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Curso de capacitación
2
Técnicos Lean Objetivos:
Desarrollar Líderes Lean
Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle
Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación
Contenido Introducción Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Línea base de desempeño Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama
de flujo Mapa de la cadena de valor
Causas potenciales Generación de soluciones SMED 5S’s Control visual TPM Poka Yoke Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean Estandarización/capacitación Resultados y seguimiento Eventos Kaizen
3
4
Estructura Lean Sigma Master Black Belts
Actividades de capacitación Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts
Black Belts Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora
Dirigen a equipos de mejora
5
Estructura Lean Sigma Green Belts
Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora
Técnicos Lean Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales
Master Black BeltGuían el programa
Requisitos Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos
Rol y responsabilidades Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales
para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementación de las mejores prácticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
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Black BeltGuían los esfuerzos de mejora
Requisitos Experto en aplicar herramientas de variación del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos
Rol y responsabilidades Guían a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminación oportuna de proyectos Entregan impactos año con año Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts
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Green BeltSoportan los esfuerzos de mejora
Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicación muy buenas
Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar a
los Black Belts)
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Técnico LeanImplementan la cultura Lean
Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicación buenas
Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen
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Promotor (Sponsor)Establecen la dirección
Requisitos Ejecutivos directivos Líder de equipo de manufactura
Rol y responsabilidades Definen los objetivos del negocio Promueven al siguiente nivel de administración Comprenden y utilizan el proceso DMAIC Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio Ayudan a romper barreras Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Coordina e integran actividades y proyectos
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ChampionRevisan las actividades
Requisitos Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Líder del proceso de negocio
Rol y responsabilidades Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la
organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los
proyectos Revisión y verificación de proyectos
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ChampionRevisan las actividades
Rol y responsabilidades…… Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación
de proyectos
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Tutor (Mentor)
Quién Black Belts Mentor
Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma
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Consejo Lean SigmaAlinean el soporte
Quién Staff de la planta y Black Belts Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts
Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del
negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los
proyectos Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementación de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos
para eliminar obstáculos 14
Certificación – Técnicos Lean Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean
Pasar el examen con un 70%
Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma
Atender la ceremonia de graduación
15
Certificación – Green Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma
Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
Atender la ceremonia de graduación
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Certificación – Black Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma
Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
Atender la ceremonia de graduación
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La actitud es crítica Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en
lo correcto
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CONCEPTOS DE LEAN
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Alguna vez haz….
Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galón Subir la bandera en el buzón Preparar el almuerzo
SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variación Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administración visual Trabajo estandarizado
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Pensamiento Lean Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer
las cosas Motivación continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un
pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el
negocio cada día Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa
procesos del negocio usando un conjunto común de herramientas
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Las 3 M’s – deficiencias en Manufactura
Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia: Muda
Los 7 desperdicios
Muri Utilización no razonable de personal y máquinas Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea
Mura Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas Inconsistencia de la demanda
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Desperdicio de métodos de proceso actuales
Algunas señales Máquinas o procedimientos
mantenidos sin cambio durante largo periodos
Algunos problemas viejos son recurrentes
Se requiere un esfuerzo extra en las máquinas “para que ajusten”
Los procesos actuales son inflexibles
Se confía sólo en la innovación Nunca se cuestiona el Estatus
Quo
Algunas causas Prácticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora
continua establecido Falta de involucramiento del
empleado Proceso de solución de
problemas / causa raíz ineficiente
23
Los 7 tipos de desperdicio
Inventario
Movi-mientos
Defectos
Procesoadicional
Esperas
Sobreproducción
Trans-porte
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Hay un 8avo. desperdicioInventari
oMovi-
mientos
Defectos
ProcesoadicionalEspera
s
Sobreproducció
n
TALENTO
Trans-porte
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Muda Sobreproducción
Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
Esperas Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no
entregan a tiempo
Transporte Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta
actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el manejo
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Muda Inventario
Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
Movimientos Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a
una distribución de planta ineficiente Defectos
Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas
Proceso adicional Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que
ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios27
Muda El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que
absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)
El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de producción y 85% la eliminación de desperdicios en los procesos del negocio
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Gasto excesivo (Muri)
Algunas señalesOcurre cuando la gente o máquinas
son forzadas más allá de sus límites o capacidad natural
Altos niveles de estrés, baja moral Fallas mayores frecuentes Incremento de accidentes,
reducción de la seguridad Dirección reaccionaria Poca asistencia
Algunas causas Utilización de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado
total Utilización deficiente del equipo Educación del empleado
inadecuada y entrenamiento “en todos los niveles”
Planeación deficiente
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Desbalance (Mura)
Algunas señalesFluctuaciones en el programa de
trabajo Grandes variaciones en calidad Pilas de inventarios temporales Faltantes temporales de
materiales Impacto exagerado del cuello de
botella Embarques urgentes frecuentes Los empleados no trabajan de
manera consistente Alta dependencia del tiempo
extra
Algunas causas Pronósticos no realistas Tiempo de entrega demasiado
largo ante pronósticos adecuados Relaciones deficientes entre
clientes y proveedores Falta de planeación o ejecución
de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarización
30
Valor agregado / no agregado Actividad de valor agregado
Una actividad que transforma o modifica la materia prima o información para cumplir con los requerimientos del cliente
Actividad sin valor agregado Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no
agrega valor al producto mismo
31
Abrir la “fabrica escondida” = Muda Lo que el cliente ve:
Un buen producto después de la inspección final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta
los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra es crónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad
El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso, lo que una gran “fábrica escondida”
32
Dirigiendo hacia la perfección Visión de Toyota
Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes
Observamos que nuestros competidores obtienen frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal brillante administrando proceso con fallas
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Procesos perfectos No hay Muda en ningún paso o liga Cada paso es:
Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado
Cada paso está conectado por: Flujo continuo Jalar sin ruido Máxima nivelación
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Paso perfecto: valioso Para probar si un proceso es valioso, preguntar
simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?
Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso
9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuración actual del proceso
35
Paso perfecto: capaz ¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el
mismo resultado todo el tiempo?
¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente?
Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: disponible ¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser
realizado?
Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?
Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: adecuado ¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso
cuando necesita ser realizado sin esperas?
o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes?
Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean
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Paso perfecto: flujo ¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia
estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin espera?
Las herramientas Lean nos guían aquí
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Liga perfecta: Jalar ¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente
del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de “jalar” del cliente)?
Las herramientas Lean nos guían aquí
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Liga perfecta: Nivel ¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos
hasta los primeros de manera que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información?
¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información ?
Las herramientas Lean nos guían aquí
41
Características del sistema de manufactura
Sistema de manufactura intensivo en logística Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la
necesidad de tener inventario “Por si acaso” Tiempos de cambio relativamente largos
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¿Qué detiene el progreso? La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no
predecibles Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad
del proceso Despliegue limitado de herramientas Lean
Flujo continuo / Celularización Sistemas de Jalar Rutinas de programación
Basado en MRP / Centrado en control de producción SMED
Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean
43
¿Qué detiene el progreso? Administración visual
Retroalimentación diaria a operadores
Poka Yokes
Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean
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Caja de herramientas Lean
Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Técnicas de 5S’s Sistemas de Jalar Señales Kanban Kaizen – mejora continua Tiempo Takt Teoría de Restricciones Flujo de una pieza Reducción de ajustes
TPM A Prueba de Error – Poka Yoke Celularización Métodos de solución de
problemas Mapeo de proceso / mapeo de la
cadena de valor
Velocidad y efectividad
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Tener siempre un propósito Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe
tenerse una meta clara de mejora
46
EL PROCESO DMAIC
47
Panora de DMAIC
1. Definir
2. Medir
3. Analizar4. Mejorar
5. Controlar
48
Proceso DMAIC Definir: definir el proyecto
Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los antecedentes del proceso y del cliente
Medir: medir la situación actual Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la
situación actual
Analizar: analizar para identificar causas Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
49
Proceso DMAIC Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas
Control: estandarizar y hacer planes futuros Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
los procesos
50
Proceso DMAIC Definir
… el propósito del proyecto, alcance, importancia y requerimientos del cliente
Medir … el proceso actual para establecer una línea base e identificar
problemas enfocados
Analizar … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas
raíz
51
Proceso DMAIC Mejorar
… el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz
Control … las mejoras usando procedimientos estandarizados,
capacitación y mecanismos a prueba de error
52
DEFINIR: Definir el proyecto Objetivo
Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente
Salida Una definición clara de la mejora intencionada y como debe
medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas
para la calidad (CTQs”)
53
MEDIR: Acotar el problema Objetivo
Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre la situación actual
Salida Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las
necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso)
Comprender como opera el proceso actual Una definición enfocada del problema
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ANALIZAR: Identificar causas Objetivo
Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
Salida Una teoría que se ha probado y confirmado
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MEJORAR: Implementar soluciones Objetivo
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz
Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas
Salida Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto
de las causas raíz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial
Antes y después Una comparación del plan de implementación real
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CONTROL: Mantener las ganancias Objetivo
Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y procesos
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo
Salida Documentación del nuevo método Capacitación en el nuevo método Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar
los resultados Documentación completa y comunicación de resultados,
aprendizajes y recomendaciones
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Resumen A este punto ya se debe tener:
La definición del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situación actual y
definición del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones
58
KAIZEN
59
¿Qué es Kaizen? Palabras japonesas
Kai = Cambio Zen = Bueno
60
Mejora continuarápida
¿Qué es Kaizen? KAIZEN es el proceso de:
Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rápido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez
KAIZEN requiere: Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo
61
Acelarar mejoras
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Evento Kaizen1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por
un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)3) Mejorar los procesos actuales4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso
La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma
La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática Los resultados son significantes, claros y rápidos Esto genera entusiasmo y satisfacción
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Involucramiento Si me dices por qué, puedo escuchar. Si me
muestras, puedo comprender. Si me involucras, aprendo.
Confucio
64
Comprendiendo Kaizen
Kaizen es Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a través de equipos Una forma de utilizar el talento
Kaizen no es Sólo un programa Trabajar más duro Algo para presupuestar Productividad antes que
seguridad Enfoque sólo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y
oportunidades
65
COMPRENDIENDO LOS PROCESOS
66
Trabajar como sistema Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el
resultado de una serie de funciones interactivas, operaciones y métodos denominados sistemas y procesos
67
Calidad, sistemas y procesos La calidad se califica por los clientes con base en la salida
de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no
orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y
procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una
mejora – se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras
68
Procesos Todas las actividades se realizan en forma de procesos
La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas
La variación en las salidas es causada por la variación en las entradas (incluyendo variables de procesos)
69
Nivel de detalle de Procesos Los procesos se pueden
observar desde diferentes niveles
Dependiendo del proyecto, algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros
Se revisarán diferentes métodos de mapear procesos, dependiendo del enfoque del proceso
70
VOZ DEL CLIENTE
71
¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los
clientes de esa salida? ¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas
necesidades sean relativamente importantes para la organización?
72
Tipos de clientes Internos
Operaciones posteriores Centros de distribución Equipos de negocios
Externos Centros de distribución (RDCs) Instaladores Usuarios finales
73
Identificar necesidades de clientes Fuentes de información
Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas científicas, profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos
74
¿Qué es un CTQ? Significa Característica Crítica para la Calidad Cualquier característica de un producto o servicio
importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ útil tiene las características siguientes:
Es crítico para la percepción de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificación para indicar su se ha
cumplido el CTQ Ejemplo de CTQs:
Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia Información completa, cotización a tiempo, información correcta
75
Especificaciones para CTQs Los límites de
especificación se establecen de requisitos técnicos o mecánicos
Otra forma es basar los límites de especificación en datos acerca de las necesidades del cliente
Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfacción de los clientes decae rápidamente
76
PROJECT CHARTER – CONTRATO DE PROYECTO
77
Project Chartee Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo
entre administración y el equipo, en relación con lo que se espera
El Charter o contrato: Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo
de proyecto
78
Elementos del Project Charter Propósito Alcance Importancia Entregables Métricas (indicadores) Recursos
79
Propósito Describe el problema u oportunidad que está atendiendo
el equipo ¿Qué esta equivocado? ¿Cuáles son las metas del equipo?
No debe incluir supuestos en relación a las causas o posibles soluciones del problema
80
Alcance Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el
equipo Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el
equipo Autoridad de toma de decisiones Límites presupuestales
El alcance clarifica lo que está dentro del área de influencia del equipo y que está fuera de esa área
81
Importancia Describe el caso de negocio del proyecto
¿Por qué es importante para los clientes? ¿Por qué es importante para el negocio? ¿Por qué debe solucionarse ahora?
Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o la oportunidad potencial
82
Métricas Son los datos u otros indicadores que:
Establecer una línea base de desempeño Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el “éxito”
83
Entregables ¿Qué aspectos deben completarse para terminar el
proyecto? ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?
Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero
Puede incluir fechas de terminación del proyecto
84
Recursos Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un
proyectos exitoso: Líder el equipo Cahmpion Miembros del equiupo Tutor / Facilitador
85
Project Charter Propósito
Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
Alcance Identifica los límites del equipo de trabajo Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica lo
que no) Importancia
Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Financieros / entregables
Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
86
Project Charter Medición
Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño, dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación exitosa del proyecto
Recursos Líder de equipo Promotor Champion Miembros de equipo Tutor
87
EjercicioInstrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos Propósito: Alcance: Importancia: Finanzas / entregables: Métricas: Recursos:
Líder del equipo Champion, tutor Miembros
88
DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE
89
Documentar el desempeño de la línea base
Se requiere comprender el desempeño de la línea base antes de tratar de cambiar algo
Las métricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeño actual:
Usar datos históricos, si están disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios
90
Mostrando la línea base Cartas de tendencia y cartas de control
Diagramas de Pareto
Histogramas, estadística básica
Mapas del estado actual del proceso
91
Cartas de tendencia y cartas de control
Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo
92
Cartas de control Muestran datos promedio de una característica de calidad
de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una línea central y límites de control naturales
93
Diagrama de control Principio de Pareto
Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)
Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto de la acción correctiva
94
Histogramas Es una gráfica de frecuencias tabuladas
Indica como se está desempeñando el proceso Tiene categorías que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo
95
Estadística descriptiva Incluye:
Media Desviación estándar Número de datos Normalidad Puntos mínimo y máximo Etc.
96
Mapa del proceso – estado actual Se puede utilizar para mostrar la línea base
97
RONDA 1 – ANTORCHAS
98
Producción de antorchas Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura
tradicional, con: 5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente
Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo, amarillo, azul y negro
Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
99
PROCESO TRADICIONAL DE MANUFACTURA (COLAS Y LOTES)
100
Distribución de planta tradicional Procesos desconectados promueven el desperdicio
101
¿Por qué lotes y colas? ¿Cuál es el objetivo?
Calidad del cableado Tiempo disponible de cableado Producción del cableado
¿Cómo maximizar el cableado? Lotes grandes Corridas largas?
102
Corridas largas = esperas largas
103
Los resultados
104
Problemas ¿Búsqueda? ¿Seguridad?
105
El inventario cubre los desperdicios
106
Las realidades de manufactura Tiempos de preparación largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o información faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso ¿otras barreras????
107
¿Cuál es el tamaño de lote ideal?A) Entre más grande es mejor
B) Tamaño de lote de uno
C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario
Balancea el costo del inventario con el costo de hacer
108
Beneficios de lotes pequeños Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reacción más rápida a cambios en la demanda Mejor manejo de material
Menos contenedores / manejo más fácil Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto
Calidad mejorada Identificación de causa raíz y rastreabilidad Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia
Inventario reducido Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad
109
MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA DE FLUJO
110
Objetivos Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes
tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo: Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor
111
¿Qué necesitas saber acerca de un proceso?
Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso
Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas más efectivas para hacer las tareas
112
Identificar Para
Complejidad Simplificar, a prueba de error
Tiempo desperdiciado Acortar el tiempo de ciclo
Cuellos de botella Mejora de metas; reducir restricciones
Comprender el proceso Para comprender mejor
el proceso, se puede: Crear un diagrama de flujo
del proceso Identificar cual de los
pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor
Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella
Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos 113
Definición del diagrama de flujo Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible
el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
114
Símbolos de diagramas de flujo
115
Iniciando en el tope Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en
diferentes niveles de la organziación: Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un
departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
116
Diagrama de actividades Son específicos acerca de que sucede en un proceso.
Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad, etc.
117
Diagrama de flujo desplegado Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la
gente o grupos de gente están involucrados en cada paso
118
Diagrama de flujo con Muda resaltado
Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso
119
Diagrama de flujo de oportunidades Está organizado está organizado para separar pasos
tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal
120
Pasos de valor agregado y sin valor agregado
Pasos de valor agregado: Los clientes están dispuestos a pagar Físicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez
Pasos sin valor agregado No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:
Defectos, errores, omisiones Preparación/ajustes, control/inspecciones Sobreproducción, proceso, inventarios Transporte, movimiento, espera, retardos
121
Usos del diagrama de flujo de oportunidades
Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las
que no Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad
que aceptaban como “las actividades se hacen de esta forma”
122
Cuatro perspectivas Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes
perspectivas del proceso: ¿Qué piensas que es el proceso? ¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso? ¿Qué debería ser el proceso?
123
Ejemplo: copiadora
124
Ejemplo: Mapa de proceso
125
Ejercicio Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)
126
MAPA DE LA CADENA DE VALOR
127
Mapa de la cadena de valor (VSM) Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso
donde se muestra el flujo de materiales e información en un sistema dado
Los VSM se utilizan para: Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso así como el estado
futuro propuesto
128
Pasos para crear el VSMHay seis pasos para crear un VSM Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores Paso 2: Procesos clave
Paso 3: Puntos de inventario Paso 4: Flujo de materiales
Paso 5: Flujo de información Paso 6: Diagrama de tiempos
129
VSM - Actual
130
VSM - Símbolos
131
VSM - símbolos
132
VSM – Paso 1 Datos de cliente
Tiempo TAKT Información de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio Frecuencia típica de pedidos
Datos del proveedor Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte
133
Tiempo TAKTEl tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente
Tiempo TAKT = Tiempo de operación total Cantidad requerida tota
Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por díaTiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =
= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
Tiempo TAKT El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la
demanda del cliente, en relación al tiempo de operación Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este
tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso ¿Qué pasa si:
Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
¿El tiempo TAKT puede cambiar?
136
VSM: Paso 2 Procesos clave
Tiempo de ciclo OEE Días / turno disponibles Número de operadores Número de equipos Tiempo de cambio Tamaño típico de lote DPMU o rendimiento
137
Tiempo de ciclo Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia
de trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso y depende de:
Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap Tiempo muerto Tamaño de empaques
El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño de empaque por el OEE en el proceso
138
OEE Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas
las pérdidas en el proceso
139
Ejemplo de tiempo de ciclo
140
Teoría de restricciones ¿Qué sucede si el proceso B produce
más (apertura mayor)? ¿Qué sucede si el proceso B se cierra
momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso? ¿Qué sucede si el proceso D se cierra
momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
141
VSM: Paso 3 Puntos de inventario
Expresados en cantidad Expresados en tiempo
(días) con base en la tasa de demanda del cliente
142
Cálculo de inventarios
143
VSM: Paso 4 Flujo de material
De proveedores Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor
A clientes Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor
Entre procesos Hacia y desde las
localidades de inventario
144
VSM: Paso 5 Flujo de información
De clientes A proveedores Hacia y desde control de
producción Hacia y desde los procesos Electrónico y manual Nombre de la información
Ordenes de trabajo Pronósticos
145
VSM: Paso 6 Diagrama de tiempos
Resumen de tiempos de espera de producción
Resumen de tiempos de valor agregado
Resumen de tiempos sin valor agregado
146
Diagrama de datos tiempos Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado
Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido hasta la entrega
147
Mapa del estado actual
148
Aplicación del VSM El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:
Reducción de inventarios Incremento de producción Reducción de tiempo de ciclo Reducción de tiempo de respuesta Mejora del flujo de información
149
Ejercicio de VSM Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado
actual VSM para la fábrica de antorchas, con datos colectados o proporcionados
Tiempo: 60 minutos
150
IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES
151
Solución de problemas Convencional
Una pulgada de profundidad y una milla de ancho, se encuentra muy poco de muchas cosas
Se investigan muchos problemas
Mejora de calidad Una pulgada de ancho y una
milla de profundidad, hallando mucho acerca de pocas cosas
Se investigan pocos problemas
152
Caso de la cajas dañadas Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas
que llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas los daños principales llegan de operadores nuevos
153
Cont… Después de un programa de capacitación a operadores de
montacargas, se comparan los gouges antes y después de la capacitación
154
Ruta para identificar causas raíz Revisar la definición del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Tormenta de ideas de causas potenciales
Propósito Es un método para generar ideas rápidamente
Promueve la creatividad Involucra a todos Generar excitación y energía Separar a la gente de las ideas que sugieren
Aplicaciones Usa los 5 porqués para las causas raíz Pregunta clave “¿Por qué scucede?
156
Guía de tormenta de ideas Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicación Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno
por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre más ideas, mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente
con el proyecto
157
5 porqués Es un método para llegar a la causa raíz del problema
La teoría es que la primera razón que se da sobre el porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de la falla
158
Método tradicional – los 5 quienes Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz
real
159
5 porqués – Análisis de causa raíz Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la
causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de solución de problemas para tomar la acción correctiva correcta
¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor ¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó ¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación ¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó ¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado
CAUSA RAÍZ
160
5 porqués y pensamiento de una milla
161
Lista de verificación “Podría causar” Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas
potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de
árbol
163
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
164
Diagrama de causa efecto Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un
problema
165
Pasos para crear un diagrama de causa efecto
Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas Agregar título, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploración Usar el diagrama de Podría causar para causas
seleccionadas
166
Profundizar en una rama
167
Evitar errores comunes No usar esta herramienta como forma alterna de
definición del problema
No usar el diagrama para listar los problemas potenciales
168
Pensamiento causal y delineado
169
DIAGRAMA DE ÁRBOL
170
Diagrama de árbol Es otra forma de identificar causas potenciales, arreglando
las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. Puede servir para causas potenciales y efectos, se usa como herramienta de planeación
171
Ejemplo
172
Como crear un diagrama de árbol Identificar el problema clave que se quiere atender y
escribirlo a la izquierda de la página Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas
potenciales Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente
como sea posible
173
IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas potenciales
174
GENERAR Y SELECCIONAR SOLUCIONES
175
Involucrar a la gente para desarrollar soluciones
176
Generar ideas de solución Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa
verificada Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de
creatividad Combinar ideas en soluciones
177
Técnicas de creatividad Pensar como un niño de 6 años
Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden cambiar?
Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro
178
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3 Los miembros del equipo escriben sus ideas
Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón de tu formato
Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar
otras 3 ideas en el segundo renglón Agregar ideas por:
Enriquecer una idea que ya está escrita Agregar una variación de una idea de la hoja Agregar una idea nueva
Repetir tantas rondas como sea posible
179
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3 Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones
como personas estén participando Las formas para reducir la lista de soluciones
Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o una
matriz de Pugh
180
Construyendo ideas creativas Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser
implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas
Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
Ejemplos de creación de nuevas ideas
182
Evaluación de ideas de solución Cuatro formas:
Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra los criterios)
Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido común
183
ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES
Hacer un ejercicio de identificación de soluciones
184
ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y CUADRADOS
185
Círculos y cuadrados Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a
cuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulación, colectar los datos siguientes:
Cada uno de los cambios individuales Los pasos del proceso en el cambio El número de muestras usadas para hacer el ajuste La tasa de calidad general
Asignar los roles siguientes Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de
cambio. El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,
observador186
CAMBIOS RÁPIDOS - SMED
187
Reducción de tiempo de preparación
188
Operaciones Internas vs externas Internas
Puede ser hecha cuando la máquina está apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está
apagada Externas
Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente
corrida
189
Pasos para reducir los tiempos de preparación
Estudiar el proceso Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
Identificar actividades internas y externas Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
Convertir actividades internas a externas Pensar fuera de la caja
Alinear las actividades de preparación y ajuste Eliminar / combinar actividades Repetir el proceso
190
Paso 1. Estudiar el proceso Filmar la operación completa
Mostrar el video a los involucrados con el equipo
Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus ideas con el grupo
Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario
191
Pasos para reducir los tiempos de preparación
192
Forma de evaluación ejemplo
193
Estudiar el proceso Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo
permite
Observaciones adicionales en: Variaciones en tiempos de ajuste Identificación de las mejores o peores prácticas Barreras a mejoras específicas
Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
Crear mapa del proceso de cambio Listar cada paso con sus tiempos:
195
Paso 2: separar internas de externas Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificación de herramientas,
especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de
operación tales como presiones, corrientes, etc. Realizar una verificación de funciones para estar seguros
que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste
externo, mientras corre la máquina
196
Separar internas y externas
197
Tormenta y captura de ideas Listar los pasos principales en el cambio´
Pegar ideas para mejora en el punto de impacto
Revisar ideas con el equipo Identificar “temas” en cada paso Listar pasos de acciones
198
Paso 3: Cambiar internas a externas Aislar la función y propósito de cada operación Cambiar los elementos de preparación a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación
de condiciones de operación interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste
y preparación (dimensiones, centrado, etc.) Listas de verificación:
Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada
operación
199
Mover internas a externas - simple El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas
actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el
área Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes
del cambio
A veces se logran mejoras dramáticas con cambios simples
200
Mover internas a externas - moderado
Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles
Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal” o usar una segunda máquina “abierta”
Requiere cambio de staff
Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos
201
Mover internas a externas -complejo Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las
tareas internas, externas
Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste
Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función de la preparación de herramentales (externas)
Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras, pines con resortes)
El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipo asociado de modo se autoposiconen
202
Paso 4: Mejorar cada elemento Iniciar con interno:
Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la máquina, usar dos gentes
Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un movimiento y sujeción
Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges y escalas, etc.
Mecanizar o automatizar Hacerlas externas
Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (código de colores, etc.)
203
Racionalizar: Internas y externas Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos y
organización de tareas y gente han sido alcanzadas, implementar las tareas más difíciles de alineación
Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores – Poka Yokes
Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes
Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarización de la funciónPuede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,
expulsar, o engrapar por ejemplo Buscar con cuidado en cada función individual en el
proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que puedan ser estandarizadas
Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse más eficientes usando el menor número de partes posible
La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o reemplazar lo mínimo posible
Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Implementar operaciones paralelas Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos o
más gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrás puede eliminarse
Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera
Desarrollar un procedimiento
206
Usare clamps funcionales El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el
tiempo de las operaciones internas como sigue: S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)
207
Ejemplo de métodos de una vuelta
208
Ejemplo de agujeros en forma de pera
209
Ejemplo de roldana en forma de U
210
Ejemplo combinado pera y U
211
Cuerdas partidas
212
Ranura en U
213
Métodos de un movimiento
214
Ejemplo Enganche por leva
215
Topes de resorte
216
Métodos de enganche ( interlocking) Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores
217
Eliminar ajustes Usare una escala graduada indicando varios ajustes
Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Líneas centrales y planos de referencia
218
Mecanizar Debe hacerse después del paso de racionalización de
ajustes
Usare montacargas para inserción en máquina
Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energía de prensas para mover dados
219
Racionalizar ajustes externos Racionalizar el transporte de partes y herramientas ¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos? ¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para
que estén listos para la siguiente operación? ¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?
220
Transporte de partes y herramientas mejorados
Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estas partes durante la preparación externa
Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la máquina antes de parar la máquina para el cambio
Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo producto
221
Comentarios finales Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales La metodología básica usada para reducir tiempos de
cambio puede aplicarse a muchos procesos: Procesos de ensamble (kits, etc.) Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.) Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisión
de documentos, etc.) Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de
cambio, por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la
antigua forma de hacer las cosas 222
ACTIVIDAD DE SMED
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de producción de “Círculos y cuadrados”
223
ACTIVIDAD DE LEGOUsar un LEGO
224
LAS 5S
225
Historia de las 5S’s Iniciaron en Japón en 1960’s
Se utilizan como base del mantenimiento preventivo
Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980’s
226
¿Se ve familar?
227
En la oficina
228
La metodología de las 5S’s Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para
proporcionar la base del sistema de administración visual
229
¿Para que las 5S’s? Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante
fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño
Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas
La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo
230
¿Cuáles son las 5S’s?
231
Paso 1: OrdenarUso efectivo de espacio y equipo
Determinar los criterios para distinguir entre lo que es requerido y lo que no
Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad requerida
Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso
futuro Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,
mantener, reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su
periodo de retención
232
Implementación de 5S’s - calsificar Organizar – deshacerse de lo que no se requiere
233
Implementación de 5S’s - calsificar Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar que
sirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables Tener en el área solo los artículos requeridos para correr
la operación Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugar
distante Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el
área de trabajo Los artículos usados frecuentemente se guardan en el
lugar de trabajo o con la persona
235
Paso 2: Poner en ordenIncrementa la eficiencia del desempeño
Determinar la localización para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada
localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar
cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / señalar el lugar para cada artículo Los más importante es la transparencia – hacer que sea
fácil encontrar los artículos por todos, usarlos y regresarlos
236
Impementación de las 5S’s – poner en orden
Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso
237
Impementación de las 5S’s – poner en orden
Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas
238
Tips para poner en orden Establecer métodos y lugares de almacenamiento Determinar cuanto guardar:
Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa
Puntos de verificación para el área de trabajo ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje? ¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? ¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Poner en orden - entregables Todos los artículos se localizan para:
Evitar peligros de seguridad Alcance fácil del operador Minimiza tiempo de búsqueda Minimiza la distancia de caminar
Todas las herramientas y localidades están etiquetadas
240
Paso 3. Limpiezapreviene problemas potenciales
Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de
máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar de trabajo
Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementación de la Limpieza Limpieza en periodos regualres:
242
Implementación de la limpieza Limpieza
Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas
Puntos de verificación del lugar de trabajo ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y
máquinas? ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o
requieren reparación? ¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?
243
Entregables de la limpieza Todas las máquinas limpias
Pintura donde sea razonable
Todos los pisos barridos y encerados
Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera incluyendo la parte superior
244
Paso 4: Estandarizarorientada a lograr controles visuales
Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo
permanezca ordenado Sin cosas inútiles Organziado Limpio
Eliminar las causas raíz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean
visibles
245
Implementación de la estandarización Eliminar variación y estandarizar métodos
246
Implementación de la estandarización Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal Lista de acciones correctivas de la auditoría Estandarizare métodos
247
Ejemplo de procedimiento
248
Estandarización - entregables Todas las áreas identificadas con letreros
Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s
Programa de Auditorias de 5S’s establecido
Materiales etiquetados con cantidades (min y max)
249
Paso 5: Disciplinaorienta a la mejora continua
Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hábitos Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar
el estándar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar
de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito
250
Implementación de la disciplina Disciplina a planes y programas
251
Implementación de la disciplina Revisión continua de los avances
El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí
Los procedimientos correctos se vuelven un hábito
Se comparte el conocimiento y éxito
252
Listas de verificación de auditoría
253
Niveles de 5S’s
254
Desarrollar y establecer metas
255
Tablero de comunicación Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el
siguiente contenido: La visión de 5Ss Material de la campaña de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribución del área Estructura de los equipos Fotos del antes y después Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
Tablero de comunicación Mostrar el éxito
257
Tablero de comunicación Mostrar el éxito
258
Tablero de comunicación Comunicar
259
Tablero de comunicación Mantener a través de resultados de auditor´´ia
260
Disciplina - entregables Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de
todo el personal del área
261
Preparación Dividir el área de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,
equipo de producción, edificios, ambiente, equipo de soporte)
Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio
Estar seguro que las responsabilidades están claras Realizar la capacitación en 5S’s
262
Preparación – equipo de trabajo Todos deben estar involucrado
263
Preparación – estructura de 5Ss El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y
soporta la implementación ABAJO ARRIBA
264
Tips para el despliegue de 5S’s Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen” Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5
a 10 semanas para iniciar Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a
la mejora área de la semana
Adecuar el plan de implementación a cada planta
265
Resumen de ventajas No hay nada que no se utilice Área de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son
reconocidas por el personal La información de herramentales está disponible en 30
segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,
cero accidentes y cero anormalidades Las 5S’s exponen a la planta escondida
266
CONTROLES VISUALES
267
Imaginar un mundo sin… Semáforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de tráfico aéreo Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema
visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales:
Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.) Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5S’s)
Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles Despliegues visuales
Comunican información importante, pero no controlan lo que hace la gente o las máquinas
Los despliegues están diseñados para proporcionar información e indirectamente dirigen la acción
Controles visuales Comunican información de modo que las actividades se realicen
de acuerdo a los estándares Están diseñados para que influyan directamente en el
comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual
común en el lugar de trabajo
270
Pizarrones 3d “Mostrar…Discutir…Decidir”
Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeño del equipo día a día, hora a hora:
Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las métricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido
Se usan para motivar el desempeño del equipo Lo que se logra medir, se logra hacer
271
Mediciones en el lugar de trabajo Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)
debe tener: Una meta clara Definición clara de todos los términos y símbolos Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales
Ejemplos Producción Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de producción Personal
272
Ejemplo de pizarrones 3D..
273
Seguridad Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça
gráfica o indicador de color
274
Calidad Mostrar indicadores en gráficas
DPMU internos DPMU externos Desperdicio
Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la cantidad
Fotos del producto defectivo Copia de la queja real del cliente
275
Entrega Seleccionar la métrica adecuada:
Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques
Embarques estándar vs expeditados
Tiempo de respuesta o de entrega como complemento Refleja el desempeño del proceso
276
Productividad Hay muchas formas de medirla:
Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación Piezas por persona pro hora o día Producción por hora Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Tipos de controles visuales Información de salud y seguridad Identificación de gente, lugares y cosas Procedimientos y métodos de trabajo Estándares de calidad, instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de producción Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de métricas / desempeño
278
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
279
Fallas en el equipo
280
¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total
Mejorar continuamente la operación de equipos y sistemas a través de actividades de mantenimiento proactivas
281
Tipos de mantenimiento Reactivo: responde a fallas Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partes
para evitar fallas Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo
variables de proceso y condiciones del equipo Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el
mantenimiento
282
Elementos del TPM Mejora de la efectividad del equipo
Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)
Mantenimiento autónoma Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo
(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)
Mantenimiento planeado Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar fallas
283
Elementos del TPM Administración del ciclo de vida del equipo
Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación, compra, arranque, operación y disposición
Actividades de mejora continua Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su
desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes
alternativas de solución para diferentes niveles de mantenimiento:
Limpieza Lubricación Inspecciones programadas y chequeos Restauración programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condición Rediseño
285
Primeras fases del TPM Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo
Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción y la
fecha de ejecución Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación
programados con responsables Creación del programa de mantenimiento preventivo
Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”
286
Mantenimiento preventivo (PM) Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por
el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo muerto
El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para determinar que mantenimiento regular se requiere:
Manual de mantenimiento real de la máquina Manuales de diseño de la máquina Bitácora de tiempo muerto o fallas
Con esta información e involucrando al operador y mantenimiento se desarrollar el programa de PM
287
Mantenimiento correctivo Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador
realice el mantenimiento preventivo en el equipo o máquina
Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan corrección. Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles, depósitos de aceite fáciles de y rellenar…
Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer cambios rápidos a máquina después de la visita
288
Mantenimiento de fallas Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a
horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula
Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia, duración
Bitácoras del operador, registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones, materiales y capacitación del personal que reduzca el tiempo muerto de las máquinas
289
Paso avanzados Mantenimiento predictivo
Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis de calor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…
Mantenimiento programado Usar los datos de programas previos para programar el
tiempo muerto de máquina con el depto. De producción El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y
producción trabajen en armonía Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y
máquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible
290
Niveles de mantenimiento Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se
requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la falla?
¿Pueden prevenirse las fallas? Factible técnicamente Es valioso
Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales
291
¿Es razonable el precio del TPM?
292
A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE
293
Poka Yoke
Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores inadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”
Los Poka Yokes son métodos o dispositivos que hacen un proceso a “Prueba de Error”, pueden ser:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN
294
Dispositivos de prevención Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible
cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette de 5 ¼”)
Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas)
295
Ejemplos: Poka Yokes Prevención
El horno no prende si la puerta está abierta La computadora no permite la entrada
de ciertos caracteres alfabéticos en campos numéricos
Detección El horno detecta cuando la puerta está abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado
Paro El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
296
Dispositivos de prevención Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas
incorrectamente
297
Dispositivos de prevención Los carros proporcionan un switch para apagar
automáticamente las luces
298
Dispositivos de detección
299
Ejemplo: dispositivos de detección
300
Ejemplo: dispositivos de detección
301
Ejemplo: dispositivos de detección
302
Características de Poka Yokes Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener
No requiere atención continua del operador (debe trabajar de modo automático)
Bajo costo
Proporciona retroalimentación instantánea, prevención o corrección
303
Los 8 principios de mejora para Poka Yokes
Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores
inadvertidos Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –
implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero
cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raíz usando 5W – 1H
304
Control de los ajustes de máquinas Los errores ocurren cuando los operadores no leen
adecuadamente los medidores durante la producción del producto ¿Cómo se puede controlar esto?
305
Control de ajustes de máquinas Poner un templete de colores en la parte para evitar
errores
306
CELDAS DE MANUFACTURA
Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales y métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeños a través de los pasos del proceso
307
Distribución de planta “Tradicional”
308
Distribución de planta con “Celdas”
309
Distribución de planta con “Celdas virtuales”
310
Ventajas de la celularización Calidad en la fuente (TQM)
Los defectos no pasan La identificación de la causa raíz es en tiempo real
Eliminación de desperdicio en manejo y transporte Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularización Los procesos sin valor agregado desaparecen
Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones)
Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de mfra.)
Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones)
Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos terminados
No hay supervisores dentro de la celda Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
Distribución de cola y lotes
313
Distribución en celdas
314
PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA DE JALAR
Kanban, Heijunka, Ruedas de producción
315
Empujar vs jalar EMPUJAR
Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda del cliente
JALAR Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere
316
Definiciones
Sistema de Empujar En producción, se producen
los productos requeridos por un programa planeado con anticipación
En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estación al inicio de la operación
Sistema de Jalar En producción, se produce
solo lo que es demandado o se reemplazan los artículos que se consumen
En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una señal por el usuario
317
Las 3 ineficiencias en Manufactura MUDA: los 7 desperdicios
MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo excesivo y estrés para realizar una tarea
MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, máquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Eliminar Muri y Mura ¿Cómo los identificamos?
Mapeo de la cadena de valor
¿Cómo se eliminan? Crear sistemas de jalar
Kanban / Supermercados FIFO Heijunka
319
Iniciar Mapa de la Cadena de Valor El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias
MUDA, MURI, MURA
Se puede contestar la pregunta: ¿Qué problema se está tratando de resolver?
Modo de solución de problemas vs Modo de implementación de herramientas
320
Métodos de programación En un sistema de jalar, las órdenes dictan que será
producido en cualquier punto del tiempo: Hacer bajo pedido Resurtido de inventario
Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se busca:
Un sistema de resurtido (i.e. Kanban) Tablero Heijunka Rueda de producción
321
Tres tipos de sistemas de jalar Resurtido por Jalar
322
Tres tipos de sistemas de jalar Jalado secuencial
323
Tres tipos de sistemas de jalar Jalar mezclado
324
Sistema de jalar El cliente es el rey
325
KANBAN
326
¿Qué es Kanban? Es un sistema de comunicación visual, como las señales
siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar acción.
327
Kanban Kanban
Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura Traducción literal: Señal o signo Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el
consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales
visuales para control del flujo de materiales en el proceso, o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados Área de almacenamiento para partes o materiales,
claramente identificados Administrado con señales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente
selecciona las partes, las toma y las transporta)
El Kanban es un proceso de control de materiales usado para adminiistrar el material en el supermercado
329
Reglas de operación del Kanban El proveedor obtiene la autorización visual de producir, el
producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por
el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin
material, ni permite que el inventario exceda los límites establecidos
El cliente determina la programación de la producción El cliente es responsable de transportar y registrar las
transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema
330
Lógica simple de inventarios
331
Variación en el uso diario El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3
sigma, realísticamente al menos +2 sigma
332
SupermercadosHay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija
Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual de resurtido
La frecuencia de reorden varia
Ciclo de orden constante Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el
último resurtido
333
Cantidad de resurtido constante Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía
334
Ciclo de orden constante Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número de
pasajeros varía
335
Aplicación del Kanban en proceso Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas
llenas
336
Aplicación del Kanban en pareado Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de
autorización (verde para DFW y roja para CC)
337
Aplicación del Kanban en pareado Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca
una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán
338
Aplicación del Kanban en pareado Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se
coloca en el rack para el operador de pareado
339
Aplicación – Kanban tarjeta simple Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.
Eliminado el problema de falta de tinta
340
Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de
colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el
compuesto específico antes de iniciar la producción Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta
Kanban
341
Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,
el operador está autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote.
Cuando se consume una canasta (por extrusión) se regresa la tarjeta al Rack
342
Aplicación – Kanban en Tetla
343
Aplicación – Kanban en Tetla
344
Aplicación – Kanban en (Indianapolis)
345
Sistema básico de resurtido Cálculos básicos
Demanda a través de tiempo de respuesta Planeación y programación, Manufactura, Transporte
Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estándar Variación de la demanda
Cálculos avanzados Factores de variación en la demanda para familias de producto y a
través del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas
346
Sistema básico de resurtido La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:
Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la priemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta al número de tarjetas calculadas arriba
347
HEIJUNKA
348
Heijunka (nivelación de la producción) Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar” La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de
palo de Jockey), Heijunka la suaviza Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren
naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional ¿Cuál es el efecto en el inventario?
350
Carga nivelada ¿Cuál es el efecto en el inventario?
351
Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch)
Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo
Se usa un renglón por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
353
RUEDAS DE PRODUCCIÓN
354
Ruedas de producción Establecen un orden pre – determinado de producción
para correr los productos ¨Cuándo usarla?
355
Aplicación – Rueda de producción
356
Aplicación – Rueda de producción en aislado
Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003) de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo, hacer cantidad indicada en azul
Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs)
La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se está corriendo actualmente en esa línea
Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan para identificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.
357
Aplicación – Rueda de producción
358
Aplicación – Rueda de producción en enchaquetado
Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud en pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de la longitud presente; si no hay tarjetas, continuar
Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa
Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies.
La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa línea
Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar problemas
359
GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO LEAN
360
Guías para crear un proceso Lean Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)
Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
Usar supermercados para control de la producción donde el flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando los supermercados no son factibles
Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de producción, el proceso marcapasos
361
Guías para crear un proceso Lean Nivelar la mezcla de producción en el proceso
marcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente en el tiempo
Nivelar el volumen de producción en el proceso Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo pequeños y consistente
Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los días” (después cada turno, cada hora, como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello de
botella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo más largo.
El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las órdenes, y de ahí se dispara el sistema
A veces coinciden estos procesos
363
¿Recuerdas la caja de datos?Producir de acuerdo al Takt Time
C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste Uptime = Equipo está disponible Es el OEE para cuello de botella Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones) Tamaño de empaque Tiempo de operación (Disponibilidad) Tasa de desperdicio
364
Guía para determinar el Marcapaso El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben
alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque
El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos
365
Guía para determinar el Marcapaso La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben
tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo
De otra manera, como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella).
366
Identificar el proceso “Golpe de tambor”
Establecer la tasa de producción para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo.
Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (señal de demanda) a sólo un proceso de producción
367
Se prefiere el flujo continuo Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de
materiales
368
El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta
Proceso de lotes y colas
Proceso de flujo de una pieza
369
Supermercados y Kanbans Usar Kanban y supermercados para el control de la
producción cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos
370
Aplicación de supermercados Permiten la producción de lotes pequeños, mientras se
alinea la demanda del cliente a los últimos procesos Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que
necesitan cambiar o servir a múltiples familias de productos
Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades pequeñas no es realista
Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo
371
Trabajo en un almacén FIFO FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo
continuo
372
Nivelación de la producción – Mezcla y volumen
Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos
Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” en
los procesos anteriores al Marcapasos
374
Mapa futuro de la cadena de valor
375
Implementando el estado futuro Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y
responsabilidades
376
Preguntas clave para el mapa de estado futuro
¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?
Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los procesos, y características del producto. El método “hacer de acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta
¿Dónde se puede ver flujo continuo?
¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la producción de los procesos anteriores?
377
Preguntas clave para el mapa futuro ¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?
¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?
¿Qué incremento de trabajo será consistentemente liberado y retirado en el proceso Marcapasos?
¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de estado futuro?
378
ESTANDARIZACIÓN
379
Principio fundamental Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos
que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida
La estandarización es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarización Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, al
proporcionar: Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeño de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y
comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes
381
ENTRENAMIENTO
382
Capacitación Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere
estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén capacitados en los nuevos métodos
Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos métodos
383
Planeación de la capacitación No tratar de que en una sesión, los empleados aprendan
todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo:
Enfocarse en los aspectos más críticos Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás
de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el
puesto Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto
384
Documentación y capacitación: revisión
La estandarización nos permite mantener las ganancias
La documentación de las prácticas estándar es el fundamento para la implementación y el seguimiento
La capacitación asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera
385
CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS
386
Mostrar datos de antes y después Se puede hacer
agregando datos a una carta de tendencias o de control;
Con un nuevo Pareto o
Con un nuevo histograma
387
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO
Se pueden hacer seguimientos activos o auto - auditorías
388
Seguimiento activo, corrección y soporte
Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un cambio o transformación exitosa
389
Seguir los datos “Después” Usar las cartas de
tendencias o de control creadas para demostrar el “Después”;
Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior
Con un nuevo histograma, idem
390
Procedimiento de Auditoría Una autoauditoría es un método eficiente para checar el
estado de las prácticas estándar implementadas, a continuación se muestra una sección de la misma:
391
COMUNICACIÓN Y PLANES FUTUROS
392
Importancia del cierre Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:
Acerca del problema o proceso que se está estudiando Acerca del proceso de mejora mismo
Establecer las responsabilidades para la estandarización y seguimiento del personal apropiado
393
Cierre del proyecto La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:
Propósito del proyecto Métodos de mejora Habilidades y estructura del equipo
Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organización para atender problemas de sistema
Documentación y reconocimiento son dos aspectos críticos del cierre del proyecto
394
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