazumijeva stalnu komunikaciju i preispitivanje

zadovoljenja u odnosu na zahtjeve i očekivanja. Sarajevogas je veliko preduzeće prema broju

zaposlenih1 kojih ukupno ima 306.

2.1. PODRUČJA DJELATNOSTI

Glavna djelatnost Sarajevogasa je održavanje gasnog sistema, distribucija prirodnog gasa za

domaćinstva, Toplane, industriju, komercijalne kao i specijalne kupca prirodnog gasa, poslovi

očitanja potrošnje gasa, fakturisanja, podjele i naplate faktura, te izgradnja gasne mreže

shodno raspoloživim sredstvima investitora.

1 Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH, član 4

4


Ostale usluge Sarajevogasa su projektovanje za priključenje na gasnu mrežu, isporuka i

ugradnja MRS, isporuka materijala, ugradnja i montaža priključaka i izgradnje distributivne

gasne mreže, demontaža i ponovna montaža, baždarenje, geodetsko snimanje i druge

aktivnosti koje proizilaze iz osnovne djelatnosti.

2.2. ORGANIZACIONI OKVIR

Budući da se strategija implementira kroz organizacionu strukturu, nakon formulisanja

strategije, zadatak top menadžmenta jeste dizajniranje organizacione strukture koja će

omogućiti uspješnu implementaciju strategije.2 Nakon definisanja organizacione strukture

kompanija nastoji da omogući razvoj distinktivnih kompetentnosti kao što su efikasnost,

kvalitet, inovativnost i senzibilnost na zahtjeve kupaca. Sarajevogas primjenjuje funkcionalni

model organizacione strukture jer se radi o preduzeću koje se bavi jednom poslovnom

djelatnošću. Organizacionu strukturu Sarajevogasa čine: Organi upravljanja (Skupština

društva koju predstavlja Vlada Kantona Sarajevo, Nadzorni odbor i Uprava); Odbor za

reviziju; Organizacioni dijelovi i Zaposlenici. Dakle, struktura je relativno stabilan okvir

(raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinaca i grupa u vezi

sa ciljevima organizacije.3

Služba za plan i analizu je odgovorna za vođenje procesa planiranja, praćenja i nadzora i

stručnu podršku u okviru unutrašnje organizacije preduzeća. Za realizaciju ovog plana je

veoma važno jedinstveno i kooperativno djelovanje organa upravljanja i stalno praćenje i

preispitivanje postignutih rezultata u realizaciji strateških ciljeva. Uprava (generalni direktor i

izvršni direktori) je nosilac operativne odgovornosti koje su u vezi sa realizacijom postavljenih

strateških ciljeva. Operativne odgovornosti takođe uključuju i poslove svakodnevnog

rukovođenja i nadzor nad realizacijom planova i ostvarenjem postavljenih ciljeva. Operativne

odgovornosti generalnog direktora obuhvataju i njegovu ulogu posrednika između Nadzornog

odbora i Uprave. Ova funkcija je od suštinskog značaja za uspješnu realizaciju strateških

ciljeva i, samim tim, zahtijeva adekvatnu pažnju, veliko radno angažovanje i adekvatne

upravljačke sposobnosti.

2 Šehić, prof.dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 2773 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment – izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 103

5


Podršku generalnom direktoru u realizaciji ovako postavljenih zadataka pružaju članovi

Uprave. U tom smislu, u okviru prioritetne oblasti „Poboljšanje poslovnog sistema

preduzeća”, konstantna pažnja će biti posvećivana razvoju ljudskih resursa i vještina

rukovođenja. Namjera Uprave je da posveti adekvatnu pažnju razvoju nivoa kvaliteta

organizacije preduzeća, kvaliteta rada zaposlenih i unapređenja vještina potrebnih za

rukovođenje preduzećem, s obzirom na činjenicu da se Sarajevogas nalazi u fazi izrazito brzih

promjena i da je suočen sa veoma visokim zahtjevima i očekivanjima interesnih grupa.

Slika 1- Organizaciona struktura Sarajevogasa

2.3. ZAPOSLENI U KJKP SARAJEVOGASKJKP Sarajevogas ima kreativnu, obučenu i motiviranu radnu snagu kombinovanu mladošću i

iskustvom, te menadžment jasno opredijeljen za dostizanje planiranih ciljeva. KJKP

Sarajevogas je opredijeljen da stalno prati promjene u okruženju te procese i organizaciju

prilagođava tim promjenama, kako bi povećao efikasnost poslovanja.

6

SKUPŠTINA PREDUZEĆA

Nadzorni odbor Odbor za reviziju

Uprava preduzeća Odjeljenje za internu reviziju

Direkcija

Sektor razvoja

Sektor marketinga

Sektor distribucije

Sektor ekonomike

Sektor pravnih,

kadrovskih i

opštih poslova


Oni cijene da je ljudski faktor najvrijedniji poslovni resurs firme. Potencijal radnog osoblja

iskazan pomoću formalnih kriterija stručne spreme, je VSS-68 radnik raznih profila, VŠS-13,

SSS-135, VKV-36, KV-53, PK i NK-18 radnika. Cijeni se da KJKP Sarajevogas ima iskusan

kadar i prema kriteriju godina staža struktura je: do 5 godina staža 57 zaposlenih, a preko 5

godina staža 266 zaposlenih. Po starosnoj dobi: do 45 godina 172 radnika, a preko 45 godina

151 radnik. Prosječna starost je 45 godine. Menandžeri su sa VSS(100%), sa preko 10 godina

staža (100%) i 55 godine prosječne starosti.

KVALIFIKACIONA STRUKTURA ZAPOSLENIH

68

13

135

36

53

1818

VSS

VŠS

SSS

VKV

KV

PK

NK

Grafik 1- Struktura zaposlenih u Sarajevogasu

2.4. VRIJEDNOSTI

Vrijednosti preduzeća čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja

poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću. Vrijednosti preduzeća čine

osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.4 One

također uključuju podsticaj za samopouzdanje vodstva firme, i preduzetničko ponašanje

srednjeg i nižeg nivoa menadžera, te podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji.

4 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.65

7


Osnovni interes: Potpuna usmjerenost na potrebe i očekivanja kupaca, društva i na zaštitu

okoline.

Sigurnost: Obezbjeđenje sigurne isporuke prirodnog gasa i sigurno radno okruženje.

Inovativnost: Podsticanje inovativnih procesa za poboljšanje usluga isporuke, prevazilaženje

očekivanja kupaca i povećavanje vrijednosti usluga isporuke prirodnog gasa.

Integritet zajedništva: Razvijanje i građenje otvorenih odnosa sa internim i eksternim

kupcima i na taj način se vrši pojačavanje.

Raznolikost: Prihvaćanje i uvažavanje različitosti ideja i rješenja zaposlenih koji

omogućavaju postizanje poslovnih ciljeva.

Timski rad: Ostvarivanje ciljeva Kantona Sarajevo kroz saradnju i kooperaciju te pribavljanje

kvalitetnih usluga za interne i eksterne kupce.

Otvorene komunikacije: Dijeljenje međusobnih informacije, ideja i rješenja te se na taj način

vrši razvijanje i uvećavanje znanja preduzeća.

3. MISIJA, VIZIJA, CILJEVI I STAKEHOLDERI

3.1. MISIJA I VIZIJA

Misija je jasna definicija razloga postojanja, svrhe ili funkcije koju organizacija želi postići,

osnovnih proizvoda ili usluga koje će kupcima nuditi i primarnih metoda kojim namjerava

postići te ciljeve.5 Misija je razlog zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti

i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Putem misije svako preduzeće

nastoji dati precizan izraz poslovne orijentacije naglašavajući i stav firme prema svojim

stakeholderima. Ovom izjavom se može sagledati na jednostavan način cjelokupna poslovna

filozofija određene firme, pa je jako važan momenat upravo i njeno definisanje.

Misija Sarajevogasa je da obezbjedi kontinuirano, pouzdano i sigurno, te ekonomično

snabdjevanje prirodnim gasom za sve sadašnje i potencijalne kupce, nudeći kvalitet i ekološki

najčistiji energent, te time doprinijeti dobrobiti društva.

5 Muratović, prof. dr. Hasan, Softić Senad, Menadžment - izvodi iz predavanja i vježbi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005.godine, str. 49

8


Vizija se može posmatrati kao cjelovit koncept koji ima više komponenti i koji se može, u

najširem smislu te riječi, poistovjetiti sa organizacijskom „filozofijom vodiljom“, odnosno sa

njenom „ključnom ideologijom“ koja opredjeljuje organizacijski identitet.6 Nakon što smo

definisali misiju kompanije, slijedeći korak jeste definisanje strateških ciljeva. Formulisanjem

strateških ciljeva, vizija se preobraća u ciljne rezultate.

Vizija Sarajevogasa je da kao lider u distribuciji i prodaji prirodnog gasa, osigura ekološki

čistu okolinu u Kantonu Sarajevo, upotrebom gasa kao glavnog energenta u svim sferama

života i privređivanja, slijedeći trendove zemalja Evropske unije. Zaštita okoliša je strateški

cilj Sarajevogasa i dio je svih poslovnih procesa preduzeća.

3.2. STRATEŠKI I FINANSIJSKI CILJEVI

Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom

vremenskom okviru.7 Strateški ciljevi firme su njena željena stanja koja nastoji postići

različitim strateškim pristupima i na taj način obezbjediti dugoročan opstanak na tržištu.

Naime, kvalitet poslovanja upravo zavisi od stepena ostvarenja ciljeva firme. Strateški cilj,

kao određeno stanje kome preduzeće teži, svakako nije samo po sebi dovoljno. Treba

spomenuti i finansijske ciljeve, koji predstavljaju finansijski izraz strateških ciljeva. Ciljevi

koje ističe Sarajevogas su sljedeći:

Obezbjediti sigurnost u snabdjevanju: Iniciranjem prijedloga kod nadležnih institucija za

obezbjeđenje alternativnih pravaca snabdjevanja i pokretanjem projekata izgradnje skladišnih

prostora za gas radi osiguranja dovoljnih količina prirodnog gasa;

Osigurati dugoročnu sigurnost i bezbjednost gasne mreže i unutrašnjih instalacija:

Redovnim investicionim i tehničkim održavanjem gasne mreže i realizacijom projekta sanacije

unutrašnjih gasnih instalacija;

Povećati tržišno učešće: Diverzifikacijom upotrebe prirodnog gasa i sve većom njegovom

potrošnjom, povećati tržišno učešće u energetskom bilansu Kantona na 40%;

6 Šunje, prof. dr. Aziz, Top menadžer – vizionar i strateg, drugo neizmjenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003.godine, str. 547 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.65

9


Poboljšati kvalitet kupaca: Porastom učešća velikih kupaca naročito iz industrijske

djelatnosti kao i individualnih kupaca koji koriste gas za više namjena;

Pokrivenost cjelokupne prijeratne regije grada Sarajeva gasnom mrežom: Nastavkom

izgradnje gasne mreže na područja u Kantonu Sarajevo koja do sada nisu gasificirana i

proširenjem gasne mreže na sadašnja područja Istočnog Sarajeva i Pala, te tako omogućiti

dostupnost gasa za sve potencijalne potrošače;

Povećati broj ukupnih potrošača na 78000: Na postojećoj i novoizgrađenoj gasnoj mreži

marketinškim pristupom inicirati priključenje novih kupaca;

Ponuditi veću vrijednost kupcima: Stalnim porastom kvaliteta proizvoda i usluga u odnosu

na konkurente, postići konkurensku prednost nudeći veću vrijednost;

Poboljšati strukturu potrošnje: Upotrebom prirodnog gasa u svim sferama života i

privređivanja;

Povećati prodaju prirodnog gasa: Povećanom potrošnjom sadašnjih kupaca i potrošnjom

novih kupaca povećati prodaju gasa;

Smanjiti debalans potrošnje ljeto-zima u omjeru 1:10: Povećanim učešćem industrijskih

potrošača, pokretanjem projekata vozila na gas, kogeneracija i sl.

Povećati lojalnost potrošača: Kontinuiranim ispunjavanjem očekivanja i zahtjeva kupaca kao

i promovisanjem ekološkog energenta osigurati lojalnost potrašača;

Postati finansijski stabilan privredni subjekt: Obezbjeđujući stalnu likvidnost (povećanim

stepenom naplate) i solventnost (povećanom neto imovinom odnosno kapitalom);

Više diverzificirana baza prihoda: Porastom učešća prihoda po osnovu pruženih raznih vrsta

usluga, koje je moguće ostvariti prodajom vlastitog znanja i vještina eksternim korisnicima

(projektovanje, inžinjering, izgradnja mreže i sl).

3.3. STAKEHOLDERI

Stakeholderi su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u rezultatima koje ta

organizacija postiže.8 To su, dakle, pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju

dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zainteresovani. Glavni stekeholderi

Sarajevogasa su:

8 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str.57

10


a) Kupci zahtjevaju kontinuiranu i sigurnu isporuku prirodnog gasa, sigurnu zbog

nesreća koje se dešavaju, prihvatljive cijene energenta, efikasan način usluživanja

prilikom priključka kupca na gasovodnu mrežu tj. skratiti vrijeme čekanja za

priključenje plina.

b) Zaposleni zahtjevaju zadovoljavajući nivo plata u skladu sa važećim propisima,

adekvatne i standardizovane uslove rada, uplatu penzionog i zdravstvenog osiguranja.

Zaposleni žele bonuse za praznike, da im doprinosi budu plaćeni 100% i da se prema

njima postupa fer i korektno.

c) Vlada Kantona Sarajevo ima u interesu opšti razvoj preduzeća, redovne uplate

poreza i ekološki čist grad. Želi potvrdu da firma posluje prema zakonu ne oštećujući

njihove interese.

d) Dobavljači žele redovno izmirivanje obaveza uprema unaprijed utvrđenom ugovoru.

e) Društvo želi transparentan uvid u rad firme, održavanje kontinuiteta isporuke,

poboljšanje kvaliteta života, povećanje kapaciteta isporuke (zbog proširenja), opšti

razvoj društvene zajednice.

3.4. OCJENA PERFORMANSI CEO-A

Ocjena perfomansi je formalno vrednovanje u kojoj mjeri zaposlenik uspješno obavlja poslove

za koje je uposlen – kako dobro radi.9 Kao poseban aspekt u okviru analize stakeholdera

odabranog preduzeća, posebnu pažnju posvetili smo vrednovanju performansi CEO-a sa

aspekta vlasnika, dobavljača, investitora, kupaca i zaposlenih.

Sa aspekta vlasnika konstatujemo da CEO dobro vodi firmu.

Sa aspekta dobavljača CEO vodi poslovanje na način da kompanija sve svoje obaveze

izvršava u dogovorenim rokovima, te je kompanija veoma poželjna među dobavljačima za

eventualnu saradnju.

Sa aspekta investitora konstatujemo da CEO odlično integriše ciljeve kompanije

učestvovanjem u velikim investicionim projektima i da na fer i korektan način sarađuje sa

svojim poslovnim partnerima.


11


Sa aspekta kupaca CEO nastoji da ide u susret svojim potrošačima, kroz kontinuiranu i

efikasnu distribuciju prirodnog gasa, skraćivanjem vremena i pojednostavljenjem u proceduri

priključenja kupaca na gasnu mrežu te smanjenjem broja reklamacija.

Sa aspekta zaposlenih CEO osigurava redovno izmirenje obaveza po osnovu plaća, poreza,

doprinosa, naknada te vrši motivaciju i dalju edukaciju svojih zaposlenih.

4. ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

4.1. PORTEROV MODEL ANALIZE GRANE

Profesor Michael E. Porter konstruisao je model koji je fokusiran na pet faktora, a ti faktori

zapravo određuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1. mogući ulazak novih potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere)

2. nivo konkurencije, tačnije stepen rivalstva izmenu postojećih učesnika u grani

3. pregovaračka snaga kupaca

4. pregovaračka snaga dobavljača

5. mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.

4.1.1. Potencijalni konkurenti

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da

to učine ako one to izaberu.10 To je slučaj sa, naprimjer, kompanijom koja je van grane, ali ima

tehnološku osnovicu, koja joj daje mogućnost da uđe u određenu proizvodnju bez većih

investicija. Visok rizik od ulaska novih učesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost

postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku

za postojeće firme da povećaju prodajne cijene, odnosno na uložena sredstva. Opasnost od

pojave novih konkurenata je određena ulaznim barijerama koje stvaraju trošak firmama koje

pokažu interes za ulazak u granu.

Ako su troškovi ulaska veliki, to automatski odvraća potencijalne konkurente od ulaska u

granu.

10 Šehić, prof.dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 83

12


Ulazne barijere za ulazak potencijalnih konkurenata na tržištu BiH su velike i to zbog:

− ekonomije obima (značajne količine gasa koje se nabavljaju i maksimalna iskorištenost

kapaciteta omogućavaju formiranje niže prodajne cijene),

− apsolutna troškovna prednost (postignuto iskustvo u prethodnom periodu u izgradnji i

održavanju gasne mreže smanjuju troškove, kontrola glavnih inputa),

− ograničenja u uspješnom organizovanju distribucije proizvoda do kupca (način prodaje

prirodnog gasa podrazumijeva direktnu isporuku putem gasne mreže),

− zakonska ograničenja u vezi sa ekologijom (za energente kao što su nafta i naftini derivati,

ugalj i sl. zbog štetnih posljedica za okolinu sve je manja primjena kao energenta, dok će drvo

biti sve manje u upotrebi zbog zaštite šuma i ekologije),

− stečena reputacija i lojalnost kupaca (dosadašnjim radom i ponudom proizvoda i usluga

koje zadovoljavaju sve potrebe građana stečeno je povjerenje).

4.1.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Rivalstvo između konkurenata jeste druga strana, kojom se mjeri atraktivnost grane. Ako je

stepen konkurencije u grani nizak, preduzeća koja su u grani imaju mogućnost da povećaju

cijene i na taj način ostvare veću profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo, ono će rezultirati

značajnom cjenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijena. Stepen rivalstva, između

postojećih konkurenata u grani je uslovljen većim brojem faktora: konkurentska struktura

grane, rast grane, izlazne barijere iz grane, mogućnost zamjene dobavljača od strane kupaca,

mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta, troškovi orijentacije i sl.11

Konkurentska struktura grane je primjer konsolidovane grane (manji broj velikih

konkurenata), obzirom na specifičnost zadovoljavanja potrebe za energijom. Unutar tržišta

Kantona Sarajevo nema značajnijih konkurenata u domenu prodaje toplotne energije, odnosno

energije za zagrijavanje.

Sarajevogas pripada strateškoj grupi čiji je trenutno dominantni dio zadovoljavanje potreba za

toplotnom energijom. Međutim, mogućnost širenja na druge vidove korištenja energije npr.

pogonske el. energije, su značajan potencijal za naredni period i u tome treba vidjeti buduću

šansu čime bi Sarajevogas značajno povećao udjel u energetskom bilansu Kantona.

11 Šehić, prof. dr. Dževad, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002.godine, str. 88

13


Izlazne barijere su značajne ako se ima u vidu činjenica da, oprema i tehnička znanja u koje se

investira, ne mogu biti upotrebljeni u druge alternativne mogućnosti.

4.1.3. Pregovaračka moć kupaca

S obzirom na činjenicu da je potražnja za energijom (prirodni gas) značajna i da učestvuje kao

ulazni input većine privrednih subjekata te je manja mogućnost kupaca da izvrše vertikalnu

intergraciju (nemogućnost izgradnje distributivne gasne mreže), pregovaračka moć kupaca je

mala. Trenutno najveći kupac Toplane Sarajevo posjeduje značajni uticaj, međutim

definisanjem svih bitnih aspekata ugovornih odnosa bit će moguće rješavanje trenutnih

problema.

4.1.4. Pregovaračka moć dobavljača

Trenutno je prisutan veoma izražen i značajan uticaj dobavljača prirodnog gasa, BH-Gas na

poslovanje preduzeća. To svakako otežava poslovanje koje se manifestuje u nedovoljnim

količinama i nekonkurentnim nabavnim cijenama prirodnog gasa. Međutim, to je vještački

uticaj i rezultat je monopolske pozicije, jer prema svi tržišnim principima uticaj bi upravo

trebao biti na strani velikog i strateškog kupca prirodnog gasa - Sarajevogasa. Rješenje

trenutne situacije je urgentno pronalaženje alternativnih izvora snabdijevanja i smanjenje

uticaja dobavljača.

4.1.5. Mogućnost supstitucije proizvoda

Supstitutivnost proizvoda je značajna. Naime, potrebe za energijom, a naročito toplotnom,

moguće je zadovoljiti upotrebom više različitih energenata. Međutim, ovdje je bitno istaći i

činjenicu da kupci sve više uviđaju kvalitet odnosno vrijednost koju nudi prirodni gas kao

energent a koje se ogledaju u slijedećem:

povoljna cijena u odnosu na kvalitet za većinu supstituta,

ekološki najčistiji energent,

olakšana dostupnost odnosno isporuka,

jednostavna upotreba i održavanje,

uštede na drugim troškovima (npr. skladištenje, transport i sl.).

14

POTENCIJALNE PRILIKE

- Očekivanim povećanjem standarda

građana, porastom industrijske proizvodnje i

eventualnim zakonskim odredbama koje će

zahtijevati upotrebu ekološki čistih energenata

će uticati na sve veći rast potražnje za gasom

na postojećoj gasnoj mreži.

- Pregovarački uticaj dobavljača će biti sve

manji pojavom većeg broja izvora

snabdjevanja gasom odnosno konkurencije na

strani dobavljača gasa. Ta konkurencija će

omogućiti kontinuirano snabdjevanje

dovoljnim količinama gasa i povoljnijim

cijenama nabavke gasa.

- Diverzifikacija upotrebe prirodnog gasa

kroz druge vidove energije npr. Pogonska

energija za vozila, el. energija kroz proces

kogeneracije i sl.

− Širenje gasne mreže u druge dijelove BiH

podrazumjeva angažman stručnih kadrova na

poslovima projektovanja, predračuna radova,

izgradnji mreže i sl., gdje je moguće ponuditi

usluge inžinjeringa odnosno prodaje znanja i

time znato povećati prihod.


Sve navedene prednosti više su nego dovoljne za kompenzaciju početnih investicija u nabavku

opreme i instalacija, te potrebne procedure priključenja koja je neophodna zbog specifičnosti

gasa kao energenta, koja podrazumijeva maksimalnu sigurnost u upotrebi. Na osnovu

prikazane analize trenutne situacije u okruženja i projiciranih kretanja u okruženju definisane

su i buduće šanse i prijetnje.

4.2. IDENTIFIKACIJA STRATEŠKE GRUPE U KOJOJ SE NALAZI PREDUZEĆE

Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske

strukture grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa

jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačna preduzeća u okviru date grane, sa druge

strane. Metod strateške grupe je naročito koristan kada grana ima puno učesnika, koje je

nemoguće svakog pojedinačno dublje ispitivati.12 Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća

koja tokom vremena ostvaruju slična strateška opredjeljanja, koja imaju slične karakteristike te

slična sredstva i sposobnosti. Sarajevogas pripada strateškoj grupi komunalnih djelatnosti (u

oblasti energetskih djelatnosti) Kantona Sarajevo.

4.2.1. Konkurencija u strateškoj grupi

Za Sarajevogas se može reći da posluje u izuzetno konkurentskom okruženju, s obzirom da

konkurencija u grupi postoji kada se jednim proizvodom ili uslugom ispunjavaju iste potrebe

potrošača. Tako npr. Sarajevogas posluje u konkurentskom okruženju jer se upotrebom niza

drugih energenata (el.energija, nafta i naftni derivati, ugalj, drvo i sl.) ispunjavaju iste potrebe

i želje kupaca.

S obzirom da konkurencija u oblasti nabavke i prodaje energije postoji, moguće je na

kvalitetan način izvršiti navedenu analizu. Isticanje kvaliteta proizvoda i povoljnih cijena u

odnosu na ostale energente je jedan od glavnih aktivnosti promocije. Kontinuirano praćenje

promjene cijena konkurentskih goriva omogućava redovno ažuriranje tabela uporednog

pregleda cijena gasa i cijena drugih energenata koji se koriste u Kantonu Sarajevo.


15


Energenti JM

Cijena

*

KM/

JM

Topl.

moć

KJ

Topotna

moć

kWh/

JM

Cijena

KM/k

Wh

Step.

isk.

en.

Neto

topl.

moć

kWh/

JM

Neto

c.

kor.

en.

Index

cijena

Prir gas - domać. sm3 0.667 34.075 9.47 0.070 0.90 8.52 0.078 100

Prirodni gas -

toplanesm3 0.679 34.075 9.47 0.072 0.90 8.52 0.080 102

Ugalj - Banovići kg 0.145 18.140 5.04 0.029 0.70 3.53 0.041 53

Ugalj - Kreka kg 0.130 11.840 3.29 0.040 0.60 1.97 0.066 84

Drvo za ogrijev kg 0.080 9.000 2.50 0.032 0.60 1.50 0.053 68

El. lož ulje lit. 1.630 33.264 9.24 0.176 0.85 7.85 0.208 265

Električna energija kW

h0.138 3.600 1.00 0.138 0.95 0.95 0.145 186

Propan-butan boca kg 1.800 46.040 12.79 0.141 0.90 11.51 0.156 200

Tabela 1- Odnos cijena prirodnog gasa i ostalih konkurentnih energenata

U prethodnoj tabeli prikazani su odnosi cijena prirodnog gasa i konkurentnih goriva koja se

koriste u domaćinstvima Kantona Sarajevo, te se na osnovu iste može konstatovati promjena u

cjenovnoj konkurentnosti energenata u odnosu na prirodni gas. Na tržištu nabavke gasa u toku

2006. i 2007.godine, dobavljač prirodnog gasa BH GAS je u dva navrata značajno povećao

nabavnu cijenu prirodnog gasa i u dva navrata izvršio neznatno smanjenje. Upravo imajući u

vidu tu činjenicu prirodni gas je u odnosu na energente kao što su ugalj i drva postao manje

cjenovno konkurentan, bez obzira što su cijene i tih energenata porasle ali ne u značajnoj mjeri

kao cijene prirodnog gasa.

S druge strane, i pored porasta cijene, prirodni gas je ostao i dalje konkurentan u odnosu na

ostale energente (lož ulje, el. energija, propan-butan) s tim što je taj odnos smanjen u korist

drugih energenata. Međutim, ako se uzmu u obzir necjenovne prednosti koje nudi prirodni gas,

onda se može konstatovati da je isti konkurentan energent.

Energenti JMCijena Cijena

Index

16


KM/JM KM/JM

Oktobar 2009 Oktobar 2010

1 2 3 4 5 (4/3)

Prir gas - domać. Sm3 0.679 0.831 122.3

Prirodni gas - toplane Sm3 0.690 0.842 122.1

Ugalj - Banovići kg 0.170 0.170 100.0

Ugalj - Kreka kg 0.145 0.145 100.0

Drvo za ogrijev kg 0.108 0.091 84.6

El. lož ulje lit. 1.550 1.700 109.7

El.energija srednja zimska tarifa

kWh 0.146 0.146 100.0

Propan-butan boca kg 1.800 1.800 100.0 Tabela 2- Pregled maloprodajnih cijena energenata za oktobar 2010/2009

R. br.

Kategorija kupaca

Cijena prirodnog gasa od 01.05.2011. – 31.10.2011. godine (u KM/Sm3)

Cijena prirodnog gasa od 01.11.2011. (povećanje nabavne cijene za cca 13,89% sa 0.72 KM/Sm3 na 0.82 KM/Sm3) (u KM/Sm3)

Procenat povećanja fakturne cijene Nabavna

cijena gasa

Cijena distribucije*

PDV (17%)

Fakturna cijena gasa

Nabavna cijena gasa

Cijena distribucije*

PDV (17%)

Fakturna cijena gasa

1 2 3 45=(3+4) x17%

6=3+4+5 7 89=(7+8) x17%

10= 7+8+9

11=10:6

1. Veliki kupci 0.72 0.23 0.16 1.11 0.82 0.23 0.18 1.23 10,81%

2.KJKP “Toplane” 0.72 0.07 0.13 0.92 0.82 0.07 0.15 1.04 13,04%

3. Mali kupci 0.72 0.24 0.16 1.12 0.82 0.24 0.18 1.24 10,71%

4. Domaćinstva 0.72 0.06 0.13 0.91 0.82 0.06 0.15 1.03 13,19%

Tabela 3 - Pregled cijena prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2011.godinu

*Cijena distribucije prirodnog gasa (kojom „Sarajevogas“ pokriva svoje troškove poslovanja) ostaje nepromijenjena, i iznosi za velike kupce 23 feninga, male kupce 24 feninga, domaćinstva 6 feninga i KJKP „Toplane“ 7 feninga. U konačnoj cijeni prirodnog gasa koja se fakturiše kupcima, cijena distribucije u prosjeku učestvuje sa cca 10%

4.3. ŽIVOTNI CIKLUS GRANE

17


Svaka grana u svom razvoju prolazi kroz određene razvojne faze, koje sačinjavaju tzv. životni

ciklus grane. Kroz ovaj aspekt grane, razvija se svijest da se protokom vremena i prelaskom iz

jedne u drugu industrijsku razvojnu fazu mijenja i cjelokupni industrijski kontekst.13

Što se tiče grane u kojoj se nalazi Sarajevogas, postoji tendencija rasta kupaca što pokazuje i

sljedeći grafik, gdje je u posljednjih 10 godina, broj korisnika povećan za 30.000.

BROJ KUPACA U PERIODU 2000. - 2010.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2000. godina 2005. godina 2010. godina

Grafik 2- Trend povećanja broja kupaca 2000-2005-2010. godine

4.4. ANALIZA TRŽIŠTA NABAVKE

Tržište nabavki uglavnom se sastoji od nabavke gasa 97% vrijednosti ukupnih nabavki, ostalo

su standardni materijali, pribori i alati za izgradnju gasne mreže, priključenja i održavanja, te

kancelarijska oprema, materijali i pribor. BH-Gas je jedini dobavljač prirodnog gasa. Gas se

uvozi od Gaseksport iz Rusije, a transport se vrši kroz Ukrajinu, Mađarsku, Srbiju i u BiH

ulazi kod Zvornika. Nakon predaje magistralnog gasovoda BH-Gasu 2000.godine, uloga

Sarajevogasa svedena je na djelatnost distributera prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo. U

nastavku dajemo slikoviti prikaz nabavke prirodnog gasa.

TOK NABAVKE I DISTRIBUCIJA PRIRODNOG GASA

13 Šunje, prof. dr. Aziz, Top menadžer – vizionar i strateg, drugo neizmjenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003.godine, str. 79

18


Slika 2- Tok nabavke i distribucije prirodnog gasa

4.5. ANALIZA TRŽIŠTA PRODAJE

Tržište prodaje Sarajevogasa pokazuje stalnu tendenciju povećanja po kvantitetu i po

kvalitetu. Naime, evidentno je da u Kantonu Sarajevo kao i u dijelu Istočnog Sarajeva

(Lukavici) iz godine u godinu građani i privredni subjekti prihvataju prirodni gas kao glavni

energent, imajući u vidu niz koristi koje nudi korištenje navedenog energenta. U prilog tome je

i broj novopriključenih kupaca u posljednjih nekoliko godina. Osim povećanog broja novih

kupaca, naročito je bitno ukazati na njihov kvalitet.

Kvalitet se ogleda u činjenici da je prisutan trend povećanja kupaca iz kategorije Velikih

kupaca (industrija), te činjenica da novi kupci iz kategorije domaćinstava sve više koriste gas

19


za višestruke namjene (zagrijavanje, sanitarna voda, kuhanje i sl), te su po pitanju plaćanja

faktura redovni.

Tržište prodaje prirodnog gasa je područje Kantona Sarajevo. Na osnovu prosječnog učešća u

potrošnji gasa za period od 2003.-2006. godina, oko 98,7% ukupne godišnje potrošnje

prirodnog gasa troše kupci u Kantonu Sarajevo, a oko 1,3% se transportuje (bez distribucije

gasa) u Istočno Sarajevo – Lukavicu.

Slika 3- Tržište prodaje prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo

Sarajevogas segmentira kupce prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo na 5 kategorija:

20


1. Domaćinstva - to su individualni kupci sa ugrađenim mjerno - regulacionim uređajima,

2. Toplane - Sa 30.09.2010. godine od ukupno 133 potrošnih mjesta KJKP Toplana prirodni

gas troši 131 kotlovnica,

3. Veliki kupci - U ovu kategoriju spadaju kupci sa instaliranim kapacitetom preko 10 Sm3/h.

Ova kategorija kupaca obuhvata industrijske objekte, škole, bolnice, hotele, domove zdravlja,

kulturne ustanove, armiju, policiju i sl.

4. Mali kupci - U ovu kategoriju spadaju grupe kupaca sa instalisanim kapacitetom do 10

Sm3/h i to: komercijalni kupci, mala privreda; budžetske ustanove - škole, obdaništa, domovi

kulture, biblioteke, ambulante, domovi zdravlja, vjerske ustanove, ustanove za zaštitu

spomenika kulture i tradicije, humanitarne organizacije i sl.

5. Specijalni potrošač - Tvornica Opeke-Rakovica

U kategoriju specijalnog kupca spada kupac koji ispunjava sljedeće uslove: da ostvaruje

godišnju potrošnju prirodnog gasa najmanje 5,000,000 Sm3, da ostvaruje potrošnju prirodnog

gasa u ljetnim uslovima u istoj i većoj količini od potrošnje u zimskim mjesecima, da je

potrošnja kontinuirana tokom cijele godine i da gas koristi za odvijanje proizvodnih procesa.

Grafik 3- Učešće kupaca u ukupnoj potrošnji prirodnog gasa po kategorijama kupaca

21


U nastavku je dat tabelarni pregled ostvarene potrošnje prirodnog gasa po kategorijama

kupaca u periodu 2006-2009.g., te procjena ostvarenja potrošnje gasa u 2010.g.

RB

Kategorije

kupaca2007. 2008. 2009. 2010.

2011Procjena *

% % % % %

1. Domaćinstva 37,7 34,9 33.9 34,4 34,22. Toplane 35,4 36,3 35.6 35,5 35,63. Veliki kupci 18,1 19,1 20.2 19,9 20,5

4.Specijalni

kupac2,6 3,5 3.7 3,2 2,7

5. Mali kupci 4,4 4,4 4.5 4,8 4,76. Lukavica 1,8 1,8 2.1 2,2 2,37. Ukupno 100,0 100,0 100 100,0 100,0

Tabela 3- Procjena potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca14

Sljedeći grafik nam pokazuje odnos potrošnje prirodnog gasa po mjesecima, gdje se velika

razlika u potrošnji prirodnog gasa javlja u period ljeto-zima. U toku ljeta se smanjuje potrošnja

prirodnog gasa, jer kupci koriste gas samo za kuhanje i dnevne potrebe, dok je suprotna

situacija u zimskom period kada dolazi do povećanja potrošnje jer kupci troše više gasa na

zagrijavanje prostorija u kojima borave.

Grafik 4- Odnos potrošnje prirodnog gasa zima - ljeto u Kantonu Sarajevo

14 *Procjena ukupne potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2010.g. urađena je na osnovu ostvarene potrošnje gasa za 9 mjeseci i procjene potrošnje gasa za mjesec oktobar, novembar i decembar.

22


5. KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obično navode četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti, a to su:

Efikasnost

Kvalitet

Inovativna aktivnost

Senzibilnost na zahtjeve kupaca

5.1. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI

Efikasnost definišemo kao odnos elemenata rezultata i elemenata ulaza. Pojednostavljeno,

efikasna je ona kompanija koja ostvaruje bolje rezultate, odnosno isti nivo proizvodnje uz

manje resursa nego konkurentska kompanija.15 Kada je riječ o efikasnosti Sarajevogasa, ona je

prisutna u svim funkcijama:

Ekonomija obima - Porast iskorištenosti kapaciteta postojeće mreže smanjuje cijenu koštanja

odnosno kroz ekonomiju obima smanjuju se fiksni troškovi po jednom Sm3 prirodnog gasa.

Uzimajući u obzir trenutni broj kupaca u svim kategorijama i obim njihove potrošnje, lahko je

uočiti činjenicu da je trenutna iskorištenost kapaciteta, odnosno potencijalna mogućnost

korištenja prirodnog gasa na bazi izdatih energetskih saglasnosti, veoma mala. Struktura

potrošnje je takva da je više od 70% ukupnog broja kupaca u tzv. opsegu potrošnje ispod

1.000 Sm3 godišnje. Mogućnost poboljšanja strukture potrošnje odnosno bolje iskorištenosti

kapaciteta je značajna. Putem funkcije marketinga, promocije gasa i njegove vrijednosti kao

energenta svakako se može poboljšati navedena struktura i značajan porast efikasnosti.

Povećanim stepenom lojalnosti potrošača direktno se utiče na porast potrošnje a time i nižih

troškova. Time će funkcija marketinga u narednom periodu biti jedna od ključnih.

Kriva iskustva - Dugogodišnje iskustvo zaposlenih i menadžmenta u ovoj branši smanjuju

troškove odnosno postiže se značajna efikasnost u radu, naročito kroz ključne poslove:

održavanja i izgradnju gasne mreže, mjerenja i smanjenja gubitka gasa u gasnoj mreži i sl.

5.2. KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI


23


Kvalitet proizvoda (usluge) je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe

radi kojih je i proizveden.16 Kvalitet se obično posmatra iz dva ugla: internog i eksternog.

Interno poimanje kvaliteta određeno je unaprijed definisanim specifikacijama. Eksterno

poimanje kvaliteta koje je i mnogo važnije, određeno je potrošačevim stavom, odnosno

njegovom percepcijom vrijednosti proizvoda.

Porast kvaliteta je kontinuiran process. Sarajevogas stalno unaprijeđuje svoj kvalitet koji se

ogleda u zadovoljavanju potreba i očekivanja kupaca. Kako je kvalitet gasa kao proizvoda

uglavnom isti, a on se ogleda u kaloričnoj vrijednosti, kvalitet se kod kupaca ogleda kroz

njihovu percepciju vrijednosti koje nudi gas u odnosu na druge konkurentne energente. Jedan

od ključnih elemenata koji povećava kvalitet je sigurnost u upotrebi. Politika kvaliteta i

Okolinska politika su neodvojivi dio poslovne politike preduzeća.

Uvođenjem „Sistema upravljanja kvalitetom“ (SUK) i „Sistema okolinskog upravljanja“

(SOU), Uprava je uspostavila procese Internih audita i Preispitivanja SUK/SOU. Aktivnosti

se, u cilju poboljšanja u sistemu upravljanja i održavanja povjerenja kupaca i društvene

zajednice provode planski uz obavezu, da se internim auditom, u godišnjem ciklusu obuhvate

svi unaprijed opisani – dokumentirani procesi i organizacioni dijelovi Sarajevogasa. Na

osnovu izvještaja Internih audita Uprava dva puta godišnje ocjenjuje djelovanje elemenata

SUK/SOU i predlaže poboljšanja te prati njihovu realizaciju. Djelovanje Internog audita i

Preispitivanja SUK/SOU (revizija SUK/SOU), se dakle u Sarajevogasu provode perodično i

planski, a realizacija mjera kontroliše od strane Uprave. Osim toga, SUK/SOU je podvrgnut

sistemu eksternih audita i certifikacija od strane akreditovanih certifikacijskih kuća, tako da,

Sarajevogas već od aprila 2005. godine ima certifikatom potvrđen sistemski i planski pristup

upravljanju kvalitetom i okolinom prema međunarodnim standardima ISO 9001:2000 i

14001:2004. Eksterna provjera od strane Certifikacijske kuće, održavanja i usklađenosti

SUK/SOU sa zahtjevima međunarodnih standarda, se provodi redovno u toku trogodišnjeg

važenja Certifikata. Recertifikacijskim auditom u 2008. je potvrđena usklađenost SUK/SOU i

produžena važnost Certifikata za naredne tri godine, do 2011.

16 Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones, Strategic Management Theory, An Integrated Approach, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston New York, 1998, str. 113-119.

24

5.3. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI

Inovativna aktivnost se najčešće vezuje za tehnološke izmjene iako su inovacije svojstvene

svim sferama života. Inovativna aktivnost podrazumijeva unaprijeđenje postojećih ili

proizvodnju potpuno novih proizvoda. U saradnji sa IGT-om kao naučnom institucijom za

gasnu tehniku, stalno treba nastojati istraživati i primjenjivati nove načine upotrebe prirodnog

gasa. Uspješnost primjene neke inovacije je usko povezana sa istraživanjem tržišta i

ekonomske opravdanosti investiranja u pokretanje projekata. Jedan od značajnih projekata koji

ima i strateški karakter je upotreba prirodnog gasa u saobraćaju.

5.4. ODGOVORNOST PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI

Senzibilnost za zahtjeve kupaca ogleda se na brzu i adekvatnu reakciju proizvođača na

zahtjeve kupaca. U današnjem turbulentnom i neizvjesnom poslovnom okruženje, kompanija

mora da bude sposobna da ponudi bolji proizvod od onih koji nude njihovi konkurenti, a da bi

uspjela u tome mora da osjeti „puls“ svojih kupaca. Brzi odgovor na iskazane potrebe kupaca

je veoma važan faktor koji utiče na pridobijanje njihove lojalnosti. U tom smislu treba stalno

usavršavati postojeće usluge kao i stvarati pretpostavke za zadovoljavanje budućih potreba

kupaca. To podrazumijeva stalno skraćivanje vremena i pojednostavljenje procedura za

priključenje kupaca na gasnu mrežu te brz odgovor na reklamacije i sl.

Za iskazane buduće potrebe kupaca se prije svega misli na stvaranja pretpostavki za početak

korištenja prirodnog gasa kao pogonskog goriva za vozila. S obzirom da opravdanost projekta

postoji naročito u dužem roku, preduslov za uspješnu implementaciju takvog projekta je

stvaranje uslova za mogućnost upotrebe gasa. Prvo, izgradnja adekvatnog broja punionica na

gas, zatim postojanje nekoliko ovlaštenih firmi koje će obavljati popravke na motorima kako

bi omogućile takav oblik potrošnje. Sve navedeno je potrebno obaviti veoma hitno imajući u

vidu trendove zemalja kako u Evropkoj uniji tako i zemalja u regiji. Za takav projekat

potreban je što veći angažman i države kroz neke vrste pogodnosti ali što manje

administrativnih prepreka. Nisu potrebna neka značajna finansijska sredstva već prije svega

agresivniji nastup i preduzimanje konkretnih koraka.

Zadovoljstvo kupaca

Rezultati ankete na uzorku od 710 domaćinstava

Izvrsno, 37.01%

Zadovoljava, 54.09%

Ne zadovoljava, 2.20%

Bez ocjene, 6.70%

Izvrsno

Zadovoljava

Ne zadovoljava

Bez ocjene

Na osnovu Plana preispitivanja zadovoljstva kupaca, izvršeno je anketiranje kupaca prirodnog

gasa, s ciljem podizanja nivoa kvaliteta usluga koje Sarajevogas pruža kupcima.17

Anketiranje domaćinstava je vršeno na terenu dana 06.05 i 02.06.2010. godine i uzorkom je

obuhvaćeno 710 kupaca.

Slika 4- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Domaćinstva18

17 Izvor: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html, (pristupljeno 25.12.2011. godine)18 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)

Rb.

Postavljena pitanja u anketi

1. Kako ocjenjujete kvalitet usluge snadbijevanja prirodnog gasa u protekloj sezoni grijanja ?

2. Kako ocjenjujete brzinu odziva ekipa Sarajevogasa prilikom intervencija?

3. Kako ocjenjujete odnos i profesionalnost uposlenika Sarajevogasa-a prema Vama?

4. Kako ocjenjujete brzinu i potpunost informacija koje Vam pružaju uposlenici Sarajevogasa-a ?

5. Kako ocjenjujete pogodnost korištenja gasa sa stanovišta zaštite okoline ?

6. Kakvo je Vaše ukupno mišljenje o Sarajevogasu ?

http://www.sarajevogas.ba/anketa.html


Rezultati ankete na uzorku od 147 kupaca male privrede

Izvrsno, 53.97%

Zadovoljava, 41.95%


Bez ocjene, 2.72% Izvrsno

Zadovoljava

Ne zadovoljava

Bez ocjene


Anketiranje kupaca iz male privrede je vršeno na terenu dana 06.05 i 02.06.2010. godine i

uzorkom je obuhvaćeno 147 kupaca.

Slika 5- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Mala privreda19

Iz predstavljenih rezultata možemo vidjeti da je više od pola kupaca iz male privrede ocijenilo

uslugu izvrsnom, dok je samo 1.36% ispitanika ne zadvoljno uslugom SarajevoGas-a.

19 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)

Rb.








27


Rezultati ankete na uzorku od 32 kupca iz velike privrede

Izvrsno, 29.17%

Zadovoljava, 58.95%


Bez ocjene, 8.33%

Izvrsno

Zadovoljava

Ne zadovoljava

Bez ocjene


U kategoriji velika privreda dostavljeno je 120 anketnih listova, koje je trebalo da kupci

popune i dostave. Uzorkom su obuhvaćeni najvećim dijelom, kupci koji troše značajne

količine gasa na godišnjem niovu, i to sa područja svih općina u Kantonu Sarajevo. Popunjene

anketne listiće je dostavilo 32 velika kupca.

Slika 6- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa –Velika privreda20

Rezultati pokazuju da je 58,95 % ispitanika zadovoljno uslugom, dok 3,95 % ispitanika nije

zadovoljno uslogom SarajevoGas-a.

5.5. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI (KLJUČNE PREDNOSTI)

20 Prilagođeno prema: http://www.sarajevogas.ba/anketa.html (pristupljeno 25.12.2011. godine)

Rb.








28



Imajući u vidu iznešene materijalne i nematerijalne resurse kojim raspolaže kao i

organizacijske sposobnosti u okviru organizacijskog vrijednosnog lanca Sarajevogas, mogu se

izvući sljedeći zaključci u vidu superiornosti u odnosu na konkurenciju:

5.5.1. Superiorna efikasnost

Efikasnost na bazi krive iskustva zaposlenih radnika. Sve veća iskorištenost kapaciteta utiče

na povećanu efikasnost po pitanju ekonomije obima i smanjenja fiksnih troškova po jedinici

proizvoda (na već izgrađenoj mreži sve veća potrošnja gasa).

5.5.2. Visoki kvalitet

Stalni proces funkcija istraživanja i razvoja, te tehnička znanja i vještine uposlenika kao i

kontrolirani poslovni procesi, garant su konzistentnog kvaliteta koji se prije svega manifestuje

kao povećanje sigurnosti u upotrebi gasa i kvalitetu pruženih usluga.

6. TRENDOVI SARAJEVOGASA

6.1. TREND EFIKASNOSTIUspostavljen sistem kvaliteta kroz poseban odjel na nivou preduzeća, angažovanost svih

uposlenih ka efikasnosti, otklanjanje neusaglašenosti, nastojanje zadovoljavanja potreba

kupaca, Vlade Kantona Sarajevo. Efikasnost je u uzlaznoj putanji, što se može potvrditi

prelazom sa eksternih korištenja usluga koje su sada prebačene na radnike preduzeća. Naplata

računa je bila putem pošte, a sada se računi plaćaju direktno na blagajni preduzeća.

6.2. TREND KVALITETAProvođenje anketa među kupcima. Pomoću njih se ispituje da li su kupci zadovoljni uslugama.

Na osnovu anketa se zaključuje kakav je kvalitet usluga. Također se prati i broj reklamacija,

koji je veoma nizak (mjesečno se prate) u odnosu na zadovoljstvo kupaca.

6.3. TREND INOVATIVNIH AKTIVNOSTIU okviru sektora razvoja važniji projekti su vozila na prirodni gas. Broj tih vozila je 16.

29


Slika 7- Vozila na prirodni gas

Posjeduje baždarnicu koja služi za popravku mjerača za gas (setova). Sarajevogas koristi

vlastitu opremu koja posljedično smanjuje troškove poslovanja, jer su se prije plaćale

eksternim korisnicima usluge baždarenja. Razvoj preduzeća je limitiran zbog nedostatka

novca.

Slika 8- Baždarnica

Telemetrija - sistem daljinskog mjerenja potrošnje gasa za isturena područja, manje naseljena,

prilikom čega se smanjuju troškovi plaćanja velikog broja radnika.

30


7. STRATEGIJA

7.1. GENERIČKE STRATEGIJE

Dugoročne konkurentske prednosti Sarajevogasa koje se ogledaju u činjenici da svoju

konkurentnu sposobnost gradi na bazi već postojećih materijalnih i nematerijalnih resursa kao

i postojeće organizacijske sposobnosti na osnovu kojih definiše kombinovanu strategiju:

strategiju troškovnog vođstva i strategiju diferencijacije pomoću koje se žele maksimalno

iskoristiti buduće povoljne šanse u okruženju povećavajući interne sposobnosti (kombinacija

internih sposobnosti) i minimiziranjem internih slabosti.

Strategiju troškovnog vođstva, uz visok kvalitet, moguće je formirati odgovarajuću cijenu i

povećati prodaju čije su glavne prednosti u povećanoj prodaji na već izgrađenoj mreži, čime se

smanjuje cijena i moguće je smanjenje troškova. Na taj način (niski troškovi) se čuva prednost

i pravi barijera za ulazak u granu. Cilj je da se na osnovu dosadašnjeg iskustva i planiranom

značajnom prodajom u narednom periodu, dostigne povoljna krivulja iskustva. Strategija

diferencijacije podrazumijeva da se kupcima nude proizvodi koji se po kvaliteti razlikuju od

proizvoda konkurencije. Uspješnost navedene strategije bazira se na prednostima koje nudi

prirodni gas u odnosu na druge energente. Tu je prije svega bitno istaći prednost u

jednostavnoj upotrebi gasa kao ekološki najčistijeg energenta. Pored gore navedene strategije

moguće je i definisanje i povezane diverzifikacije koja se odnosi na proširenje djelatnosti.

Naime, izgradnjom punionica gasa, bilo bi moguće da se prirodni gas koristi u prodaji i time

znatno poveća prihod.

U dinamičnom okruženju je potrebno kontinuirano redefinisanje strategije, shodno

promjenama na tržištu. Preduzeća općenito ili razmišljaju o aktivnostima konkurenata ili ih

ignorišu na temelju toga što nemaju nikakvu direktnu kontrolu nad njima. Donositelj odluka

mora imati neku općenitu viziju i specifične ciljeve pred sobom, ali pritisak konkurencije može

biti odlučujući kod donošenja odluka. Da bi preduzeće ostvarilo svoju kompetitivnu strategiju

kakva god ona bila, mora imati unaprijed određenih pet Porterovih sila koje smo mi već

prethodno obradili. Nakon toga na red dolazi stvaranje konkurentnosti, razvoj osjećaja i

svjesnosti za tržište te izgradnja i iskorištavanje konkurentskih prednosti. U prilog prethodnom,

urađena je SWOT analiza Sarajevogasa.

31


7.2. SWOT ANALIZA – BUDUĆE PRETPOSTAVKE

32

POTENCIJALNE SNAGE

- Izgrađeni vrlodobri odnosi sa

kupcima zasnovani na povjerenju,

kooperativnosti i pomoći tokom

priključenja novih korisnika i korištenja

prirodnog gasa.

-Moderna procesno orijentirana

organizacija preduzeća i ostvareni

certifikati sistema upravljanja.

- Kadrovska politika zasnovana na

stalnom zapošljavanju visoko-stručnih

kadrova, edukaciji i razvoju potencijala

zaposlenih tokom radnog odnosa,

adekvatnog sistema nagrađivanja i

uspostavljanja menadžementa

upravljanja ljudskim resursima.

- Znanje, iskustvo i visok stepen

profesionalnosti zaposlenih kako u

području gasne tehnike tako i u

organizaciji i upravljanju.

- Pouzdan i izbalansiran gasni sistem,

stručni i uvježbani zaposlenici i

dobra opremljenost za projektovanje,

održavanje i izgradnju gasnog sistema.

- Proaktivan pristup u odnosima sa

dobavljačima

- Liderska pozicija u energetskom

bilansu i politici u Kantonu Sarajevo

POTENCIJALNE SLABOSTI

- Neuravnotežen odnos funkcionalne i

procesne organizacija i odgovornosti, što

izaziva probleme u komunikacijama i

odnosima između učesnika i realizaciji

aktivnosti i procesa.

− Sporost u rješavanju zahtjeva kupaca

za priključenje na gasni sistem zbog

potrebe prikupljanja raznih saglasnosti od

strane općina i institucija

− Nedostatak objektivnih normativa

rada za sve procese, što stvara teškoće kod

planiranja, praćenja troškova, ocjene

efikasnosti rada i izvještavanja.

− Tarifna politika i utvđivanje ekonomske

cijene gasa.

Poslovna strategija treba biti definisana da

gradi i jača interne snage a smanjuje

slabosti kako bi se što više iskoristile

buduće šanse a minimizirale opasnosti. Sve

navedene šanse Sarajevogas želi iskoristiti ,

kroz oblik povezane divezifikacije, tako što

će iskoristiti sve strateške pogodnosti kao

što su: tehničko znanje, operativne,

distributivne i menadžerske prednosti.


Tabela 4- SWOT analiza

33

POTENCIJALNE PRILIKE

- Očekivanim povećanjem standarda

građana, porastom industrijske

proizvodnje i eventualnim zakonskim

odredbama koje će zahtijevati upotrebu

ekološki čistih energenata će uticati na sve

veći rast potražnje za gasom na postojećoj

gasnoj mreži.

- Pregovarački uticaj dobavljača će biti

sve manji pojavom većeg broja izvora

snabdjevanja gasom odnosno konkurencije

na strani dobavljača gasa. Ta konkurencija

će omogućiti kontinuirano snabdjevanje

dovoljnim količinama gasa i povoljnijim

cijenama nabavke gasa.

- Diverzifikacija upotrebe prirodnog

gasa kroz druge vidove energije npr.

Pogonska energija za vozila, el. energija

kroz proces kogeneracije i sl.

− Širenje gasne mreže u druge dijelove

BiH podrazumjeva angažman stručnih

kadrova na poslovima projektovanja,

predračuna radova, izgradnji mreže i sl.,

gdje je moguće ponuditi usluge

inžinjeringa odnosno prodaje znanja i time

znato povećati prihod.

POTENCIJALNE PRIJETNJE

− Pregovarački uticaj kupaca će rasti

pojavom konkurencije na strani

distribucije i prodaje prirodnog gasa.

Naime, kupcima će biti omogućena

kupovima gasa od strane više

distributera i mogućnost odabira

najpovoljnijeg.

- Stvaranjem jedinstvenog

regionalnog energetskog tržišta

moguća je pojava ulaska novih

konkurenata u granu.

− Recesija – koja ima veliki utjecaj na

lokalnu ekonomiju

- Greške u primjeni novih

tehnologija.

- Vremenske prilike, globalno

otopljavanje, geopolitičke promjene.

− Spor razvoj privrednih kapaciteta

koji su potencijalni potrošači prirodnog

gasa.


Poslovna strategija treba biti definisana da gradi i jača interne snage a smanjuje slabosti kako

bi se što više iskoristile buduće šanse a minimizirale opasnosti. Sve navedene šanse

Sarajevogas želi iskoristiti, kroz oblik povezane divezifikacije, tako što će iskoristiti sve

strateške pogodnosti kao što su: tehničko znanje, operativne, distributivne i menadžerske

prednosti. Briga za korisnike je uvijek bila na najvišem nivou, međutim to posebno dođe do

izražaja u vrijeme kriza te poteškoća pri distribuciji prirodnog gasa.

Dolazak ovog energenta iz daleke Rusije karakteriše dosta poteškoća pa tako korisnici prije

svake sezone grijanja sa nestrpljenjem čekaju vijesti o tome da li će prirodni gas biti isporučen

njima. Prije dvije godine bili smo svjedoci rusko-ukrajinskog spora koji je imao za rezultat

potpun prestanak dotoka prirodnog gasa za Evropu pa tako i za ove krajeve. Države sa većim

finansijskim sredstvima su odavno riješile ovaj problem izgradivši podzemna skladišta plina te

tako omogućivši svojim građanima nesmetano korištenje ovog energenta. U tim teškim

trenucima, neki su uspjeli i profitirati prodavajući taj prirodni gas državama koje ne posjeduju

podzemna skladišta i koja su u potpunosti bili bez napajanja. Takav slučaj je bio sa našom

domovinom, pa su se morala tražiti alternativna rješenja.

Susjedne države su riješile ili polahko riješavaju ovaj problem. Hrvatska je 1987. godine

izgradila podzemno skladište plina Okoli, koje je u potpunosti opravdalo svoju funkciju a u

skorije vrijeme namjeravaju napraviti još jedno. Srbija je 2009. godine sklopila naftno-plinski

aranžman sa Rusijom, odnosno njihove nacionalne kompanije Srbijagas i Gazprom su

potpisali ugovor o osnivanju zajedničkog preduzeća za podzemno skladište plina Banatski

dvor, a radovi su počeli početkom 2010. Nakon ovoga, posebno dolazi do izražaja potreba da

Bosna i Hercegovina napravi jedno ovakvo podzemno skladište koje bi bilo veoma bitan dio

plinskog sistema i koje bi riješilo problem eventualne velike potrošnje ili raznih poremećaja

pri snabdijevanju koji su u ovom današnjem turbulentnom političkom vremenu veoma česti.

Pored svoje osnovne aktivnosti snabdijevanja prirodnog gasa, Sarajevogas je prepoznao

potrebu da učestvuje u izradi plana izgradnje podzemnog skladišta sa BH-Gasom jer je

sarajevski kanton jedan od najvećih potrošača ovog energenta u državi. U nastavku ćemo

objasniti ulogu podzemnih skladišta plina, način izgradnje, plan gdje bi se ovo skladište

trebalo nalaziti u Bosni i Hercegovini te način njegovog finansiranja.

34


7.2. PODZEMNO SKLADIŠTE PLINA

Potreba za podzemnim skladištima plina je sve veća zbog promjenjive potrebe za tim

energentom. Tehnike i tehnologije koje se koriste kod projektiranja, izgradnje te nadgledanja

podzemnih skladišta plina većinom potječu iz naftne industrije. Ono je temelj sigurnosti i

fleksibilnosti opskrbe plinom, pri čemu omogućava:21

raspolaganjem uskladištenim količinama plina

najpovoljniju kupovinu plina (jednaka satna dinamika nabavke tokom cijele godine)

uravnoteženje odnosa nabavke i potrošnje plina (sezonsko i dnevno)

preuzimanje svih dogovorenih uvoznih količina plina

skladištenje plina za treću stranu.

Grafik 5- Uloga podzemnog skladišta plina u plinskom sistemu22

Podzemno skladište prirodnog plina je rudarski objekt posebne namjene koji se ne razlikuje

puno od objekta za ekploataciju ležišta prirodnog plina. Osnovna razlika je u tome što se u

ljetnom periodu ležište puni plinom koji se oduzima iz plinskog sistema pa su pojedini

21 http://www.em.com.hr/media/ege/casopis/2009/5/18.pdf ; str. 1922 http://www.em.com.hr/media/ege/casopis/2009/5/18.pdf ; str. 20

35

http://www.em.com.hr/media/ege/casopis/2009/5/18.pdf



elementi postrojenja prilagođeni takvom pogonu. U fazi crpljenja plina nema razlike između

proizvodnog plinskog polja i podzemnog skladišta prirodnog plina, osim što su protočni

kapaciteti bušotina i nekoliko desetaka puta veći. Za pogon podzemnih skladišta izvode se

dvije vrste bušotina: utisno-crpne i kontrolne bušotine. Prva vrsta bušotina naziva se i radnim

bušotinama a one su opremljene kao standardne proizvodne, dok kontrolne bušotine služe za

mjerenje pritiska i temperature u ležištu.

Podzemna skladišta mogu biti izgrađena u naslagama soli, iscrpljenim naftnim i plinskim

ležištima te napuštenim rudnicima i imaju dugotrajan vijek trajanja od čak 80 godina i više. 23

Za nas su najinteresantnija skladišta izgrađena u naslagama soli jer naša država posjeduje ta

bogatstva. Sol ima nekoliko osobina koje je čine idealnom za skladištenje plina. Srednje je

čvrstoće i teče plastično, što omogućava zatvaranje pukotina koje bi inače mogle biti mjesta

gubljenja plina. Njena šupljikavost i propusnost za plinove i tekuće ugljikovodike je skoro

jednaka nuli, tako da uksladišteni plin ne može „pobjeći“ iz ležišta. Komorne soli odlikuju se

velikom nabavkom jer nema pada pritiska koji se inače javlja kod protoka plina kroz pore te

ova skladišta nisu osjetljiva na trenutnu operaciju utiskivanje – proizvodnja i obrnuto.

Promjena između utiskivanja i proizvodnje, kod solnih komora je moguća unutar samo

nekoliko minuta i to pri visokim nabavkama, zbog čega je ovaj tip najzanimljiviji trgovcima

plinom.

Najčešće se za skladištenje plina izrađuju komore na dubinama između 1000 i 15000 metara.

Stabilnost komore će zavisiti od njenog oblika, visine i od maksimalnog i minimalnog

dopuštenog radnog pritiska. Maksimalni pritisak mora biti manji od slojnog pritiska i od

pritiska frakturiranja soli dok minimalni pritisak iznosi 20 do 35% od ukupne vrijednosti

maksimalnog. Veoma je bitno znati koje i kakve se formacije nalaze između komora te

maksimalne radne pritiske koje sama komora i stijene oko nje mogu izdržati. Sol se plastično

deformira u relativno malom vremenu, što objašnjava njenu odličnu sposobnost zatvaranja

pukotina.24

7.2.1. KAKO IZGRADITI SOLNU KOMORU?

23 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 1724 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 21

36

http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf



Slika 9- Postupak izgradnje solne komore25

Solne komore nastaju otapanjem odnosno ispiranjem soli vodom uz primjenu rudarskih

tehnika. Kroz odgovarajuću naslagu soli izgradi se bušotina definisane konstrukcije, nakon

čega se u nju spuštaju dva niza za ispiranje – vanjski i unutrašnji. Dio stupca u prstenastom

prostoru između vanjskog niza za ispiranje i kolone zaštitnih cijevi ispuni se dizelom ili

azotom da se spriječi otapanje soli oko i na dnu pete zaštitnih cijevi. Prije nego se započne sa

utiskivanjem vode u ležište, treba ispitati hermetičnosti bušotine. Pri izradi skladišta, u

bušotinu se utiskuje čista (slatka) voda, dok se istovremeno iz nje proizvodi slana odnosno

otpadna voda. U postupku izgradnje komore, slatka voda se utiskuje u bušotinu kroz jedan od

nizova doke se slana voda proizvodi kroz drugi niz.

Izgradnja komore može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Istom bušotinom će se

odvijati proces skladištenja i proizvodnje prirodnog plina. Slana voda proizvedena tokom

procesa utiskivanja i oblikovanja samog skladišta može biti od koristi u hemijskoj industriji za

proizvodnju soli ili se odlaže u more ako je to dozvoljeno.

Neotopivi ostaci iz kamene soli zasićeni su vodom i nalaze se na dnu komore. Nakon što se

komora ispuni suhim plinom, voda sa njenog dna isparava, miješa se sa plinom i zajedno s

25 http://rgn.hr/~mmalnar/matija/potro_sklad_e/predavanja/Prirodni_plin_WEB_novo.pdf ; str. 22

37



njim proizvodi. Smanjenjem pritiska pri proizvodnji, iz sada mokrog plina, izdvojit će se

hidrati, zbog kojih može doći do začepljenja.

7.2.2. Podzemno skladište plina u Bosni i Hercegovini

Podzemno skladište gasa u rudniku soli Tetima sa priključnim gasovodom

Kladanj – Tuzla – Tetima

Lokacija projekta: Bosna i

Hercegovina

Projektni prioritet: Dugoročni

Karakter projekta: regionalni/državni

Cilj projekta:

Obezbjeđenje sigurnosti snabdijevanja,

pokrivanje vršnih zimskih opterećenja i

balansiranje sezonskih oscilacija u

potrošnji. Ovaj projekat otvara

mogućnost za daljnji razvoj tržišta

prirodnog gasa.

Očekivana korist: Slika 10- Lokacija podzemnog skladišta plina

proširenje tržišta, povećanje konkurentnosti prirodnog gasa i sigurnije upravljanje

sistemom

supstitucijom čvrstih i tečnih goriva prirodnim gasom postižemo izrazito pozitivan

uticaj na zaštitu čovjekove okoline (bitno smanjenje emisija CO2, SO2, NOx, krutih

čestica)

mogući uticaj na zapošljavanje i porast dohotka.

Tehnički opis projekta (karakteristike skladište):26

Broj komora 4

Korisna zapremina komore 124 000 m3

26 http://www.bh-gas.ba/bos/tetima.htm

38

http://www.bh-gas.ba/bos/tetima.htm


Roster bušenja 180 m

Maksimalni/minimalni pritisak u komori 126/125 bar

Prečnik komore 50 m

Minimalna korisna zapremina skladišta 60 mil. m3

Tabela 5- Tehnički opis projekta

Kapacitet skladišta uz zadržavanje postojeće strukture potrošnje bi bio dovoljan za pokrivanje

sezonskih oscilacija na nivou potrošnje od cca 400 miliona m3 godišnje. Dinamika izgradnje

podrazumijeva tehnološku međuzavisnost u radu rudnika soli i izgradnje skladišta.

Procjenjeno je da je za završetak kompletnog projekta (sve 4 komore) potrebno cca 4 godine.

Ova dinamika pretpostavlja da su svi radovi istražnog karaktera kao i pripremni radovi

(deminiranje, projektovanje itd.) završeni do početaka realizacije projekta.

Povezivanje skladišta sa postojećim sistemom se ostvaruje izgradnjom gasovoda Kladanj –

Tuzla – Tetima ukupne dužine 55 km i prečnika 16 inch. Izgradnjom gasovoda Bosanski Brod

– Zenica otvara se mogućnost povezivanja skladišta sa istim izgradnjom gasovoda Tuzla –

Doboj ukupne dužine 47 km i prečnika 16 inch. Nivo pritiska oba gasovoda je minimalno 50

bar.

7.2.3. Procijenjeni troškovi izgradnje

Postoje 3 varijante mogućih investicionih troškova u zavisnosti od definisanja drugih ciljeva

projekta:

Varijanta I – Skladište u funkciji sezonskog izravnavanja i zadovoljavanja vršnih potreba

39


– cca 42 miliona EUR

Varijanta II – Skladište u havarijsko-strateškoj funkciji – cca 44 miliona EUR

Varijanta III – Projekat se realizuje u fazama što podrazumijeva investiranje u dvije podzemne

komore; To znači da će projekat biti realizovan kao u Varijanti I ali bez dvije proizvodne linije

za dvije kaverne i bez dva kompresora – cca 35 miliona EUR

Gasovod Kladanj – Tuzla – Tetima: 19 miliona EUR

7.2.4. Izvori finansiranja

Najvažnija stavka u realizaciji svakog projekta su finansijska sredstva bez kojih je nezamisliva

implementacija istog. Izvori finansiranja mogu biti iz vlastitih i tuđih sredstava.27 Vlastita

sredstva su amortizacija i neraspoređena dobit odnosno profit, jasno uz pretpostavku da

energetski subjekt temelji svoj rad i razvoj na profitabilnosti sredstava koja koristi. Profitna

stopa odnosno stopa prinosa na uložena sredstva određuje poziciju energetskog subjekta na

tržištu tj. određuje njegovu sposobnost da proizvodi i isporučuje traženu količinu oblika

energije određene kvalitete i stepena sigurnosti isporuke uz ekonomski prihvatljivu cijenu s

jedne strane, te njegovu sposobnost da smanji troškove pogona i održavanja s druge strane.

Karakteristika svih oblika finansiranja iz tuđih sredstava je da imaju za posljedicu obavezu

vraćanja tih sredstava u određenom roku kao i plaćanje naknade za korištenje tih sredstava. S

obzirom na te okolnosti finansiranje razvoja energetskog sektora općenito iz tuđih izvora, koja

su po svom karakteru kreditna, mogu se podijeliti, s obzirom na kvalitetu pojedinih izvora na:

bankarske kredite na domaćem i inostranom tržištu kapitala i

komercijalne kredite domaćih i inostranih banaka te izvođača radova i isporučitelja

opreme (robni krediti).

Metodološki gledano, pri planiranju investicijskog projekta odnosno grupe projekata u

energetskom sektoru, mora se voditi računa o:

strukturi i dinamici korištenja izvora finansiranja

uslovima korištenja izvora finansiranja.

U principu, kvalitet izvora oblika finansiranja primarno određuju tri momenta:

27http://www.vladars.net/sr-SP-Cyrl/Vlada/Ministarstva/mper/OM/upravorg/rstmt/storg/Documents/ ESSBIH_Modul%2014.pdf ; str. 31

40

http://www.vladars.net/sr-SP-Cyrl/Vlada/Ministarstva/mper/OM/upravorg/rstmt/storg/Documents/ESSBIH_Modul%2014.pdf



raspoloživost sredstava

cijena kapitala

očekivana rentabilnost ulaganja.

Raspoloživost sredstava podrazumijeva stabilnost pojedinog izvora finansiranja tj. na koji rok

određenom subjektu stoje na raspolaganju određena sredstva, pod kojim ih uslovima mogu

koristiti te na koji ih način otplaćuju.

Cijena korištenja sredstava iz pojedinih izvora obuhvata troškove pribavljanja i troškove

korištenja i to ne samo direktne već i indirektne troškove. Ovisno o visini rizika kome su

izložene investicije, cijena kapitala iz svakog od navedenih izvora bit će različita. Za mnoge

projekte cijena korištenja izvora finansiranja igra ključnu ulogu.

Procjena prihvatljivosti projekta te njegova efikasnost izvodi se na temelju prethodno

uspostavljenih kriterija koji se odnose na očekivanu rentabilnosti ulaganja te očekivanu

likvidnost projekta.

Što se tiče našeg projekta izgradnje podzemnog skladišta plina u rudniku soli Tetima sa

priključnim gasovodom Kladanj – Tuzla – Tetima, potencijalni izvori finansiranja su sljedeći:

1. finansiranje iz vlastitih sredstava

2. finansiranje iz državnog budžeta (uključujući i entitetske)

3. korištenje fondova i grantova Evropske unije

4. finansiranje pomoću kredita

5. finansiranje projekta putem JPP-a

7.2.4.1. FINANSIRANJE IZ VLASTITIH SREDSTAVA

Ovdje se podrazumijeva finansiranje iz vlastitih sredstava podnosilaca ovog projekta. S

obzirom da se radi o višemilionskom projektu, te na finansijske probleme sa kojima se susreću

podnosioci projekta teško je očekivati nešto tako.

41


7.2.4.2. FINANSIRANJE IZ DRŽAVNOG BUDŽETA

Državni budžet se već 2010. godine našao u velikim problemima pa je zatražena pomoć

Međunarodnog monetarnog fonda (MMF-a) sa kojim je sklopljen stand by aranžman u

trajanju od 36 mjeseci i ukupnom iznosu 600% od kvote Bosne i Hercegovine u ovoj

međunarodnoj finansijskoj instituciji odnosno oko 1,57 milijardi američkih dolara.28 Ovaj

iznos će se isplaćivati u tranšama i to nakon kvartalnih pregleda i ispunjavanja uslova iz

programa, a novac će biti uplaćivan Centralnoj banci BiH, koja će dvije trećine sredstava

alocirati Federaciji BiH, a jednu trećinu Republici Srpskoj. Ova posudba novca od MMF-a će

dugo godina opterećavati kako državni tako i entitetski budžet, te se s toga postavlja pitanje da

li se u procjenama budžeta za neku od narednih godina može očekivati finansiranje jednog

ovakvog projekta. Međutim, podzemno skladište plina mora biti jedan od prioritetnih

strateških ciljeva države, pa se očekuje pomoć Federacije BiH i kantona koji će imati koristi

od ovog projekta.

7.2.4.3. KORIŠTENJE FONDOVA I GRANTOVA EVROPSKE UNIJE

U Evropskoj uniji postoji više od 450 različitih grantova, a za period od 2007-2013. godine,

ukupan budžet za njih iznosi blizu hiljadu milijardi eura. Zajedničko za sve njih je da oni

moraju biti u skladu sa osnovama evropske politike u zavisnosti od oblasti iz kojih se

dodjeljuju. Osim toga, većina tih grantova spada u komplementarne, odnosno da bi se

apliciralo za njih, dio finansiranja moraju preuzeti i druge organizacije, države i institucije.

Jedino grantovi van EU, što se tiče i BiH, mogu biti u potpunosti finansirani od strane

Evropske Unije.

Finansijski iznos tih grantova i fondova koje EU daje van svojih granica tj. zemljama

kandidatima ili potencijalnim kandidatima za članstvo u Uniji, su dosta veliki i kreću se oko

iznosa od osam milijardi eura.29

Evropska unija nikad ne dodjeljuje grantove ad hok. Umjesto toga, svi se oni dodjeljuju na

osnovu godišnjih planova i programa koji se objavljuju na njihovim stranicama. Tu je većinom

riječ o javnim pozivima, međutim ima dosta situacija i kad to nije tako. To se radi u onim

slučajevima kada je jasno da potencijalni primalac granta ima monopol u određenoj oblasti, pa

28 http://www.bljesak.info/content/view/34571/159/ 29 http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/nezavisne_novine/Default.aspx?id=6073&template_id=60&pageIndex=1

42

http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/nezavisne_novine/Default.aspx?id=6073&template_id=60&pageIndex=1

http://www.bljesak.info/content/view/34571/159/


ne postoji opasnost da neko bude zakinut. Drugi slučaj je kada se radi o hitnosti, posebno kada

je u pitanju vanredna situacija poput potrebe ua hitnom humanitarnom pomoći.

Što se tiče Bosne i Hercegovine, do 2006. godine je stiglo gotovo 2,7 milijardi eura, a do

2012. planirano je staviti na raspolaganje još više od pola milijarde eura. Glavni kanal kroz

koji evropski fondovi idu ka BiH i Balkanu je kroz proces stabilizacije i prodruživanja EU, čiji

je cilj da se kroz individualni napredak i provođenje reformi približi evropskim integracijama.

Kroz IPA program odnosno program pretpristupne pomoći, Bosna i Hercegovina je do 2007.

godine dobila 160 miliona eura, a sa ovim Evropska komisija nastoji pomoći da se domaće

institucije osposobe za efikasno korištenje fondova, kako bi se izbjegla sudbina Bugarske i

Rumunije koje više daju novca nego što ga povlače iz ovih fondova.

S obzirom da Evropska unija traži dobro urađene perspektivne projekte, mišljenja smo da bi se

ova opcija finansiranja trebala ozbiljno uzeti u razmatranje, naročito kad se pogleda sljedeći

grafik koji pokazuje povećanje iznosa fondova za našu državu a najvjerovatnije se očekuje isti

trend rasta i nakon 2012. godine.

Grafik 6- Finansijka pomoć EU Bosni i Hercegovini kroz fondove30

7.2.4.4. FINANSIRANJE POMOĆU KREDITA

Veliki broj projekata se finansira iz kredita i oni predstavljaju sredstvo usmjeravanja aktivnosti

i razvoja privrede. Kredit omogućava likvidnost, kontinuitet proizvodnje, ubrzava i povećava

proces proizvodnje i uspostavlja ravnotežu robno-novčanih odnosa na tržištu. To je dužničko-

povjerilački odnos u kome povjerilac ustupa pravo raspolaganja novcem dužniku na izvjesno

vrijeme i pod izvjesnim uslovima. Uslovi za odobravanje kredita privrednim subjektima mogu

30 http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/fotke/finansijska_pomoc.jpg

43

http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/fotke/finansijska_pomoc.jpg


biti opšteg i posebnog karaktera. Opšti uslovi su određeni zakonom, propisima i aktima

poslovne politike, a posebni uslovi su selektivnog karaktera i predviđeni su za pojedine vrste

kredita. Da bi se kredit dobio, privredni subjekt mora da bude kreditno sposoban, da

namjenski troši kredit te da ispunjava određene uslove za pojedine vrste kredita. Što se tiče

posebnih uslova, oni se odnose na namjenu upotrebe kredita, sopstveno učešće korisnika

kredita, polaganje depozita i instrumente obezbjeđenja vraćanja kredita. Opcija finansiranja

projekta podzemnog skladišta iz kredita je realna samo ako se uspije obezbjediti 20% vlastitih

sredstava jer je to jedan od posebnih uslova koje traži Svjetska banka odnosno jedna od pet

njenih instituacija tj. IBRD (International Bank for Reconstruction and Development –

Međunarodna banka za obnovu i razvoj).

7.2.4.5. FINANSIRANJE PROJEKTA PUTEM JPP-A

JPP ili Javno-privatno partnerstvo je pojam koji označava oblike saradnje tijela javne vlasti i

privatnih poslovnih subjekata čiji je cilj:

osigurati finansiranje, izgradnju, obnovu, upravljanje ili održavanje infrastrukturalnih

objekata ili

osigurati finansiranje i pružanje usluga od javnog interesa.

Ova partnerstva nastaju zbog toga jer je sve očitije da vlasti ne mogu same zadovoljiti rastuće

potrebe za uslugama te da trebaju podršku drugih sektora u društvu.

Ono predstavlja alternativu punoj privatizaciji koristeći prednosti oba sektora, na način da se

društvena i javna odgovornost te svijest o potrebi zaštite okoline kombinuju s finansijama,

tehnologijom, djelotvornim upravljanjem i preduzetničkim duhom privatnog sektora.31

Osnovne karakteristike javnog-privatnog partnerstva su:

dugoročan odnos partnera u projektu

kompleksan način sastavljanja finansijske konstrukcije

važna uloga privatnika koji projketuje, realizuje, upravlja i finansira projekat, dok

javni sektor vodi računa o javnom interesu kao što je kvalitet usluga, politika cijena

usluga, nadzor u realizaciji projekta31 http://www.mreza-lokalni-razvoj.net/pages/doc/JPP.doc

44

http://www.mreza-lokalni-razvoj.net/pages/doc/JPP.doc


raspodjela rizika koji se raspoređuje shodno sposobnostima javnog i privatnog

partnera da utiču, konotrolišu i da se nose sa pojedinim vrstama rizika.

Prednosti JPP-a:

brža izgradnja infrastrukture

brža implementacija

smanjenje troškova

bolji poticaj izvođenju radova

bolje predviđanje rizika

poboljšan kvalitet usluga

generisanje dodatnih prihoda

investiranje u infrastrukturu

povećana efikasnost u korištenju resursa

generisanje veće komercijalne vrijednosti imovine.

Koristi koje se javljaju od ovakvog načina partnerstva su koristi za javni i privatni sektor te za

cjelokupnu zajednicu. Što se tiče koristi za javni sektor, one se manifestuju kroz

modernizaciju već postojeće infrastrukture i unaprijeđenja usluga, osiguravanja visokih

standarda izvedbe, efikasnosti i vremenske racionalnosti u pružanju i naplaćivanju usluga te

implementaciju velikih projekata bez korištenja dodatnog kapitala ili povećanja što smanjuje

porezno opterećenje javnog sektora.

Također tu je i ostvarenje veće odgovornosti i transparentnosti prema građanima, doprinos

povećanju zaposlenosti i dostupnost finansijskim sredstvima.

Privatni sektor ima koristi jer unaprijeđuje sliku o sebi kao davaocu usluga, unaprijeđuje

produktivnost u oblasti davanja usluga, vrši podjelu rizika sa javnim sektorom, otvara

mogućnosti interakcije sa stranim partnerima u oblasti davanja javnih usluga te ulazak u

oblasti gdje javni sektor ima monopol.

Zajednica ima koristi jer se pružaju usluge boljeg kvaliteta po povoljnijim cijenama, daje se

mogućnost izbora naplate usluge kao i praćenja kvaliteta radova, mogućnosti intervencije u

slučaju neispunjavanja ugovornih obaveza od strane isporučioca usluga i brža implementacija

projekata za zajednicu.

Nedostaci institucionalnog oblika Javnog-privatnog partnerstva:

45


složenost procesa pripreme (ekonomske i finansijske analize), pregovaranja i

zatvaranja finansijske konstrukcije (nekoliko godina),

nepostojanje odgovarajućeg pravnog i regulatornog okruženja koje bi jamčilo sigurnost

upravljanja i objektivnost u slučaju rješavanja sporova,

neodgovarajuća vladina politika: privatnim se ulagačima ostavljaju manje značajni ili

neekonomični projekti

Ograničena količina privatnog kapitala voljnog da sudjeluje u finansiranju

infrastrukture.

7.2.5. Konstrukcija finansiranja podzemnog skladišta varijanta II

Skladište – cca. 44. 000. 000 eura

Gasovod Kladanj – Tuzla – Tetima cca. 19. 000. 000 eura

63. 000. 000 eura

Prema trenutnoj situaciji moguća i jedna od najpovoljnijih i izvodivih konstrukcija

finansiranja je kombinacija:

- Budžeta FBiH, Kantona Sarajevo i Zeničko-Dobojskog Kantona

- Fondovi i grantovi EU

- Kreditnih sredstava WB ( Svjetske banke ) – IBRD-a

IZVOR

PERIOD ULAGANJA

2012 2013 2014 2015Sredstva u

eurima

1. Budžeti

1 000 000

1 000 000

300 000

2 000 000

1 000 000

1 000 000

4 000 000

2 500 000

1 500 000

3 000 000

1 500 000

1 000 000

10 000 000

6 000 000

4 000 000

FBiH

Kanton Sarajevo

Kanton ZDO

2. Fondovi i

grantovi EU 1 000 000 3 000 000 4 000 000 2 000 000 10 000 000

46


3. Kredit od WB 5 000 000 10 000 000 10 000 000 8 000 000 33 000 000

UKUPNO 8 500 000 17 000 000 22 000 000 15 500 000 63 000 000

Tabela 6. Period ulaganja u podzemno skladište

1. Projekat izgradnje podzemnog skladišta plina i gasovoda na relaciji Kladanj –

Tuzla – Tetima implementirao bi se preko BH-Gasa u razdoblju od 2012 – 2015.

godine po dinamici kako je predstavljeno u prethodnoj tabeli.

2. Dužnik kredita Svjetske banke (WB) je BH-Gas i koristio bi se pod sljedećim

uslovima:

- Iznos kredita 33 000 000 eura

- Rok vraćanja ( otplate ) 25 godina

- Grace period 5 godina

- Kamata 6 – mjesečni Euribor plus fleksibilna kamatna marža na

godišnjem nivou

- Supsidijarna garancija za kredit odobrena od parlamenta FBiH

- Sredstva efektivna od 01.01.2012. godine po dinamici ulaganja

Povrat kredita izvršit će BH-Gas iz ostvarene dobiti po otplatnom planu koji je dat u prilogu

stranica broj 51.

3. Razlozi za angažovanje budžetskih sredstava različitih nivoa vlasti ogleda se u

sljedećem.

Sredstva federalnog budžeta daju podsticaj za razvoj gasnog sistema na cjelokupnom

teritoriju FBiH kao ekološkog energenta, te kao alternativnog energenta postojećim

izvorima energije za privredu i domaćinstva.

- Sredstva budžeta Kantona Sarajevo kao podsticaj stabilnijem i sigurnijem snabdijevanju

plinom svojih potrošača ( trenutni broj potrošača je cca. 70 000), čija je ukupna potrošnja

na godišnjem nivou cca. 150 000 000 Sm3.

- Sredstva budžeta Zeničko – Dobojskog Kantona su garancija stabilnosti snabdijevanja

plinom budućeg termobloka (termoelektrane) na plin. Tehnološka i ekonomska

opravdanost termoelektrane posebno će dobiti na značaju izgradnjom ovog skladišta.

47


8. STRATEŠKA KONTROLA

Kontroliranje je proces nadgledanja i korigiranja akcija u organizaciji s ciljem njihovog

dovođenja u sklad sa planovima. To je proces mjerenja rezultata i uspoređivanja sa planovima

da bi se obezbijedilo ostvarenje ciljeva.32 Sarajevogas koristi mehanizme koordinacije,

praćenja i nadzora kako bi konrolisala svoje poslovanje.

8.1. MEHANIZMI KOORDINACIJE, PRAĆENJA I NADZORA

8.1.1. Koordinacija

Strateški prioriteti prikazani u ovom Strateškom planu, trogodišnjim i godišnjim planovima

poslovanja aktivnosti će, u prvom redu, morati u potpunosti da zadovolje zahtjeve potrebe i

očekivanja interesnih grupa. Usvajanje Strateškog plana od strane Vlade Kantona

predstavljaće potvrdu da je ono što Strateški plan nudi u potpunoj saglasnosti sa onim što je

interesnim grupama potrebno. Eventualno povremeno usklađivanje odvijaće se u okviru

redovnih izvještajnih i konsultativnih mehanizama između Uprave preduzeća, Nadzornog

odbora i Vlade Kantona Sarajevo.

8.1.2. Nadzor

Kako bi se proces implementacije planova rada odvijao po predviđenoj dinamici, biće

primjenjivani sledeći instrumenti nadzora:

− Mjesečni sastanci Uprave sa članovima rukovodećeg tima. Kraći pismeni izvještaj svakog

člana o toku realizacije planova (u toku, ispred, zastoj, odstupanja), o finansijskoj situaciji

(rashodi i prihodi u odnosu na budžet/finansijski plan). Usmeni pregled narednog mjesečnog

plana i eventualnih eksternih uticaja, komplikacija, predviđenog zastoja, itd.

− Polugodišnji pisani izvještaj Nadzornom odboru o postignutim rezultatima, u skladu sa

planovima rada i finansijskim izvještajem (preliminarno stanje računa, budžet) i prijedlog

plana rada za naredni period, uključujući i eventualna prilagođavanja plana.


48


− Godišnji pisani izvještaj Nadzornom odboru o postignutim rezultatima, u skladu sa

planovima rada i finansijskim izvještajem (preliminarno stanje računa, budžet) i prijedlog

plana rada za sljedeću godinu, uključujući i eventualna prilagođavanja planova.

Uprava ima ključnu odgovornost u svim procesima izvještavanja i u aktivnostima vezanim za

praćenje primjene plana. Ona organizuje sastanke koji imaju za svrhu praćenje primjene plana.

Ona takođe ima i mandat da odobri eventualne adaptacije plana, na osnovu prijedloga koje joj

dostavi Služba za plan i analizu.

8.2. USLOVI ZA REVIZIJU PLANA

Ukoliko dođe do eventualnih nepredviđenih okolnosti, internih ili eksternih, koje bi bile van

kontrole Uprave, i koje bi izazvale zastoj u primjeni plana, Uprava može donijeti odluku da

promijeni rokove za implementaciju plana i krajnje rokove za nadzor nad realizacijom

planiranih aktivnosti. Nosioci procesa implementacije će u svojim izvještajima Upravi

obrazlagati zastoje i/ili opravdanost odluke da se pristupi reviziji plana. Budući da su svi

nosioci odgovornosti za realizaciju strateških ciljeva, uključujući i generalnog direktora, bili

uključeni u izradu Strateškog plana i planova realizacije i ostvarenja strateških ciljeva koji su

iz njega proistekli, od njih se očekuje i traži da na vrijeme izvrše reviziju prioriteta u svojim

planovima i programima, kako bi bili u mogućnosti da ih na vrijeme realiziraju i postupaju u

skladu sa odobrenim planovima rada.

9. ZAKLJUČAK

Razvoj gasnog sistema u Bosni i Hercegovini započeo je sedamdestih godina prošlog stoljeća.

U malo više od trideset godina korištenja prirodnog gasa u Bosni i Hercegovini, gasni sistem u

određenim sredinama je dostigao visok udio u raspodjeli energenata prvenstveno za

zagrijavanje objekata. Prema trenutnim cijenama ovaj energent je manje konkurentan u

odnosu na ostale energente, a predviđanje je da će nabavna cijena i dalje rasti u budućnosti.

Prirodni gas će svakako naći raznovrsniju primjenu (vozila na gas, kogeneracija, klimatizacija,

...), gdje pri promociji prirodnog gasa u prvi plan moramo staviti ekološki aspekt, a uporedo

prirodni gas mora biti dostupan kao alternativa drugim energentima.

49


Možemo reći da je Sarajevogas od trenutka svog osnivanja 1975.godine pa sve do dan danas

osnovni snabdijevač prirodnog gasa velikog broja potrošača u Kantonu Sarajevo. Koristeći

svoje konkurentske prednosti (efikasnost, kvalitet, inovativnost i osjećaj za potrebe potrošača)

Sarajevogas ispunjava svoj osnovni zadatak - zadovoljstvo kupaca kroz efikasnu i

kointinuiranu isporuku energenta. Možemo reći da Sarajevogas posluje u izuzetno

konkurentskom okruženju i putem raznih oblika promocije ističe kvalitet i upravo je to ono što

opredjeljuje veliki broj potrošača da se okrenu ka prirodnom gasu. Putem primjene strategija

troškovnog vodstva i strategije diferenciranja Sarajevogas i dalje predstavlja zadnju kariku u

jednom velikom lancu snabdijevanja. Jedan od najznačajnijih problema vezano za okoliš u

Bosni i Hercegovini (a naročito u Kantonu Sarajevo) je zagađenje vazduha. Sarajevogas

distribucijom prirodnog gasa je doprinio poboljšanju kvaliteta zraka u Kantonu Sarajevo.

Pored svoje osnovne aktivnosti snabdijevanja prirodnog gasa, Sarajevogas je prepoznao

potrebu da učestvuje u izradi plana izgradnje podzemnog skladišta sa BH-Gasom, jer je

Kamton Sarajevo jedan od najvećih potrošača ovog energenta u državi.

Učiniti svoje potrošače da budu sigurni u svog distributera, u smislu nepostojanja rizika da

uslijedi prekid isporuke gasa prema njima, što će se obezbjediti izgradnjom podzemnog

skladišta.

Sa Sarajevogasom Vam nikad nije hladno.

10. LITERATURA

Babić Manojlo, Simić Milić, Šunje Aziz, Puljić Mirko, “Korporativno Upravljanje - principi i mehanizmi“, Sarajevo 2008. godine

Muratović Hasan, Senad Softić, ˝Menadžment – izvodi iz predavanja i vježbi˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2005. Godine

Rahimić Zijada, ˝Menadžment ljudskih resursa˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2010. godine

Šunje Aziz, “Top menadžer – vizionar i strateg“, drugo neizmjenjeno izdanje, Sarajevo, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003. godine

50


Šehić Dževad, ˝Strateški menadžment˝, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2002. godine

http :// www . em . com . hr / media / ege / casopis /2009/5/18. pdf http :// www . em . com . hr / media / ege / casopis /2009/5/18. pdf

http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf

http :// rgn . hr /~ mmalnar / matija / potro _ sklad _ e / predavanja / Prirodni _ plin _ WEB _ novo . pdf

http :// www . bh - gas . ba / bos / tetima . htm

http :// www . vladars . net / sr - SP - Cyrl / Vlada / Ministarstva / mper / OM / upravorg / rstmt / storg / Documents / ESSBIH _ Modul %2014. pdf

http :// www . bljesak . info / content / view /34571/159/

http :// www . reci . ba / BiH _ press _ o _ EU / fotke / finansijska _ pomoc . jpg

http :// www . mreza - lokalni - razvoj . net / pages / doc / JPP . doc

11. POPIS SLIKA

Slika 1- Organizaciona struktura Sarajevogasa........................................................................................6Slika 2- Tok nabavke i distribucije prirodnog gasa.................................................................................19Slika 3- Tržište prodaje prirodnog gasa u Kantonu Sarajevo..................................................................20Slika 4- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Domaćinstva …………………………………………….....26Slika 5- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa – Mala privreda ……………………………………………… 27Slika 6- Rezultati anketiranja kupaca prirodnog gasa –Velika privreda ……………………………………………..28Slika 7- Vozila na prirodni gas................................................................................................................30Slika 8- Baždarnica.................................................................................................................................30Slika 9- Postupak izgradnje solne komore.............................................................................................37Slika 10- Lokacija podzemnog skladišta plina........................................................................................38

51

http://www.mreza-lokalni-razvoj.net/pages/doc/JPP.doc

http://www.reci.ba/BiH_press_o_EU/fotke/finansijska_pomoc.jpg

http://www.bljesak.info/content/view/34571/159/



http://www.bh-gas.ba/bos/tetima.htm







12. POPIS GRAFIKONA

Grafik 1- Struktura zaposlenih u Sarajevogasu........................................................................................7Grafik 2- Trend povećanja broja kupaca 2000-2005-2010. godine........................................................18Grafik 3- Učešće kupaca u ukupnoj potrošnji prirodnog gasa po kategorijama kupaca........................21Grafik 4- Odnos potrošnje prirodnog gasa zima - ljeto u Kantonu Sarajevo..........................................22Grafik 5- Uloga podzemnog skladišta plina u plinskom sistemu............................................................32Grafik 6- Finansijka pomoć EU Bosni i Hercegovini kroz fondove..........................................................41

13. POPIS TABELA

Tabela 1- Odnos cijena prirodnog gasa i ostalih konkurentnih energenata..........................................16Tabela 2- Pregled cijena prirodnog gasa po kategorijama kupaca za 2011. godinu …………………………..17Tabela 3- Pregled maloprodajnih cijena energenata za oktobar 2010/2009.........................................17Tabela 4- Procjena potrošnje prirodnog gasa po kategorijama kupaca.................................................22Tabela 5- SWOT analiza........................................................................................................................30Tabela 6- Tehnički opis projekta............................................................................................................36Tabela 7- Period ulaganja u podzemno skladište……………………………………………………………………………….44

52


14. PRILOG

53