POGLAVLJE I UVOD U STRATEKI MENADMENT

POGLAVLJE I UVOD U STRATEKI MENADMENT

I. PROCES STRATEKOG MENADMENTA

Strategija je specifian nain, obrazac odluivanja i aktivnosti koje menaderi poduzimaju da dostignu ciljeve preduzea. Postoje razliite strategije ijom realizacijom, preduzee moe dostii superiorne rezultate, a mnoge od tih su tkz. GENERIKE STRATEGIJE. Njihova glavna karakteristika je njihova univerzalna primjenjivost u svim organizacijama, velikim ili malim, proizvodnim ili uslunim, profitno ili neprofitno orijentisanim. Strategija je grka rije, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje rije strategos znai general, vojskovoa. Znai, doslovno prevedeno rije strategija znai vjetina generala.

GAUSOV PRINCIP: Ne mogu dvije jedinke iste vrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tom njihov ivot identian. Ova postavka pokazuje sutinu strategije, a rije je o stalnoj borbi za preivljavanjem. U poslovnom smislu, ta borba se odvija na tritu, na kojem se odvija neprekidna borba za opstanak i razvoj. Ako dvije iste kompanije u ogranienom prostoru (boci) proizvode iste proizvode, borei se za iste kupce (hranu), a samo jedna od njih e preivjeti. To je sutina KONKURENTSKE ISKLJUIVOSTI.

Strategija prua odgovor na pitanje GDJE preduzee eli da ide i KAKO e tamo stii. Ona je zapravo plan koji integrie organizacijske glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro formulisana strategija omoguava prestrojavanje i alokaciju organizacionih resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim prednostima i nedostacima, te oekivanim promjenama u okruenju, koje sa sobom donose anse i opasnosti za konkretno preduzee. Strategija je sadrana iz itavog niza konkurenstkih poteza i poslovnim metoda koje menaderi koriste u voenju kompanije.

Strategija je plan za meusobno djelovanje sa konkurenstkim okruenjem u namjeri dostizanja organizacionih ciljeva. Neki menaderi smatraju da su ciljevi i strategije meusobno zamjenjivi, ali bitno je istai da se ciljevima definie stranje u kome organizacija eli biti, dok strategija predstavlja nain kako tamo stii.

STRATEKI MENADMENT se definie kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzea. To moe ukljuiti devet kritinih aktivnosti, a to su:

1) Determinisanje misije preduzea,2) Razvoj portfolia preduzea koje ukljuuje interne uslove i sposobnosti,3) Procjena vanjskog okruenja preduzea,4) Analiza moguih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzea sa njegovim okruenjem,5) Identifikacija eljenih opcija,6) Strateki izbor posebnog seta dugoronih ciljeva i osnovnih strategija,7) Razvoj godinjih ciljeva i kratkoronih strategija kombinovanih sa dugoronim ciljevima i osnovnim strategijama,8) Implementacija stratekih resursa,9) Pregled i vrednovanje uspjeha stratekog procesa.

Prema THOMSON STRICKLAND-u, proces stratekog menadmenta obuhvata pet meusobno povezanih zadataka, a to su:

1) Utvrivanje vizije, u smislu ta kompanija u budunosti hoe da postigne, i gdje organizacija ide, tei;2) Utvrivanje ciljeva;3) Formulisanje strategije kojom se mogu dostii ti rezultati;4) Implementacija strategije;5) Vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji, dugoronim pravcima, ciljevima, strategiji ili implementaciji.

Autori CERTO i PETER, proces stratekog menademnta posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje:

1) Analizu sredine;2) Usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi);3) Formulisanje strategije;4) Implementacija strategije;5) Strateka kontrola.

Autori WHEELEN i HUNGER su razvili neto detaljniji model stratekog menadmenta, i iznose da se proces stratekog menadmenta moe posmatrati kroz njegova tri bazina elementa, a to su:

1) Formulisanje strategije;2) Implementacija strategije;3) Vrednovanje i kontrola.

U praksi, proces stratekog mgmt-a se esto poistovjeuje sa procesom stratekog planiranja. Na pitanje kako organizacija bira svoju strategiju, najei odgovor je da je to rezultat procesa planiranja, kojeg ostavaruje uglavnom top menadment organizacije. Brojni autori su kroz svoje literature naglaavali da je strategija rezultat procesa planiranja, a da top menadment igra glavnu ulogu u tom procesu.Meutim, ova dva pojma se ne mogu poistovjetiti. Mnogi menaderi vjeruju da je proces stratekog planiranja previe formalizovan, te da je kao takav malo koristan. Kako poslovno okruenje poinje sve vie da biva nepredvidivo, menaderi su otkrili da strateko planiranje uz oslanjanje na procjenu okruenja, na analize internih mogunosti, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom stratekog plana doveli su do evolucije stratekog menadmenta. Strateki menadment ukljuuje ne samo elemente stratekog planiranja, analize okruenja i formulisanje strategije, nego i implementaciju i kontrolu strategije.

II. STRATEKO PLANIRANJE

Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svrhu njihove realizacije, odnosno njihove budunosti. Njegova sutina je u prepoznavanju oekivanih, dolazeih prilika i opasnosti. Stratekim planiranjem, preduzee se fokusira na iskoritavanje prilika uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti, i jedno i drugo, mogue je u granicama snaga i slabosli kao internih faktora preduzea. Mnogi menaderi smatraju da je strateko planiranje nuno. Pouzdani autor, Georg A. Steiner istie da nema supstituta za strateko planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. Ono predstavlja nain ivota preduzea. Slian stav ima i autor C. Davis Foog, koji strateki plan uzima kao vodilju za kontinuirane promjene u organizaciji i osiguranje njene budunosti; strateki plan je vodi promjena u poslovanju. Prema ovom autoru, svaki strateki plan treba da ima sljedee komponente: Pravac; Starteke ciljeve; Strateke prioritete.

Prema Charles W.L. Hill-u, proces stratekog planiranja moe biti podjeljen u pet glavnih koraka:

1) Selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva;2) Analiza vanjskog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i prijetnje;3) Analiza internog okruenja u cilju identifikacija snaga i slabosti;4) Selekcija strategije koja izgrauje snage organizacije i koriguju njene slabosti u namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se rauna s vanjskim opasnostima (SWOT analiza);5) Implementacija strategije.

Zadatak eksternog i internog okruenja, a potom selekcija odgovarajue strategije predstavlja zapravo formulisanje strategije. Implementacija strategije sadri dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema, to je bitan preduslov uspjenog dostizanja stratekih ciljeva. Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svale godine, iz ega se ne treba zakljuiti da organizacija bira strategiju svake godine.

III. STRATEKI MENADERI

Top menaderi igraju kljunu ulogu u procesu stratekog planiranja. Istraivanja su pokazala da strateki plan u bilo kojoj organizaciji u kojoj top menadment nije pruio podrku tom planu, nije uspio. Treba zakljuiti da je esencijalno da vrhovni menadment preuzme primarnu odgovornost za strateko planiranje u njegovoj organizaciji.U organizacijskoj hijerarhiji nalaze se dva tipa menadera:

1. GENERALNI MENADERI oni imaju odgovornost za ukupne rezultate, bilo preduzea u cjelini ili pojedinih samostalnih dijelova u okviru preduzea. Njihova osnovna briga je poslovanje ukupne organizacione cjeline pod njihovom nadlenou. Oni se nalaze na korporacijskom i poslovnom nivou.2. FUNKCIONALNI MENADERI imaju odgovornost za pojedinane poslovne funkcije (marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja, i sl,). Znai, njihova odgovornost se zavrava na funkcionalnom nivou.

Tipino preduzee sa vie poslova ima tri osnovna menadment nivoa: korporacijski nivo (nivo preduzea), poslovni nivo (nivo samostalne poslovne jedinice) i funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija).

a) Top menadment preduzea (menaderi na korporacijskom nivou)

Top menadment korporacije ine: CEO, bord direktora, i sl. CEO je glavni menader na nivou preduzea. On je odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzea, odreujui i poslovni portfolio preduzea kao cjeline. Odgovoran je za formulisanje i implementaciju strategije koja povezuje pojedinane divizione, razliite poslove, te obezbjeuje liderstvo za organizaciju u cjelosti. On vri alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, SPJ, shodno ukupnoj strategiji preduzea. Uloga top menadmenta je velika. Oni procjenjuju zapoete i oekivane promjene u okruenju koje e se neminovno odraziti na strateki poloaj preduzea, a te promjene su esto jedva primjetne, neujne, te ih je teko vidjeti, odnosno identifikovati i procjeniti mnogo ranije, prije nego to to urade konkurentske kompanije. Kada promjene postanu oigledne tj. probijaju ui, tad je ve kasno.Da bi top menadment u potpunosti izvrio scoju ulogu, on vodi rauna o tri zadatka:

1) Nadgledavanjem on moe u isto vrijeme razvijati preduzee i iznutra i izvana. Gledanjem odozgo doprinosi da se menaderska panja razvija sa niih nivoa.2) Vrednovanjem i uticajem on moe procjenjivati prijedloge, odluke i aktivnosti, slagati se ili ne, pruati pomoi i sugestije, ili davati alternativnu strategiju menadmentu na niem nivou.3) Moe objasniti misiju preduzea i specificirati strateke opcije na njegovom niem menadmentu.

Korporacijski nivo generalnih menadera, posebno CEO, moe biti posmatran i kao zatitnik vrijednosti vlasnika. Njihova odgovornost u tom kontekstu je da osiguraju sprovoenje strategije preduzea, uz maksimiziranje vrijednosti vlasnika.

b) Menaderi na nivou diviziona/stratekih poslovnih jedinica

Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzea, ima tretman SPJ pod uslovima da ima:

Izdvojen trini segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte, koji se razlikuju od odnosa, kontakata koji imaju druge poslovne jedinice sa svojim trinim segmentima; Jasno definisanu svoju misiju kao specifinu (mora postojati razlog njenog postojanja); Tehnoloku osnovu proizvodnje koja je separabilna u odnosu na tehnologiju ostatka preduzea; Svoj proizvod ili set proizvoda koji se moe razmjenjivati na tritu; Mogunost da definie svoj strateki plan, strateke ciljeve, trite i proizvode, organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme, investicije i sl., nezavisno od ostalih SPJ; Jasno utvrdiv profit koji se ostaruje u toj jedinici, i sl.

To su poslovni centri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing, finansije, i sl. Broj, veliina i oblik SPJ u okviru jednog preduzea se mijenja. U jednom preduzeu sa vie proizvoda/usluga, u toku njegovog poslovanja, kontinuirano se formiraju nove, a ukidaju postojee SPJ. To je dinamian proces u kojem kako su dinamini uslovi koji odreuju formiranje SPJ, tako se i struktura preduzea sa aspekta SPJ, mijenja.Glavni strateki menaderi na ovom nivou su voe jedinica. Njihova uloga je da prenose generalne stavove top menadmenta, i oni su koncentrisani na strategiju koja se realizuje u okviru pojedinanih uslova.

c) Menaderi na nivou funkcija

Oni su direktno odgovorni menaderima SPJ u multidivizionalnim preduzeima ili top menadmentu, ako preduzee nema SPJ. Ovi menaderi mogu razvijati specifine strategije odreenih funkcija, ali samo u okvirima strategije SPJ, odnosno preduzea kao cjeline. Iako oni nisu u poziciji da vide veliku sliku, njihova uloga je veoma vanja. Ovi menaderi su na izvoru informacija, blii su kupcima i konkurenciji, te kao takvi mogu generirati veoma vane ideje koje mogu biti od sutinskog znaaja za strateka opredjeljenja diviziona tj. preduzea. Bitnu ulogu igraju i u procesu implementacije strategija, jer se onu upravo implementiraju kroz ove funkcije. IV. STRATEKI LIDERI

Menadment je set procesa koji omoguavaju da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcionie. Sa pravom se prave razlike izmeu operativnog menadmenta (rukovoenja) i stratekog menadmenta. Operativni menadment ukljuuje: planiranje, budetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjeavanje problema. Strateki menadment je orijentisan vanjskom okruenju i u skladu sa oekivanim promjenama u tom okruenju kreira organizaciju. Strateki menaderi predviaju kako bi trebalo da izgleda budunost preduzea, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom i inpiriu ih da rade na njenom ostvarenju. To je uloga lidera, top menadmenta kompanije.

Veliki broj kompanija su razvile programe operativnog menadmenta, i nekoliko stotina hiljada ljudi je prolo kroz razliiti oblike uenja menadmenta. Meutim, ljudi su veoma malo naueni o stratekom menadmentu. Razlog zato je bio forsiran operativni menadment jer je je mnogo lake nauiti operativno upravljanje svakodnevnim poslovima, nego samo voenje kompanije.

Liderstvo

Situacija kojoj tei: promjene i neizvjesnost. Fokusiranje ka ciljevima: poboljanje i inovativnost. Osnova snage: lini uticaj. Demonstracije vjetine u : dijagnoziranju, konceptualizaciji i uvjerljivosti. Rad u pravcu postizanja: obaveze zaposlenih. Snaga planiranja: strategija, politike oblikovanja i vienje velike sile. Metod prijema zaposlenih: trening za radno mjesto, preporuke, razvijanje vrijednosti ukljuivanja. Metod rukovoenja: treniranje, modeliranje uloga i inspirisanje. Metode kontrolisanja: motivisanje, samoupravljanje i politiko oblikovanje. Metod vrednovanja kvaliteta: podrka i razvoj. Kvalitet odluivanja: intuitivnost, preuzimanje rizika i nejasnoa. Stil komuniciranja: transformacioni, povezivanje ljudi kroz akciju i uvjeravanje.

I operativni i strateki menader (lider), treba da znaju dobro biznis. Lider to mora znati bolje i na drugaiji nain. Bitne razlike izmeu menadera i lidera su:

Menader admistrira, lider inovira; Menader je kopija, lider original; Menader odrava, lider razvija; Menader prihvata realnost, lider je ispituje; Menader je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude; Menader ostvaruje kontrolu,lider je inspirisan povjerenjem; Menader ima kratkoroni pogled, lider ima dugoronu orijentaciju; Menader pita kako i kad, lider pita ta i zato; Menader posmatra krajnju liniju, lider je pogle duspjerio ka horizontu; Menader imitira, lider prua originalno; Menader prihvata status quo, lider izazove; Menader je klasini dobar vojnik, lider je svojeglava linost; Menader misli pravo, lider pravo misli.

Jedan od kljunih zadataka lidera je da odrede organizacijama smisao pravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Neki lideri moraju imati sposobnost prenoenja vizije do ostalih zaposlenih, na taj nain da tu viziju private kao svoju, u smislu da ta vizija postane dio kulture preduzea. To je jedini nain da se potencijalni profit transformie u stvarni. Da bi to ostvario, lider mora biti uvjeren u svoju ideju; on mora svakodnevno, linim ponaanjem davati do znanja zaposlenima da vjeruje u ideju i da se po njoj i ponaa. On mora biti dobro informisan kako bi razvijao mreu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno dre informisanim o tome ta se deava u kompaniji i van nje. Treba biti spreman da delegira ovlatenja, odnosno da ojaa podinjene kroz njihovo osamostaljivanje, i to kroz dobru motivacionu tehniku. Ali u isto vrijeme on mora zadrati kontrolu nad kljunim pitanjima. On nee delagirati one odluke za koje ocjeni da su kritino vane za budue uspjehe preduzea i njega samog. I na kraju, lider mora mudro koristiti svoju snagu. To znai tri stvari: on djeluje kao lan demokratske koalicije ne kao diktator; dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlau detaljiziranjem u stratekim planovima, ali se energino dodatno angauju kada iskrsnu neoekivane pojave; i sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedno uz neke druge.

V. STRATEGIJA KAO IZNENADNI (EMERGENT) PROCES

a) Strateki proces u emerging ekonomiji

Kritiari formalnog sistema s pravom istiu da ivimo u okruenju u kojem dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulencije, i sl. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija, su toliko promjenjivi i neoekivani da jednostavno nemaju skoro nikakve povezanosti sa deavanjima u prolosti. Namee se zakljuak da se strateke odluke sve manje mogu uklopiti u formalni proces planiranja. Uspjene kompanije rade na principu uradi, pokuaj, ispravi ili spreman, pali, niani.Menaderi u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu dovoljno brzi niti tani. Drugim rijeima, i najpaljivije uraeni strateki planovi u uslovima stalno rastuih i nepredvidivih promjena u okruenju postaju nekorisni.

Konkurentsko okruenje se fundamentalno promjenilo i mijenja se jo uvijek. Ono to lideri mogu sasvim detaljno razumijeti je uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog stratekog plana, nego i ostalih postojeih alata stratekog menadmenta. Odatle, kao novi model u stratekom menadmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, a to je model stratekog razmiljanja.

b) Uee zaposlenih sa niih nivoa u kreiranju strategije

Postoje mnogi primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile inicirane, ne od strane top menadmenta, nego od strane operativnih menadera iz razliitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su povezane sa novim proizvodima, novih tehniko tehnolokim rjeenjima, novim tritima, i sl.

c) Menadment iznenaenja

Turbulentno okruenje podrazumijeva brzo i adekvatno reagovanje preduzea izvan okvira stratekog planiranja. To je mogue obezbjediti izgraenim modelom stratekog razmiljanja u kompaniji. Strategija mnogih preduzea u dinaminom poslovnom okruenju je kombinacija planiranih i neplaniranih strategija. Ostvarena strategija je proizvod planiranje strategije ili prave strategije i neplanirane ili emergent strategije. Emergent strategije su neplanirani odgovor u nepredvienim okolnostima i one su najee nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinaca. One nisu rezultat formalnog planskog mehanizma. Znaaj startekog razmiljanja do te mjere tvrdi da je uspjena poslovna strategija rezultat, ne rigoroznih analiza, nego prije svega stanja uma. To ne znai, da strateki menaderi odbijaju analize, ali mogu raditi i bez njih. Donosioci stratekih odluka koriste analize kao stimulans za kreativni proces.

Strateko razmiljanje je proces razmiljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomae da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiu ili e uticati na njen strateki poloaj. Ono je okvir stratekog planiranja, ali i menadment iznenaenja. Strateka iznenaenja znae:

pojave se deavaju iznenada neoekivano; namentanje novih problema s kojim firma ima mali ili ni malo iskustva; gubitak glavne prilike; odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave tim.

Znai, strategija iznenaenja ili tkz. emergent strategija se javlja u organizaciji bez prethodnog planiranja. Proces planiranja strategije ide od vrha prema dnu, dok strategija iznenaenja ide od dna prema vrhu. To znai da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuen odgovor na neoekivane pojave iz okruenja, a potom se taj odgovor usaglaava sa misijom i ciljevima preduzeama, internim mogunostima te ansama i opasnostima koje dolaze iz okruenja.

Zakljuak! Stvarno realizovane strategije su rezultat planiranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i emergent strategija, s druge strane. Formalno strateko planiranje ima pozitivan uticaj na rezultate poslovanja preduzea. Ako se neoekivane promjene u nepredvidivom okruenju ne mogu iskljuiti, te samim tim i emergent strategije, poboljanjem formalnog stratekog planiranje se moe barem suziti prostor neplaniranim strategijama.

VI. POBOLJANJE FORMALNOG PROCESA STRATEKOG PLANIRANJA

Postoje etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek elje rezultate, a to su:

1) Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti;2) Planiranje odozgo prema dole, tkz. Ivory Tower planiranje;3) Planiranje u zateenim uslovima;4) Mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka.

Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti

Neizvjesnost je najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja. U ovim uslovima, neophodno je da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja svojih preduzea. S tim u vezi, menaderima na raspolaganju stoje odreeni instrumenti predvianja promjena. Najvanije je da top mgmt o problemima razmilja na strateki nain.

Planiranje odzgo prema dole (Ivory Tower Planning)

Druga greka je shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadmenta. U tom sluaju, planiranje je pod iskljuivom nadlenou planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Zbog toga su strategije formulisanje na taj nain imaju vie tete nego koristi na preduzee. Onaj koncept planiranja takoer moe dovesti do tenzija izmeu planera i operativnog osoblja. Najee se deava da topm menadment regrutuje kadrove izvana to izaziva otpor kod zaposlenih na niim niovima. Na ovaj nain stvara se nepovjerenje izmeu top mgmt-a i operativnog osoblja, to oteava implementaciju stratekih opredjeljenja.Korekcija Ivory Tower metoda u planiranju, podrazumijeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menadere sa svih niovoa korporacije. Budui da su operativni menaderi najblii informacijama, to ne treba zaboraviti, nego ih treba maksimalno angaovati u stratekom planiranju.

Planiranje u zateenim uslovimaFormalni sistem stratekog planiranja pokuava da ostvari usklaenost izmeu internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruenja. Fokusiranje na postojee resurse i postojee prilike iz okruenja, ovaj model ini statinim. Strategije formulisanja na bazi ovog modela najee su koncentrisane na zateene probleme, a manje na sutranje mogunosti. Strategija usklaivanja (fit strategy) je fokusirana na uporeivanje i usklaivanje postojeih resursa i sposobnosti sa zateenim kesternim okruenjem. Strategija intencije (intent strategy) je vie interno fokusiranja i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim stratekim ciljevima.

Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje

Prema prof. Hill-u, razlozi za to su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmiljanje:

Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje.Proces donoenja odluka je odreen spoznajnim sposobnostima njihovih donosilaca. Za donoenje odluka neophodno je imati veliki broj informacija. Budui da je ljudsko bie po svom kapacitetu ogranieno na apsorbovanje velikog broja informacija, i kao rezultat toga ovjek pada u zamrena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi odluku. Mnoga od tih pravila, tkz. pravila palca, su sasvim korisna i pomau da se donose racionalno rjeenje, meutim, ponekad ona vode ka sistematskim grekama u procesu odluivanja. Ove greke se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeenja zbog kojih menaderi na kraju donose slabe strateke odluke.Pet dobro poznatih spoznajnih predubjeenja:

1) Prethodno hipotetiko predubjeenje;2) Eskaliranje jakog, strogog vjeravanja;3) Rezenovanje po analogiji;4) Predstavnitva;5) Iluzija kontrole.

Grupno strateko odluivanje i naini nejgovog poboljanjaStrateke odluke se donose u grupi, ne individualno. Shodno tome, tehnike za poboljanje odluivanja treba traiti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjeenja i grupnog donoenja stratekih odluka. U praksi stratekog odluivanja, poznate su dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeenja u procesu grupnog odluivanja: avolja advokatura (devils advocacy) podrazumijeva generalisanje plana i kritike analize plana. Naime, jedan lan grupe koja donosi odluku djeluje kao avolja pomo, u smislu da iznosi sve razloga zbog kojih je moda njihovprijedlog neprihvatljiv. Taj lan tima jednostavno trai slabe take prijedloga za koje se zalau ostali lanovi tima. Na taj nain, lanovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti/slabosti predloenih rjeenja.Dijalektiko istraivanje (dialectic inquiry) podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje poostavki protiv (antiteza). I na ovaj nain se stvara debata izmeu onih koji su za plan i onih koji su protiv plana.

Metod avolje zatite je jednostavniji i laki za primjenu, jer ukljuuje manje obavezu nego to je sluaj sa dijalektikim istraivanjem.

VII. ADIESOVA METODOLOGIJA ODLUIVANJA

Metodologija prof.dr. Isaka Adiesa je po mnogo emu posebna, specifina, razliita u odnosu na konvencionalnu teoriju menadmenta. Postavke ove teorije su primjenjive u mnogim sferama ivota. Adies je jedan od rijetkih koji je itav niz teorijskih koncepata pretvorio u izuzetno praktina uputstva za menadere, ali i u svakodnevnom ivotu. Ova metodologija se bavi ivotnim ciklusima preduzea.Proces odluivanja prema Adiesu poinje od konstantne pojave, a to su promjene. Taj proces promjena traje oduvijek i zauvijek e se nastaviti. Promjene prave probleme, a problemi trae rjeenja. Rjeenja otvaraju nove probleme, a novi problemi trae nova rjeenja, i taj proces se vrti u krug. Prema njemu, svrha menadmenta je rjeavati dananje probleme i biti spreman za rjeavanje problema koji dolaze, i koji su esto kompleksniji i nepovezani sa prethodnim problemom. Pored toga, dobar menadment ukljuuje dva procesa: kvalitetno odluivanje i efikasno sprovoenje odluke. Kvalitet odluke se ceni po tome da li se njome postiu eljeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta. Dobra odluka organizaciju ini efikasnom, i na dugi i kratki rok. Zbog toga je dolo do oznake PAEI, koja znai: (P) kratkorona efektivnost; (A) kratkorona efikasnost; (E) dugorona efektivnost; (I) dugorona efikasnost.Ustvari, svrha odluivanja je da odgovori:

1) Za koga se proizvodi, ko su kupci, zato postojimo, uloga (I);2) Koje su njihove potrebe, tj. zato bilo ta poduzimamo, uloga (E);3) ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P);4) Na koji nain zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga (A).

Prema Adiesu, kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike, da bi strateki menadment bio u mogunosti da tako odluuje, on treba da posjeduje (PAEI) stil. Svi smo mi manje ili vie loi menaderi. Nema pojedinaca koji u isto vrijeme mogu zadovoljiti sve nabrojana karakteristike za kvalitetno odluivanje. Ono to je neophodno za (PAEI) odluivanje, ako elimo da nam odluke budu proaktivne (e), djelotvorne (p), efikasne (a) i organske (i), je komplementaran tim ljudi koji je po svojim menaderskim stilovima dopunjuju. Meutim, to isto znai tim ljudi sa razliitim karakterima.

Linost koja je orijentisana prema zadatku (P), nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposobnost da vjeto ue u rizik. On nije preduzljiv, nema osjeaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osoba je marljiv radnik. On je usmjeren na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Prof. Adies ovu osobu naziva usamljeni jaha. Kod njega nema nikakvih sastanaka.Linost zaduena za kratkoronu efikasnost (A) je linost koja obraa panju za formu, uredno dolazi na posao i odlazi sa posla na vrijeme. Njemu nije vano ta rade njegovi podreeni, nego kako to rade. Rije je o menaderu birokrati. On stalno zakazuje sastanke, vodi organizaciju u kontrolisanu propast. Po njemu je bolje biti precizno pogrean, nego priblino upravu.Ulogu piromana preuzima linost koja je zaduena za dugoronu efektivnost odluivanja (E). On stalno kreira nove projekte, pun je ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se suprotstavljaju. To je linost koja ima globalni pregled, koja vidi veliku sliku, spremna je za preuzimanje rizika, ali podreeni nisu u stanju da ga slijede.Pomni pratilac pripada integratoru (I). To je linost koja nema vlastite ideje, ali pomno prati druge i njihove ideje. On ne rukovodi, nego slijedi druge. Rije je linosti koja je orijentisana na ljude, a ne na zadatke. Spreman je za kompromise, na sastanku omoguava svakome da govori, spreman je da slua.

Razliiti stilovi menadera, ali i ponaanja linosti koje ine jedan tim, neminovno dovode do konflikta. Zbog toga je taj konflikt neophodan preduslov dobrog odluivanja, jer ako su ljudi istog miljenja, to je najbolji znak da niko ne razmilja. Konstruktivan konflikt je poeljan jer od podstie na dalji razvoj i usmjerana na kvalitetno odluivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca, i organizacije. Konflikt je konsruktivan kada rezultira eljenom promjenom. Zakljuak! (PAEI) su odluke koje su neophodne da bi preduzee bilo dugorono i kratkorono, efikasno i efektivno. Budui da nepostoji menader koji u sebi sadri sve ove zahtjeve dobre odluke, timski rad je nunost. Ali komplementarni tim, koji se sastoji od individua koji misli i ponaaju se na razliit enaine. To stvara konflikt koji je poeljan ukoliko je konstruktivan (funkcionalan), a on e biti takav ukoliko je timski rad zasnovan na meusobnom potovanju i respektu.

POGLAVLJE II STAKEHOLDER-I MISIJA PREDUZEA

I. STAKEHOLDER-I

To su grupe unutar i izvan organizacije koja imaju udjela u rezultatima koje ta organizacija postie. To su pojedinci ili grupe koji imaju interes, potrauju ili imaju dio kapitala u odreenom preduzeu za ije rezultate su zainteresovani. Oni se dijele na interne i eksterne.Interni stakeholderi: vlasnici, zaposleni, menaderi.Eksterni stakeholderi: kupci, dobavljai, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopte.Svaka od grupa stakeholdera, kompaniju snadbjeva sa odreenim resursima, ali za uzvrat neto oekuje od preduzea, odnosno njegovih rezultata.

STAKEHOLDERIKRITERIJ EFEKTIVNOSTI

1. VlasniciPrihod na uloena sredstva

2. ZaposleniZadovoljstvo radom, plata, nadzor

3. KupciKvalitet robe i usluge

4. KreditoriUspjean povrat kredita i kamata

5. ZajednicaDoprinos zajednici

6. DobavljaiZadovoljavajue transakcije

7. VladaPotovanje zakona i pravila

Definiui svoju strategiju, preduzee mora biti svjesno ovih i slinih zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera, u suprotnom, stakeholderi mogu povui svoju podrku. Naravno, preduzee ne moe zadovoljiti zahtjeve svih njih. Zbog toga preduzee mora napraviti izbor, odnosno ono mora identifikovati najvanije stakeholdere i tim interesnim grupama pruiti najvei prioritet u sprovoenju svoje strategije. Analiza kojom se utvruju prioriteti sa stanovita interesa kljunih stakeholdera sadri sljedee korake:

1) Identifikovati stakeholdere;2) Identifikovati interese pojedinih grupa stakeholdera;3) Identifikovati zahtjeve stakeholdera koje organizacija najlake moe ispuniti;4) Identifikovati stakeholdere koji su najvaniji sa stanovita preduzea;5) Identifikovati oekivane strateke izazove.

Mnoge kompanije koje su pokuale da putem analiza dou do spiska prioritetnih stakeholdera. Dole su do zajednikog zakljuka da su to: kupci, zaposleni i vlasnici kapitala. Zbog toga, strateki menaderi moraju shvatiti da prije definisanja misije i strategije preduzea, moraju paziti kakve e efekte pojedine varijante stratekih opredjeljenja imati na kljune grupe stakeholdera. Najnovija istraivanja su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne, nego vie grupa, najbolje rijeenje.

II. MISIJA, VIZIJA I CILJEVI PREDUZEA

a) Misija

Misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholderima, odnosno ona predstavlja kljuni indikator koji pokazuje pogled tog preduzea na zahtjeve stakeholdera. Mnoge kompanije svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa:

1) Izraz krajnje vizije ili misije;2) Izraz koji indicira kljunu filozofsku vrijednost firme;3) Artikulacija kljunih ciljeva firme.

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajednike vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Meutim, najei problem koji imaju menaderi u nastojanju da definiu misiju je taj to oni ele u jednom izjavom da zainteresuju kupce, motiviu zaposlene, zainteresuju investitore i uplae konkurente. To su velika oekivanja od nekoliko rijei ili reenica.Misija firme se moe razvijati odgovarajui na sljedea etiri pitanja:

1) ta je firmin biznis?2) Koji j epoeljan strateki poloaj firme?3) ta je firmina glavna funkcionalna orijentacija?4) Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholderima?

Abell-ov model za definisanje business-a

On u svom modelu, traei odgovor na pitanje ta je biznis, podvlai potrebu prijentacije prema kupcu, radije nego orijentacije prema proizvodu. Odgovor na pitanje ta je biznis, povezan je sa prikupljanje informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruenju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.

Strateki poloaj, u procesu definisanja misije treba da prui odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana. Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ula na trite sa inovacijama i granski dominira velikim trinim ueem. To je firma koja ima sve prednostti, tkz. the first mover. Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znai da reaguje nakon pojave novih proizvoda na tritu. Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeuju jaku konkurentsku prednost firme. Tako e firma koja ima jake ili specifine funkcionalne sposobnosti, to naglaavati u svojoj izjavi o misiji. Zatim, orijentacija u pravcu stakeholdera. Ako je organizacija posebno osjetljiva na socijalna pitanja, tada e njen iskaz o misiji ukljuivati i rijei u vezi sa opredjeljenjem za istim i sigurnim radnim ambijentom i ivotnom sredinom.

b) Vizija

misija predstavlja ono to preduzee radi, a cizijaje ono to bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju. Vizija moe imati nekoliko vanih uloga u stratekom menadmentu: vodi za strategiju, da osigura konkurentske prednosti i moe da inspirie organizaciju obezbjeujui joj cilj koji je vrijedan panje.Poslovna vizija mora ukljuivati tri komponente:

1) OSNOVNE VRIJEDNOSTI dolaze iz same organizacije, i predstavljaju ono ta je za organizaciju esencijalno, ali i ono ta organizacije ne bi eljela da bude.2) SUTINSKI CILJEVI pokazuju razloge zbog eg aorganizacija postoji.3) Jedan ili vie BHAG-ova (velikih, uzbudljivih i hrabrih ciljeva) mogu se pojaviti u nekoliko formi kao to su fokusiranja na metu, krajnji cilj, najjaeg konkurenta, i sl.

c) Vrijednosti

Vrijednosti menadera ine nain meusobnog ponaanja menadera, nain voenja poslovanje, te organizacijski oblik koji se izgrauje u preduzeu. Vrijednosti preduzea ine osnovu iz koje irasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.Nedavna studija je identifikovala set vrijednosti povezanih sa visokim preformansama organitacije, koje kroz uticaj na ponaanje zaposlenih, pomau preduzeu da dostigne visoke rezultate.

d) Strateki ciljeviCiljevi predstavljaju menadersku izjavu (obeanje) da e proizvesti specifine rezultate u odreenom vremenskom periodu. Strateki cilj je eljeno budue stanje koje preduzee eli da dostigne. Dobro razvijeni strateki ciljevi trebaju biti: jasni, prihvatljivi, fleksibilni, dostini, podsticajni i akciono orijentisani.

Definisanje stratekih ciljeva podrazumijeva i jasno definisanje vremena u kome se konkretni ciljevi trebaju ostvariti. Jasno utvreno vrijeme za odreeni strateki cilj moe unijeti smisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacijski faktor.

Strateki cilj, sam po sebi nije dovoljan. Veoma je vano napomenuti, da svaka kompanija koja je profitno orijentisanja mora da ima i strateke i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva moraju biti vremenski dimenzionirani, ukljuujui kratkorone i dugorone ciljne preformanse.

Pravilo! Kad je top menadment u dilemi da li dati prioritet dugoronim ili kratkoronim ciljevima, kad oni jedne drugi iskljuuju, onda se u prvi plan stavljaju dugoroni ciljevi. Idealno je kada izvrenje kratkoronih ciljeva predstavlja korake u dostizanju dugoronih ciljeva. Dugoroni ciljevi su povezani sa pitanjima, kao to su: zadovoljstvo kupca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kvalitet proizvoda i usluga, i inovativna aktivnost. Na taj nain preduzee moe obezbjediti dugorone ciljeve.

POGLAVLJE III ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA

Primjenom ovih modela, lideri preduzea mogu identifikovati prilike i opasnosti iz okruenja. Prilike se pojavljaju kao pojave izokruenja, koje pruaju mogunost da preduzee, koritenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tritu transformie u realni profit. I. IDENTIFIKACIJA PRILIKA I OPASNOSTI IZ OKRUENJA

a) Pojam okruenja preduzea

Organizacijsko okruenje se definie kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzee ili njegove pojedine dijelove. Prvi korak u analizi okruenja je njegova separacija na dijelove. Ono moe biti podijeljeno na sektore, elemente i stakeholdere. Sektor je dio ukupnog okruenja koga ine slini elementi okruenja, i koji na osnovu jedinstvenih karakteristika, ine dio okruenja. Elementi okruenja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preivljavanje preduzea. Sektori:

Sektor grane; Sektor izvora materijala; Sektor ljudskih resursa; Sektor izvora finansijskih sredstava; Sektor trita; Tehnoloki sektro; Sektor ekonomskih uslova; Sektor vlade; Socio-kulturoloki sektor; Meunarodni sektor.

Elementi sektora, mogu, ali i ne moraju ukljuivati stakeholdere. Stakeholderi u sektoru su ljudi koji funkcioniu kao sastavni dio elemenata.

b) Tipovi okruenja

Sa aspekta njegov uticaja na strategiju preduzea

1) OPTE OKRUENJE ukljuuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoronim aktivnostima organizacije, ali mogu uticati na dugorono odluivanje. To su: ekonomske snage, drutveno-kulturne snage, politino pravne snage. Pojam opteg okruenja zavisi od veliine preduzea.2) CILJNO OKRUENJE ukljuuje elemente ili sektore koji direktno utiu na preduzee, ali i preduzee svojim djelovanjem utie na njih. To su: vlade, lokalne zajednice, dobavljai, konkurenti, kupci, kreditori, zaposleni, specijalne interne grupe i poslovna udruenja. Korporacijsko ciljno okruenje se tipino odnosi na granu u kojoj preduzee posluje.

Sa aspekta menaderske panje

U tom smislu, okruenje preduzea moe biti: udaljeno, generalno, konkurentsko i ciljno. Postoji povezanost izmeu sva etiri tipa okruenja jednog prema drugom, i njihov odnos prema organizaciji. Vanost stakeholdera je odreena mjestom tj. tipom okruenja u kojem je on lociran. Najmanje vani i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruenju, dok su najvaniji oni koji pripadaju ciljnom okruenju. Udaljeno okruenje sadri elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiu na ostvarivanje stratekih ciljeva preduzea. Menaderi ne pridaju poseban znaaj ovim faktorima. Elementi opteg okruenja mogu imati uticaj na poslovanje preduzea samo ako je rije o elementima sa snanim uticajima. Strateki menadment ima potrebu da s vremena na vrijeme stie uvid u deavanja u ovom tipu okruenje, kako bi na vrijeme uoio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzea.Konkurentsko okruenje ohobuhvata elemente koji su blii i vaniji za poslovanje preduzea. Rije je o grani u kojoj ono posluje. Ciljno okruenje je dio ukupnog okruenja preduzea, a koje ima predominantan uticaj na strateki razvoj preduzea. Ono obuhvata najvei dio konkurentskog okruenja i to je razlog to se velikim dijelom u literaturi ova dva okruenja poistovjeuju. Meutim, treba naglasiti da ciljno okruenje djelimino obuhvata i elemente opteg okruenja, te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruenja.

Prvi korak u procesu analize okruenja preduzea je potpuno razumijevanje elemenata okruenja.

c) Odnos stratekog menadmenta i okruenja

Top menadment svoju panju treba da usmjeri na:1) Analizu grane i konkurentskih uslova;2) Analizu konkurentskih sposobnosti preudzea, izvora internih slabosti.

Bez razumijevanja stratekih aspekata okruenja preduzea, top menadment e utvrditi strateki plan koji nije povezan sa okruenjem, te kao takav nema ansu da izgradi konkurentske prednosti preduzea. Okruenje preduzea moe biti aktuelno (zateeno) i oekivano. Aktuelno okruenje sadri sve komponente zateenog okruenja u kome preduzee posluje. Oekivano okruenje je okruenje koje e slijediti sadanje okruenje, i ono sadri sve komponente ukupnog okruenja koje menaderi prepoznaju kao oekivane promjene koje e uticati na ostvarene stratekih ciljeva preduzea. Menaderi trebaju da razumiju aktuelno okruenje, ali e izabrati strategiju u skladu sa oekivanim okruenjem.

Proces skeniranja vanjskog okruenja ukljuuje analize svih relevantnih elemenata sadranih u snagama okruenja. Ove analize mogu biti u formi individualnih izvjetaja, koji su pisani od strane razliitih ljudi iz razliitih dijelova preduzea. Prilike se javljaju kada preduzee moe identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruenju, a javljaju se formulisanjem i implementacijom strategije, tako da te prednosti omoguavaju transformaciju u bolji strateki poloaj. Prijetnje se javljaju kada uslovi u vanjskom okruenju prijete (ugroavaju) strateki poloaj i profitabilnost preduzea. Zadatak stratekog menadmenta je da formulisanjem i implementacijom strategija, izbjegne ili umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruenja.

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUENJA

Ako preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez diversifikacije svoje djelatnosti u vie grana, analiza konkurentskog okruenja se svodi na analizu strukture grane. U tu svrhu, korisni se Porterov model analize koji je fokusiran na pet snaga (faktora), koji odreuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1) Mogunost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere);2) Nivo konkurencije (stepen rivalstva) izeu postojeih uesnika u grani;3) Pregovaraka snaga kupaca;4) Pregovaraka snaga dobavljaa; 5) Mogunost sustitucije proizvoda.

GRANA moe biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pruaju usluge, koje blisko mogu zamijeniti jedne druge. Bliska suspstitucija proizvoda/usluge je ona koja uspjeno zadovoljava u osnovi iste kupeve potrebe. To praktino znai da svi proizvodi koji u oima kupaca, ispunjavaju priblino istu funkciju, odreuju granice industrije (grane). Proizvodi sa visokom unaksnom elastinou tranje su bliski supstituti.

Porter u svom modelu iznosi argumente koji kau da jaanje svakih od pet nabrojanih snaga limitira mogunost postojeih uesnika u grani da poveavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj nain ostvaruju veu profitabilnost.

a) Potencijalni novi uesnici u grani

To su organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to uine ako one to izaberu. Visok rizik ulaska novih uesnika u granu predstavlja prijetnju za profitabilnost postojeih preduzea. S druge strane, mali rizik od pojave novih uesnika u grani, znai priliku za postojee firme da poveaju prodajne cijene. Opasnost od pojave novih uesnika je direktno vezana sa ulaznim barijerama u granu, koje ine faktori koji kotaju, koji pravi trokove za preduzea koja pokazuju interes da uu u granu. Kao ulazne barijere najee se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka poetna ulaganja, podignuta diferencijacija proizvoda, trokovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otean pristuo distributivnim kanalima, postignuta kriva uenja, politika vlade, i sl.

LOJALNOST MARKI javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvod ekompanija koje se ve nalaze u grani. Postojee firme odravaju lojalnost naglaavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, neprekidnim oglaavanje marke i imena preduzea, dobrim servisom nakon prodaje, inovativnim aktivnostima i sl. U takvim uslovima, potencijalni konkurenti e biti u situaciji da uloe velika sredstva u marketing kampanju, i pored toga, moraju omoguiti proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani, to moe potrajati godinama.

APSOLUTNA TROKOVNA PREDNOST kompanija na bazi: superironosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, kontroli glavnih inputa u proizvodnji, dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu trokovnu prednost u odnosu na nove proizvoae. Vea apsolutna trokovna prednost smanjuje opasnost od novih uesnika u grani.

EKONOMIJA OBIMA predstavlja prednost velikih proizvoaa, a iskazuje se kroz nie trokove proizvodnje, niu cijenu kotanja koju je mogue ostvariti zbog masovne proizvodnje, koja omoguava pad fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Novi uesnici e se susresti sa snanom konkurencijom na bazi ekonomije obima, a ulazak sa velikim obimom proizvodnje podrazumijeva i velika poetn aulaganja.

b) Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani

Ako je stepen konkurencije u grani nizak, preduzea koja su u grani imaju mogunosti da poveaju cijena i na taj nain ostvare veu profitabilnost. Ako je rivalstvo izraeno, ono e rezultirati znaajnom cjenovnom konkurencijom, pa ak i ratom cijena. Stepen rivalstva je uslovljen sa velikim brojem faktora: konkurenstka struktura grane, rast grane, izlazne barijere, mogunost zamjene dobavljaa od strane kupaca, mogunost proirenja proizvodnih kapaciteta, trokovi preorijentacije, identitet marke proizvoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda, i sl.

KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj, veliinu i distribuciju postojeih preduzea u grani. U tom sluaju, strukturu grane mogu initi veliki broj malih preduzea ili samo jedno predominantno preduzee (monopol). U prvom sluaju rije je fragmentiranoj grani,a to najee poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslune djelatnosti, i sl. u drugom sluaju, rije je tkz. konsolidovanoj grani, a to su najee: automobilska industrija, farmaceutska industrija, i sl. Najei sluaj je da se struktura grane nalazi izmeu ova dva ekstrema. Bitno je naglasiti da razliite strukture grane imaju razliite implikacije na rivaltsvo u grani. Mnoge fragmentirane grane su karakteristine po niskim barijerama za ulazak koje omoguavaju pojavu novih konkurenata u grani. Tada su preduzea primorana da sniavaju cijene u skladu sa njihovim mogunostima, i na kraju se to zavrava snanom cjenovnom konkurencijom. Pa zbog toga, zakljuak je da se fragmentirana strukutura moe prije shvatiti kao prijetnja, nego kao prilika.

IZLAZNE BARIJERE to su: investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogunost koritenja i ne moe biti prodata, ako kompanije ele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme; visoki fiksni trokovi izlaska; emotivna vezanost za proizvodnju/granu; ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diversifikovanja proizvodnje u vie grana. Visoke barijere smanjuju protok kapitala iz grane u grani, ali razliite kombinacije ulaznih i izlaznih barijera imaju razliite implikacije na profitabilnost zateenih uesnika u odreenoj grani.

Visok i stabilan profitVisok, ali mogue nestabilanbilan profitNizak i nestabilan profitNizak, ali stabilan profitIZLAZNE BARIJEREULAZNE BARIJERENiske VisokeVN

c) Pregovaraka snaga kupaca

Ona raste pod sljedeim uslovima:

Ako je zamjen aproizvoda odnosno dobavljaa jednostavna; Kada je na strani ponude veliki broj malin proizvoaa, a na strani tranje nekoliko veih firmi/kupaca; Ako su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, trokovima proizvodnje; Ako kupci kupuju u velikim koliinama; ako su kupci u mogunosti da naprave vertikalnu integraciju unazada; ako kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju od istih dobavljaa, nego to mogu uiniti jednom i nikad vie.

d) Pregovarana snaga dobavljaa

Ako su dobavljai u prilici da podiu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti, i na taj nain direktno utiu na rezultate poslovanja njihovih kupaca, tada pregovarana snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja. S druge strane, ako su dobavljai slabi, ta injenica kupcima omoguava da sniavaju nabavne cijene i zahtjevaju podizanje kvaliteta, i tada pregovarana snaga dobavljaa djeluje kao prilika. Prema Porter, dobavljai su snaniji u sljedeim sluajevima:

Kada proizvodi koje oni prodaju nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vani za kupce; Kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci; Kad zamjena jednog dobavljaa drugim kota puno; Kada u cilju porasta cijena mogu koristiti prijetnju vertikalnom intergracijom unaprijed; Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad.

e) Opasnost zamjene proizvoda

Ako je mogunost zamjene postojeih proizvoda u grani realna, onda je treba tretirati kao prijetnju postojeim firmama u grani. Snaga supstitucije proizvoda je vea:

1) Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod;2) Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nioj cijeni;3) Ako su firme koje proizvode proizvode mogu sustituirati posmatrani proizvd veoma profitabilne na njihovim drugim tritima.

IV. MAKRO OKRUENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Uesnici u privrednoj grani, kao i grana u cjelini, ne posluju u vakumu, van uticaja ireg okruenja. Naprotiv, to tkz. makro okruenje je veoma prisutno, i ine ga: makro-ekonomsko, drutveno, demografsko, tehnoloko i politiko pravno okruenje. Stanje makro ekonomskog okruenja odreuje generalno zdravlja i razvojne mogunosti poslovnih subjekata, a njegovi najvaniji faktori su: stopa ekonomskog rasta, kamante stope, devizni kurs i stopa inflacije. Jedan od najvanijih uticaja tehnolokih promjena je mogunost formiranja jakih ulaznih barijera. Ove promjene istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje uestvuju u kreiranju novog tehnolokog ambijenta, ali i opasnost od firme koje su izvan tih tehnolokih promjena. Drutvene promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. Ista je situacija i sa demografskim promjenama. Elementi politikog i pravnog okruenja i njihove promjene, takoer stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje.

a) Proces globalizacije trita i efekti na poslovanje preduzea

Globalizacija svjetske ekonomije stvara vie prilika,a li i vie prijetnji, kako za postojee tako i za potencijalne uesnike u grani. Ova injenica prisiljava preduzea da prave dramatine strateke preokrete u pravcu poboljanja svojih performansi, ne samo da bi bila konkurentnija, nego da bi opstala. Globalizaciju pokree irok i moan skup snaga povezanih sa tehnolokom promjenom, meunarodnim ekonomskim integracijama, sazrijevanjem domaih trita u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerama.Menadment svakog preduzea mora biti svjestan ovim promjena. ak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima, osjetit e posljedice globalizacije, bilo direktno ili indirektno.

b) Implikacije E-commerce-a na vanjsko okruenje

U kratkom vremenu World Wide Web kao sredstvo u biznisu, postalo je, od eksperimentalne start-up faze u razvijenim trinim ekonomijama, dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Fundamentalne promjene u okruenju oigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve ee naziva hiper konkurencija.

Prva loa strana internetovog rasta je ta to je kupovina proizvoda i usluga putem interneta bazirana na unaprijed definisanim kriterijima od kojih je cijena najpopularnija. Na toj osnovi, internet prua kupcima iroke mogunosti da dobavljaima nanesu velike tete. Dolazi do rata cijena u kojem e prvo stradati mala preduzea, koja nee moi izdrati niske cijene i brzo e bankrotirati. Ovo se odnosi na tkz. mala lokalna preduzea, koja se sve vie zovu brick-and-mortar firme.

IV. KONCEPT STRATEKE GRUPE

a) Pojam strateke grupe

Koncept strateke grupe je baziran na stavu da sve firme koje ine jednu granu nisu homogene. One okupljaju u okviru grane preduzea koja su relativno homogena po odreenim karakteristikama. Strateka grupa je grupa rivalskih preduzea koja:

1) Tokom vremena ostvaruje slina strateka opredjeljenja;2) Imaju sline karakteristike;3) Imaju slina sredstva i sposobnosti.

Procedura konstruisanja mape stratekih grupa i odluivanja koja firma pripada kojoj stratekoj grupi moe da izgleda ovako:

Identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzea u grani; Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable; Oznaiti firme koje pripadaju istoj stratekoj grupi; Opisati krug oko svake grupe, pravei ga proporcionalno veliini uea grupe u ukupnom prihodu od prodaje ukupne grane.

Dvije izbarane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imati visok stepen korelacije. Ove varijable bi mogle pokazati velike razlike po tome kako rivali sami sebe pozicioniraju da bi konkurisali na tritu. One ne treba da su kvantitavno mjerljive niti neprekidne, nego trebaju da budu opisne varijable. Crtajui te krugove proporcionalno, mapa nam pokazuje relaivnu veliinu svake grupe.

NIVO VERTIKALNE INTEGRACIJEFirme koje su vrlo bliske kupcima, a meusobno se razlikuju po tritu koje opsluuju.Firme sa potpunom vertikalnom integracijom meusobno konkurii niskim trokovimaFirme sa uskom linijom, uglavnom one koje sklapaju gotov proizvod, visoka cijena, visok kvalitetFirme sa visokom fokusiranou, visok nivo automatizacije, niski trokovi proizvodnjeIRINAPROIZVODNELINIJENizakVisokirokaUska

b) Implikacije stratekih grupa

Moramo imati na umu da su najblii konkurenti preduzeu druga preduzea koja pripadaju istoj stratekoj grupi, jer oni tee slinim strategijama. Znai, glavna prijetnja profitabilnosti svakoj od firmi koja pripada istoj stratekoj grupi dolazi upravo iz te grupe. Jaina Porterovih pet konkurentskih snaga meu stratekim grupama je razliita. Menaderi svoju panju moraju usmjeriti ne samo u okviru svoje strateke grupe, nego i na barijere izmeu grupa. Ako su barijere izlaska iz jedne grupe i barijere ulaska u drugu strateku grupu male, onda izlazak iz jedne i ulazak u drugu strateku grupu, preduzee moe posmatrati kao priliku.Kompanije u okviru strateke grupe su na neki nain, vie ili manje zatiene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata.

c) Ogranienja primjene Porterovog modela i koncepta strateke grupe

To su:

1) Oba modela prezentiraju statiku sliku konkurencije u grani odnosno stratekoj grupi, zanemarujui inovacije;2) Oba modela ne istiu posebnost svake firme, uesnika u grani/stratekoj grupi, dok se u ito vrijeme prenaglaava vanost strukture grane i strateke grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzea.POGLAVLJE IV ANALIZA INTERNIH FAKTORA: RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Djelovanje preduzea u profitabilnoj grani ne znai i istovremeno da je takvo preduzee automatski profitabilno, ni obrnuto. Postoje etiri osnovna temelja koja odreuju konkurentsku prednost odreenog preduzea, a to su: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca.

I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obino navode dva temeljna oslonca konkurentske prednosti, a to su: efikasnost i inovativnost. Meutim, prof. Charles Hill navodi i dva dodatna, a to su: kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca. Uz efikasnost treba dodati i efektivnost, koja je sa stanovita stratekog menadmenta mnogo vanija. U praksi, opti temelji konkurentske prednosi djeluju i visokoj meuzavisnosti.

a) Efikasnost

Osnovna smisao funkcionisanja preduzea je transformacija inputa u outpute. Efikasnost se izraava odnosnom izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja koliinu resursa (inputa) potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ako je jedno preduzee u stanju da postigne vii nivo proizvodnje, uz maksimalno manje resursa nego drugo preduzee, onda se ono moe nazvati efikasnim.Najvanija komponenta efikasnosti je produktivnost zaposlenih. Preduzea sa najveom produktivnou po zaposlenom e imati najnie trokove po jedinici proizvodnje, to znai da e to preduzee imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente bazirane na niskoj cijeni kotanja.Efektivnost je pojam koji se vee za ciljeve. Predstavlja stepen u kojem je preduzee ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost znai raditi prave stvari, a efikasnost raditi stvari na pravi nain. Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti, dok ponekad u nekim preduzeima, ova dva pojma nisu povezani.

b) Kvalitet

Kvalitet ja najvanija determinanta profitabilnosti preduzea. Prva verzija definicije kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet tj. kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrenim specifikacijama. Drugi pristup je tkz. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potroaevom stavu, percepciji vrijednosti proizvoda. Znai, kvalitet proizvoda/usluge je odreen stepenom njegove mogunosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden.Uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzea je dvostruk. Prvo, obezbjeujui visok kvalitet proizvoda poveava se vrijednost takvih proizvoda u oima kupaca. Drugi uticaj proistie iz visoke efikasnosti.

Uvoenjem sistema Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM), postie se: Kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca po najniim trokovima; Oslobaanjem ptencijala svih zaposlenih;A to znai: Kupci odluuju ta je kvalitet; Ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put; Motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omoguava bitnu potpuru ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom.

c) Inovativna aktivnost

Inovacioni proces otpoinje onog trenutka kada neko inventivno rjeenje naputa podruje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, a zavrava se trinom potvrdom inovacionih rjeenja. Inovativna aktivnost je najvaniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorono, konkurencija se i svodi na konkurenciju inovacijama.

Diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda prua mogunost preduzeima pionirima da ostvare visoke prodajne cijene, sve do momenta otpoinjanja njihovog imitiranja. Preduzee inovator moe da odgodi taj poetak ekonomijom obima istraivako-razvojne funkcije, to oteava ulazak malih firmi u proces imitiranja. Preduzee inovator treba da:

1) Postojee znanje i specijalizirano osoblje zatiti;2) Tehnoloki razvoj mora dostii odrivo vodstvo;3) Strateka pozicija mora biti proirena i na ostale oblasti.

d) Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija je integralni dio dostizanja superiorne orijentacije prema kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. Savremeni uslovi putem internet aomoguavaju potpuno pribliavaje kupcu (mass customization), ak do nivoa jedan prema jedan (one to one).

Znai, orijentacija na brzu i adekvatnu reakciju proizvoaa na zahtjeve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: mass customization i mass production.

Masovna proizvodnjaMass customization

Fokus:Efikasnost kroz stabilnost i kontrolu.Raznolikost i pribliavanje kupcu kroz fleksibilnost i bri odgovor na zahtjeve kupaca.

Cilj:Razvijanje, proizvodnja, marketing, dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni, tako da je svima dostupna.Razvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i usluga, dovoljno razliitih i priblienih kupcu, tako blisko da svako moe nai ono to trai.

Kljune osobine: stabilna tranja velika, homogena trita niski trokovi, konzistentan kvalitet, standardizovani proizvodi i usluge dug ciklus razvoja proizvoda dug ivotni ciklus proizvoda nestabilna tranja heterogene trine nie niski trokovi, visok kvalitet, proizvodi i usluge prilagoeni zahtjevima kupaca kratak ciklus razvoja proizvoda kratak ivotni ciklus proizvoda

Superiorna efikasnost obezbjeuje niske trokove, superioran kvalitet, omoguava veu cijenu i nie trokove, inovativnost vodi ka viim cijenama i niim trokovima, brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca prua mogunost za vie cijene i lojalnost kupaca.

II. KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI

Michel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenata kao naina pokazivanja razlika koje odreuju konkurentsku prednost. On komponovan od dvije vrste kativnosti: primarne i aktivnost podrke. Konkurenstke prednosti na bazi ovih aktivnosti se javljaju kao trokovne prednosti ili kao prednost efekata diferenciranja.

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme, konkurenti ne raspolau, pruaju mogunost preduzeu da postigne kvalitet, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije. Resursi se mogu podijeliti u tri osnovne kategorije:

1) OPIPLJIVI RESURSI oni koje je lako vrednovati u esto su jedini resursi koji se pojavljajuju u bilansu stanja firme.2) NEOPIPLJIVI RESURSI ukljuuju stvari kao to su reputavija preduzea, ime proizvoda, kultura, tehnoloko znanje, patenti, trgovaka marka, akumulirano znanje i iskustvo.3) ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI nisu faktori inputa, nego predstavljaju kompleks kombinacije sredstava, ljudi i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u outpute.

Opipljivi ili neopipljivi resursi predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost preduzea. Organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efikasnost, odlian kvalitet, inovativnu aktivnost preduzea, brzinu, odgovornost prema zahtjevima i potrebama kupaca.

IV. TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEA

Da bi se raspoloivi resursi preduzea transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova:

1) Da su resursi kojim raspoloe preduzee traeni od strane kupaca;2) Da se ne mogu imitirati od strane konkurenata;3) Da se potencijalni profit na osnovu raspoloivih resursa moe pretvoriti u stvarni.

Resursi svih oblika kao i sposobnosti preduzea, moraju doprinjeti ispunjenju kupevih potreba po cijeni po kojoj su kupci spremni da za to plate. Trajnost konkurentskih prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora: barijere za imitiranje, sposobnost konkurenata za imitiranje i opte dinamike promjena u okruenju. Barijere imitiranja su faktori koji oteavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetentnosti. Materijalni resursi koji se kao takvi mogu kupiti na tritu, su laki za imitiranje, dok neopipljivi izvori konkurencije se tee imitiraju.Najvanija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske prednosti je priroda karakteristika njegovog prethodnog stratekog opredjeljenja. Promjene su veoma dinamine, te konkurentska prednost moe biti veoma kratka jer je ivotni vijek proizvoda kratak.

V. PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znai i istovremeno propadanje preduzea. Prof. Charles Hill navodi tri meusobno povezana uzroka propadanja:

1) INERCIJA kada snage koje izazivaju otpor promjenama nadjaaju snage koje predvode promjene, preduzee posluje po inerciji, koja izaziva gubitak steenih konkurentskih prednosti, to po pravilu vodi prema samom prestanku rada preduzea zbog hroninih finansijskih tekoa.2) PRETHODNA STRATEGIJA ovo je posebno teko u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzeima.3) IKARUS PARADOKS BiH iskustvo.

POGLAVLJE V IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

I. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEA

Efikanost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Izraz potie iz mainstva, a njime se izraa odnos izmeu elemenata rezultat poslovanja i elemenata ulaganja. Ono predstavlja koliinu resursa potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ako preduzee u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje resursa nego drugo, onda se ono moe nazvati efikasnijim. Preduzee onda ima niu cijenu kotanja, znai nie trokove po jedinici proizvoda.

a) Proizvodnja i efikasnost

EKONOMIJA OBIMA je povezana sa ponaanjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Ukupni fiksni trokokovi se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje. Dakle, rije je o trokovima koje preduzee ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje. To su: amortizacija maina, oprema i zgrada, obraunata po vremenskom principu, trokovi iznajmljivanja opreme i prostora, trokovi oglaavanja, istraivanja i razvoja, i sl. meutim, poveanjem obima proizvdnje dolazi do pada ovih trokova po jedinici proizvoda, i ovi trokovi su najnii pri maksimalnoj iskoritenosti kapaciteta. to je vee uee fiksnih trokova u ujupnim trokovima, to je optimalni obim proizvodnje minimalni trokovi po jedinici proizvoda blii taki maksimalne iskoritenosti kapaciteta. Pored niskih trokova po jedinici proizvoda ostvarenih da bazi degresije fiksnih trokova po jedinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim trokovima na bazi specijalizacije i iroke podjele rada u proizvodnji velikih serija.

EKONOMIJA IRINE je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set razliitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeu, nego te razliite proizvode proizvoditi u razliitim preduzeima. Ovo je mogue ostvariti na bazi zajednikih trokova, koji nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda i njigovog razlaganja na vei broj jedinica. Meutim, ekonomija irine nije iskljuivo vezana samo za proizvodnu funkciju, nego se ona ostvaruje i na funkcijama kao to su: istraivanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija, transport, administracija, i sl.

ANALIZA PRELOMNE TAKE (take rentabiliteta) predstavlja jednostavnu metodu utvrivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri veliine: ukupnih fiksnih trokova, ukupnih trokova i ostvarenog prihoda prodajom proizvoda. Ona se moe izraziti vrijednosno (predstavlja taku presjeka ukupnog prihoda i ukupnih trokova) ili u fizikim jedinicama (stepen koritenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni trokovi izjednaeni).Prilikom odluivanja u stratekom menadmentu, ova tehnika se koristi u najmanje tri sluaja:1) Kada se odluuje o novom proizvodu;2) Moe se koristiti kao irok okvir za studij efekata opteg porasta obima poslovanja;3) Kada preduzee planira projekte modernizacije i automatizacije.

Prelomna tana (u fizikim jedinicama) = UFT / PC po jed. proizvoda VT po jedinici proizvoda

Prelomna tana (vrijednosno) = UFT / 1 (VT po jed. proizvoda / PC po jed. proizvoda)

Postoje i izvjesna ogranienja ovog modela koja pokazuju da se metod prelomne take treba koristiti kao pomoni instrument uz sve ostale oblike stratekih analita. Ta ogranienja su:

1) Ako se poslovni portfolio preduzea sastoji iz vie proizvoda, ukupnu proizvodnju treba izraziti pomou uslovne jedinice mjere;2) Polazi se od pretpostavke da je nivo prodajnih cijena po proizvodu, varijabilnih trokova po jedinici proizvoda i fiksnih trokova u planiranom periodu, konstantan, to je u praksi jako teko postii;3) Polazi se od pretpostavke da je obim proizvodnje identian obimu prodaje.

EFEKTI UENJA su utede na trokovima koje se ostvaruju uenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjem sa opremom i tehnologijom, radnim procesom. Odnosno, jednostavnije reeno, produktivnost radne snage se poveava tokom vremena, a cijena kotanja opada kao rezultat individualnog uenja i pronalaenja najefikasnijeg naina postizanja ciljeva. Efekti uenja su povezani sa ekonomijom obima na taj nain to se oni poveavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnoloki kompleks zadataka ponavlja. Nezavisno od toga koliko je kompleksan zadatak, efekti uenja tipino nestaju nakon izvjesnog vremena. Zbog toga se na njih moe raunati samo u poetnom periodu novih tehnolokih procesa.

KRIVA ISKUSTVA pokazuje sistematsko reduciranje cijene kotanja, posmatrano u toku cijelog ivotnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskustva, cijena kotanja se sniava, obino 20-30% svaki put kada se obim proizvodnje udvostrui. Uobiajni opadajui, degresivni oblik krive iskustva je posljedica injenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve vei obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostruio.Strateki znaaj krive iskustva proistie iz injenice da narasli obim proizvodnje i poveano trino uee donosi konkurentsku prednost. Takva konkurentska prednost je znaajna preduzeima koja pripadaju granama u kojima se moe organizovati masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda.Pozitivni efekti krive iskustva su ustvari efekti na bazi ekonomije obima i uenja. Preduzee e poveanjem obima proizvodnje/usluga, tokom vremena (iskustva) biti u mogunosti da realizuje ekonomiju obima i efekte uenja. Posljedica je pad cijene kotanja po oba osnova. Trei izvor efekata krive iskustva, a to su tehnoloka unapreenja. Najvei doprinos ekonomije obima krivoj iskustva, je u kapitalno intenzivnoj proizvodnji, tj. radno intenzivnim granama.Menadment moe koristiti krivu iskustva da bi procijenio trokove proizvodnje za proizvode koji se nikad ranije nisu proizvodili, uz postojeu tehniku i procese, i postojee proizvode proizvedene pomou nove tehnike i tehnolokih procesa.

Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje

Ekonomija obima i efekti uenja, kao osnovni fenomeni krive iskustva, fokusirani su prema konkurenstkoj prednosti na bazi niskih trokova po jedinici proizvoda. Obezbjeenje ekonomije obima u uslovima pribliavanja zahtjevima kupaca je veoma oteano ili ak nemogue, jer ekonomija obima je vezana za masovnu proizvodnju jednog proizvoda. Pribliavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilnu proizvodnju vie proizvoda, raznolikost, to je u suprotnosti sa zahtjevima ekonomije obima.

U fleksibilnom sistemu proizvodnje, trokovi vezani za raznolikost proizvodnje sporije rastu pri porastu raznolikosti proizvodnje u odnosu na ponaanje ovih istih trokova pri tradicionalnom sistemu proizvodnje. Ponaanje trokova vezanih za obim proizvodnje ostaje nepromjenjeno. Prema tome, optimalan obim proizvodnje, sa stanovita trokova u fleksibilnoj proizvodnji se ostvaruje na veem nivou i uz puno veu raznolikost proizvodnje. Gap (razlika) izmeu trokova tradicionalne i fleksibilne proizvodnje predstavljaju konkurentsku prednost preduzea sa fleksibilnom proizvodnjom. Preduzea sa fleksibilnom proizvodnjom (lean production) se u mogunosti da:

1) Reduciraju vrijeme pripreme opreme;2) Poveaju iskoritenost pojedinanih maina njihovim boljim ramjetanjem;3) Poveaju kontrolu kvaliteta na svim nivoima proizvodnog procesa.

To znai da omoguava preduzeu da proizvede irok krug proizvoda, a da pri tom cijena kotanja po jedinici proizvoda bude na nivou masovne proizvodnje standardnih proizvoda.Fleksibilna proizvodna tehnologija se oslanja na svoju sofisticiranost i kompleksnost. Proizvodni proces se odvija u fleksibilnim mainskim elijama, a to su grupisane maine po razliitim tipovima, na bazi zajednikog upravljanja materijalom i centralizovanom kontrolnom elijom. Svaka elija najee sadri 4-6 maina, osposobljenih da izvre razliite vrste radnih operacija. elija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova.

Fleksibilnu proizvodnju karakterie poveano koritenje kapaciteta, smanjene zalihe proizvdnje u toku, zbog ubrzanog tehnolokog prostupka, smanjene zalihe nedovrene proizvodnje, smanjeni otpad, its. Ona odreuje mali obim proizvodnje koji je prilagoen zahtjevima male grupe kupaca, ponekad ak i pojedinanog kupca, uz relativnoniske cijene kotanja po jedinici proizvoda kroz ekonomiju irine.

II. KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENSTKE PREDNOSTI PREDUZEA

a) Pojam kvaliteta

Kvalitet sa internog aspekta: kvalitet se izraava stepenom prilagoenosti proizvoda/usluge internim mjerilima i specifikacijama. Kvalitet sa eksternog aspekta: uvaavanje percepcije potroaa o vrijednosti proizvoda/usluge.

b) Odnos kvaliteta proizvoda i prfitabilnosti preduzea

Prema PIMS (Profit Imapct of Market Strategy), najvei pozitivni uticaj na prinos na investicije imaju trino uee i kvalitet proizvoda i usluga. Prema ovom istraivanju dolo se do zakljuka da izmeu 30 identifikovanih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet proizvoda se nalazi meu prvima, koga karakterie pozitivna korelacija.

c) Sistemi osiguranja kvaliteta

Kvalitet proizvoda se moe osigurati na razliite naine, koji se mogu podijeliti u dvije grupe: kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta.

KONTROLA KVALITETA ovaj nain je baziran na tradicionalnom (internom) pristupu kvalitetu po kome se kvalitet mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadanim specifikacijama kvaliteta. Znai, kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu i na izlazu proizvodnje. Ako se utvrde nedozvoljena odstupanja, onda se pristupa korekciji, a ako to niej mogue, onda se odbacuje materijal faznog ili finalnog proizvoda.

SISTEM KVALITETA je savremeni pristup kvalitetu koji znai preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi se sprijeio nastanak greke. Znai, greke se utvruju nego spreavaju.

Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

TQM se moe definisati kao kontinuirano zadovoljenje utvrenih zahtjeva kupaca po najniim trokovima i oslobaanjem potencijala svih zaposlenih. To praktino znai:

Kupci odluuju ta je kvalitet; Ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put; Motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omoguava bitnu potpuru ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom.

Koncept je jednostava: radnici, a ne samo menaderi, snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. DEMINGOV KRUG ilustruje etiri osnovna koraka koji se stalno ponavljaju u procesu upravljanja kvalitetom. To su: planiraj, uradi, provjeri i popravi. Oni se stalno ponavljaju, ali uvijek iznova na novom, viem niovu kvaliteta, ime se postie trajno poboljanje.

Implementacija sistema TQM, pored pridravanja prethodnih principa, podrazumijeva blisku kooperaciju izmeu svih funkcija u preduzeu, sve u cilju postizanja zajednikog cilja poboljanja kvaliteta.

Standardi kvaliteta serije ISO 9000

To su meunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Oni su opti, to znai da se mogu koristiti u svim industrijskim granama. To su standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaliteta koji obuhvataju smjernice za izbor i upotrebu sistema kvaliteta. Sadre osnovne definicije, principe i karakteristine situacije u odnosima izmeu kupaca i prodavaa, prilikom izbora odgovarajueg standarda. On obuhvata tro modela za osiguranje kvaliteta:

ISO 9001 odnosi se na kvalitet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda. Sadri 20 zahtjeva koji se odnose na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proizvoda. ISO 9002 odnosi se na osiguranje kvaliteta u fazi proizvodnje i instalacije proizvoda. Obuhvata 10 zahtjeva sistema kvaliteta. Razvoj nije obuhvaen ovim standardom. ISO 9003 odnosi se na osiguranje kvaliteta u zavrnoj fazi kontroli i ispitivanju. Ima svega 12 zahtjeva. ISO 9004 on se ne odnosi na ugovorne situacije, nego na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta. Sadri smjernice za primjenu organizacijskih, administrativnih, kadrovskih i drugih faktora koji utiu na kvalitet proizvoda i usluga.

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEAUspjene inovacije proizvoda ili procesa, omoguavaju preduzeu razliitost u odnosu na konkurente. To preduzeu posebnoomoguava da odredi vee cijene ili da snizi trokove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda/procesa kojima se skrauje vijek proizvoda/tehnologije, suava prostor za imitiranje od strane konkurenta.

a) Uzroci neuspjelih inovacija

Kao to je visoka stopa uspjenih inovacija, tako je visoka i stopa neuspjelih inovacija. U smislu uspjenog povrata na uloena sredstva, samo se 10-12% istraivakih projekata ekonomski isplatilo. Prema James Brian Quinn-u, zajednika ogranienja uspjenim inovacijama u veim kompanijama ukljuuju:

Izolaciju top menadmenta; Netolerantnost prema fanaticima; Kratkoroan horizont posmatranja; Raunovodstvena praksa; Pretjerana racionalnost; Pretjerana birokratija; Neodgovaraje pobude.

Osnovni uzroci ekonomskog neuspjeha inovativnih ativnosti:1) Neizvjesnost;2) Slaba komercijalizacija;3) Slabo strateko pozicioniranje;4) Tehnoloka kratkovidnost;5) Nedostatak brzine u procesu razvoja.

TOP MENADMENT IZOLOVAN lanovi, posebno u veim korporacijama imaju malo kontakta sa uslovima ili kupcima koji mogu iticati na njigovo razmilanje u vezi sa tehnolokim inovacijama.

NETOLERANTNOST PREMA FANATICIMA velike kompanije esto na preduzetnike fanatike gledaju kao na ljude koji zbunjuju i prave probleme u preduzeu.

KRATKORONI HORIZONTI POSMATRANJA podreivanje dugoronih interesa u ijem je fokusu inovativna aktivnost kratkoronim interesima.

NEIZVJESNOST istraivako-razvojna aktivnost je skok u nepoznato i predstavlja rizian posao. Preduzee moe uloiti velika sredstva, ljudske i druge potencijale, a da se na kraju ipak ne dodje do rezultata.

SLABA KOMERCIJALIZACIJA slabo njihovo predstavljanje (dizajn, kvalitet).

SLABA STRATEGIJA POZICIONIRANJA neadekvatna kombinacija etiri osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distribucija.

TEHNOLOKA KRATKOVIDNOST ponekad je preduzee-inovator u tolikoj mjeri oduevljeno svojim tehnolokiom inovacijama, da zaspotavi marketinku aktivnost, zanosei se stavom da i potencijalni kupci imaju isto oduevljenje.

SPORO POJAVLJIVANJE NA TRITU dui period izmeu inicijalnog razvoja i finalnog marketing predstavljanja novog proizvoda, ostavlja mogunost da se neko drugi pojavi na tritu i preuzme prednosti prvog pojavljivanja (the first-muver adventage).

b) Izgradnja konkurentnosti preduzea putem uspjene istraivako-razvojne djelatnosti

123456

Prepoznavanje prilikaFormulisanje idejaRjeavanje problemaRjeenje prototipaKomercijalni razvojTehnologija koritenja i/ili irenja

Prema James Brian Quinn-u, najvaniji obrazci za uspjenu inovativnu djelatnost su:

1) Odgovarajua atmosfera i vizija;2) Trina orijentacija inovativne djelatnosti;3) Mala ravna organizacija preduzea;4) Viestruki istraivaki metodi;5) Diversifikovani rezultati istraivako razvojne djelatnosti.

Bazina istraivanja obuhvataju aktivnosti usmjerene na pomijeranje granica naunih saznanja, ona se odnose na podruje njenih postojeih ili potencijalnih interesa. Primjena istraivanja su usmjerena na rjeavanje praktinih problema. Baziraju se na rezultatima fundamentalnih istraivanja, do kojih se dolo bilo gdje, ili u samom preduzeu, ili na drugom mjestu. Shodno tome, primijenjena istraivanja se tretiraju kao druga faza istraivako-razvojnog ciklusa.

IV. ODGOVORNOST PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEA

U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, preduzee mora obezbjediti proizvode/usluge onakve kakve kupci ele. Lojalnost kupaca je najbolji indikator stepena zadovoljenja tih zahtjeva. Preduzee koje uiva lojalnost svojih kupaca je u prilici da postigne visoke cijene, koje nee smanjiti prodaju i time ugroziti svoju profitabilnost.Budui da kupci ele kvalitetan proizvod, uz nie cijene i funkcionalno osavremenjen, proistie da je postizanje kvaliteta, efikasnosti i inovativnosti, istovremeno i postizanje superiorne odgovornosti prema kupcima, jer su to njegovi elementi.

a) Fokusiranje na kupce

Da bi preduzee bilo odgovorno, osjetljivo na potrebe svojih kupca, prije sveg amora znati kupce. Fokusiranje na kupce mora otpoeti u top menadmentu firme. Elementarna pretpostavka potpune orijentacije preduzea na kupce je jako liderstvo preduzea, koje e formulisati misiju preduzea koj au fokus stavlja kupca.est dimenzija procesa fokusiranja na kupca: ko, ta, gdje, kada, zato i kako!

b) Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca

Kada je ostvaren fokus na kupce, kada su identifikovane potrebe, putem obezbjeenja odgovora na est kljunih dimenzija, efikasnost, kvalitet i inovacije su kritini momenti za zadovoljenje prethodno identifikovanih potreba i njihovih specifinosti. U tom pravcu, prisutne su dviej dimenzije: pribliavanje zahtjevima pojedinanog kupca i skraivanje vremena potrebnog da se odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve kupaca.Zajedniki elementi razliitih pojavnih oblika fleksibilnog procesa proizvodnje su: fleksibilnost plus specijalizacija, permanentne inovacije, vjeti radnici i struktura lokalne zajednice.POGLAVLJE VI STRATEGIJA NA NIVOU STRATEKE POSLOVNE JEDINICE

I. STRATEKA POSLOVNA JEDINICA

Profitni potencijal se definie kao skup uspjeno povezanih trinih preduslova, s jedne, i proizvodnih specifinih preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita. On je predment interesa stratekog menadmenta, dok je realni profit predmet operativnog menadmenta. Preduslovi koji odreuju profitni potencijal:

1) TRINI postojanje odreene potrebe od strane potencijalnog korisnika, koju kupac kao problem iznosi na trite u vidu tranje da se taj problem rijei.2) PROIZVODNI raspoloivost rjeenja proizvodno-uslunog probema u preduzeu, koju preduzee nudi kao odgovor na tu potrebu.

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jainom i trajnou potroaevog problema i sa atraktivnou ponuenog rjeenja. Vrijednosno to je odreena spremnost kupca da plati da bi rijeio problem. SPJ nastaju na profitnim potencijalima kao vid tenje preduzea da se to vie priblii zahtjevima kupaca, kao vid tenje da to adekvatnije odgovori na identifikovane, specifine, homogenizirane zahtjeve kupaca.

b) Obiljeja SPJ

Proces formiranja SPJ treba biti baziran na sljedeim principima:

Prednost bi trebali imati vanjski faktori u odnosu na unutranje, i ovo je sutinska razlika izmeu SPJ i osnovne organizacije udruenog rada; SPJ treba omoguiti da zbog ekonomije obima uestvuju u koritenju zajedniki sredstava i usluga; SPJ izgrauje svoju organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od ostalih SPJ; SPJ treba izjednaiti sa profitnim centrom; Izdvojiva tehnoloka osnova SPJ u odnosu na ostatak preduzea; Uspostaviti informacioni sistem na osnovu kojeg e se moi tano utvrditi proftabilnost svake SPJ;SPJ treba biti okrenuta trinom okruenju i njena primarna misija je snadbjevanje kupaca izvan preduzea, a ne drugih dijelova firme; Odnosi SPJ i trinog segmenta su specifini u odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ; Broj, oblik i veliina SPJ je promjenjiva kategorija.

Dva kljuna elementa segmentiranja preduzea na SPJ su: proizvodna linija i trite.

II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou SPJ pokazuje plan aktivnosti koje strateki menaderi primjenjuju u funkciji koritenja resursa i posebnih sposobnosti, razliitih od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti. Poslovni proces se definie kao proces odluivanja o potroaevim potrebama, grupisanju kupaca, izdvojene,posebne sposobnosti. Ove tri determinante biznisa su sonova za izbor strategije na nivou SPJ.

a) Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupeve potrebe su elje ili udnje koje mogu biti zadovoljene sa odreenim proizvodima/uslugama koje posjeduju odreene karakteristike. Diferenciranje proizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga, da se zadovolje kupevepotrebe. Karakteristike mogu biti polarizovane na dvije dimenzije: generiko svojstvo proizvoda (u funkciji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih slinih proizvoda) i njegova specifinost, diferenciranost (koja ga ini drugaijim od konkurentskih proizvoda). Te specifinosti su razlozi opredjeljenja kupaca za odreeni proizvod, jer se generike osobine podrazumijevaju, te one nisu dovoljan razlog za opredjeljenje kupca da kupi konkretni proizvod.

b) Grupisanje kupaca i trina segmentacija

Postoje tri alternativne strategije. Prva, preduzee moe odabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u tazhtjevima kupaca, tkz. generalizacija trita. Druga, preduzee moe izabrati segmentaciju svog trita na bazi razliitih zahtjeva kupaca i razvijati proizvode na osnovi njih. I trea alternativa moe biti bazirana na segmentiranom tritu, ali se preduzee koncentrisalo na jedan trini segment.

c) Izdvojena konkurentnostPreduzee mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti, i na osnovu toga vriti izbor svojih strategija.

III. IZBOR GENERIKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Analizirajui pet snaga konkurentske grane, Porter je prezentirao tri generike strategije: strategija trokovnoj vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. To su opte strategije koje su prijenljive u svim preduzeima, nezavisno da li pripadaju proizvodnji, uslunim djelatnostima ili je rije o neprofitnim organizacijama. Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti i okvir konkurencije. Imajui u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti, niski trokovi i diferenciranost, preduzee u skladu sa svojom prednosti e se opredijeliti za strategiju trokovnog vodstva ili strategiju diferenciranja. Trea opcija je izvedena opcija, a to je strategija fokusirana na niske trokove ili fokusiranje na diferenciranje.

Umjesto uspjenosti ka globalnom tritu, to je sluaj u prve dvije generike strategije, u sluaju strategije fokusiranja, preduzee se usmjerava trini segment. Generike strategije su privlane iz dva razloga. Prvi, one obuhvataju zajedniki pritisak, i na sniavanju trokova i na diferenciranje. A drugo, to sposobnost, organizaciona struktura, sistem nagraivanja, korporacijska kultura, i stil voenja, koji su potrebni da bi se pravila strategija niskih trokova, suprotni su od onoga to je potrebno za strategiju diferenciranja.

a) Strategija trokovnog vodstva

Ovom strategijom preduzee nastoji da povea trino uee na bazi konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente. Preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koritenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova, snizi cijene kotanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.

Trokovni lider je u mogunosti da na bazi niskih trokova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, nie nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. Treba imati na umu da nii trokovi proizvodnje ne mogu ii na tetu kvaliteta proizvoda/usluge. Trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferenciranja. To ne znai da on izbjegava diferenciranje, on e to initi do nivoa koji se moe ostvariti niskim trokovima. On takoer ignorie razliitost trinih segmenata, te pozicioniranje svojih proizvoda temelji na prosjenom kupcu. Razlog ovakvog stava je prilagoavanje proizvoda razliitim trinim segmentima poveava trokove proizvodnje. Trokovni lider e ponekad ui u svjesnu, ogranienu segmentaciju trita, ali sama kada kupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih rpoizvoda.

Prednosti trokovno liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu Porterovih pet snaga. Ako se posmatra ulaz novih uesnika, trokovni lider je zatien niskim trokovima proizvodnje, jer je teko u startu obezbjediti niske trokove. Opasnost od supstituta je umanjena injenicom da trokovni lider daljin sniavanjem cijena moe proizvod/uslugu uiniti dodatno atraktivnim. Prijetnje trokovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehniko-tehnolokih rijeenja, kojima se snano umanjuju trokovi proizvodnje. Znaajno smanjenje trokova moe nastati izmjetanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su znaajno nii trokovi pojedinih ulaznih elemenata i ugroavanje trokovnog lidera. b) Strategija diferenciranja

Ovom strategijom SPJ ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. SPJ prvo mora paljivo analizirati kupeve potrebe i ponaanja, da bi se uvjerila ta je najvanije za njih, ta oni njavie vrednuju i koliko su spremni to da plate. Nakon toga, ona nastoji da ostvari konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda/usluga koji e u potpunosti zadovoljiti kupeve potrebe i to n ataj nain koji se razlikuje od njenih konkurenata. Uspjeno diferenciranje preduzeu prua:

Odreivanja nadprosjenih cijena za svoje proizvode; Poveanje obima proizvodnje; Obezbjeenje kupeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda.

SPJ se moe diferencirati od drugih po osnovu: cijene, imida, podrke, kvaliteta i dizajna proizvoda. A strategija diferenciranja se moe ostvariti na tri principijelna naina: kvalitetom, inovacijama i odgovornou prema kupcima. Preduzee koje je prihvatilo ovu strategiju bira svoj trini segment, ulazei u jednu ili vie trinih nia. Meutim, ta preduzea moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao to su istraivanje proizvoda i njegovog dizajna, i sl. Zbog toga kompanija mora kontrolisati svoje trokove, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude vea od one koju su kupci spremni da plate.

Budui da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzee se na ovaj nain titi od konkurencije, i to je jedna od osnovnih prednosti ove strategije. Meutim, glavni problem jeste koliko preduzee moe zadrati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrenost kupaca. Slabost strategije diferenciranja je razliita, a zavisi od mogunosti imitiranja diferenciranih proizvoda.

c) Odnos izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja

Istraivanja pokazuju da u novije prijeme, opredjeljenja svjetskih uspjenih kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog iskljuivog prihvatanja. Oigledno su dvojene prednosti najbolja varijanta, i to je razlog to uspjene kompanije nastoje da ne budu iskljuivo orijentisane na jedno ili drugu strategiju. To je mogue, jer su promjene u proizvodnoj tehnologiji omoguile preduzeima da izvuku koristi od obje strategije.

Fleksibilne