POGLAVLJE I – UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENT

I. PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strategija je specifičan način, obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri poduzimaju da dostignu ciljeve preduzeća. Postoje različite strategije čijom realizacijom, preduzeće može dostići superiorne rezultate, a mnoge od tih su tkz. GENERIČKE STRATEGIJE. Njihova glavna karakteristika je njihova univerzalna primjenjivost u svim organizacijama, velikim ili malim, proizvodnim ili uslužnim, profitno ili neprofitno orijentisanim.

Strategija je grčka riječ, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje riječ „strategos“ znači general, vojskovođa. Znači, doslovno prevedeno riječ strategija znači „vještina generala“.

GAUSOV PRINCIP: „Ne mogu dvije jedinke iste vrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tom njihov život identičan“. Ova postavka pokazuje suštinu strategije, a riječ je o stalnoj borbi za preživljavanjem. U poslovnom smislu, ta borba se odvija na tržištu, na kojem se odvija neprekidna borba za opstanak i razvoj. Ako dvije iste kompanije u ograničenom prostoru („boci“) proizvode iste proizvode, boreći se za iste kupce („hranu“), a samo jedna od njih će preživjeti. To je suština KONKURENTSKE ISKLJUČIVOSTI.

Strategija pruža odgovor na pitanje GDJE preduzeće želi da ide i KAKO će tamo stići. Ona je zapravo plan koji integriše organizacijske glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro formulisana strategija omogućava prestrojavanje i alokaciju organizacionih resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim prednostima i nedostacima, te očekivanim promjenama u okruženju, koje sa sobom donose šanse i opasnosti za konkretno preduzeće. Strategija je sadržana iz čitavog niza konkurenstkih poteza i poslovnim metoda koje menadžeri koriste u vođenju kompanije.

Strategija je plan za međusobno djelovanje sa konkurenstkim okruženjem u namjeri dostizanja organizacionih ciljeva. Neki menadžeri smatraju da su ciljevi i strategije međusobno zamjenjivi, ali bitno je istaći da se ciljevima definiše stranje u kome organizacija želi biti, dok strategija predstavlja način kako tamo stići.

STRATEŠKI MENADŽMENT se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. To može uključiti devet kritičnih aktivnosti, a to su:

1) Determinisanje misije preduzeća,2) Razvoj portfolia preduzeća koje uključuje interne uslove i sposobnosti,3) Procjena vanjskog okruženja preduzeća,4) Analiza mogućih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzeća sa njegovim

okruženjem,5) Identifikacija željenih opcija,6) Strateški izbor posebnog seta dugoročnih ciljeva i osnovnih strategija,7) Razvoj godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija kombinovanih sa dugoročnim ciljevima

i osnovnim strategijama,8) Implementacija strateških resursa,9) Pregled i vrednovanje uspjeha strateškog procesa.

1

Prema THOMSON STRICKLAND-u, proces strateškog menadžmenta obuhvata pet međusobno povezanih zadataka, a to su:

1) Utvrđivanje vizije, u smislu šta kompanija u budućnosti hoće da postigne, i gdje organizacija ide, teži;

2) Utvrđivanje ciljeva;3) Formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati;4) Implementacija strategije;5) Vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji, dugoročnim pravcima,

ciljevima, strategiji ili implementaciji.

Autori CERTO i PETER, proces strateškog menadžemnta posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje:

1) Analizu sredine;2) Usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi);3) Formulisanje strategije;4) Implementacija strategije;5) Strateška kontrola.

Autori WHEELEN i HUNGER su razvili nešto detaljniji model strateškog menadžmenta, i iznose da se proces strateškog menadžmenta može posmatrati kroz njegova tri bazična elementa, a to su:

1) Formulisanje strategije;2) Implementacija strategije;3) Vrednovanje i kontrola.

U praksi, proces strateškog mgmt-a se često poistovjećuje sa procesom strateškog planiranja. Na pitanje kako organizacija bira svoju strategiju, najčešći odgovor je da je to rezultat procesa planiranja, kojeg ostavaruje uglavnom top menadžment organizacije. Brojni autori su kroz svoje literature naglašavali da je strategija rezultat procesa planiranja, a da top menadžment igra glavnu ulogu u tom procesu.

Međutim, ova dva pojma se ne mogu poistovjetiti. Mnogi menadžeri vjeruju da je proces strateškog planiranja previše formalizovan, te da je kao takav malo koristan. Kako poslovno okruženje počinje sve više da biva nepredvidivo, menadžeri su otkrili da strateško planiranje uz oslanjanje na procjenu okruženja, na analize internih mogućnosti, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom strateškog plana doveli su do evolucije strateškog menadžmenta. Strateški menadžment uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i formulisanje strategije, nego i implementaciju i kontrolu strategije.

II. STRATEŠKO PLANIRANJE

Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svrhu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti. Njegova suština je u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i opasnosti. Strateškim planiranjem, preduzeće se fokusira na iskorištavanje prilika uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti, i jedno i drugo, moguće je u granicama snaga i slabosli kao internih faktora preduzeća.

Mnogi menadžeri smatraju da je strateško planiranje nužno. Pouzdani autor, Georg A. Steiner ističe da nema supstituta za strateško planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. Ono predstavlja način života preduzeća. Sličan stav ima i autor C. Davis Foog, koji strateški plan uzima kao vodilju za kontinuirane promjene u organizaciji i osiguranje njene

2

budućnosti; strateški plan je vodič promjena u poslovanju. Prema ovom autoru, svaki strateški plan treba da ima sljedeće komponente:

Pravac; Starteške ciljeve; Strateške prioritete.

Prema Charles W.L. Hill-u, proces strateškog planiranja može biti podjeljen u pet glavnih koraka:

1) Selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva;2) Analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i prijetnje;3) Analiza internog okruženja u cilju identifikacija snaga i slabosti;4) Selekcija strategije koja izgrađuje snage organizacije i koriguju njene slabosti u namjeri

da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se računa s vanjskim opasnostima (SWOT analiza);

5) Implementacija strategije.

Zadatak eksternog i internog okruženja, a potom selekcija odgovarajuće strategije predstavlja zapravo formulisanje strategije. Implementacija strategije sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema, što je bitan preduslov uspješnog dostizanja strateških ciljeva. Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svale godine, iz čega se ne treba zaključiti da organizacija bira strategiju svake godine.

III. STRATEŠKI MENADŽERI

Top menadžeri igraju ključnu ulogu u procesu strateškog planiranja. Istraživanja su pokazala da strateški plan u bilo kojoj organizaciji u kojoj top menadžment nije pružio podršku tom planu, nije uspio. Treba zaključiti da je esencijalno da vrhovni menadžment preuzme primarnu odgovornost za strateško planiranje u njegovoj organizaciji.

U organizacijskoj hijerarhiji nalaze se dva tipa menadžera:

1. GENERALNI MENADŽERI – oni imaju odgovornost za ukupne rezultate, bilo preduzeća u cjelini ili pojedinih samostalnih dijelova u okviru preduzeća. Njihova osnovna briga je poslovanje ukupne organizacione cjeline pod njihovom nadležnošću. Oni se nalaze na korporacijskom i poslovnom nivou.

2. FUNKCIONALNI MENADŽERI – imaju odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije (marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja, i sl,). Znači, njihova odgovornost se završava na funkcionalnom nivou.

Tipično preduzeće sa više poslova ima tri osnovna menadžment nivoa: korporacijski nivo (nivo preduzeća), poslovni nivo (nivo samostalne poslovne jedinice) i funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija).

a) Top menadžment preduzeća (menadžeri na korporacijskom nivou)

Top menadžment korporacije čine: CEO, bord direktora, i sl. CEO je glavni menadžer na nivou preduzeća. On je odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzeća, određujući i poslovni portfolio preduzeća kao cjeline. Odgovoran je za formulisanje i implementaciju strategije koja povezuje pojedinačne divizione, različite poslove, te obezbjeđuje liderstvo za organizaciju u cjelosti. On vrši alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, SPJ, shodno ukupnoj strategiji preduzeća.

3

Uloga top menadžmenta je velika. Oni procjenjuju započete i očekivane promjene u okruženju koje će se neminovno odraziti na strateški položaj preduzeća, a te promjene su često jedva primjetne, nečujne, te ih je teško vidjeti, odnosno identifikovati i procjeniti mnogo ranije, prije nego što to urade konkurentske kompanije. Kada promjene postanu očigledne tj. „probijaju uši“, tad je već kasno.

Da bi top menadžment u potpunosti izvršio scoju ulogu, on vodi računa o tri zadatka:

1) Nadgledavanjem – on može u isto vrijeme razvijati preduzeće i iznutra i izvana. „Gledanjem odozgo“ doprinosi da se menadžerska pažnja razvija sa nižih nivoa.

2) Vrednovanjem i uticajem – on može procjenjivati prijedloge, odluke i aktivnosti, slagati se ili ne, pružati pomoći i sugestije, ili davati alternativnu strategiju menadžmentu na nižem nivou.

3) Može objasniti misiju preduzeća i specificirati strateške opcije na njegovom nižem menadžmentu.

Korporacijski nivo generalnih menadžera, posebno CEO, može biti posmatran i kao zaštitnik vrijednosti vlasnika. Njihova odgovornost u tom kontekstu je da osiguraju sprovođenje strategije preduzeća, uz maksimiziranje vrijednosti vlasnika.

b) Menadžeri na nivou diviziona/strateških poslovnih jedinica

Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzeća, ima tretman SPJ pod uslovima da ima:

Izdvojen tržišni segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte, koji se razlikuju od odnosa, kontakata koji imaju druge poslovne jedinice sa svojim tržišnim segmentima;

Jasno definisanu svoju misiju kao specifičnu (mora postojati razlog njenog postojanja); Tehnološku osnovu proizvodnje koja je separabilna u odnosu na tehnologiju ostatka

preduzeća; Svoj proizvod ili set proizvoda koji se može razmjenjivati na tržištu; Mogućnost da definiše svoj strateški plan, strateške ciljeve, tržište i proizvode,

organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme, investicije i sl., nezavisno od ostalih SPJ; Jasno utvrdiv profit koji se ostaruje u toj jedinici, i sl.

To su poslovni centri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing, finansije, i sl. Broj, veličina i oblik SPJ u okviru jednog preduzeća se mijenja. U jednom preduzeću sa više proizvoda/usluga, u toku njegovog poslovanja, kontinuirano se formiraju nove, a ukidaju postojeće SPJ. To je dinamičan proces u kojem kako su dinamični uslovi koji određuju formiranje SPJ, tako se i struktura preduzeća sa aspekta SPJ, mijenja.

Glavni strateški menadžeri na ovom nivou su vođe jedinica. Njihova uloga je da prenose generalne stavove top menadžmenta, i oni su koncentrisani na strategiju koja se realizuje u okviru pojedinačnih uslova.

c) Menadžeri na nivou funkcija

Oni su direktno odgovorni menadžerima SPJ u multidivizionalnim preduzećima ili top menadžmentu, ako preduzeće nema SPJ. Ovi menadžeri mogu razvijati specifične strategije određenih funkcija, ali samo u okvirima strategije SPJ, odnosno preduzeća kao cjeline.

Iako oni nisu u poziciji da vide veliku sliku, njihova uloga je veoma važnja. Ovi menadžeri su na izvoru informacija, bliži su kupcima i konkurenciji, te kao takvi mogu generirati veoma važne ideje koje mogu biti od suštinskog značaja za strateška opredjeljenja diviziona tj. preduzeća. Bitnu ulogu igraju i u procesu implementacije strategija, jer se onu upravo implementiraju kroz ove funkcije.

4

IV. STRATEŠKI LIDERI

Menadžment je set procesa koji omogućavaju da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. Sa pravom se prave razlike između operativnog menadžmenta (rukovođenja) i strateškog menadžmenta.

Operativni menadžment uključuje: planiranje, budžetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rješavanje problema.

Strateški menadžment je orijentisan vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju. Strateški menadžeri predviđaju kako bi trebalo da izgleda budućnost preduzeća, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom i inpirišu ih da rade na njenom ostvarenju. To je uloga lidera, top menadžmenta kompanije.

Veliki broj kompanija su razvile programe operativnog menadžmenta, i nekoliko stotina hiljada ljudi je prošlo kroz različiti oblike učenja menadžmenta. Međutim, ljudi su veoma malo naučeni o strateškom menadžmentu. Razlog zašto je bio forsiran operativni menadžment jer je je mnogo lakše naučiti operativno upravljanje svakodnevnim poslovima, nego samo vođenje kompanije.

Liderstvo

Situacija kojoj teži: promjene i neizvjesnost. Fokusiranje ka ciljevima: poboljšanje i inovativnost. Osnova snage: lični uticaj. Demonstracije vještine u : dijagnoziranju, konceptualizaciji i uvjerljivosti. Rad u pravcu postizanja: obaveze zaposlenih. Snaga planiranja: strategija, politike oblikovanja i viđenje velike sile. Metod prijema zaposlenih: trening za radno mjesto, preporuke, razvijanje vrijednosti

uključivanja. Metod rukovođenja: treniranje, modeliranje uloga i inspirisanje. Metode kontrolisanja: motivisanje, samoupravljanje i političko oblikovanje. Metod vrednovanja kvaliteta: podrška i razvoj. Kvalitet odlučivanja: intuitivnost, preuzimanje rizika i nejasnoća. Stil komuniciranja: transformacioni, povezivanje ljudi kroz akciju i uvjeravanje.

I operativni i strateški menadžer (lider), treba da znaju dobro biznis. Lider to mora znati bolje i na drugačiji način. Bitne razlike između menadžera i lidera su:

Menadžer admistrira, lider inovira; Menadžer je kopija, lider original; Menadžer održava, lider razvija; Menadžer prihvata realnost, lider je ispituje; Menadžer je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude; Menadžer ostvaruje kontrolu,lider je inspirisan povjerenjem; Menadžer ima kratkoročni pogled, lider ima dugoročnu orijentaciju; Menadžer pita kako i kad, lider pita šta i zašto; Menadžer posmatra krajnju liniju, lider je pogle duspjerio ka horizontu; Menadžer imitira, lider pruža originalno; Menadžer prihvata status quo, lider izazove; Menadžer je klasični dobar vojnik, lider je svojeglava ličnost; Menadžer misli pravo, lider pravo misli.

5

Jedan od ključnih zadataka lidera je da odrede organizacijama smisao pravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Neki lideri moraju imati sposobnost prenošenja vizije do ostalih zaposlenih, na taj način da tu viziju private kao svoju, u smislu da ta vizija postane dio kulture preduzeća. To je jedini način da se potencijalni profit transformiše u stvarni. Da bi to ostvario, lider mora biti uvjeren u svoju ideju; on mora svakodnevno, ličnim ponašanjem davati do znanja zaposlenima da vjeruje u ideju i da se po njoj i ponaša.

On mora biti dobro informisan kako bi razvijao mrežu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno drže informisanim o tome šta se dešava u kompaniji i van nje. Treba biti spreman da delegira ovlaštenja, odnosno da ojača podčinjene kroz njihovo osamostaljivanje, i to kroz dobru motivacionu tehniku. Ali u isto vrijeme on mora zadržati kontrolu nad ključnim pitanjima. On neće delagirati one odluke za koje ocjeni da su kritično važne za buduće uspjehe preduzeća i njega samog. I na kraju, lider mora mudro koristiti svoju snagu. To znači tri stvari: on djeluje kao član demokratske koalicije ne kao diktator; dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlažu detaljiziranjem u strateškim planovima, ali se energično dodatno angažuju kada iskrsnu neočekivane pojave; i sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedno uz neke druge.

V. STRATEGIJA KAO IZNENADNI („EMERGENT“) PROCES

a) Strateški proces u „emerging“ ekonomiji

Kritičari formalnog sistema s pravom ističu da živimo u okruženju u kojem dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulencije, i sl. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija, su toliko promjenjivi i neočekivani da jednostavno nemaju skoro nikakve povezanosti sa dešavanjima u prošlosti. Nameće se zaključak da se strateške odluke sve manje mogu uklopiti u formalni proces planiranja. Uspješne kompanije rade na principu „uradi, pokušaj, ispravi“ ili „spreman, pali, nišani“.

Menadžeri u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu dovoljno brzi niti tačni. Drugim riječima, i najpažljivije urađeni strateški planovi u uslovima stalno rastućih i nepredvidivih promjena u okruženju postaju nekorisni.

Konkurentsko okruženje se fundamentalno promjenilo i mijenja se još uvijek. Ono što lideri mogu sasvim detaljno razumijeti je uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana, nego i ostalih postojećih alata strateškog menadžmenta. Odatle, kao novi model u strateškom menadžmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, a to je model strateškog razmišljanja.

b) Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije

Postoje mnogi primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile inicirane, ne od strane top menadžmenta, nego od strane operativnih menadžera iz različitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su povezane sa novim proizvodima, novih tehničko tehnološkim rješenjima, novim tržištima, i sl.

c) Menadžment iznenađenja

Turbulentno okruženje podrazumijeva brzo i adekvatno reagovanje preduzeća izvan okvira strateškog planiranja. To je moguće obezbjediti izgrađenim modelom strateškog razmišljanja u kompaniji. Strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju je kombinacija planiranih i neplaniranih strategija.

Ostvarena strategija je proizvod planiranje strategije ili „prave“ strategije i neplanirane ili „emergent“ strategije. „Emergent“ strategije su neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinaca. One nisu rezultat formalnog

6

planskog mehanizma. Značaj starteškog razmišljanja do te mjere tvrdi da je uspješna poslovna strategija rezultat, ne rigoroznih analiza, nego prije svega stanja uma. To ne znači, da strateški menadžeri odbijaju analize, ali mogu raditi i bez njih. Donosioci strateških odluka koriste analize kao stimulans za kreativni proces.

Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiču ili će uticati na njen strateški položaj. Ono je okvir strateškog planiranja, ali i menadžment iznenađenja. Strateška iznenađenja znače:

pojave se dešavaju iznenada – neočekivano; namentanje novih problema s kojim firma ima mali ili ni malo iskustva; gubitak glavne prilike; odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave tim.

Znači, strategija iznenađenja ili tkz. „emergent“ strategija se javlja u organizaciji bez prethodnog planiranja. Proces planiranja strategije ide od vrha prema dnu, dok strategija iznenađenja ide od dna prema vrhu. To znači da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuđen odgovor na neočekivane pojave iz okruženja, a potom se taj „odgovor“ usaglašava sa misijom i ciljevima preduzećama, internim mogućnostima te šansama i opasnostima koje dolaze iz okruženja.

Zaključak! Stvarno realizovane strategije su rezultat planiranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i „emergent“ strategija, s druge strane. Formalno strateško planiranje ima pozitivan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. Ako se neočekivane promjene u nepredvidivom okruženju ne mogu isključiti, te samim tim i emergent strategije, poboljšanjem formalnog strateškog planiranje se može barem suziti prostor neplaniranim strategijama.

VI. POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

Postoje četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek želje rezultate, a to su:

1) Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti;2) Planiranje odozgo prema dole, tkz. „Ivory Tower“ planiranje;3) Planiranje u zatečenim uslovima;4) Mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka.

Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti

Neizvjesnost je najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateškog planiranja. U ovim uslovima, neophodno je da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja svojih preduzeća. S tim u vezi, menadžerima na raspolaganju stoje određeni instrumenti predviđanja promjena. Najvažnije je da top mgmt o problemima razmišlja na strateški način.

Planiranje odzgo prema dole (“Ivory Tower Planning“)

Druga greška je shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadžmenta. U tom slučaju, planiranje je pod isključivom nadležnošću planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Zbog toga su strategije formulisanje na taj način imaju više štete nego koristi na preduzeće. Onaj koncept planiranja također može dovesti do tenzija između planera i

7

operativnog osoblja. Najčešće se dešava da topm menadžment regrutuje kadrove izvana što izaziva otpor kod zaposlenih na nižim niovima. Na ovaj način stvara se nepovjerenje između top mgmt-a i operativnog osoblja, što otežava implementaciju strateških opredjeljenja.

Korekcija „Ivory Tower“ metoda u planiranju, podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih niovoa korporacije. Budući da su operativni menadžeri najbliži informacijama, to ne treba zaboraviti, nego ih treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju.

Planiranje u zatečenim uslovima

Formalni sistem strateškog planiranja pokušava da ostvari usklađenost između internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruženja. Fokusiranje na postojeće resurse i postojeće prilike iz okruženja, ovaj model čini statičnim. Strategije formulisanja na bazi ovog modela najčešće su koncentrisane na zatečene probleme, a manje na sutrašnje mogućnosti.

Strategija usklađivanja („fit strategy“) je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i sposobnosti sa zatečenim kesternim okruženjem. Strategija intencije („intent strategy“) je više interno fokusiranja i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima.

Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje

Prema prof. Hill-u, razlozi za to su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmišljanje:

Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje.

Proces donošenja odluka je određen spoznajnim sposobnostima njihovih donosilaca. Za donošenje odluka neophodno je imati veliki broj informacija. Budući da je ljudsko biće po svom kapacitetu ograničeno na apsorbovanje velikog broja informacija, i kao rezultat toga čovjek pada u zamršena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi odluku. Mnoga od tih pravila, tkz. „pravila palca“, su sasvim korisna i pomažu da se donose racionalno rješenje, međutim, ponekad ona vode ka sistematskim greškama u procesu odlučivanja. Ove greške se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeđenja zbog kojih menadžeri na kraju donose slabe strateške odluke.

Pet dobro poznatih spoznajnih predubjeđenja:

1) Prethodno hipotetičko predubjeđenje;2) Eskaliranje jakog, strogog vjeravanja;3) Rezenovanje po analogiji;4) Predstavništva;5) Iluzija kontrole.

Grupno strateško odlučivanje i načini nejgovog poboljšanja

Strateške odluke se donose u grupi, ne individualno. Shodno tome, tehnike za poboljšanje odlučivanja treba tražiti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjeđenja i grupnog donošenja strateških odluka. U praksi strateškog odlučivanja, poznate su dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeđenja u procesu grupnog odlučivanja:

Đavolja advokatura („devils advocacy“) – podrazumijeva generalisanje plana i kritičke analize plana. Naime, jedan član grupe koja donosi odluku djeluje kao đavolja pomoć, u smislu da iznosi sve razloga zbog kojih je možda njihovprijedlog neprihvatljiv. Taj član tima jednostavno traži „slabe tačke“ prijedloga za koje se zalažu ostali članovi tima. Na taj način, članovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti/slabosti predloženih rješenja.

8

Dijalektičko istraživanje („dialectic inquiry“) – podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje poostavki protiv (antiteza). I na ovaj način se stvara debata između onih koji su za plan i onih koji su protiv plana.

Metod đavolje zaštite je jednostavniji i lakši za primjenu, jer uključuje manje obavezu nego što je slučaj sa dijalektičkim istraživanjem.

VII. ADIŽESOVA METODOLOGIJA ODLUČIVANJA

Metodologija prof.dr. Isaka Adižesa je po mnogo čemu posebna, specifična, različita u odnosu na „konvencionalnu“ teoriju menadžmenta. Postavke ove teorije su primjenjive u mnogim sferama života. Adižes je jedan od rijetkih koji je čitav niz teorijskih koncepata pretvorio u izuzetno praktična uputstva za menadžere, ali i u svakodnevnom životu. Ova metodologija se bavi životnim ciklusima preduzeća.

Proces odlučivanja prema Adižesu počinje od konstantne pojave, a to su promjene. Taj proces promjena traje oduvijek i zauvijek će se nastaviti. Promjene prave probleme, a problemi traže rješenja. Rješenja otvaraju nove probleme, a novi problemi traže nova rješenja, i taj proces se vrti u krug. Prema njemu, svrha menadžmenta je rješavati današnje probleme i biti spreman za rješavanje problema koji dolaze, i koji su često kompleksniji i nepovezani sa prethodnim problemom. Pored toga, dobar menadžment uključuje dva procesa: kvalitetno odlučivanje i efikasno sprovođenje odluke.

„Kvalitet odluke se ceni po tome da li se njome postižu željeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta.“ Dobra odluka organizaciju čini efikasnom, i na dugi i kratki rok. Zbog toga je došlo do oznake – PAEI, koja znači: (P) – kratkoročna efektivnost; (A) – kratkoročna efikasnost; (E) – dugoročna efektivnost; (I) – dugoročna efikasnost.

Ustvari, svrha odlučivanja je da odgovori:

1) Za koga se proizvodi, ko su kupci, zašto postojimo, uloga (I);2) Koje su njihove potrebe, tj. zašto bilo šta poduzimamo, uloga (E);3) Šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P);4) Na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga (A).

Prema Adižesu, kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike, da bi strateški menadžment bio u mogućnosti da tako odlučuje, on treba da posjeduje (PAEI) stil. Svi smo mi manje ili više loši menadžeri. Nema pojedinaca koji u isto vrijeme mogu zadovoljiti sve nabrojana karakteristike za kvalitetno odlučivanje. Ono što je neophodno za (PAEI) odlučivanje, ako želimo da nam odluke budu proaktivne (e), djelotvorne (p), efikasne (a) i organske (i), je komplementaran tim ljudi koji je po svojim menadžerskim stilovima dopunjuju. Međutim, to isto znači tim ljudi sa različitim karakterima.

Ličnost koja je orijentisana prema zadatku (P), nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposobnost da vješto uđe u rizik. On nije preduzljiv, nema osjećaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osoba je marljiv radnik. On je usmjeren na to šta sada, a ne kako, kada i zašto. Prof. Adies ovu osobu naziva „usamljeni jahač“. Kod njega nema nikakvih sastanaka.

Ličnost zadužena za kratkoročnu efikasnost (A) je ličnost koja obraća pažnju za formu, uredno dolazi na posao i odlazi sa posla na vrijeme. Njemu nije važno šta rade njegovi podređeni, nego kako to rade. Riječ je o menadžeru „birokrati“. On stalno zakazuje sastanke, vodi organizaciju u kontrolisanu propast. Po njemu je bolje biti precizno pogrešan, nego približno upravu.

9

Ulogu „piromana“ preuzima ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja (E). On stalno kreira nove projekte, pun je ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se suprotstavljaju. To je ličnost koja ima globalni pregled, koja vidi „veliku sliku“, spremna je za preuzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede.

„Pomni pratilac“ pripada integratoru (I). To je ličnost koja nema vlastite ideje, ali pomno prati druge i njihove ideje. On ne rukovodi, nego slijedi druge. Riječ je ličnosti koja je orijentisana na ljude, a ne na zadatke. Spreman je za kompromise, na sastanku omogućava svakome da govori, spreman je da sluša.

Različiti stilovi menadžera, ali i ponašanja ličnosti koje čine jedan tim, neminovno dovode do konflikta. Zbog toga je taj konflikt neophodan preduslov dobrog odlučivanja, jer ako su ljudi istog mišljenja, to je najbolji znak da niko ne razmišlja. Konstruktivan konflikt je poželjan jer od podstiče na dalji razvoj i usmjerana na kvalitetno odlučivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca, i organizacije. Konflikt je konsruktivan kada rezultira željenom promjenom.

Zaključak! (PAEI) su odluke koje su neophodne da bi preduzeće bilo dugoročno i kratkoročno, efikasno i efektivno. Budući da nepostoji menadžer koji u sebi sadrži sve ove zahtjeve dobre odluke, timski rad je nužnost. Ali komplementarni tim, koji se sastoji od individua koji misli i ponašaju se na različit enačine. To stvara konflikt koji je poželjan ukoliko je konstruktivan (funkcionalan), a on će biti takav ukoliko je timski rad zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu.

POGLAVLJE II – STAKEHOLDER-I MISIJA PREDUZEĆA

I. STAKEHOLDER-I

To su grupe unutar i izvan organizacije koja imaju udjela u rezultatima koje ta organizacija postiže. To su pojedinci ili grupe koji imaju interes, potražuju ili imaju dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zainteresovani. Oni se dijele na interne i eksterne.

Interni stakeholderi: vlasnici, zaposleni, menadžeri.Eksterni stakeholderi: kupci, dobavljači, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopšte.Svaka od grupa stakeholdera, kompaniju snadbjeva sa određenim resursima, ali za uzvrat

nešto očekuje od preduzeća, odnosno njegovih rezultata.

STAKEHOLDERI KRITERIJ EFEKTIVNOSTI1. Vlasnici Prihod na uložena sredstva2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata, nadzor3. Kupci Kvalitet robe i usluge4. Kreditori Uspješan povrat kredita i kamata5. Zajednica Doprinos zajednici6. Dobavljači Zadovoljavajuće transakcije7. Vlada Poštovanje zakona i pravila

Definišući svoju strategiju, preduzeće mora biti svjesno ovih i sličnih zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera, u suprotnom, stakeholderi mogu povući svoju podršku. Naravno, preduzeće ne može zadovoljiti zahtjeve svih njih. Zbog toga preduzeće mora napraviti izbor, odnosno ono mora identifikovati najvažnije stakeholdere i tim interesnim grupama pružiti najveći prioritet u sprovođenju svoje strategije. Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholdera sadrži sljedeće korake:

10

1) Identifikovati stakeholdere;2) Identifikovati interese pojedinih grupa stakeholdera;3) Identifikovati zahtjeve stakeholdera koje organizacija najlakše može ispuniti;4) Identifikovati stakeholdere koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća;5) Identifikovati očekivane strateške izazove.

Mnoge kompanije koje su pokušale da putem analiza dođu do spiska prioritetnih stakeholdera. Došle su do zajedničkog zaključka da su to: kupci, zaposleni i vlasnici kapitala. Zbog toga, strateški menadžeri moraju shvatiti da prije definisanja misije i strategije preduzeća, moraju paziti kakve će efekte pojedine varijante strateških opredjeljenja imati na ključne grupe stakeholdera. Najnovija istraživanja su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne, nego više grupa, najbolje riješenje.

II. MISIJA, VIZIJA I CILJEVI PREDUZEĆA

a) Misija

Misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholderima, odnosno ona predstavlja ključni indikator koji pokazuje pogled tog preduzeća na zahtjeve stakeholdera. Mnoge kompanije svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa:

1) Izraz krajnje vizije ili misije;2) Izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost firme;3) Artikulacija ključnih ciljeva firme.

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Međutim, najčešći problem koji imaju menadžeri u nastojanju da definišu misiju je taj što oni žele u jednom izjavom da zainteresuju kupce, motivišu zaposlene, zainteresuju investitore i uplaše konkurente. To su velika očekivanja od nekoliko riječi ili rečenica.

Misija firme se može razvijati odgovarajući na sljedeća četiri pitanja:

1) Šta je firmin biznis?2) Koji j epoželjan strateški položaj firme?3) Šta je firmina glavna funkcionalna orijentacija?4) Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholderima?

Abell-ov model za definisanje business-a

On u svom modelu, tražeći odgovor na pitanje šta je biznis, podvlači potrebu prijentacije prema kupcu, radije nego orijentacije prema proizvodu. Odgovor na pitanje šta je biznis, povezan je sa prikupljanje informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruženju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.

Strateški položaj, u procesu definisanja misije treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana. Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište sa inovacijama i granski dominira velikim tržišnim učešćem. To je firma koja ima sve prednostti, tkz. „the first mover“. Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znači da reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu. Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost firme. Tako će firma koja ima jake ili specifične funkcionalne sposobnosti, to naglašavati u svojoj izjavi o misiji. Zatim, orijentacija u pravcu stakeholdera. Ako je

11

organizacija posebno osjetljiva na socijalna pitanja, tada će njen iskaz o misiji uključivati i riječi u vezi sa opredjeljenjem za čistim i sigurnim radnim ambijentom i životnom sredinom.

b) Vizija

misija predstavlja ono što preduzeće radi, a cizijaje ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Vizija može imati nekoliko važnih uloga u strateškom menadžmentu: vodič za strategiju, da osigura konkurentske prednosti i može da inspiriše organizaciju obezbjeđujući joj cilj koji je vrijedan pažnje.

Poslovna vizija mora uključivati tri komponente:

1) OSNOVNE VRIJEDNOSTI – dolaze iz same organizacije, i predstavljaju ono šta je za organizaciju esencijalno, ali i ono šta organizacije ne bi željela da bude.

2) SUŠTINSKI CILJEVI – pokazuju razloge zbog čeg aorganizacija postoji.3) Jedan ili više BHAG-ova (velikih, uzbudljivih i hrabrih ciljeva) – mogu se pojaviti u

nekoliko formi kao što su fokusiranja na metu, krajnji cilj, najjačeg konkurenta, i sl.

c) Vrijednosti

Vrijednosti menadžera čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja poslovanje, te organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću. Vrijednosti preduzeća čine osnovu iz koje irasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.

Nedavna studija je identifikovala set vrijednosti povezanih sa visokim preformansama organitacije, koje kroz uticaj na ponašanje zaposlenih, pomažu preduzeću da dostigne visoke rezultate.

d) Strateški ciljevi

Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom periodu. Strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće želi da dostigne. Dobro razvijeni strateški ciljevi trebaju biti: jasni, prihvatljivi, fleksibilni, dostižni, podsticajni i akciono orijentisani.

Definisanje strateških ciljeva podrazumijeva i jasno definisanje vremena u kome se konkretni ciljevi trebaju ostvariti. Jasno utvrđeno vrijeme za određeni strateški cilj može unijeti smisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacijski faktor.

Strateški cilj, sam po sebi nije dovoljan. Veoma je važno napomenuti, da svaka kompanija koja je profitno orijentisanja mora da ima i strateške i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva moraju biti vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne preformanse.

Pravilo! Kad je top menadžment u dilemi da li dati prioritet dugoročnim ili kratkoročnim ciljevima, kad oni jedne drugi isključuju, onda se u prvi plan stavljaju dugoročni ciljevi. Idealno je kada izvršenje kratkoročnih ciljeva predstavlja korake u dostizanju dugoročnih ciljeva. Dugoročni ciljevi su povezani sa pitanjima, kao što su: zadovoljstvo kupca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kvalitet proizvoda i usluga, i inovativna aktivnost. Na taj način preduzeće može obezbjediti dugoročne ciljeve.

12

POGLAVLJE III – ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

Primjenom ovih modela, lideri preduzeća mogu identifikovati prilike i opasnosti iz okruženja. Prilike se pojavljaju kao pojave izokruženja, koje pružaju mogućnost da preduzeće, korištenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tržištu transformiše u realni profit. I. IDENTIFIKACIJA PRILIKA I OPASNOSTI IZ OKRUŽENJA

a) Pojam okruženja preduzeća

Organizacijsko okruženje se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove. Prvi korak u analizi okruženja je njegova separacija na dijelove. Ono može biti podijeljeno na sektore, elemente i stakeholdere. Sektor je dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja, i koji na osnovu jedinstvenih karakteristika, čine dio okruženja. Elementi okruženja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje preduzeća. Sektori:

Sektor grane; Sektor izvora materijala; Sektor ljudskih resursa; Sektor izvora finansijskih sredstava; Sektor tržišta; Tehnološki sektro; Sektor ekonomskih uslova; Sektor vlade; Socio-kulturološki sektor; Međunarodni sektor.

Elementi sektora, mogu, ali i ne moraju uključivati stakeholdere. Stakeholderi u sektoru su ljudi koji funkcionišu kao sastavni dio elemenata.

b) Tipovi okruženja

Sa aspekta njegov uticaja na strategiju preduzeća

1) OPŠTE OKRUŽENJE – uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije, ali mogu uticati na dugoročno odlučivanje. To su: ekonomske snage, društveno-kulturne snage, politično pravne snage. Pojam opšteg okruženja zavisi od veličine preduzeća.

2) CILJNO OKRUŽENJE – uključuje elemente ili sektore koji direktno utiču na preduzeće, ali i preduzeće svojim djelovanjem utiče na njih. To su: vlade, lokalne zajednice, dobavljači, konkurenti, kupci, kreditori, zaposleni, specijalne interne grupe i poslovna udruženja. Korporacijsko ciljno okruženje se tipično odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje.

Sa aspekta menadžerske pažnje

U tom smislu, okruženje preduzeća može biti: udaljeno, generalno, konkurentsko i ciljno. Postoji povezanost između sva četiri tipa okruženja jednog prema drugom, i njihov odnos prema organizaciji. Važnost stakeholdera je određena mjestom tj. tipom okruženja u kojem je on lociran. Najmanje važni i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruženju, dok su najvažniji oni koji pripadaju ciljnom okruženju.

13

Udaljeno okruženje sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarivanje strateških ciljeva preduzeća. Menadžeri ne pridaju poseban značaj ovim faktorima.

Elementi opšteg okruženja mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Strateški menadžment ima potrebu da s vremena na vrijeme stiče uvid u dešavanja u ovom tipu okruženje, kako bi na vrijeme uočio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća.

Konkurentsko okruženje ohobuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća. Riječ je o grani u kojoj ono posluje.

Ciljno okruženje je dio ukupnog okruženja preduzeća, a koje ima predominantan uticaj na strateški razvoj preduzeća. Ono obuhvata najveći dio konkurentskog okruženja i to je razlog što se velikim dijelom u literaturi ova dva okruženja poistovjećuju. Međutim, treba naglasiti da ciljno okruženje djelimično obuhvata i elemente opšteg okruženja, te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruženja.

Prvi korak u procesu analize okruženja preduzeća je potpuno razumijevanje elemenata okruženja.

c) Odnos strateškog menadžmenta i okruženja

Top menadžment svoju pažnju treba da usmjeri na:1) Analizu grane i konkurentskih uslova;2) Analizu konkurentskih sposobnosti preudzeća, izvora internih slabosti.

Bez razumijevanja strateških aspekata okruženja preduzeća, top menadžment će utvrditi strateški plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti preduzeća. Okruženje preduzeća može biti aktuelno (zatečeno) i očekivano.

Aktuelno okruženje sadrži sve komponente zatečenog okruženja u kome preduzeće posluje. Očekivano okruženje je okruženje koje će slijediti sadašnje okruženje, i ono sadrži sve komponente ukupnog okruženja koje menadžeri prepoznaju kao očekivane promjene koje će uticati na ostvarene strateških ciljeva preduzeća. Menadžeri trebaju da razumiju aktuelno okruženje, ali će izabrati strategiju u skladu sa očekivanim okruženjem.

Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u snagama okruženja. Ove analize mogu biti u formi individualnih izvještaja, koji su pisani od strane različitih ljudi iz različitih dijelova preduzeća. Prilike se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju, a javljaju se formulisanjem i implementacijom strategije, tako da te prednosti omogućavaju transformaciju u bolji strateški položaj. Prijetnje se javljaju kada uslovi u vanjskom okruženju prijete (ugrožavaju) strateški položaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta je da formulisanjem i implementacijom strategija, izbjegne ili umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja.

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUŽENJA

Ako preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez diversifikacije svoje djelatnosti u više grana, analiza konkurentskog okruženja se svodi na analizu strukture grane. U tu svrhu, korisni se Porterov model analize koji je fokusiran na pet snaga (faktora), koji određuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1) Mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere);2) Nivo konkurencije (stepen rivalstva) izeđu postojećih učesnika u grani;3) Pregovaračka snaga kupaca;4) Pregovaračka snaga dobavljača;

14

5) Mogućnost sustitucije proizvoda.

GRANA može biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju usluge, koje blisko mogu zamijeniti jedne druge. Bliska suspstitucija proizvoda/usluge je ona koja uspješno zadovoljava u osnovi iste kupčeve potrebe. To praktično znači da svi proizvodi koji u očima kupaca, ispunjavaju približno istu funkciju, određuju granice industrije (grane). Proizvodi sa visokom unaksnom elastičnošću tražnje su bliski supstituti.

Porter u svom modelu iznosi argumente koji kažu da jačanje svakih od pet nabrojanih snaga limitira mogućnost postojećih učesnika u grani da povećavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj način ostvaruju veću profitabilnost.

a) Potencijalni novi učesnici u grani

To su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu. Visok rizik ulaska novih učesnika u granu predstavlja prijetnju za profitabilnost postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani, znači priliku za postojeće firme da povećaju prodajne cijene. Opasnost od pojave novih učesnika je direktno vezana sa ulaznim barijerama u granu, koje čine faktori koji koštaju, koji pravi troškove za preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu.

Kao ulazne barijere najčešće se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka početna ulaganja, podignuta diferencijacija proizvoda, troškovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otežan pristuo distributivnim kanalima, postignuta kriva učenja, politika vlade, i sl.

LOJALNOST MARKI – javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvod ekompanija koje se već nalaze u grani. Postojeće firme održavaju lojalnost naglašavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, neprekidnim oglašavanje marke i imena preduzeća, dobrim servisom nakon prodaje, inovativnim aktivnostima i sl. U takvim uslovima, potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju, i pored toga, moraju omogućiti proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani, što može potrajati godinama.

APSOLUTNA TROŠKOVNA PREDNOST – kompanija na bazi: superironosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, kontroli glavnih inputa u proizvodnji, dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače. Veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani.

EKONOMIJA OBIMA – predstavlja prednost velikih proizvođača, a iskazuje se kroz niže troškove proizvodnje, nižu cijenu koštanja koju je moguće ostvariti zbog masovne proizvodnje, koja omogućava pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda. Novi učesnici će se susresti sa snažnom konkurencijom na bazi ekonomije obima, a ulazak sa velikim obimom proizvodnje podrazumijeva i velika početn aulaganja.

b) Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Ako je stepen konkurencije u grani nizak, preduzeća koja su u grani imaju mogućnosti da povećaju cijena i na taj način ostvare veću profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo, ono će rezultirati značajnom cjenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijena.

Stepen rivalstva je uslovljen sa velikim brojem faktora: konkurenstka struktura grane, rast grane, izlazne barijere, mogućnost zamjene dobavljača od strane kupaca, mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta, troškovi preorijentacije, identitet marke proizvoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda, i sl.

15

KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE – pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani. U tom slučaju, strukturu grane mogu činiti veliki broj malih preduzeća ili samo jedno predominantno preduzeće (monopol). U prvom slučaju riječ je fragmentiranoj grani,a to najčešće poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslužne djelatnosti, i sl. u drugom slučaju, riječ je tkz. konsolidovanoj grani, a to su najčešće: automobilska industrija, farmaceutska industrija, i sl.

Najčešći slučaj je da se struktura grane nalazi između ova dva ekstrema. Bitno je naglasiti da različite strukture grane imaju različite implikacije na rivaltsvo u grani. Mnoge fragmentirane grane su karakteristične po niskim barijerama za ulazak koje omogućavaju pojavu novih konkurenata u grani. Tada su preduzeća primorana da snižavaju cijene u skladu sa njihovim mogućnostima, i na kraju se to završava snažnom cjenovnom konkurencijom. Pa zbog toga, zaključak je da se fragmentirana strukutura može prije shvatiti kao prijetnja, nego kao prilika.

IZLAZNE BARIJERE – to su: investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost korištenja i ne može biti prodata, ako kompanije žele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme; visoki fiksni troškovi izlaska; emotivna vezanost za proizvodnju/granu; ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diversifikovanja proizvodnje u više grana. Visoke barijere smanjuju protok kapitala iz grane u grani, ali različite kombinacije ulaznih i izlaznih barijera imaju različite implikacije na profitabilnost zatečenih učesnika u određenoj grani.

c) Pregovaračka snaga kupaca

Ona raste pod sljedećim uslovima:

Ako je zamjen aproizvoda odnosno dobavljača jednostavna; Kada je na strani ponude veliki broj malin proizvođača, a na strani tražnje nekoliko većih

firmi/kupaca; Ako su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, troškovima proizvodnje; Ako kupci kupuju u velikim količinama; ako su kupci u mogućnosti da naprave vertikalnu integraciju unazada; ako kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju od istih dobavljača, nego to mogu

učiniti jednom i nikad više.

d) Pregovaračna snaga dobavljača

Visok i stabilan profit

Visok, ali moguće nestabilanbilan

profit

Nizak i nestabilan profit

Nizak, ali stabilan profit

IZLAZNE BARIJERE

ULAZNE BARIJERE

Niske Visoke

V

N

16

Ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti, i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja njihovih kupaca, tada pregovaračna snaga dobavljača djeluje kao prijetnja. S druge strane, ako su dobavljači slabi, ta činjenica kupcima omogućava da snižavaju nabavne cijene i zahtjevaju podizanje kvaliteta, i tada pregovaračna snaga dobavljača djeluje kao prilika. Prema Porter, dobavljači su snažniji u sljedećim slučajevima:

Kada proizvodi koje oni prodaju nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su važni za kupce;

Kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci; Kad zamjena jednog dobavljača drugim košta puno; Kada u cilju porasta cijena mogu koristiti prijetnju vertikalnom intergracijom unaprijed; Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom

unazad.

e) Opasnost zamjene proizvoda

Ako je mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani realna, onda je treba tretirati kao prijetnju postojećim firmama u grani. Snaga supstitucije proizvoda je veća:

1) Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod;2) Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali

po nižoj cijeni;3) Ako su firme koje proizvode proizvode mogu sustituirati posmatrani proizvd veoma

profitabilne na njihovim drugim tržištima.

IV. MAKRO OKRUŽENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Učesnici u privrednoj grani, kao i grana u cjelini, ne posluju u vakumu, van uticaja šireg okruženja. Naprotiv, to tkz. makro okruženje je veoma prisutno, i čine ga: makro-ekonomsko, društveno, demografsko, tehnološko i političko pravno okruženje.

Stanje makro ekonomskog okruženja određuje generalno zdravlja i razvojne mogućnosti poslovnih subjekata, a njegovi najvažniji faktori su: stopa ekonomskog rasta, kamante stope, devizni kurs i stopa inflacije.

Jedan od najvažnijih uticaja tehnoloških promjena je mogućnost formiranja jakih ulaznih barijera. Ove promjene istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnost od firme koje su izvan tih tehnoloških promjena.

Društvene promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. Ista je situacija i sa demografskim promjenama. Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene, također stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje.

a) Proces globalizacije tržišta i efekti na poslovanje preduzeća

Globalizacija svjetske ekonomije stvara više prilika,a li i više prijetnji, kako za postojeće tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bi bila konkurentnija, nego da bi opstala. Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkom promjenom, međunarodnim ekonomskim integracijama, sazrijevanjem domaćih tržišta u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerama.

17

Menadžment svakog preduzeća mora biti svjestan ovim promjena. Čak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima, osjetit će posljedice globalizacije, bilo direktno ili indirektno.

b) Implikacije E-commerce-a na vanjsko okruženje

U kratkom vremenu World Wide Web kao sredstvo u biznisu, postalo je, od eksperimentalne start-up faze u razvijenim tržišnim ekonomijama, dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Fundamentalne promjene u okruženju očigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve češće naziva hiper konkurencija.

Prva loša strana internetovog rasta je ta što je kupovina proizvoda i usluga putem interneta bazirana na unaprijed definisanim kriterijima od kojih je cijena najpopularnija. Na toj osnovi, internet pruža kupcima široke mogućnosti da dobavljačima nanesu velike štete. Dolazi do rata cijena u kojem će prvo stradati mala preduzeća, koja neće moći izdržati niske cijene i brzo će bankrotirati. Ovo se odnosi na tkz. mala lokalna preduzeća, koja se sve više zovu „brick-and-mortar“ firme.

IV. KONCEPT STRATEŠKE GRUPE

a) Pojam strateške grupe

Koncept strateške grupe je baziran na stavu da sve firme koje čine jednu granu nisu homogene. One okupljaju u okviru grane preduzeća koja su relativno homogena po određenim karakteristikama. Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća koja:

1) Tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja;2) Imaju slične karakteristike;3) Imaju slična sredstva i sposobnosti.

Procedura konstruisanja mape strateških grupa i odlučivanja koja firma pripada kojoj strateškoj grupi može da izgleda ovako:

Identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeća u grani; Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable; Označiti firme koje pripadaju istoj strateškoj grupi; Opisati krug oko svake grupe, praveći ga proporcionalno veličini učešća grupe u

ukupnom prihodu od prodaje ukupne grane.

Dvije izbarane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imati visok stepen korelacije. Ove varijable bi mogle pokazati velike razlike po tome kako rivali sami sebe pozicioniraju da bi konkurisali na tržištu. One ne treba da su kvantitavno mjerljive niti neprekidne, nego trebaju da budu opisne varijable. Crtajući te krugove proporcionalno, mapa nam pokazuje relaivnu veličinu svake grupe.

18

b) Implikacije strateških grupa

Moramo imati na umu da su najbliži konkurenti preduzeću druga preduzeća koja pripadaju istoj strateškoj grupi, jer oni teže sličnim strategijama. Znači, glavna prijetnja profitabilnosti svakoj od firmi koja pripada istoj strateškoj grupi dolazi upravo iz te grupe. Jačina Porterovih pet konkurentskih snaga među strateškim grupama je različita. Menadžeri svoju pažnju moraju usmjeriti ne samo u okviru svoje strateške grupe, nego i na barijere između grupa. Ako su barijere izlaska iz jedne grupe i barijere ulaska u drugu stratešku grupu male, onda izlazak iz jedne i ulazak u drugu stratešku grupu, preduzeće može posmatrati kao priliku.

Kompanije u okviru strateške grupe su na neki način, više ili manje zaštićene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata.

c) Ograničenja primjene Porterovog modela i koncepta strateške grupe

To su:

1) Oba modela prezentiraju statičku sliku konkurencije u grani odnosno strateškoj grupi, zanemarujući inovacije;

2) Oba modela ne ističu posebnost svake firme, učesnika u grani/strateškoj grupi, dok se u ito vrijeme prenaglašava važnost strukture grane i strateške grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzeća.

POGLAVLJE IV – ANALIZA INTERNIH FAKTORA: RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Djelovanje preduzeća u profitabilnoj grani ne znači i istovremeno da je takvo preduzeće automatski profitabilno, ni obrnuto. Postoje četiri osnovna temelja koja određuju konkurentsku prednost određenog preduzeća, a to su: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca.

NIVO VERTIKALNE INTEGRACIJE

Firme koje su vrlo bliske kupcima, a

međusobno se razlikuju po tržištu

koje opslužuju.

Firme sa potpunom vertikalnom integracijom međusobno

konkuriši niskim troškovima

Firme sa uskom linijom, uglavnom one koje sklapaju gotov proizvod,

visoka cijena, visok kvalitet

Firme sa visokom fokusiranošću, visok nivo automatizacije,

niski troškovi proizvodnje

ŠIRINAPROIZVODNELINIJE

Nizak Visok

Široka

Uska

19

I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obično navode dva temeljna oslonca konkurentske prednosti, a to su: efikasnost i inovativnost. Međutim, prof. Charles Hill navodi i dva dodatna, a to su: kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca. Uz efikasnost treba dodati i efektivnost, koja je sa stanovišta strateškog menadžmenta mnogo važnija. U praksi, opšti temelji konkurentske prednosi djeluju i visokoj međuzavisnosti.

a) Efikasnost

Osnovna smisao funkcionisanja preduzeća je transformacija inputa u outpute. Efikasnost se izražava odnosnom između elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja količinu resursa (inputa) potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ako je jedno preduzeće u stanju da postigne viši nivo proizvodnje, uz maksimalno manje resursa nego drugo preduzeće, onda se ono može nazvati efikasnim.

Najvažnija komponenta efikasnosti je produktivnost zaposlenih. Preduzeća sa najvećom produktivnošću po zaposlenom će imati najniže troškove po jedinici proizvodnje, što znači da će to preduzeće imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente bazirane na niskoj cijeni koštanja.

Efektivnost je pojam koji se veže za ciljeve. Predstavlja stepen u kojem je preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost znači raditi prave stvari, a efikasnost raditi stvari na pravi način. Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti, dok ponekad u nekim preduzećima, ova dva pojma nisu povezani.

b) Kvalitet

Kvalitet ja najvažnija determinanta profitabilnosti preduzeća. Prva verzija definicije kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet tj. kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Drugi pristup je tkz. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potrošačevom stavu, percepciji vrijednosti proizvoda. Znači, kvalitet proizvoda/usluge je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden.

Uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzeća je dvostruk. Prvo, obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda povećava se vrijednost takvih proizvoda u očima kupaca. Drugi uticaj proističe iz visoke efikasnosti.

Uvođenjem sistema „Totalnog upravljanja kvalitetom“ (TQM), postiže se: Kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca po najnižim troškovima; Oslobađanjem ptencijala svih zaposlenih;

A to znači: Kupci odlučuju šta je kvalitet; Ukupni troškovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa „uradi ispravno prvi put i svaki

put“; Motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava bitnu potpuru ostvarenju

sistema totalnog upravljanja kvalitetom.

c) Inovativna aktivnost

Inovacioni proces otpočinje onog trenutka kada neko inventivno rješenje napušta područje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, a završava se tržišnom potvrdom inovacionih rješenja. Inovativna aktivnost je najvažniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugoročno, konkurencija se i svodi na konkurenciju inovacijama.

20

Diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda pruža mogućnost preduzećima – pionirima da ostvare visoke prodajne cijene, sve do momenta otpočinjanja njihovog imitiranja. Preduzeće inovator može da odgodi taj početak ekonomijom obima istraživačko-razvojne funkcije, što otežava ulazak malih firmi u proces imitiranja. Preduzeće inovator treba da:

1) Postojeće znanje i specijalizirano osoblje zaštiti;2) Tehnološki razvoj mora dostići održivo vodstvo;3) Strateška pozicija mora biti proširena i na ostale oblasti.

d) Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija je integralni dio dostizanja superiorne orijentacije prema kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. Savremeni uslovi putem internet aomogućavaju potpuno približavaje kupcu („mass customization“), čak do nivoa „jedan prema jedan“ („one to one“).

Znači, orijentacija na brzu i adekvatnu reakciju proizvođača na zahtjeve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: mass customization i mass production.

Masovna proizvodnja „Mass customization“

Fokus:Efikasnost kroz stabilnost i

kontrolu.

Raznolikost i približavanje kupcu kroz fleksibilnost i brži odgovor

na zahtjeve kupaca.

Cilj:

Razvijanje, proizvodnja, marketing, dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni,

tako da je svima dostupna.

Razvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i

usluga, dovoljno različitih i približenih kupcu, tako blisko da

svako može naći ono što traži.

Ključne osobine:

stabilna tražnja velika, homogena tržišta

niski troškovi, konzistentan kvalitet, standardizovani

proizvodi i usluge dug ciklus razvoja proizvoda dug životni ciklus proizvoda

nestabilna tražnja heterogene tržišne niše

niski troškovi, visok kvalitet, proizvodi i usluge prilagođeni

zahtjevima kupaca kratak ciklus razvoja

proizvoda kratak životni ciklus

proizvoda

Superiorna efikasnost obezbjeđuje niske troškove, superioran kvalitet, omogućava veću cijenu i niže troškove, inovativnost vodi ka višim cijenama i nižim troškovima, brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca pruža mogućnost za više cijene i lojalnost kupaca.

II. KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI

Michel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenata kao načina pokazivanja razlika koje određuju konkurentsku prednost. On komponovan od dvije vrste kativnosti: primarne i aktivnost podrške. Konkurenstke prednosti na bazi ovih aktivnosti se javljaju kao troškovne prednosti ili kao prednost efekata diferenciranja.

21

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme, konkurenti ne raspolažu, pružaju mogućnost preduzeću da postigne kvalitet, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije. Resursi se mogu podijeliti u tri osnovne kategorije:

1) OPIPLJIVI RESURSI – oni koje je lako vrednovati u često su jedini resursi koji se pojavljajuju u bilansu stanja firme.

2) NEOPIPLJIVI RESURSI – uključuju stvari kao što su reputavija preduzeća, ime proizvoda, kultura, tehnološko znanje, patenti, trgovačka marka, akumulirano znanje i iskustvo.

3) ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI – nisu faktori inputa, nego predstavljaju kompleks kombinacije sredstava, ljudi i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u outpute.

Opipljivi ili neopipljivi resursi predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost preduzeća. Organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efikasnost, odličan kvalitet, inovativnu aktivnost preduzeća, brzinu, odgovornost prema zahtjevima i potrebama kupaca.

IV. TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Da bi se raspoloživi resursi preduzeća transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova:

1) Da su resursi kojim raspolože preduzeće traženi od strane kupaca;2) Da se ne mogu imitirati od strane konkurenata;3) Da se potencijalni profit na osnovu raspoloživih resursa može pretvoriti u stvarni.

22

Resursi svih oblika kao i sposobnosti preduzeća, moraju doprinjeti ispunjenju kupčevih potreba po cijeni po kojoj su kupci spremni da za to plate. Trajnost konkurentskih prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora: barijere za imitiranje, sposobnost konkurenata za imitiranje i opšte dinamike promjena u okruženju. Barijere imitiranja su faktori koji otežavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetentnosti. Materijalni resursi koji se kao takvi mogu kupiti na tržištu, su lakši za imitiranje, dok neopipljivi izvori konkurencije se teže imitiraju.

Najvažnija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske prednosti je priroda karakteristika njegovog prethodnog strateškog opredjeljenja. Promjene su veoma dinamične, te konkurentska prednost može biti veoma kratka jer je životni vijek proizvoda kratak.

V. PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znači i istovremeno propadanje preduzeća. Prof. Charles Hill navodi tri međusobno povezana uzroka propadanja:

1) INERCIJA – kada snage koje izazivaju otpor promjenama nadjačaju snage koje predvode promjene, preduzeće posluje po inerciji, koja izaziva gubitak stečenih konkurentskih prednosti, što po pravilu vodi prema samom prestanku rada preduzeća zbog hroničnih finansijskih teškoća.

2) PRETHODNA STRATEGIJA – ovo je posebno teško u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzećima.

3) „IKARUS PARADOKS“ – BiH iskustvo.

POGLAVLJE V – IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

I. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Efikanost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Izraz potiče iz mašinstva, a njime se izraža odnos između elemenata rezultat poslovanja i elemenata ulaganja. Ono predstavlja količinu resursa potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ako preduzeće u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje resursa nego drugo, onda se ono može nazvati efikasnijim. Preduzeće onda ima nižu cijenu koštanja, znači niže troškove po jedinici proizvoda.

a) Proizvodnja i efikasnost

23

EKONOMIJA OBIMA je povezana sa ponašanjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda. Ukupni fiksni troškoškovi se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje. Dakle, riječ je o troškovima koje preduzeće ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje. To su: amortizacija mašina, oprema i zgrada, obračunata po vremenskom principu, troškovi iznajmljivanja opreme i prostora, troškovi oglašavanja, istraživanja i razvoja, i sl. međutim, povećanjem obima proizvdnje dolazi do pada ovih troškova po jedinici proizvoda, i ovi troškovi su najniži pri maksimalnoj iskorištenosti kapaciteta.

Što je veće učešće fiksnih troškova u ujupnim troškovima, to je optimalni obim proizvodnje – minimalni troškovi po jedinici proizvoda – bliži tački maksimalne iskorištenosti kapaciteta. Pored niskih troškova po jedinici proizvoda ostvarenih da bazi degresije fiksnih troškova po jedinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim troškovima na bazi specijalizacije i široke podjele rada u proizvodnji velikih serija.

EKONOMIJA ŠIRINE je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set različitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeću, nego te različite proizvode proizvoditi u različitim preduzećima. Ovo je moguće ostvariti na bazi zajedničkih troškova, koji nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda i njigovog razlaganja na veći broj jedinica. Međutim, ekonomija širine nije isključivo vezana samo za proizvodnu funkciju, nego se ona ostvaruje i na funkcijama kao što su: istraživanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija, transport, administracija, i sl.

ANALIZA PRELOMNE TAČKE (tačke rentabiliteta) predstavlja jednostavnu metodu utvrđivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri veličine: ukupnih fiksnih troškova, ukupnih troškova i ostvarenog prihoda prodajom proizvoda. Ona se može izraziti vrijednosno (predstavlja tačku presjeka ukupnog prihoda i ukupnih troškova) ili u fizičkim jedinicama (stepen korištenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni troškovi izjednačeni).

Prilikom odlučivanja u strateškom menadžmentu, ova tehnika se koristi u najmanje tri slučaja:

1) Kada se odlučuje o novom proizvodu;2) Može se koristiti kao širok okvir za studij efekata opšteg porasta obima poslovanja;3) Kada preduzeće planira projekte modernizacije i automatizacije.

Prelomna tačna (u fizičkim jedinicama) = UFT / PC po jed. proizvoda – VT po jedinici proizvoda

Prelomna tačna (vrijednosno) = UFT / 1 – (VT po jed. proizvoda / PC po jed. proizvoda)

Postoje i izvjesna ograničenja ovog modela koja pokazuju da se metod prelomne tačke treba koristiti kao pomoćni instrument uz sve ostale oblike strateških analita. Ta ograničenja su:

1) Ako se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, ukupnu proizvodnju treba izraziti pomoću uslovne jedinice mjere;

2) Polazi se od pretpostavke da je nivo prodajnih cijena po proizvodu, varijabilnih troškova po jedinici proizvoda i fiksnih troškova u planiranom periodu, konstantan, što je u praksi jako teško postići;

3) Polazi se od pretpostavke da je obim proizvodnje identičan obimu prodaje.

24

EFEKTI UČENJA su uštede na troškovima koje se ostvaruju učenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjem sa opremom i tehnologijom, radnim procesom. Odnosno, jednostavnije rečeno, produktivnost radne snage se povećava tokom vremena, a cijena koštanja opada kao rezultat individualnog učenja i pronalaženja najefikasnijeg načina postizanja ciljeva.

Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima na taj način što se oni povećavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnološki kompleks zadataka ponavlja. Nezavisno od toga koliko je kompleksan zadatak, efekti učenja tipično nestaju nakon izvjesnog vremena. Zbog toga se na njih može računati samo u početnom periodu novih tehnoloških procesa.

KRIVA ISKUSTVA pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja, posmatrano u toku cijelog životnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskustva, cijena koštanja se snižava, obično 20-30% svaki put kada se obim proizvodnje udvostruči. Uobičajni opadajući, degresivni oblik krive iskustva je posljedica činjenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve veći obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostručio.

Strateški značaj krive iskustva proističe iz činjenice da narasli obim proizvodnje i povećano tržišno učešće donosi konkurentsku prednost. Takva konkurentska prednost je značajna preduzećima koja pripadaju granama u kojima se može organizovati masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda.

Pozitivni efekti krive iskustva su ustvari efekti na bazi ekonomije obima i učenja. Preduzeće će povećanjem obima proizvodnje/usluga, tokom vremena (iskustva) biti u mogućnosti da realizuje ekonomiju obima i efekte učenja. Posljedica je pad cijene koštanja po oba osnova. Treći izvor efekata krive iskustva, a to su tehnološka unapređenja. Najveći doprinos ekonomije obima krivoj iskustva, je u kapitalno intenzivnoj proizvodnji, tj. radno intenzivnim granama.

Menadžment može koristiti krivu iskustva da bi procijenio troškove proizvodnje za proizvode koji se nikad ranije nisu proizvodili, uz postojeću tehniku i procese, i postojeće proizvode proizvedene pomoću nove tehnike i tehnoloških procesa.

Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje

Ekonomija obima i efekti učenja, kao osnovni fenomeni krive iskustva, fokusirani su prema konkurenstkoj prednosti na bazi niskih troškova po jedinici proizvoda. Obezbjeđenje ekonomije obima u uslovima približavanja zahtjevima kupaca je veoma otežano ili čak nemoguće, jer ekonomija obima je vezana za masovnu proizvodnju jednog proizvoda. Približavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilnu proizvodnju više proizvoda, raznolikost, što je u suprotnosti sa zahtjevima ekonomije obima.

U fleksibilnom sistemu proizvodnje, troškovi vezani za raznolikost proizvodnje sporije rastu pri porastu raznolikosti proizvodnje u odnosu na ponašanje ovih istih troškova pri tradicionalnom sistemu proizvodnje. Ponašanje troškova vezanih za obim proizvodnje ostaje nepromjenjeno. Prema tome, optimalan obim proizvodnje, sa stanovišta troškova u fleksibilnoj proizvodnji se ostvaruje na većem nivou i uz puno veću raznolikost proizvodnje.

Gap (razlika) između troškova tradicionalne i fleksibilne proizvodnje predstavljaju konkurentsku prednost preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom. Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom („lean production“) se u mogućnosti da:

1) Reduciraju vrijeme pripreme opreme;2) Povećaju iskorištenost pojedinačnih mašina njihovim boljim ramještanjem;3) Povećaju kontrolu kvaliteta na svim nivoima proizvodnog procesa.

To znači da omogućava preduzeću da proizvede širok krug proizvoda, a da pri tom cijena koštanja po jedinici proizvoda bude na nivou masovne proizvodnje standardnih proizvoda.

25

Fleksibilna proizvodna tehnologija se oslanja na svoju sofisticiranost i kompleksnost. Proizvodni proces se odvija u fleksibilnim mašinskim ćelijama, a to su grupisane mašine po različitim tipovima, na bazi zajedničkog upravljanja materijalom i centralizovanom kontrolnom ćelijom. Svaka ćelija najčešće sadrži 4-6 mašina, osposobljenih da izvrše različite vrste radnih operacija. Ćelija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova.

Fleksibilnu proizvodnju karakteriše povećano korištenje kapaciteta, smanjene zalihe proizvdnje u toku, zbog ubrzanog tehnološkog prostupka, smanjene zalihe nedovršene proizvodnje, smanjeni otpad, its. Ona određuje mali obim proizvodnje koji je prilagođen zahtjevima male grupe kupaca, ponekad čak i pojedinačnog kupca, uz relativnoniske cijene koštanja po jedinici proizvoda kroz ekonomiju širine.

II. KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENSTKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

a) Pojam kvaliteta

Kvalitet sa internog aspekta: kvalitet se izražava stepenom prilagođenosti proizvoda/usluge internim mjerilima i specifikacijama. Kvalitet sa eksternog aspekta: uvažavanje percepcije potrošača o vrijednosti proizvoda/usluge.

b) Odnos kvaliteta proizvoda i prfitabilnosti preduzeća

Prema PIMS („Profit Imapct of Market Strategy“), najveći pozitivni uticaj na prinos na investicije imaju tržišno učešće i kvalitet proizvoda i usluga. Prema ovom istraživanju došlo se do zaključka da između 30 identifikovanih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet proizvoda se nalazi među prvima, koga karakteriše pozitivna korelacija.

c) Sistemi osiguranja kvaliteta

Kvalitet proizvoda se može osigurati na različite načine, koji se mogu podijeliti u dvije grupe: kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta.

KONTROLA KVALITETA – ovaj način je baziran na tradicionalnom (internom) pristupu kvalitetu po kome se kvalitet mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadanim specifikacijama kvaliteta. Znači, kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu i na izlazu proizvodnje. Ako se utvrde nedozvoljena odstupanja, onda se pristupa korekciji, a ako to niej moguće, onda se odbacuje materijal faznog ili finalnog proizvoda.

SISTEM KVALITETA – je savremeni pristup kvalitetu koji znači preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi se spriječio nastanak greške. Znači, greške se utvrđuju nego sprečavaju.

Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

TQM se može definisati kao kontinuirano zadovoljenje utvrđenih zahtjeva kupaca po najnižim troškovima i oslobađanjem potencijala svih zaposlenih. To praktično znači:

Kupci odlučuju šta je kvalitet; Ukupni troškovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa „uradi ispravno prvi put i svaki

put“;

26

Motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava bitnu potpuru ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom.

Koncept je jednostava: radnici, a ne samo menadžeri, snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. DEMINGOV KRUG ilustruje četiri osnovna koraka koji se stalno ponavljaju u procesu upravljanja kvalitetom. To su: planiraj, uradi, provjeri i popravi. Oni se stalno ponavljaju, ali uvijek iznova na novom, višem niovu kvaliteta, čime se postiže trajno poboljšanje.

Implementacija sistema TQM, pored pridržavanja prethodnih principa, podrazumijeva blisku kooperaciju između svih funkcija u preduzeću, sve u cilju postizanja zajedničkog cilja – poboljšanja kvaliteta.

Standardi kvaliteta serije ISO 9000

To su međunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Oni su opšti, što znači da se mogu koristiti u svim industrijskim granama. To su standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaliteta koji obuhvataju smjernice za izbor i upotrebu sistema kvaliteta. Sadrže osnovne definicije, principe i karakteristične situacije u odnosima između kupaca i prodavača, prilikom izbora odgovarajućeg standarda. On obuhvata tro modela za osiguranje kvaliteta:

ISO 9001 – odnosi se na kvalitet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda. Sadrži 20 zahtjeva koji se odnose na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proizvoda.

ISO 9002 – odnosi se na osiguranje kvaliteta u fazi proizvodnje i instalacije proizvoda. Obuhvata 10 zahtjeva sistema kvaliteta. Razvoj nije obuhvaćen ovim standardom.

ISO 9003 – odnosi se na osiguranje kvaliteta u završnoj fazi – kontroli i ispitivanju. Ima svega 12 zahtjeva.

ISO 9004 – on se ne odnosi na ugovorne situacije, nego na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta. Sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, administrativnih, kadrovskih i drugih faktora koji utiču na kvalitet proizvoda i usluga.

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Uspješne inovacije proizvoda ili procesa, omogućavaju preduzeću različitost u odnosu na konkurente. To preduzeću posebnoomogućava da odredi veće cijene ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda/procesa kojima se skraćuje vijek proizvoda/tehnologije, sužava prostor za imitiranje od strane konkurenta.

a) Uzroci neuspjelih inovacija

Kao što je visoka stopa uspješnih inovacija, tako je visoka i stopa neuspjelih inovacija. U smislu uspješnog povrata na uložena sredstva, samo se 10-12% istraživačkih projekata ekonomski isplatilo. Prema James Brian Quinn-u, zajednička ograničenja uspješnim inovacijama u većim kompanijama uključuju:

Izolaciju top menadžmenta; Netolerantnost prema „fanaticima“; Kratkoročan horizont posmatranja; „Računovodstvena“ praksa; Pretjerana racionalnost;

27

Pretjerana birokratija; Neodgovarajće pobude.

Osnovni uzroci ekonomskog neuspjeha inovativnih ativnosti:1) Neizvjesnost;2) Slaba komercijalizacija;3) Slabo strateško pozicioniranje;4) Tehnološka kratkovidnost;5) Nedostatak brzine u procesu razvoja.

TOP MENADŽMENT IZOLOVAN – članovi, posebno u većim korporacijama imaju malo kontakta sa uslovima ili kupcima koji mogu iticati na njigovo razmišlanje u vezi sa tehnološkim inovacijama.

NETOLERANTNOST PREMA „FANATICIMA“ – velike kompanije često na preduzetničke fanatike gledaju kao na ljude koji zbunjuju i prave probleme u preduzeću.

KRATKOROČNI HORIZONTI POSMATRANJA – podređivanje dugoročnih interesa u čijem je fokusu inovativna aktivnost kratkoročnim interesima.

NEIZVJESNOST – istraživačko-razvojna aktivnost je skok u nepoznato i predstavlja rizičan posao. Preduzeće može uložiti velika sredstva, ljudske i druge potencijale, a da se na kraju ipak ne dodje do rezultata.

SLABA KOMERCIJALIZACIJA – slabo njihovo predstavljanje (dizajn, kvalitet).

SLABA STRATEGIJA POZICIONIRANJA – neadekvatna kombinacija četiri osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distribucija.

TEHNOLOŠKA KRATKOVIDNOST – ponekad je preduzeće-inovator u tolikoj mjeri oduševljeno svojim tehnološkiom inovacijama, da zaspotavi marketinšku aktivnost, zanoseći se stavom da i potencijalni kupci imaju isto oduševljenje.

SPORO POJAVLJIVANJE NA TRŽIŠTU – duži period između inicijalnog razvoja i finalnog marketing predstavljanja novog proizvoda, ostavlja mogućnost da se neko drugi pojavi na tržištu i preuzme prednosti prvog pojavljivanja („the first-muver adventage“).

b) Izgradnja konkurentnosti preduzeća putem uspješne istraživačko-razvojne djelatnosti

1 2 3 4 5 6

Prepoznavanje prilika

Formulisanje ideja

Rješavanje problema

Rješenje prototipa

Komercijalni razvoj

Tehnologija korištenja i/ili

širenja

Prema James Brian Quinn-u, najvažniji obrazci za uspješnu inovativnu djelatnost su:

1) Odgovarajuća atmosfera i vizija;2) Tržišna orijentacija inovativne djelatnosti;3) Mala ravna organizacija preduzeća;4) Višestruki istraživački metodi;5) Diversifikovani rezultati istraživačko razvojne djelatnosti.

28

Bazična istraživanja obuhvataju aktivnosti usmjerene na pomijeranje granica naučnih saznanja, ona se odnose na područje njenih postojećih ili potencijalnih interesa. Primjena istraživanja su usmjerena na rješavanje praktičnih problema. Baziraju se na rezultatima fundamentalnih istraživanja, do kojih se došlo bilo gdje, ili u samom preduzeću, ili na drugom mjestu. Shodno tome, primijenjena istraživanja se tretiraju kao druga faza istraživačko-razvojnog ciklusa.

IV. ODGOVORNOST PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, preduzeće mora obezbjediti proizvode/usluge onakve kakve kupci žele. Lojalnost kupaca je najbolji indikator stepena zadovoljenja tih zahtjeva. Preduzeće koje uživa lojalnost svojih kupaca je u prilici da postigne visoke cijene, koje neće smanjiti prodaju i time ugroziti svoju profitabilnost.

Budući da kupci žele kvalitetan proizvod, uz niže cijene i funkcionalno osavremenjen, proističe da je postizanje kvaliteta, efikasnosti i inovativnosti, istovremeno i postizanje superiorne odgovornosti prema kupcima, jer su to njegovi elementi.

a) Fokusiranje na kupce

Da bi preduzeće bilo odgovorno, osjetljivo na potrebe svojih kupca, prije sveg amora znati kupce. Fokusiranje na kupce mora otpočeti u top menadžmentu firme. Elementarna pretpostavka potpune orijentacije preduzeća na kupce je jako liderstvo preduzeća, koje će formulisati misiju preduzeća koj au fokus stavlja kupca.

Šest dimenzija procesa fokusiranja na kupca: ko, šta, gdje, kada, zašto i kako!

b) Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca

Kada je ostvaren fokus na kupce, kada su identifikovane potrebe, putem obezbjeđenja odgovora na šest ključnih dimenzija, efikasnost, kvalitet i inovacije su kritični momenti za zadovoljenje prethodno identifikovanih potreba i njihovih specifičnosti. U tom pravcu, prisutne su dviej dimenzije: približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca i skraćivanje vremena potrebnog da se odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve kupaca.

Zajednički elementi različitih pojavnih oblika fleksibilnog procesa proizvodnje su: fleksibilnost plus specijalizacija, permanentne inovacije, vješti radnici i struktura lokalne zajednice.

POGLAVLJE VI – STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

I. STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA

Profitni potencijal se definiše kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne, i proizvodnih specifičnih preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita. On je predment interesa strateškog menadžmenta, dok je realni profit predmet operativnog menadžmenta. Preduslovi koji određuju profitni potencijal:

1) TRŽIŠNI – postojanje određene potrebe od strane potencijalnog korisnika, koju kupac kao problem iznosi na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi.

2) PROIZVODNI – raspoloživost rješenja proizvodno-uslužnog probema u preduzeću, koju preduzeće nudi „kao odgovor na tu potrebu“.

29

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jačinom i trajnošću potrošačevog problema i sa atraktivnošću ponuđenog rješenja. Vrijednosno to je određena spremnost kupca da plati da bi riješio problem. SPJ nastaju na profitnim potencijalima kao vid težnje preduzeća da se što više približi zahtjevima kupaca, kao vid težnje da što adekvatnije odgovori na identifikovane, specifične, homogenizirane zahtjeve kupaca.

b) Obilježja SPJ

Proces formiranja SPJ treba biti baziran na sljedećim principima:

Prednost bi trebali imati vanjski faktori u odnosu na unutrašnje, i ovo je suštinska razlika između SPJ i osnovne organizacije udruženog rada;

SPJ treba omogućiti da zbog ekonomije obima učestvuju u korištenju zajednički sredstava i usluga;

SPJ izgrađuje svoju organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od ostalih SPJ;

SPJ treba izjednačiti sa profitnim centrom; Izdvojiva tehnološka osnova SPJ u odnosu na ostatak preduzeća; Uspostaviti informacioni sistem na osnovu kojeg će se moći tačno utvrditi proftabilnost

svake SPJ;SPJ treba biti okrenuta tržišnom okruženju i njena primarna misija je snadbjevanje kupaca izvan preduzeća, a ne drugih dijelova firme;

Odnosi SPJ i tržišnog segmenta su specifični u odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ; Broj, oblik i veličina SPJ je promjenjiva kategorija.

Dva ključna elementa segmentiranja preduzeća na SPJ su: proizvodna linija i tržište.

II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou SPJ pokazuje plan aktivnosti koje strateški menadžeri primjenjuju u funkciji korištenja resursa i posebnih sposobnosti, različitih od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti. Poslovni proces se definiše kao proces odlučivanja o potrošačevim potrebama, grupisanju kupaca, izdvojene,posebne sposobnosti. Ove tri determinante biznisa su sonova za izbor strategije na nivou SPJ.

a) Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupčeve potrebe su želje ili žudnje koje mogu biti zadovoljene sa određenim proizvodima/uslugama koje posjeduju određene karakteristike. Diferenciranje proizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga, da se zadovolje kupčevepotrebe.

Karakteristike mogu biti polarizovane na dvije dimenzije: generičko svojstvo proizvoda (u funkciji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih sličnih proizvoda) i njegova specifičnost, diferenciranost (koja ga čini drugačijim od konkurentskih proizvoda). Te specifičnosti su razlozi opredjeljenja kupaca za određeni proizvod, jer se generičke osobine podrazumijevaju, te one nisu dovoljan razlog za opredjeljenje kupca da kupi konkretni proizvod.

b) Grupisanje kupaca i tržišna segmentacija

Postoje tri alternativne strategije. Prva, preduzeće može odabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u tazhtjevima kupaca, tkz. generalizacija tržišta. Druga, preduzeće može izabrati segmentaciju svog tržišta na bazi različitih zahtjeva kupaca i razvijati proizvode na osnovi njih. I

30

treća alternativa može biti bazirana na segmentiranom tržištu, ali se preduzeće koncentrisalo na jedan tržišni segment.

c) Izdvojena konkurentnost

Preduzeće mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti, i na osnovu toga vršiti izbor svojih strategija.

III. IZBOR GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Analizirajući pet snaga konkurentske grane, Porter je prezentirao tri generičke strategije: strategija troškovnoj vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. To su opšte strategije koje su prijenljive u svim preduzećima, nezavisno da li pripadaju proizvodnji, uslužnim djelatnostima ili je riječ o neprofitnim organizacijama. Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti i okvir konkurencije.

Imajući u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti, niski troškovi i diferenciranost, preduzeće u skladu sa svojom prednosti će se opredijeliti za strategiju troškovnog vodstva ili strategiju diferenciranja. Treća opcija je izvedena opcija, a to je strategija fokusirana na niske troškove ili fokusiranje na diferenciranje.

Umjesto uspješnosti ka globalnom tržištu, što je slučaj u prve dvije generičke strategije, u slučaju strategije fokusiranja, preduzeće se usmjerava tržišni segment. Generičke strategije su privlačne iz dva razloga. Prvi, one obuhvataju zajednički pritisak, i na snižavanju troškova i na diferenciranje. A drugo, što sposobnost, organizaciona struktura, sistem nagrađivanja, korporacijska kultura, i stil vođenja, koji su potrebni da bi se pravila strategija niskih troškova, suprotni su od onoga što je potrebno za strategiju diferenciranja.

a) Strategija troškovnog vodstva

Ovom strategijom preduzeće nastoji da poveća tržišno učešće na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Preduzeće teži da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog korištenja resursa, ekonomije obima, čvrste kontrole troškova, snizi cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.

Troškovni lider je u mogućnosti da na bazi niskih troškova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, niže nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. Treba imati na umu da niži troškovi proizvodnje ne mogu ići na štetu kvaliteta proizvoda/usluge. Troškovni lider bira najniži nivo proizvodnog diferenciranja. To ne znači da on izbjegava diferenciranje, on će to činiti do nivoa koji se može ostvariti niskim troškovima. On također ignoriše različitost tržišnih segmenata, te pozicioniranje svojih proizvoda temelji na prosječnom kupcu. Razlog ovakvog stava je prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima povećava troškove proizvodnje. Troškovni lider će ponekad ući u svjesnu, ograničenu segmentaciju tržišta, ali sama kada kupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih rpoizvoda.

Prednosti troškovno liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu Porterovih pet snaga. Ako se posmatra ulaz novih učesnika, troškovni lider je zaštićen niskim troškovima proizvodnje, jer je teško u startu obezbjediti niske troškove. Opasnost od supstituta je umanjena činjenicom da troškovni lider daljin snižavanjem cijena može proizvod/uslugu učiniti dodatno atraktivnim.

Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehničko-tehnoloških riješenja, kojima se snažno umanjuju troškovi proizvodnje. Značajno smanjenje troškova može nastati izmještanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su značajno niži troškovi pojedinih ulaznih elemenata i ugrožavanje troškovnog lidera.

31

b) Strategija diferenciranja

Ovom strategijom SPJ ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. SPJ prvo mora pažljivo analizirati kupčeve potrebe i ponašanja, da bi se uvjerila šta je najvažnije za njih, šta oni njaviše vrednuju i koliko su spremni to da plate. Nakon toga, ona nastoji da ostvari konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda/usluga koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to n ataj način koji se razlikuje od njenih konkurenata. Uspješno diferenciranje preduzeću pruža:

Određivanja nadprosječnih cijena za svoje proizvode; Povećanje obima proizvodnje; Obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda.

SPJ se može diferencirati od drugih po osnovu: cijene, imidža, podrške, kvaliteta i dizajna proizvoda. A strategija diferenciranja se može ostvariti na tri principijelna načina: kvalitetom, inovacijama i odgovornošću prema kupcima. Preduzeće koje je prihvatilo ovu strategiju „bira“ svoj tržišni segment, ulazeći u jednu ili više tržišnih niša. Međutim, ta preduzeća moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda i njegovog dizajna, i sl. Zbog toga kompanija mora kontrolisati svoje troškove, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate.

Budući da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzeće se na ovaj način štiti od konkurencije, i to je jedna od osnovnih prednosti ove strategije. Međutim, glavni problem jeste koliko preduzeće može zadržati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost kupaca. Slabost strategije diferenciranja je različita, a zavisi od mogućnosti imitiranja diferenciranih proizvoda.

c) Odnos između strategije niskih troškova i strategije diferenciranja

Istraživanja pokazuju da u novije prijeme, opredjeljenja svjetskih uspješnih kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog isključivog prihvatanja. Očigledno su dvojene prednosti najbolja varijanta, i to je razlog što uspješne kompanije nastoje da ne budu isključivo orijentisane na jedno ili drugu strategiju. To je moguće, jer su promjene u proizvodnoj tehnologiji omogućile preduzećima da izvuku koristi od obje strategije.

Fleksibilne proizvodne tehnologije pružaju preduzećima mogućnost da ostvare strategiju diferenciranja uz niske troškove, tako da preduzeća mogu kombinovati obje generičke strategije. Ona također pruža mogućnost proizvodnje u malim serijama, namjenjena različitim tržišnim segmentima, uz isti ili neznatno viši nivo troškova, u odnosu na proizvodnju u velikim serijama. Uštede su uglavnom postižu na troškovima pripreme.

Tamo gdje još uvijek ne postoje fleksibilne proizvodne ćelije, i diferencirana proizvodnja se može ostvariti uz niže troškove ekonomije obima standardizovanih dijelova ili sklopova složenih proizvoda.

Zaključak! Kombinacijom strategije troškovnog liderstva i strategije diferenciranja postiže se porast profitabilnosti po dva osnova: niski troškovi i visoka prodajna cijena.

d) Strategija fokusiranja

Njena osnovna karakteristika je da se ona realizuje na fokusiranom tržišnom segmentu, a ne na tržištu u cjelini. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca tj. tržišnog segmenta. Ona je izvedena iz dvoje osnovne strategije, i odatle je osnova da ona može biti na bazi niskih troškova ili različitosti.

32

Strategija fokusiranja na niskim troškovima podrazumijeva aktivnosti preduzeća u pravcu proizvodnje proizvoda/usluga, identičnih ili sličnih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske. Preduzeće koje koristi ovu strategiju se fokusira na onaj segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu.

Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzeća u pravcu proizvodnje proizvoda različitih od svojih konkurenata, po načinu zadovoljena potreba potrošača. Ova strategija preduzeća usmjerava na jedna ili nekoliko tržišnih segmenata.

Ova strategija je interesantna za lokalna i srednja preduzeća. Sticanje konkurentske prednosti na širokom tržištu u dolazećoj globalizaciji svjetske ekonomije je „rezervisano“ samo za multinacionalne kompanije. Strategija fokusiranja podrazumijevarelativno mala ulaganj u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost i inovativnosti u pronalaženju specifičnih tržišnih niša, tj. grupe kupaca i njihovih specifičnih zahtjeva na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.

Prednosti strategije: preduzeće je zaštićeno od rivala, na taj način što može obezbjediti specifične proizvode koje oni ne mogu; lojalnost kupaca; neposredni kontakt sa kupcima.

Nedostaci strategije: proizvodnja u malim količina što poskupljuje proizvodnju, a skupa proizvodnja smanjuje profitabilnost; iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponašanjima kupaca; pomjeranje prema novim tržišnim segmentima je otežano.

e) Rizici generičkih strategija

Ni jedna od tri generičke strategije nije garancija uspjeha, svaka od njih ima određene rizike. Važno je napomenuti da preduzeća koja teže strategiji diferenciranja, moraju biti sigurna da viša cijena, koju ono određuje na kvalitet njegovog proizvoda, ne smije biti iznad konkurentske ili takva da kupci ne vide poseban kvalitet kao vrijednost koja extra košta.

f) Preduzeće bez strategije – pozicija „zaglavljenosti“

Pozicija „zaglavljenosti“ označava situaciju u kojoj se nalaze preduzeća koja nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generičkih strategija. Riječ o SPJ koja nema strategiju svog razvoja. Takva preduzeća, u stabilnim uslovima, možda i mogu izvjesno vrijeme postojati, ali kada nastupe promjene preduzeća, bez jasnog koncepta i strateškog odogovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruženju, prva iščezavaju.

TIPOVI POSLOVNIH STRATEGIJA

Strategija fokusiranja na bazi troškovnog vodstva

Ponuda proizvoda

niskih cijena

Ponuda jedinstvenih ili različitih proizvoda

Strategija fokusiranja na bazi

diferenciranja

Strategija diferenciranja

Strategija troškovnog vodstva

Ponuda proizvoda mnogim grupama

kupaca

Ponuda proizvoda samo jednoj grupi

kupaca

33

Međutim, treba napomenuti da se preduzeće u ovoj situaciji može naći i u uslovima kda ima određenu strategiju. Uzrok takvog položaja može biti greška u izboru strateške opcije. Neka preduzeća s emogu naći u ovoj poziciji i nakon postignutih početnih uspjeha u jednom od odabranih generičkih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenjivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem strateškom položaju.

Npr. Preduzeće koje je postiglo uspjeh na strategiji diferenciranja, može se naći u poziciji „zaglavljenosti“ ako se na njegovim tržišnim segmentima pojave specijalizovana preduzeća, koja uz to imaju niske troškove proizvodnje.

34