Бережливое производство и мышление ч.1

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Дисциплина«Бережливое производство и мышление»

Преподаватель:КАЛИНИН МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ

Система управления компанией

• Есть ли у вашей компании четкое понимание того, что именно вам необходимо делать, чтобы удовлетворять потребности потребителей и быть успешной в долгосрочной перспективе?

• Есть ли в вашей организации согласие в том, какие именно проблемы вы, как команда, должны решать? Какие это проблемы?

• Знаете ли вы, какие препятствия стоят на пути решения этих проблем и каковы их коренные причины?

2

Факты

• 82% компаний терпят крах, не дожив до своего десятилетия;

• Из первоначального списка лучших 500 фирм, составленного рейтинговой компанией Standard & Poor’s, к 2007 году выжили и остались в нем 74 почтенные компании. И лишь 12 из них (т.е. 2, 4%) работали в этот период эффективнее среднего рыночного уровня;

• 65% стратегических приобретений и слияний были неудачными;

• Из пяти новых продуктов рынок отвергает четыре;3

Факты• Более половины всех деловых решений оказываются

ошибочными; от них вскоре отказываются или принимают частично;

• Более трети всех решений отражает эгоистическое стремление к лидерству;

• Почти две трети руководителей, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы;

• 81% руководителей «продавливают» свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы – в 65%;

• Только 7% решений принимаются после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами;

• 91% всех бизнесменов совершенно убеждены в правильности принимаемых ими решений.

4

Российский бизнес до кризиса

5

Российский бизнес сегодня и…?

6

Из отчета компании McKinsey«Эффективная Россия: производительность как фундамент роста» Апрель 2009 г.

7

Проблемы руководителей компании

Эффективность(снизить расходы организации)

Результативность(удовлетворить требования Потребителей)

+

? ??? ? ??

? ??

8

9

Какие вопросы чаще всего задают руководители при возникновении проблем на предприятии?

Кто виноват?

Что делать ?

10

На 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками.

У.Э.ДЕМИНГ

Проблемы компаний

Отсутствие профессионализма и дисциплины.

Низкая производительность труда.Отсутствие мотивации у сотрудников на улучшение работы.Отсутствие возможности развития. Слабая структура. Воровство и коррупция.

11

12

Стратегический план

Годовойплан

План внедрения

ДиагностикаАнализ

Управление бизнесом

Управление проектомУправление процессомРешение проблем

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды

План по улучшению качестваФинансовый планСтратегия ИТПлан развития персонала

Операционный бюджет

Оценка руководстваТекущие оценкиСамооценка

Бизнес - целиПоказатели работы

Отчёт о достигнутых показателях работы

Мир фактов

Миссия организации

Мир возможностей

Ценности ВидениеСтратегия

ПолитическиеСоциальныеЭкономическиеТехнологическиеОкружающая среда

Исследования рынкаВозможности технологий

Стратегический БенчмаркингПотребности Потребителей

Оценка деятельности бизнеса

Корректирующие действияПредупреждающие действия

Оценка

Организация

Бизнес

Операции

Проектирование управления организацией

«Стоимость потерь»

Очевидные затраты на обеспечение качества составляют 4-5% объёма продаж

Потерянные возможностиСкрытый завод

Полные затраты на обеспечение качества составляют 15-25% объёма

продаж

Нематериальные, не сразу очевидные потери

Материальные, легко измеряемые потери

Верхушка айсберга «Стоимость низкого качества»

В среднем стоимость низкого качества составляет 20% от объёма продаж

Чрезмерное время переработки,стоимость дополнительной перевозки, излишние запасы, неиспользованные мощности, скидки потребителям, потерянные продажи, более длительное время цикла, потерянное доверие потребителей

Возвраты от Потребителя, Отходы, Потери, Брак, Стоимость контроля качества, Снятия с продажи, Переделки, Стоимость гарантийного обслуживания

Цепная реакция Деминга

14

Повышайте

качество

работы

Уменьшаются затраты

за счет уменьшения брака,

переделок, простоев

Повышается

производительность

Потребителю предлагается

лучшее качество по

более низкой цене

Остаетесь в

бизнесе

Сохраняете и

умножаете рабочие

места

15

тощий

худощавый

скудный

бедный

неприбыльный

экономичный

рациональный

бережливый

в переводе с английского

Что такое Lean?

16

Массовое производство Бережливое производство (поток единичных изделий)

Экономия на масштабе Сокращение себестоимости путем устранения потерь и постоянного совершенствования производственного процесса

Ставка на высокопроизводительное оборудование и автоматизацию

Ставка на персонал и гибкое производство, эффективно подстраивающееся под рынок

Узкая номенклатура Гибкость (минимальное время переналадки и производство всех необходимых наименований изделий за период)

Большой объем выпуска изделий Возможность варьировать объем выпуска в соответствии со спросом

Дорогостоящее оборудование и оснастка (в т.ч. с ЧПУ), обрабатывающие центры

Оптимальная загрузка оборудования (приоритет простому оборудованию, обслуживаемому рабочими, в т.ч. отсутствие избыточной мощности и излишней автоматизации)

Группировка однотипного оборудования по участкам Группировка оборудования в ячейки для замкнутого производства готовых изделий

Промежуточные накопительные (буферные) склады Отсутствие промежуточных запасов, увеличение оборачиваемости

За каждым рабочим местом закреплена одна повторяющаяся операция. Невысокая квалификация рабочих-операторов. Поддержка работы силами наладчиков и др. обслуживающего персонала

Универсальные рабочие (совмещение профессий). Сочетание кадрового резерва и временного низкоквалифицированного персонала.

Стремление к неизменному месячному плану. Планирование работ для каждого участка.

Работа под заказ. Планирование работ операции задающей ритм и организация системы вытягивания («конвейера»)

17

Исторические корни «Бережливого производства»(Lean Production)

James Womack(в чем секрет японских автопроизводителей -

на сборку авто в Япониитребовалось 16 ч. В США-30 ч.)

W. Edwards Deming(встроенное качество – не бери,

не делай, не передавай)

Henry Ford(непрерывное производство,

снижение отходов, постоянныеУлучшения 1930гг.)

Супермаркеты(тянущая система - PULL)

Taiichi Ohno (Основы производственной

системы TOYOTA –just-in-time,

автономизация, устранение всех видов потерь,

1950-1960 гг.)

Sakichi Toyoda(автоматическая

остановка станковпри обрыве нити – один человек обслуживает несколько станков,

1940гг. )

18

История «Бережливого производства»(Lean Production)

Термин LP ввел John Krafcik в работе «Triumph of the Lean Production» в 1988г. Широкую известность LP получил после выхода книги James P. Womack «The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production» в 1990 г. В этих работах:

исследовалась производственная цепочка автомобилей в Японии;

авторы сравнили организацию производства европейских и японских автопроизводителей

Термин “lean” появился потому, что японские бизнес методы использовали меньше людей, капитальных вложений, производственных площадей, материалов и времени

19

История «Бережливого производства» (Lean Production)

Бережливое производство (производственнаясистема Тойоты):

появление – 50-70 гг. 20-го века, Японияситуация – устаревшие технологии, низкое

качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты

цели – улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок, … за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений – «Кайдзен» (небольшие, но ежедневные шаги по улучшению)

20

Основные определения

Бережливое производство это: Бизнес стратегия, которая ищет пути

устранения потерь, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара.

Бизнес процессы, требующие меньшее количество людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

21

Перепроизводство. Продукция производится в большем объеме, чем требуется заказчику.

Избыток запасов. Хранение запасов в количестве, намного превышающем минимально необходимое.

Транспортировка. Лишнее движение материалов. Задержки. Большие простои между этапами

производства.

Основные виды потерь на предприятиях:“ – Что сейчас делает Toyota?

– Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда потребитель делает заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем этот

промежуток, избегая лишних затрат”Тайити Оно “Производственная система Тойоты”

22

Дополнительная обработка. Лишняя обработка из-за несоответствующих инструментов или плохой конструкции продукта.

Перемещения. Лишние человеческие движения, потери при подборе материалов, поиск компонентов, инструментов, информации.

Дефекты. Доработка и отбраковка несоответствующей продукции.

Незадействованный потенциал персонала.

Основные виды потерь на предприятиях:

Уважение к людям• Пожизненный найм в крупных фирмах• Поддержка стабильного уровня зарплаты даже при

ухудшении условий бизнеса• Постоянные работники (1/3 всех) имеют гарантию

работы и уверенность в том, что они останутся работать в компании в любом случае (поэтому они делают все зависящее от них, чтобы помочь компании в достижении ее целей)

• 2 раза в год – бонусы, это стимулирует работников к повышению производительности

• Руководство считает работников ценным фондом компании

• Широко используются автоматизация и роботизация при выполнении монотонных и рутинных работ, а высвобожденные работники концентрируют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков.

• Природа японских специализированных заводов отличается небольшой вертикальной интеграцией.

• >90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть.

• Некоторые поставщики – узкоспециализированы, другие – поставщики единственного ресурса.

• Взаимодействие между поставщиками и клиентами основано на долгосрочных партнерских отношениях

• Поставщики считают себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления «снизу-вверх», приходя к

консенсусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад

• Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая заинтересованные стороны и находя необходимую информацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне.

• В отличие от своих коллег в США и в России, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а концентрируют свои усилия на стратегическом планировании (эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии).

26

Основы бережливого производства

PULL – вытягивающее производство (JIT): переход от систем “толкать” к системам “тянуть” – по возможности производить только по запросу потребителей.

“Вытягивание означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по течению, этого не потребует.”

Дж.П.Вумек, Д.Т.Джонс “Бережливое производство”

27

Основы бережливого производства

Поток создания ценности: концентрация на операциях, добавляющих ценность потребителю. Устранение операций, не добавляющих ценность и аутсорсинг тех, которые могут быть поставлены быстрее/дешевле/лучше другими предприятиями.

“… сначала надо точно определить ценность и каждый шаг потока создания ценности, затем создать поток, после чего позволить конечному потребителю вытягивать ценность там, где она создается.”

Дж.П.Вумек, Д.Т.Джонс “Бережливое производство”

28

Основы бережливого производства

Совершенствование: для того, чтобы эффективно осуществить улучшения, необходимо

Создать видение совершенства – цели преобразованийОпределить первостепенные задачи

“Не тратьте большие деньги на улучшение отдельных этапов.”“Большинство потоков создания ценности можно улучшить радикально, только если рассматривать их в целом.”“Как только поток создания ценности будет перестроен, надо немедленно выделить время, чтобы сформировать новое видение совершенства, идущее еще дальше.”“Важно помнить, что вы собираетесь соперничать не с существующими конкурентами, а с конкурентом, имя которому – совершенство.”

Дж.П.Вумек, Д.Т.Джонс “Бережливое производство”

29

На основании опроса, проведенного институтом комплексных стратегических исследований, почти 20% компаний, начинавших применять бережливое мышление в 2006 году, в 2008 году отказались от этих программ. Причина: часть – это предприятия, воспринявшие бережливое мышление как дань моде, а также компании, в которых изменения не основывались на активном вовлечении руководства и персонала. Отсутствие вовлеченности руководства и персонала в процесс преобразований связано зачастую не столько с отсутствием желания, лидерских качеств у руководителя, сколько в отсутствие знаний и практических методик проведения таких комплексных преобразований.

30

Шаги освоения бережливого производства

Оцените нынешнее состояние производства Сформируйте видение будущего, определите цели Составьте план достижения Определите необходимые методы Действуйте! Проводите периодический анализ – в нужном ли

направлении вы двигаетесь? Корректируйте план при необходимости

Дом Бережливого производства

31 из 42Бизнес-стратегия и стратегия производства

Управление преобразованиями и изменениями

Командная работа

5SНаглядное Представление

РезультатовКайдзен

Конкурентные преимуществаК

арти

ров

ани

е п

оток

а со

здан

ия

цен

нос

ти

СН

ИЖ

НИ

Е В

РЕ

МЕ

НИ

Н

А П

ЕР

ЕХ

ОД

Ы

СТ

АН

ДА

РТ

ИЗА

ЦИ

Я

ТО

ЧН

О В

ОВ

РЕ

МЯ

(JI

IT)

АВ

ТО

НО

МН

ОЕ

Т

ЕХ

ОБ

СЛ

УЖ

ИВ

АН

ИЕ

ГИ

БК

АЯ

ПЛ

АН

ИР

ОВ

КА

ЗА

ЩИ

ТА

ОТ О

ШИ

БО

К

Зачем компании внедрять производство Лин

• Что такое муда? • Муда – это японское слово,

означающее потери, отходы, то есть любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности.

• Под ценностью принято понимать свойства товара или услуги, которые удовлетворяют какие либо потребности конечного потребителя.

• Существует семь основных видов потерь

Перепроизводство

Дефекты и переделка

Лишние перемещения

Транспортные потери

Излишние запасы

Излишняя обработка

Ожидание

Устранение потерь и бесполезных расходов

Японцы свято верят, что можно избежать потерь.

Потери в Японии по определению Фуджио Чо из Toyota, представляют собой «любые расходы кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве»

Семь основных видов потерь

1) ненужные расходы на перепроизводство2) потери от простоев (время ожидания)3) транспортные потери4) складские потери5) технологические потери6) потери, зависящие от длительности

производственного цикла7) потери от дефектов продукции

7 элементов, нацеленных на исключение потерь

1. Сеть специализированных заводов2. Групповая технология3. Качество у истока каждой операции4. Производство «точно во время»5. Однородная загрузка производства6. Система управления производством

«канбан»7. Минимизация времени переналадки

Четыре правила TPS1. Вся работа должна быть специфицирована как по

содержанию, так и по последовательности выполнения работ, времени и выходам.

2. Каждая связь клиент-поставщик должна быть прямой и должен быть недвусмысленный способ (да или нет) отправлять запросы и получать ответы.

3. Прохождение любого продукта или услуги должно быть простым и прямым.

4. Любое улучшение должно быть осуществлено в соответствие с научным методом, под руководством Учителя, на как можно более близком к производству уровню в организации.