更能釋放內在⼒力量的⼯工作⽅方式和共事⽅方式

組織系統 共同基礎訓練 20150708

1 找不到⼯工作動⼒力

2 搭班同事很混，卻拿他沒輒

3 上司很笨，只會出嘴

4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差

5 沒有學習成⻑⾧長

⼯工作職場的痛苦

6 職涯沒有發展性

7 薪資反應不出我的貢獻

8 下屬很笨，只會抱怨

9 公司找不到真的⼈人才

10 只有我在擔⼼心公司的未來

……

夥伴之間可以是充滿信任的嗎？

⼯工作可以是充滿動⼒力的嗎？

以這種⽅方式離開今年總冠軍舞台令⼈人⾮非常沮喪我很感謝每⼀一個關⼼心我傷勢的⼈人

—Kyrie Irving 克⾥里夫蘭騎⼠士隊後衛

為何有⼈人捨不得離開⼯工作卻有⼈人沒有動⼒力去⼯工作？

⽐比賽只剩三秒 球隊落後兩分 球在你的⼿手上...

下⼀一秒，你決定拔起來直接來個遠距離三分球...

Kyrie Irving 最後三秒 挺⾝身⽽而出 轟下致勝三分彈 助球隊⼀一分逆轉勝 — FOX SPORTS

過去的覺旅

以『⼈人⼈人⾃自主』為號召，卻忘了賦予責任。

結果每天就像

『⼀一場⼜又⼀一場不計分，也沒有輸贏的職業球賽。』

球員有薪⽔水拿，⼜又⾮非常⾃自由，還不必負責⽐比賽結果。

乍聽之下很棒。

但反⽽而變得每天提不起勁，變得虛應故事。

最後，打球只剩勞動，沒有半點成就。

沒有責任的⾃自由 是⼯工作沒有動⼒力的主因

有意義的責任

兌現責任所需的自由

必須 同時並存於組織系統中

我們需要一個

全新的組織系統

內建『責任』與『⾃自由』的相互連動機制

夥伴喜歡挑戰！

夥伴想要貢獻！

夥伴有能力改變周遭！

夥伴想贏得彼此信任！

覺旅組織系統的基本假設

責任與自由

承諾與信任

都是一體的兩面

覺旅組織系統JOS 1.0

獻給願意對⾃自⼰己負責 也對周遭負責的⼀一群⼈人

⼀一種 更能釋放內在⼒力量 的⼯工作⽅方式 共事⽅方式

⼩小型團隊的魅⼒力每個⼈人的 參與機會 變⾼高了學習機會 貢獻機會 也變⾼高了

⼩小型團隊 的魅⼒力每個⼈人都有 多元⾓角⾊色 共同成果每個⼈人之間 溝通容易 應變快速

設定⼯工作重點

⾓角⾊色設計及配置

彼此⼯工作量分配

⼯工作時數配置

排班排假

招募甄選

訓練

解任

評估績效

薪酬調整

分析問題

對突發難題做出決策

規劃會議

做計畫

做預算

資本⽀支出

採購

融資

品質控管

維修保養

公共安全

⻑⾧長期策略

社區關係

......視需要隨時創造更多功能

猜猜看，這個組織的規模？

AES電⼒力公司的⼀一個15-20⼈人⾃自主經營⼩小隊每個⼯工廠15-20⼩小隊 每個⼩小隊15-20⼈人 每個⼯工廠共 300-400⼈人

後勤管制部⾨門(策略、⼈人資、採購、研發、⾏行銷、財務、訓練、營業、區督導、...)

管理 (店主管)

實現

傳統模式的店⾯面團隊

經營教練

領域專家

其他⼩小隊

⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

成本管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算 採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

協同⾃自主經營⼩小隊

⾏行銷

策略

管理 (店主管)

實現

後勤管制部⾨門(策略、⼈人資、採購、研發、⾏行銷、財務、訓練、營業、區督導、...)

店⾯面團隊⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算 採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略

⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算 採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略

⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算 採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略

⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算 採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略

經營教練 領域

專家

其他⼩小隊

其他⼩小隊

其他⼩小隊

領域專家

其他⼩小隊

連結整合

會計財務

⽀支援服務

覺旅咖啡店⾯面團隊 =「迷你覺旅咖啡」的聯合體

⾓角⾊色

⼦子圓體

⺟母圓體

圓體連展結構⼩小型事業體的聯合有機體

圓體就是 完整事業體

圓體之間

不是權力階級的關係

而是天命脈絡的關係

天命脈絡的『連結』與『開展』關係

角色是 最小的圓體

也是 迷你事業體

透過消費場域，

創造英雄旅程，

讓人找到內在力量，

喚起利他的社會文化

覺旅天命

覺旅經營聯盟

覺旅咖啡⻄西湖

⼦子圓體 1

⼦子圓體 2

覺旅咖啡陽光

⼦子圓體 1⼦子圓體 2

透過消費場域，創造英雄旅程， 讓人找到內在力量，喚起利他的社會文化

透過超值體驗的咖啡館，創造英雄旅程， 讓人找到內在力量，喚起利他的社會文化

透過超值體驗的咖啡館，創造英雄旅程， 讓人找到內在力量，喚起利他的社會文化

覺旅經營聯盟

覺旅咖啡⻄西湖

⼦子圓體 1

⼦子圓體 2

英雄旅程

⼦子圓體 1⼦子圓體 2

透過消費場域，創造英雄旅程， 讓人找到內在力量，喚起利他的社會文化

透過超值體驗的咖啡館，創造英雄旅程， 讓人找到內在力量，喚起利他的社會文化

協助「店面經營圓體」維護並進化 消費場域中的英雄旅程體驗， 並協助「店面籌備圓體」創發 消費場域中的英雄旅程體驗。

呈現圓體與⾓角⾊色的設計

圓體⾸首⾴頁

圓體 Circle ⾓角⾊色 Role

天命Purpose

圓體想要

持續促成的成果⾓角⾊色想要

持續促成的成果

優先原則Current

Strategies

圓體和圓內⾓角⾊色

⼯工作優先順序的依循原則 (不需要)

責任範疇Domains

圓體所

控管的有形、無形資產⾓角⾊色所

控管的有形、無形資產

責任⾏行動Accountabilities

組織期待此圓體

持續進⾏行的⾏行動組織期待此⾓角⾊色

持續進⾏行的⾏行動

圓體⾸首⾴頁的內容要點：設計⼀一個圓體

20150705版

責任⾏行動

責任範疇

天命

更為根源的天命

圓體是由誰來設計？

覺旅整體天命的部分天命整體

至少負責一段完整顧客價值鏈

明確負責一套完整生產力指標

超過 12 人則需拆分出新小隊

⼩小隊圓體的劃分原則

呈現⾓角⾊色的設計

⾓角⾊色⾸首⾴頁

圓體內的⾓角⾊色是由誰來設計？

圓體 Circle ⾓角⾊色 Role

天命Purpose

圓體想要 持續促成的成果。 每個圓體都會有天命。 天命賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。天命也能幫助圓體做⾃自我定位。

⾓角⾊色想要 持續促成的成果。 每個⾓角⾊色都會有天命。 天命賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。天命也能幫助⾓角⾊色做⾃自我定位。

優先原則Current

Strategies

圓體和圓內⾓角⾊色 ⼯工作優先順序的依循原則。 優先原則應能協助天命更順利開展。 (譬如，哪個議題或專案優先於其他議題) 所有圓內⾓角⾊色都應承諾依循優先原則。

(不需要)

責任範疇Domains

圓體所 控管的有形、無形資產。 舉例：若圓體定義出「公司官網」這個責任範疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。

⾓角⾊色所 控管的有形、無形資產。 舉例：若⾓角⾊色定義出「公司官網」這個責任範疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。

責任⾏行動Accountabilitie

s

組織期待此圓體 持續進⾏行的⾏行動。 責任⾏行動賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。 然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。 譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織對這個圓體的期待，讓其他圓體能仰賴它會搞定這件事。

組織期待此⾓角⾊色 持續進⾏行的⾏行動。 責任⾏行動賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。 然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。 譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織對這個⾓角⾊色的期待，讓其他⾓角⾊色能仰賴它會搞定這件事。

圓體及⾓角⾊色都是有⾃自⼰己天命的⽣生命體

圓體及⾓角⾊色的設計架構

20150705版

圓體和角色 都是

有自己天命的生命體

圓體和角色 都可以透過我們的聆聽與覺知進化的需要 被『創造』、『修改』、『解消』

個⼈人⾸首⾴頁

⾓角⾊色的『擔任⼈人』是由誰指派？

一人可能分飾多角

一角可能承載多人

一人可能分屬多圓

每個人都有 動態多元的角色組合

新的組織中，人們並沒有單一固定的職務說明和職位； 而是每個人都有同意並承諾擔任的『角色組合』。

服務 清潔...

服務⽣生

傳統模式的固定單⼀一職位

[飲料⼩小隊] 領導連結

[飲料⼩小隊] 飲料

製作送餐

[覺旅⻄西湖] 財務管理

[飲料⼩小隊] 新⼈人招募

[飲料⼩小隊] 飲料

設備維保

[飲料⼩小隊] 咖啡

製作送餐

[飲料⼩小隊] 紅⾊色驚喜 重建承諾

[飲料⼩小隊] 成本管理

看護⼈人

⽣生命體系的動態多元⾓角⾊色

角色不是人 人不是角色

人有生命 角色也有生命

人通過角色體現自己的天命

角色通過人也體現自己的天命

人與角色是 共振進化的關係

我們不是角色的 擁有人

我們是角色和圓體的 受託人

覺旅經營聯盟

覺旅咖啡⻄西湖

飲料服務

餐點服務

覺旅咖啡陽光

飲料服務餐點服務

個⼈人天命與組織天命的 天命交會處

沒有上司

代表沒有權力階級

但不代表人人平等

而是有權活出各自的最高版本

承擔力越大 影響力越大

所以雖然 沒有權力階級

但會形成自然的 影響力階級

擔任角色 就是

對整個圓體許下承諾

對所有的『圓體』、『角色』和『夥伴』許下承諾

每個人都應該

為自己的承諾 負起責任

基本原則

化解分歧

是為了 重建承諾

運用化解分歧『四步驟、四回合』的共同架構

誠實地表達⾃自⼰己的需要⽽而不批評或指責

同理地傾聽他⼈人的需要⽽而不解讀為批評或指責

1 觀察 (具體⾏行為)

2 感受 (⽽而⾮非思想)

3 需要 (共同需要)

4 請求 (當下回應的具體⾏行為)

「當我看到...」「當我聽到...」「當我想到...」

「我覺得...」

「因為我需要/看重...」

「所以，你是否願意...？或是你有不同建議？」

「當你看到...」「當你聽到...」「當你想到...」

「你覺得...嗎？」

「因為你需要/看重...」

「所以，你希望我...？或是你有不同建議？」

『化解分歧』4步驟

違反 任何承諾

⾓角⾊色責任 績效不佳違反 組織系統

違反 基本原則違反 天命脈絡

違反 …………

任何意⾒見 不認同

「化解分歧」的使⽤用情境

回合

1回合

2回合

3回合

4

參與者 分歧雙⽅方(分歧雙⽅方)

＋引導者

(分歧雙⽅方)

＋引導⼩小組

(分歧雙⽅方)

＋引導⼩小組＋執⾏行⻑⾧長

步驟

1 觀察 觀察 觀察 觀察

步驟

2 感受 感受 感受 感受

步驟

3 需要 需要 需要 需要

步驟

4 請求 請求 請求 請求

『化解分歧』4回合使⽤用情境：彼此有任何形式的不認同、有⼈人違背⾃自⼰己的承諾、有⼈人違背共同基本原則、有⼈人違背覺旅天命脈絡...

20150515版

若在任⼀一回合獲得分歧化解，後續回合就不會發⽣生

解任 是

多次化解分歧不成

終於彼此喪失信任

的最後不得已結果

在新組織系統中，因為夥伴有許多選擇，

通常能找到適合自己的角色組合，通常少有長期績效不佳的問題

每個人都應該

為彼此的關係 負起責任

基本原則

任何人可以在任何時候，

找任何人，談組織的任何事情

任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助

任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋

任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋

任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧

任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議

……

基本原則

不批評 不責備 不抱怨

不說第三人閒話

不委由他人處理紛爭

基本原則

如果有⼈人在批評、責備、抱怨？

說第三⼈人閒話？或要你去處理紛爭呢？

反饋式⾃自主決策

『反饋式⾃自主決策』與常⾒見的階級決策及合意決策有何不同？

20150609版

階級決策 合意決策

由上司發出議題 由覺知到改變需求的⼈人發起議題 由上司發起議題

主要依賴上司⾃自⾝身的 經驗、知識、資訊

借重『專家』或『受眾』的反饋與佐證

試圖採納每⼀一個⼈人的 ⽚片⾯面⽴立場、觀點

由上司獨⾃自做出決策 由發起⼈人或發起團隊⾃自主萃取並整合反饋內容，產出更超越決策

由每⼀一個⼈人投票後的 多數決或全數決結果做出決策

決策來⾃自於上司的 個⼈人綜合能⼒力與當下所得資訊

決策來⾃自於共同脈絡、特定領域專家及受眾反饋內容的整合昇華

決策有時難以達成。勉強達成的共識常來⾃自於結黨、營私、妥協的潛在傾向下的⽚片⾯面、表⾯面看法

其他⼈人同意不同意並不重要 雖然有⼈人並不同意，但只要能提出更超越的反饋，即可再次進化

表⾯面形式的全體同意 內⼼心仍可能各懷所思

由上司承擔決策責任 由發起⼈人或發起團隊承擔決策責任 難以釐清決策責任

決策品質不穩定，時間成本中 (少數的上司須作出⼤大量的決策) 決策品質⾼高，時間成本低 決策品質偏低，時間成本⾼高

被指派的決策執⾏行⼩小組 遇到困難時可能會過度依賴上司

發起⼈人或發起團隊將持續克服困難，使決策達成理想成果

被指派的決策執⾏行⼩小組 遇到困難時可能會敷衍了事

把組織內外的『專家』與『受眾』

全變成你做決策的智庫

誰是我這個議題的『專家』和『受眾』？

20150708版

提出 原型

尋求 反饋

⾃自主 淬煉

做出 決策

覺知 進化點

決策 進化

決策者第⼀一種程序

覺知新資訊承擔責任專家/受眾痛苦點/機會點 深⼊入思考

提出 反饋

覺知 進化點

反饋者 第⼆二種程序

痛苦點/機會點 找到決策者

第⼀一種程序：決策者發起，反饋者受邀第⼆二種程序：反饋者發起，決策者受邀

反饋式⾃自主決策的兩種程序

運用反饋式自主決策

任何人 幾乎可以

做成任何決策

或 促成任何決策

必須先尋求相關專家和受眾的反饋

並且不牴觸其他圓體和角色的責任範疇

任何人可以在任何時候，

找任何人，談組織的任何事情

任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助

任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋

任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋

任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧

任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議

……

基本原則

受邀 反饋者

主動 反饋者

[飲料⼩小隊] 領導連結

[飲料⼩小隊] 飲料

製作送餐

[覺旅⻄西湖] 財務管理

[飲料⼩小隊] 新⼈人招募

[飲料⼩小隊] 飲料

設備維保

[飲料⼩小隊] 咖啡

製作送餐

[飲料⼩小隊] 紅⾊色驚喜 重建承諾

[飲料⼩小隊] 成本管理

看護⼈人

決策者

進化點 覺知者

每個人都負有 全盤責任

每個人對於他所覺知的議題

都有義務去做點什麼

即使是在他目前的角色範疇之外

基本原則

沒有上司

代表沒有權力階級

但不代表人人平等

而是有權活出各自的最高版本

越善用反饋程序 自我轉化越快

所以雖然 沒有權力階級

但會形成自然的 自我實現階級

善用反饋式自主決策

從離自己最近的進化點開始

有人離顧客前線的痛苦點和機會點較近

有人離共同天命的痛苦點和機會點較近

⾓角⾊色結構會議釐清並改善 ⾓角⾊色結構

投⼊入⼯工作在明確的⾓角⾊色內

覺知進化點視為挑戰或機會

⼯工作推展會議同步進度 並 理出 『下⼀一步⾏行動』

專注在 議題的本⾝身

專注在 承載議題的⾓角⾊色結構

經營事實

環境變化

經營機會

經營成果

每天都可以 共振進化天命

『⾓角⾊色結構會議』的⽤用途

創造、修改、解消『⾓角⾊色』

創造、修改、解消『⼦子圓體』

創造、修改、解消『⾃自訂政策』

推舉⼈人選擔任『核⼼心⾓角⾊色』(代表連結、引導者、記錄者)

20150708版

⾃自訂政策：圓體或⾓角⾊色的責任範疇，在特定情境下的『對外開放或限制』

02 議事

簡述任何關於此次會議的原則。(譬如：『任何⼈人任何時候都可以提出會議程序的疑問』、...)包含會議⻑⾧長度、休息時間、特定參與者的時間狀況。

01 報到

可邀請⼤大家⼀一起『靜默⼀一分鐘』；或，⼀一次⼀一位分享任何盤據⼼心頭的事件。避免參與者給予發⾔言的⼈人任何反饋，此刻不是時機。

03 議程

每個⼈人都可以提出議案，⽤用簡短幾個字表達即可。每個議案都代表⾓角⾊色結構的⼀一個進化點。但此刻無需解釋議案背後的進化點為何。

04 共創

以『團隊式⾃自主決策』的六步驟架構進⾏行。 若是推舉核⼼心⾓角⾊色的⼈人選則以『團隊推舉程序』進⾏行。 過程中有可能會發現須在當下 延伸提出新增議案。

05 反思

⼀一次⼀一位，分享⾃自⼰己今天的學習。不做任何進⼀一步討論。最後⼀一位分享完畢，會議即結束。

『⾓角⾊色結構會議』引導架構

20150708版

01 提案

02 釐清

03 看法

04 修改

05 反對

06 重整

01 描述⾓角⾊色

02 做出提名

03 發表提名

04 調整提名

05 挑出⼈人選

06 確認⼈人選

05 反對

引導者此刻問⼤大家：「有沒有⼈人看到任何原因，是採⽤用這個提案後，會造成反效果或讓我們反⽽而更退步的？」反對意⾒見在此刻會被陳述，但不會有進⼀一步討論；如果此刻沒有任何的『有效反對』提出，提案就被採⽤用了。

04 修改

提案者可以進⼀一步澄清提案的背後意圖；或根據前⼀一輪⼤大家的看法來修改提案；或無需任何修改和澄清，直接前往下⼀一步驟。

06 重整

針對有效反對，引導者將引導⼤大家開放討論並試著修改提案，直到解決了有效反對且同時仍舊能彰顯原本提案的精神。重整後的提案再次回到前⼀一步驟『反對』。如果有多個有效反對，就採⽤用相同⽅方式，⼀一次⼀一個，直到全數解決。

02 釐清

任何⼈人都可以提出問題來釐清資訊或增加理解。此刻還不是⼤大家表達⾃自⼰己看法的時候。引導者會提醒並打斷此刻所提出的看法。

01 提案

由提案者說明提案，以及它背後想解決的問題。

『團隊式⾃自主決策』架構適⽤用於影響全隊的重要決策

03 看法

每個⼈人對提案都可以發表看法。看法必須以第⼀一或第三⼈人稱表達。但此刻無需做進⼀一步討論，提案者也無需回應⼤大家的看法。

20150705版

05 挑出⼈人選

由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。如果有不分上下的情況，引導者可以閉眼隨機選擇其中⼀一位，或引⽤用某個當下定義的原則來浮現⼈人選。

04 調整提名

提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲得的資訊改變提名。此刻無需做進⼀一步討論，但有異動的提名者可以說明他異動的原因。

06 確認⼈人選

由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』程序的『5. 反對』步驟進⾏行⼈人選確認，並讓被提名者最後才談。如果有反對發⽣生，引導者可以選擇收回⼈人選並回到『挑出⼈人選』步驟，挑出剛剛獲得次多提名的⼈人選。

02 做出提名

每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己認為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員姓名，並寫下⾃自⼰己的姓名。

01 描述⾓角⾊色

由引導者描述這個⾓角⾊色的功能，並宣布任期。

核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉程序』架構僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色

03 發表提名

由引導者宣布提名，⼀一次⼀一張提名單，並邀請每位提名者說明為何這個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻無需做進⼀一步討論。

20150708版

角色結構會議的召開時機

每月一次

或任何人 覺知到進化點時

時時保持 角色結構的生命動態 因應無窮的事實變化

⺟母圓體

圓體之間的基本連結

⼦子圓體

⼦子圓體

⾓角⾊色

代表連結領導連結

領導連結代表連結

領導連結 (Lead Link)：由⺟母圓體指派，在⼦子圓體中表達⺟母圓體的需要，以護持⼦子圓體天命 代表連結 (Rep Link)：由⼦子圓體成員推舉，在⺟母圓體中表達⼦子圓體的需要，以護持⼦子圓體天命

20150708版

領導連結及代表連結，均可參與⺟母⼦子兩個圓體的⾓角⾊色結構和⼯工作推展

領導連結

擔任⼈人

責任⾏行動1 持續覺知圓體全部的⼯工作內容，並化為⾓角⾊色及⼦子圓體，以體現圓體天命，並促進責任⾏行動

2 持續地指派夥伴擔任⾓角⾊色，觀察夥伴與⾓角⾊色的適配性，並給予反饋以提⾼高適配性，卸除或重新指派夥伴的⾓角⾊色以達到更好的整體效果

3 持續地將圓體的現有資源配置給圓內各種專案及(或)⾓角⾊色4 持續為圓體思考及定義優先原則5 持續地設定圓體的評估指標

天命護持整個圓體的天命

責任範疇圓體內的⾓角⾊色指派權

XXX XXX

XX 圓體

20150708版

代表連結

擔任⼈人

責任⾏行動

1 在⺟母圓體中，持續移除對本圓體的相關限制，讓本圓體的天命和責任⾏行動更能展現

2 持續收集並理解本圓體成員提出的議題，分辨出適當的議題帶到⺟母圓體去解決

3 在⺟母圓體中，持續公開分享本圓體在⼯工作推展上的成效和持續性，包括分享本圓體內的各種資料，像是評估指標或待辦事項

天命在「⺟母圓體」內，護持「本圓體」的整體天命；在本圓體內，將適當的議題帶到⺟母圓體去尋求解決

20150708版

XXX XXX

XX 圓體

引導者

擔任⼈人

責任⾏行動

1 在吻合組織系統所有原則的前提下，持續引導圓體的⾓角⾊色結構會議及⼯工作推展會議，並視需要加強執⾏行相關原則

2 持續檢核⼦子圓體的會議過程和記錄，以評估其與組織系統原則的吻合程度，包含⼦子圓體代表連結所提的議案。如果發現⼦子圓體有違反組織系統原則的事實，則進⾏行化解分歧，重建承諾

天命讓圓體內『⾓角⾊色結構會議』和『⼯工作推展會議』的過程做法，都能吻合組織系統的流程及基本原則

20150708版

XXX XXX

XX 圓體

記錄者

擔任⼈人

責任⾏行動1 持續保存組織系統要求的圓體記錄，包括⾓角⾊色結構會議及⼯工作推展會議的記錄，以及確保圓體所有運作皆吻合⾓角⾊色結構決議，並確保所有推展中的⼯工作吻合⼯工作推展會議的決議

2 持續針對組織系統及圓體⾃自訂政策中所需的各種類會議進⾏行排程，並對圓體成員發出會議邀請

3 針對圓體成員提出有關現⾏行⾓角⾊色結構釋疑的請求，可以根據組織系統、⾓角⾊色結構責任範疇及相關流程來提出解釋

天命成為圓體的『正式會議記錄』和『記錄保存流程』的管理⼈人，以持續穩固圓體的⾓角⾊色結構

責任範疇圓體所有的正式會議記錄

XXX XXX

XX 圓體

20150708版

領導連結 Lead Link

代表連結 Rep Link

引導者 Facilitator

記錄者 Secretary

領導連結 擔任⼈人Lead Link’s Filler O X X O

代表連結 擔任⼈人Rep Link’s Filler X O O O

引導者 擔任⼈人Facilitator’s Filler X O O O

記錄者 擔任⼈人Secretary’s Filler O O O O

圓體核⼼心⾓角⾊色的擔任限制

20150708版

可以換⾓角⾊色？換圓體？

小隊內工作分配應該盡量分散

用『團隊式自主決策』做出重要決策

⼩小隊內部的運作原則

⼯工作推展會議？

『⾦金字塔結構』與『圓體連展結構』有何重⼤大不同？

⼩小隊發表⽇日

⼩小隊的發光時刻

向所有反饋者學習 也向所有⼩小隊學習

個⼈人績效如何評估？

1組織結構

4後勤管制

2跨部協調

3專案管理

1招募甄選

2新⼈人到職

3訓練系統

4職銜 及職務說明

5個⼈人天命

6時間彈性 及時間承諾

7績效管理

8薪酬架構

9⾓角⾊色配置 及升遷

10解任機制

1⼯工作場所

2會議⽅方式

3決策模式

4分歧化解

5資訊流通

6價值觀 及參與原則

7反思空間

8⼼心境管理

9社群建⽴立

1組織天命

2策略形成

3創新 及商品開發

4廠商關係

5採購 及投資

6銷售 及⾏行銷

7計畫、預算 及控制

8⽣生態 及社會倡議

9變⾰革管理

10危機管理

基本架構

⼈人才資源

主體流程

⽇日常運作

*摘錄並改編⾃自《重新發明組織》(Reinventing Organizations)

共17 of 33個模組

2015020版

[ 導⼊入階段1 ] 優先導⼊入此刻所需的『最少但最有⼒力』的模組 逐步轉化為藍綠⾊色組織以「最⼩小可動⽅方案」的觀點來挑選

1 找不到⼯工作動⼒力

2 搭班同事很混，卻拿他沒輒

3 上司很笨，只會出嘴

4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差

5 沒有學習成⻑⾧長

⼯工作職場的痛苦

6 職涯沒有發展性

7 薪資反應不出我的貢獻

8 下屬很笨，只會抱怨

9 公司找不到真的⼈人才

10 只有我在擔⼼心公司的未來

……

7⽉月

1系統轉換⽇日

7⽉月

22⼩小隊發表⽇日(⼩小隊⾓角⾊色結構、⼈人選)

接下來有問題該問誰？