覺旅組織系統基礎訓練簡報 20151002

組織系統共同基礎訓練 20151002

更能釋放內在⼒力量的⼯工作⽅方式和共事⽅方式

參與原則

• 全新眼光看現存世界

• 完整表現真實

• 熱情與責任

• 雙腳法則

L

⺫⽬目前使⽤用組織系統的發現？

1 找不到⼯工作動⼒力

2 搭班同事很混，卻拿他沒輒

3 上司很笨，只會出嘴

4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差

5 沒有學習成⻑⾧長

⼯工作職場的痛苦

6 職涯沒有發展性

7 薪資反應不出我的貢獻

8 下屬很笨，只會抱怨

9 公司找不到真的⼈人才

10 只有我在擔⼼心公司的未來

……

有意義的責任

兌現責任所需的自由

必須同時並存於組織系統中

夥伴喜歡挑戰！

夥伴想要貢獻！

夥伴有能力改變周遭！

夥伴想贏得彼此信任！

覺旅組織系統的基本假設

責任與自由

承諾與信任

都是一體的兩面

覺旅組織系統JOS 1.0

獻給願意對⾃自⼰己負責也對周遭負責的⼀一群⼈人

⼀一種更能釋放內在⼒力量的⼯工作⽅方式共事⽅方式

⼩小型團隊的魅⼒力每個⼈人的參與機會變⾼高了學習機會貢獻機會也變⾼高了

⼩小型團隊的魅⼒力每個⼈人都有多元⾓角⾊色共同成果每個⼈人之間溝通容易應變快速

設定⼯工作重點

⾓角⾊色設計及配置

彼此⼯工作量分配

⼯工作時數配置

排班排假

招募甄選

訓練

解任

評估績效

薪酬調整

分析問題

對突發難題做出決策

規劃會議

做計畫

做預算

資本⽀支出

採購

融資

品質控管

維修保養

公共安全

⻑⾧長期策略

社區關係

......視需要隨時創造更多功能

猜猜看，這個組織的規模？

AES電⼒力公司的⼀一個15-20⼈人⾃自主經營⼩小隊每個⼯工廠15-20⼩小隊每個⼩小隊15-20⼈人每個⼯工廠共 300-400⼈人

後勤管制部⾨門(策略、⼈人資、採購、研發、⾏行銷、財務、訓練、營業、區督導、...)

管理 (店主管)

實現

傳統模式的店⾯面團隊

⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選成本

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

協同⾃自主經營⼩小隊

化解客訴

策略

⾏行銷

經營教練

領域專家

其他店⾯面⼩小隊

輔助⼩小隊

店⾯面團隊⾃自創⾓角⾊色功能

創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略


創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略


創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略


創新

實現訓練

招募甄選

管理

排班排假

訂⺫⽬目標

計畫預算採購

投資

解任

績效評估

⼯工作分配

調薪

⾏行銷

策略

經營教練領域

專家

其他⼩小隊

其他⼩小隊

其他⼩小隊

領域專家

其他⼩小隊

連結整合

會計財務

⽀支援服務

覺旅咖啡店⾯面團隊 =「迷你覺旅咖啡」的聯合體

⾓角⾊色

⼦子圓體

⺟母圓體

圓體連展結構⼩小型事業體的聯合有機體

角色是最小的圓體

也是迷你事業體

讓我們的國度

邁向自我實現時代

讓消費場域升級成

『內在英雄的覺醒之旅』

讓人在生活中解開

『自己生命的存在目的』

覺旅天命

覺旅經營聯盟

覺旅咖啡⻄西湖

⼦子圓體 1

⼦子圓體 2

覺旅咖啡陽光

⼦子圓體 1⼦子圓體 2

讓消費場域升級成『內在英雄的覺醒之旅』

讓人在生活中解開『自己生命的存在目的』

讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出應有的『設計超值比』，以實現出完整的店面『顧客價值主張』；

並與店面的『利益關係人』建立『社群共生關係』

讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出應有的『設計超值比』，

以實現出完整的店面『顧客價值主張』；並與店面的『利益關係人』

建立『社群共生關係』

讓我們的國度邁向自我實現時代

覺旅董事會

覺旅經營聯盟


⼦子圓體 1

⼦子圓體 2

覺旅⼈人學院

⼦子圓體 1⼦子圓體 2

讓消費場域升級成『內在英雄的覺醒之旅』

讓人在生活中解開『自己生命的存在目的』

讓店面的每個『關鍵體驗點』都展現出應有的『設計超值比』，以實現出完整的店面『顧客價值主張』；

並與店面的『利益關係人』建立『社群共生關係』

持續護持、進化覺旅的組織系統，協助覺旅人善用組織系統，轉化意識。

讓我們的國度邁向自我實現時代

覺旅董事會

呈現圓體與⾓角⾊色的設計

圓體⾸首⾴頁

圓體 Circle ⾓角⾊色 Role

天命Purpose

圓體想要

持續促成的成果⾓角⾊色想要

持續促成的成果

優先原則Current

Strategies

圓體和圓內⾓角⾊色

⼯工作優先順序的依循原則 (不需要)

責任範疇Domains

圓體所

控管的有形、無形資產⾓角⾊色所

控管的有形、無形資產

責任⾏行動Accountabilities

組織期待此圓體

持續進⾏行的⾏行動組織期待此⾓角⾊色

持續進⾏行的⾏行動

圓體⾸首⾴頁的內容要點：設計⼀一個圓體

20150705版

圓體是由誰來設計？

覺旅整體天命的部分天命整體

至少負責一段完整顧客價值鏈

明確負責一套完整生產力指標

超過 12 人則需拆分出新小隊

店⾯面⼩小隊圓體的劃分原則

呈現⾓角⾊色的設計

⾓角⾊色⾸首⾴頁

圓體內的⾓角⾊色是由誰來設計？

圓體 Circle ⾓角⾊色 Role

天命Purpose

圓體想要持續促成的成果。每個圓體都會有天命。天命賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。天命也能幫助圓體做⾃自我定位。

⾓角⾊色想要持續促成的成果。每個⾓角⾊色都會有天命。天命賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現天命。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。天命也能幫助⾓角⾊色做⾃自我定位。

優先原則Current

Strategies

圓體和圓內⾓角⾊色⼯工作優先順序的依循原則。優先原則應能協助天命更順利開展。 (譬如，哪個議題或專案優先於其他議題) 所有圓內⾓角⾊色都應承諾依循優先原則。

(不需要)

責任範疇Domains

圓體所控管的有形、無形資產。舉例：若圓體定義出「公司官網」這個責任範疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。

⾓角⾊色所控管的有形、無形資產。舉例：若⾓角⾊色定義出「公司官網」這個責任範疇，表⽰示其他⾓角⾊色或圓體必須取得它的明確允許，才能採取會影響到公司官網的⾏行動。

責任⾏行動Accountabilities

組織期待此圓體持續進⾏行的⾏行動。責任⾏行動賦予圓體權⼒力去採取有效⾏行動，以體現此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織對這個圓體的期待，讓其他圓體能仰賴它會搞定這件事。

組織期待此⾓角⾊色持續進⾏行的⾏行動。責任⾏行動賦予⾓角⾊色權⼒力去採取有效⾏行動，以體現此責任⾏行動。只要這個⾏行動不抵觸其他⾓角⾊色或圓體的責任範疇。然⽽而，責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色的權⼒力。譬如，「定時更新資料庫」這個責任⾏行動並不會限制其他⾓角⾊色去更新資料庫，它只是明確了組織對這個⾓角⾊色的期待，讓其他⾓角⾊色能仰賴它會搞定這件事。

圓體及⾓角⾊色都是有⾃自⼰己天命的⽣生命體

圓體及⾓角⾊色的設計架構

20150705版

圓體和角色都是

有自己天命的生命體

圓體和角色都可以透過我們的聆聽與覺知進化的需要被『創造』、『修改』、『解消』

個⼈人⾸首⾴頁

⾓角⾊色的『擔任⼈人』是由誰指派？

毛遂自薦

運用反饋式自主決策 (第二種程序主動反饋/受邀決策)

一人可能分飾多角

一角可能承載多人

一人可能分屬多圓

每個人都有動態多元的角色組合

新的組織中，人們並沒有單一固定的職務說明和職位；而是每個人都有同意並承諾擔任的『角色組合』。

服務清潔...

服務⽣生

傳統模式的固定單⼀一職位

[飲料⼩小隊] 領導連結

[飲料⼩小隊] 飲料

製作送餐

[覺旅⻄西湖] 財務管理

[飲料⼩小隊] 新⼈人招募

[飲料⼩小隊] 飲料

設備維保

[飲料⼩小隊] 咖啡

製作送餐

[飲料⼩小隊] 紅⾊色驚喜重建承諾

[飲料⼩小隊] 成本管理

看護⼈人

⽣生命體系的動態多元⾓角⾊色

我們不是角色和圓體的擁有人

我們是角色和圓體的受託人

覺旅經營聯盟


飲料服務

餐點服務

覺旅咖啡陽光

飲料服務餐點服務

個⼈人天命與組織天命的天命交會處

『解消』與『解任』有何不同？

沒有上司

代表沒有權力階級

但不代表人人平等

而是有權活出各自的最高版本

承擔力越大影響力越大

所以雖然沒有權力階級

但會形成自然的影響力階級

擔任角色就是

對整個圓體許下承諾

對所有的『圓體』、『角色』和『夥伴』許下承諾

每個人都應該

為自己的承諾負起責任

基本原則

20151002版

4 請求

1 觀察

2 感受

3 需要

4 請求

化解分歧

就是提出請求

直到滿足雙方需要

運用化解分歧『四步驟、四回合』的共同架構

誠實地表達⾃自⼰己的需要⽽而不批評或指責

同理地傾聽他⼈人的需要⽽而不解讀為批評或指責

1 觀察 (具體⾏行為)

2 感受 (⽽而⾮非思想)

3 需要 (共同需要)

4 請求 (具體的下⼀一步⾏行動)

『化解分歧』4步驟

20151002版

違反任何承諾

⾓角⾊色責任績效不佳違反組織系統

違反基本原則違反天命脈絡

違反 …………

任何意⾒見不認同

「化解分歧」的使⽤用情境

回合

1回合

2回合

3回合

4

參與者分歧雙⽅方(分歧雙⽅方)

＋引導者

(分歧雙⽅方)

＋引導⼩小組

(分歧雙⽅方)

＋引導⼩小組＋執⾏行⻑⾧長

步驟

1 觀察觀察觀察觀察

步驟

2 感受感受感受感受

步驟

3 需要需要需要需要

步驟

4 請求請求請求請求

『化解分歧』4回合使⽤用情境：彼此有任何形式的不認同、有⼈人違背⾃自⼰己的承諾、有⼈人違背共同基本原則、有⼈人違背覺旅天命脈絡...

20150822版

若在任⼀一回合獲得分歧化解，後續回合就不會發⽣生任⼀一回合的所有參與者，在過程中，甚⾄至結束後，均不能讓參與者以外的任何⼈人⼠士涉⼊入本分歧事件中

解任是

多次化解分歧不成

終於彼此喪失信任

的最後不得已結果

在新組織系統中，因為夥伴有許多選擇，

通常能找到適合自己的角色組合，通常少有長期績效不佳的問題

布萊德・博德《超⼈人特攻隊》《料理⿏鼠⺩王》電影導演

化解分歧

是為了重建承諾

也為了激發創新

運用化解分歧『四步驟、四回合』的共同架構

如果因為內心恐懼

而逃避去面對分歧

同時也避開了

潛伏組織的關鍵議題、

每個人都應該

為彼此的關係負起責任

基本原則

任何人可以在任何時候，

找任何人，談組織的任何事情

任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助

任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋

任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋

任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧

任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議

……

基本原則

不批評不責備不抱怨

不說第三人閒話

不委由他人處理紛爭

基本原則

如果有⼈人在批評、責備、抱怨？

說第三⼈人閒話？或要你去處理紛爭呢？

反饋式⾃自主決策

『反饋式⾃自主決策』與常⾒見的階級決策及合意決策有何不同？

20150807版

階級決策合意決策

由上司發出議題由『責任範疇的⾓角⾊色』或『覺知到進化點的⼈人』發起議題

由上司發起議題

主要依賴上司⾃自⾝身的經驗、知識、資訊

借重『專家』或『受眾』的反饋與佐證

試圖採納每⼀一個⼈人的⽚片⾯面⽴立場、觀點

由上司獨⾃自做出決策由決策⼈人或決策團隊⾃自主萃取並整合反饋內容，產出更超越決策

由每⼀一個⼈人投票後的多數決或全數決結果做出決策

決策來⾃自於上司的個⼈人綜合能⼒力與當下所得資訊

決策來⾃自於共同脈絡、特定領域專家及受眾反饋內容的整合昇華

決策有時難以達成。勉強達成的共識常來⾃自於結黨、營私、妥協的潛在傾向下的⽚片⾯面、表⾯面看法

其他⼈人同意不同意並不重要雖然有⼈人並不同意，但只要能提出更超越的反饋，即可再次進化

表⾯面形式的全體同意內⼼心仍可能各懷所思

由上司承擔決策責任由發起⼈人或發起團隊承擔決策責任難以釐清決策責任

決策品質不穩定，時間成本中 (少數的上司須作出⼤大量的決策) 決策品質⾼高，時間成本低決策品質偏低，時間成本⾼高

被指派的決策執⾏行⼩小組遇到困難時可能會過度依賴上司

發起⼈人或發起團隊將持續克服困難，使決策達成理想成果

被指派的決策執⾏行⼩小組遇到困難時可能會敷衍了事

把組織內外的『專家』與『受眾』

全變成你做決策的智庫

誰是我這個議題的『專家』和『受眾』？

20150918版

提出原型

尋求反饋

⾃自主淬煉

做出決策

覺知進化點

決策進化

決策者第⼀一種程序

覺知新資訊承擔責任專家/受眾痛苦點/機會點深⼊入思考

提出反饋

覺知進化點

反饋者第⼆二種程序

痛苦點/機會點找到決策者

第⼀一種程序：邀請反饋，受邀反饋第⼆二種程序：主動反饋，受邀決策

反饋式⾃自主決策的兩種程序流程

發起者受邀者

第⼀一種程序

邀請反饋(決策者)

受邀反饋(反饋者)

第⼆二種程序

主動反饋(反饋者)

受邀決策(決策者)

反饋式⾃自主決策的兩種程序第⼀一種程序：邀請反饋，受邀反饋第⼆二種程序：主動反饋，受邀決策

20150918版

• 每⼀一位夥伴在這四種位置上的運⽤用越活絡，就越能有發揮，彼此的天命也越得到進化！

善用反饋式自主決策

去向專家和受眾請益吧！

即使是在你的責任範疇內

安德魯・史坦頓《蟲蟲危機》《海底總動員》電影導演

運用反饋式自主決策

任何人幾乎可以

做成任何決策

或促成任何決策

必須先尋求相關專家和受眾的反饋

並且不牴觸其他圓體和角色的責任範疇

任何人可以在任何時候，

找任何人，談組織的任何事情

任何人在任何時候，可以找任何人尋求協助

任何人在任何時候，可以找任何人尋求反饋

任何人在任何時候，可以找任何人提供反饋

任何人在任何時候，可以找任何人化解分歧

任何人在任何時候，可以找小隊召開角色結構會議

……

基本原則

每個人都負有全盤責任

每個人對於他所覺知的議題

都有義務去做點什麼

即使是在他目前的角色範疇之外

基本原則

沒有上司

代表沒有權力階級

但不代表人人平等

而是有權活出各自的最高版本

越善用反饋程序自我轉化越快

所以雖然沒有權力階級

但會形成自然的自我實現階級

善用反饋式自主決策

從離自己最近的進化點開始

有人離顧客前線的痛苦點和機會點較近

有人離共同天命的痛苦點和機會點較近

化解分歧『提出請求』以滿⾜足雙⽅方需要

反饋式⾃自主決策『邀請反饋』或『主動反饋』

⾓角⾊色結構會議

釐清並改善⾓角⾊色結構

推⾏行⼯工作在明確的⾓角⾊色內

覺知進化點視為挑戰或機會

經營事實

環境變化

經營機會

經營成果

⼯工作推展會議

同步進度並理出『下⼀一步⾏行動』和『專案』

覺旅⼈人的『基本⼯工作循環』

20150930版









如何評估現有夥伴的適任性？夥伴在每個圓圈的表現如何？

20150930版

批評、責備、抱怨傷害組織能量

『⾓角⾊色結構會議』只有4種⽤用途

1 創造、修改、解消『⾓角⾊色』

2 創造、修改、解消『⼦子圓體』

3 創造、修改、解消本圓體的『⾃自訂政策』

4 推舉或改選『核⼼心⾓角⾊色』⼈人選 (代表連結、引導者、記錄者)

任何圓體成員可在任何時刻召開⾓角⾊色結構會議，提出改選議案，即使任期尚未屆滿

20150808版

總公司圓體

模擬案例：優越⼩小⼯工具公司的⾓角⾊色結構

⼩小⼯工具製作圓體

⾏行銷圓體

代表連結領導連結

領導連結代表連結

其他⾓角⾊色

⼩小⼯工具設計⼩小⼯工具業務顧客⽀支援網站經理網站設計財務

20150807版優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 1 of 14

⾓角⾊色結構會議由『報到』階段開始。

優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⾓角⾊色結構會議模擬案例 2 of 14

接著是『議事』和『議程』。


02 議事

簡述任何關於此次會議的原則。(譬如：『任何⼈人任何時候都可以提出會議程序的疑問』、...)包含會議⻑⾧長度、休息時間、特定參與者的時間狀況。

01 報到

可邀請⼤大家⼀一起『靜默⼀一分鐘』；或，⼀一次⼀一位，分享任何盤據⼼心頭的事件，或為此刻的情緒命個名，並放下它。避免參與者給予發⾔言的⼈人任何反饋，此刻不是時機。

03 議程

每個⼈人都可以提出議案，⽤用簡短幾個字表達即可。每個議案都代表⾓角⾊色結構的⼀一個進化點。但此刻無需解釋議案背後的進化點為何。

04 共創

以『團隊式⾃自主決策』的六步驟架構進⾏行。

若是推舉核⼼心⾓角⾊色的⼈人選則以『團隊推舉程序』進⾏行。過程中有可能會發現須在當下延伸提出新增議案。

05 反思

⼀一次⼀一位，分享⾃自⼰己今天的學習。不做任何進⼀一步討論。最後⼀一位分享完畢，會議即結束。

『⾓角⾊色結構會議』引導架構

20150824版

01 提案

02 釐清

03 看法

04 修改

05 反對

06 重整

01 描述⾓角⾊色

02 做出提名

03 發表提名

04 調整提名

05 挑出⼈人選

06 確認⼈人選

共創的『提案』步驟。


共創的『釐清』步驟。


結束了『釐清』，引導者進⼊入到共創的下⼀一個步驟『看法』。


結束了『看法』，引導者進⼊入到共創的下⼀一個階段『修改』。


記錄者記錄了修改過後的提案，引導者進⾏行到共創的下⼀一個階段『反對』。




共創的『反對—重整』階段。


『重整』階段


此時已接近了會議的尾聲，引導者引領⼤大家進⼊入『反思』步驟。


⾓角⾊色結構會議的精神。


05 反對

引導者此刻問⼤大家：「有沒有⼈人看到任何原因，是採⽤用這個提案後，會造成反效果或讓我們反⽽而變得更弱的？」反對意⾒見在此刻會被陳述，但不會有進⼀一步討論；如果此刻沒有驗證出任何的『有效反對』，提案就被採⽤用了。

04 修改

提案者可以進⼀一步澄清提案的背後意圖；或根據前⼀一輪⼤大家的看法來修改提案；或無需任何修改和澄清，直接前往下⼀一步驟。

06 重整

針對有效反對，引導者將引導⼤大家開放討論並試著修改提案，直到解決了有效反對且同時仍舊能彰顯原本提案的精神。重整後的提案再次回到前⼀一步驟『反對』。如果有多個有效反對，就採⽤用相同⽅方式，⼀一次⼀一個，直到全數解決。

02 釐清

任何⼈人都可以提出問題來釐清資訊或增加理解。此刻還不是⼤大家表達⾃自⼰己看法的時候。引導者會提醒並打斷此刻所提出的看法。

01 提案

由提案者說明提案，以及它背後想解決的問題。

『團隊式⾃自主決策』架構適⽤用於影響全隊的重要決策

03 看法

每個⼈人對提案都可以發表看法。看法必須以第⼀一或第三⼈人稱表達。但此刻無需做進⼀一步討論，提案者也無需回應⼤大家的看法。

20150709版

05 挑出⼈人選

由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。如果有不分上下的情況，引導者可以閉眼隨機選擇其中⼀一位，或引⽤用某個當下定義的原則來浮現⼈人選。

04 調整提名

提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲得的資訊改變提名。此刻無需做進⼀一步討論，但有異動的提名者可以說明他異動的原因。

06 確認⼈人選

由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』程序的『5. 反對』步驟進⾏行⼈人選確認，並讓被提名者最後才談。如果有反對發⽣生，引導者可以選擇收回⼈人選並回到『挑出⼈人選』步驟，挑出剛剛獲得次多提名的⼈人選。

02 做出提名

每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己認為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員姓名，並寫下⾃自⼰己的姓名。

01 描述⾓角⾊色

由引導者描述這個⾓角⾊色的功能，並宣布任期。

核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉程序』架構僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色

03 發表提名

由引導者宣布提名，⼀一次⼀一張提名單，並邀請每位提名者說明為何這個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻無需做進⼀一步討論。

20150708版

這個提案會造成圓體的傷害，或讓我們變得更弱，原因？(如何造成的？)

這個反對其實是在提出⼀一個更棒的點⼦子，或者提出應該額外注意的事項？

這個提案會創造出新的議題要解決？什麼議題？(如何造成的？)

這個反對是基於⺫⽬目前的已知資訊？什麼資訊？

如果這是你的預期：請說明縱使之後獲得了更多的資訊，我們仍無法去調整改進這個⽅方案的原因是什麼？

這個提案會讓『你』擔任的某個⾓角⾊色的能⼒力受限？(哪個⾓角⾊色？)

這個提案違反了組織系統？

還是

1 這個提案會降低圓體去體現它天命的能⼒力

2 這個提案會帶來新的痛苦點

3 這個提案通過後，在重⼤大傷害造成前，將沒有機會去調整彌補 (無論這個反對是基於已知的資訊，或基於推測)

4 這個提案會給『你』擔任的⾓角⾊色帶來痛苦點

5 這個提案違反了組織系統 (譬如，「這不是⾓角⾊色結構的議題」、「不在我們圓體的責任範疇內」...)

這個議題本來就存在，就算我們沒有採⽤用這個提案？還是

你預期這可能會發⽣生？還是

可以放⼼心嘗試看看，因為我們隨時可以去調整改變？還是

你是在幫其他的⾓角⾊色或圓體說話？還是

如何引導『驗證有效反對』？

這個反對是有效的，如果反對者能提出...

O

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X

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20150710版

1~5 的任何⼀一項成⽴立，即為有效反對⾊色塊內的⽂文字，為引導者的參考⽤用語

1 圓體的⾃自訂政策

在特定情境下，圓體的責任範疇對外部⾓角⾊色的開放或對內部⾓角⾊色的限制

由本圓體的⾓角⾊色結構會議創造、修改、解消。譬如，某公司的『公司官網』是⾏行銷圓體的責任範疇。可以透過⾏行銷圓體的⾓角⾊色結構會議，創造⾃自訂政策，允許特定外部⾓角⾊色編輯特定範圍的官網內容。⼜又譬如，⾏行銷圓體可創造⼀一個⾃自訂政策，來限制圓體成員在官網上發布任何內容，均須先獲得官網編輯⾓角⾊色的簽核。 ps. 但是⾏行銷圓體的責任範疇是由⺟母圓體 (公司圓體) 的⾓角⾊色結構會議來創造、修改、解消。

2 ⾓角⾊色的⾃自訂政策

在特定情境下，⾓角⾊色的責任範疇對外部⾓角⾊色的開放

由⾓角⾊色擔任⼈人直接創造、修改、解消。

⾃自訂政策 (Policy) 的⽤用途？

20150713版

『個體⾏行動』原則The Rule of Individual Action

當⾯面對特殊緊急情境，你判斷當下必須做出有益組織的⾏行動/決策，但這並不在你的⾓角⾊色範疇內，且完全沒有時間尋求任何⾓角⾊色同意、反饋；

更沒有時間召開⾓角⾊色結構會議時...

只要吻合下列所有條件，你可以當下⾃自⾏行採取個體⾏行動：

20150721版

A 事前的條件1.你相信此⾏行動可以為這個進化點所帶來的解決，會⽐比創造出的新議題更多

2.當下真的沒有時間去尋求該範疇的⾓角⾊色的同意

3.這個⾏行動不需要動⽤用到你⾓角⾊色範疇外的組織資源或資產

B 事後的條件1.通知此⾏行動所影響到的所有相關⾓角⾊色

2.若他們提出請求，則必須進⾏行修復⾏行動，以解決此⾏行動所造成的新議題

3.如果還會重複發⽣生此⾏行動，你願意協助讓此⾏行動成為正式⾓角⾊色結構的⼀一部分

角色結構會議的召開時機

每月一次

或任何人覺知到進化點時

時時保持角色結構的生命動態因應無窮的事實變化

⺟母圓體

圓體之間的基本連結

⼦子圓體

⼦子圓體

⾓角⾊色



領導連結 (Lead Link)：由⺟母圓體指派，在⼦子圓體中表達⺟母圓體的需要，以護持⼦子圓體天命代表連結 (Rep Link)：由⼦子圓體成員推舉，在⺟母圓體中表達⼦子圓體的需要，以護持⼦子圓體天命

20150708版

領導連結及代表連結，均可參與⺟母⼦子兩個圓體的⾓角⾊色結構和⼯工作推展

領導連結 Lead Link

擔任⼈人

責任⾏行動1 持續覺知圓體全部的⼯工作內容，並化為⾓角⾊色及⼦子圓體，以體現圓體天命，並促進責任⾏行動

2 持續地指派夥伴擔任⾓角⾊色，觀察夥伴與⾓角⾊色的適配性，並給予反饋以提⾼高適配性，卸除或重新指派夥伴的⾓角⾊色以達到更好的整體效果

3 持續地將圓體的現有資源配置給圓內各種專案及(或)⾓角⾊色4 持續為圓體思考及定義優先原則5 持續地設定圓體的評估指標

天命護持整個圓體的天命

責任範疇圓體內的⾓角⾊色指派權

XXX XXX

XX 圓體

20150807版

擔任⼈人

責任⾏行動

1 在⺟母圓體中，持續移除對本圓體的相關限制，讓本圓體的天命和責任⾏行動更能展現

2 持續收集並理解本圓體成員提出的議題，分辨出適當的議題帶到⺟母圓體去解決

3 在⺟母圓體中，持續公開分享本圓體在⼯工作推展上的成效和持續性，包括分享本圓體內的各種資料，像是評估指標或待辦清單

天命在「⺟母圓體」內，護持「本圓體」的整體天命；在本圓體內，將適當的議題帶到⺟母圓體去尋求解決

XXX XXX

代表連結 Rep Link

XX 圓體

20150807版

擔任⼈人

責任⾏行動

1 在吻合組織系統所有原則的前提下，持續引導圓體的⾓角⾊色結構會議及⼯工作推展會議，並視需要加強執⾏行相關原則

2 持續檢核⼦子圓體的會議過程和記錄，以評估其與組織系統原則的吻合程度，包含⼦子圓體代表連結所提的議案。如果發現⼦子圓體有違反組織系統原則的事實，則進⾏行化解分歧，重建承諾

天命讓圓體內『⾓角⾊色結構會議』和『⼯工作推展會議』的過程做法，都能吻合組織系統的流程及基本原則

XXX XXX

引導者 Facilitator

XX 圓體

20150807版

擔任⼈人

責任⾏行動1 持續保存組織系統要求的圓體記錄，包括⾓角⾊色結構會議及⼯工作推展會議的記錄，以及確保圓體所有運作皆吻合⾓角⾊色結構決議，並確保所有推展中的⼯工作吻合⼯工作推展會議的決議

2 持續針對組織系統及圓體⾃自訂政策中所需的各種類會議進⾏行排程，並對圓體成員發出會議邀請

3 針對圓體成員提出有關現⾏行⾓角⾊色結構釋疑的請求，可以根據組織系統、⾓角⾊色結構責任範疇及相關流程來提出解釋

天命成為圓體的『正式會議記錄』和『記錄保存流程』的管理⼈人，以持續穩固圓體的⾓角⾊色結構

責任範疇圓體所有的正式會議記錄

XXX XXX

20150807版

記錄者 secretary

XX 圓體

領導連結 Lead Link

代表連結 Rep Link

引導者 Facilitator

記錄者 Secretary

領導連結擔任⼈人Lead Link’s Filler O X X O

代表連結擔任⼈人Rep Link’s Filler X O O O

引導者擔任⼈人Facilitator’s Filler X O O O

記錄者擔任⼈人Secretary’s Filler O O O O

圓體核⼼心⾓角⾊色的擔任限制

20150708版

如何轉換⾓角⾊色？

小隊內工作分配應該盡量平均而分散

用『團隊式自主決策』做出重要決策

⼩小隊內部的運作原則

⾓角⾊色結構會議釐清並改善⾓角⾊色結構



⼯工作推展會議同步進度並理出『下⼀一步⾏行動』

專注在議題的本⾝身

專注在承載議題的⾓角⾊色結構

經營事實

環境變化

經營機會

經營成果

每天都可以共振進化天命

在每週的⼯工作推展會議，可以...

同步圓體成員的⼯工作推展現況

獲得別⼈人專案的進度更新

20150824版

尋求協助

分理每個⼯工作推展的阻礙，找到各⾃自清晰的下⼀一步

提供⾃自⼰己專案的進度更新

什麼情況下，不⼀一定需要⼯工作推展會議...

你清楚知道⾃自⼰己的下⼀一步，⽽而且沒有難題在阻礙你

你清楚知道要找哪些⼈人討論，以順利推展⾃自⼰己的⼯工作

專案Project

任何希望達成的成果；但必須累積許多⾏行動才能達成

我們無法直接完成⼀一個專案，只能採取⼀一個⼀一個的具體⾏行動，直到⾜足夠的正確⾏行動被累積後，我們所預期的完成畫⾯面才會出現。專案的命名必須可以讓⼈人從中判斷：此刻成果是否達成。譬如，「新網站開發完成」或「新網站上市」的專案名稱，就會⽐比單純叫做「新網站」更好。

下⼀一步⾏行動Next-Action

為了將現況推進到成果，可以即刻採取的下⼀一個具體可⾒見的⾏行動

我們可以輕易地完成某個下⼀一步⾏行動，它會帶給我們快速的成就感。⼀一旦完成了⼀一個下⼀一步⾏行動，我們會辨識出另⼀一個下⼀一步⾏行動，然後另⼀一個，直到某⼀一刻，整個專案成果完全顯現。如果我們不具備下⼀一步⾏行動的觀念，某件事情就會因為太⼤大，令⼈人感到無從下⼿手，⽽而不斷拖延，終致難以達成成果。

20150721版

⼯工作推展會議期待的產出

⾓角⾊色擔任⼈人的基本責任

同意並承諾擔任⼀一個⾓角⾊色，就等於承擔了下列責任：

持續覺知、推⾏行進化點

持續推⾏行責任⾏行動

持續推⾏行專案

持續公開專案和下⼀一步⾏行動的現況

持續醒覺地配置⾃自⼰己的注意⼒力和資源

20150824版

圓體成員的基本責任

⾝身為圓體的⼀一份⼦子，就等於對彼此承擔了下列責任：

20150712版

A 透明的責任當夥伴提出請求時，有責任分享下列現況：

1.專案及下⼀一步⾏行動 2.⼯工作排序狀況 3.⼯工作進度預估 4.待辦⾏行動及評估指標

B 推⾏行的責任當夥伴提出請求時，對下列事項負有責任：

1.為⾃自⼰己某個責任⾏行動及專案產出下⼀一步⾏行動

2.承擔新的專案及下⼀一步⾏行動

3.考量或同意他⼈人動到你的責任範疇

C 排序的責任有責任依下列優先原則，配置你的時間、注意⼒力和資源：

1.圓體成員的請求優先於⼿手邊的⼯工作 (除⾮非⼿手邊⼯工作有緊迫的期限)

2.參與圓體的會議優先於⼿手邊的⼯工作(除⾮非⼿手邊⼯工作有緊迫的期限)

3.圓體需求優先於個別⺫⽬目標

02 待辦

由引導者唸出待辦清單中，各⾓角⾊色的週期性⾏行動；由參與者回應，在過去這段期間，這個週期⾏行動是「完成」還是「未完成」，未完成者，可以簡述原因。

01 報到

可邀請⼤大家⼀一起『靜默⼀一分鐘』；或，⼀一次⼀一位，分享任何盤據⼼心頭的事件，或為此刻的情緒命個名，並放下它。避免參與者給予發⾔言的⼈人任何反饋，此刻不是時機。

03 指標

由每個⾓角⾊色簡單報告它的評估指標的實際現況，並特別彰顯出最新資訊。此時可接受提問釐清，但不會有任何看法和討論。

『⼯工作推展會議』引導架構

20150719版

04 專案

由引導者逐⼀一唸出圓體專案⾴頁⾯面中的專案名稱，並同時提問：「有任何改變嗎？」由專案負責⼈人回應「沒有改變」，或分享⾃自上次會議以來的改變。此時可接受提問釐清，但不會有任何看法和討論。

05 議程

每個⼈人都可以提出議案，⽤用簡短幾個字表達即可。每個議案都代表⼯工作推展的⼀一個進化點。但此刻無需解釋議案背後的進化點為何。

06 分理

1. 引導者：「你需要什麼？」2. 提案者提出需要，可滿⾜足其需要的參與者會浮現並回應需要

3. 記錄者記下任何被提出並被接受的『下⼀一步⾏行動』或『專案』

4. 引導者：「你的需要滿⾜足了嗎？」

07 反思

⼀一次⼀一位，分享⾃自⼰己今天的學習。不做任何進⼀一步討論。最後⼀一位分享完畢，會議即結束。

20150720版

結束了『報到』之後 (和⾓角⾊色結構會議相同)，就進⼊入到下⼀一階段『待辦』。

優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.1 of 12

20150720版

接下來進⼊入『指標』階段，此刻與會的成員們將快速地提出相關的指標數據現況，以建⽴立共同畫⾯面。


20150824版

在『指標』之後，我們進⼊入下⼀一階段『專案』。在這個階段中，引導者將⼤大聲唸出每⼀一個正被團隊追蹤的專案。


20150720版優越⼩小⼯工具公司「總公司圓體」的⼯工作推展會議模擬案例 p.4 of 12

以上四個步驟都是『分理』的前置步驟，⺫⽬目的是引出經營資訊；提問釐清資訊是可以的，但任何分析、解題的動作，都會在『分理』中進⾏行。

但『分理』之前，還有⼀一個簡單的『議程』步驟。


在『分理』階段中，每⼀一個議案，都必須給予提案者充分的空間去連結與此議題相關的與會者，直到進化點被清楚闡述，並產出⼀一個以上的『下⼀一步⾏行動』或『專案』和其負責⼈人，以推進這個進化點。






總公司圓體

模擬案例：優越⼩小⼯工具公司的⾓角⾊色結構


⾏行銷圓體



其他⾓角⾊色

⼩小⼯工具設計顧客⽀支援網站經理網站設計財務


待辦清單

評估指標

專案

備份網站及資料庫 (網站經理，每週)

請款⽀支付 (財務，每⽉月)

發Email 給郵寄名單的顧客 (⾏行銷圓體，每⽉月)

⼩小⼯工具產出量⼩小⼯工具製作圓體

營收財務

⼩小⼯工具設計更新量⼩小⼯工具設計

網站點擊數網站經理

⽀支援案件處理量顧客⽀支援

退稅歸檔與

⽀支付完成

財務

新活動上市

⾏行銷圓體

新版常問問題

(FAQ)發布

顧客⽀支援

新市場的

⼩小⼯工具

設計完成

⼩小⼯工具設計

新設備

安裝完成


⼯工作推展會議為圓體帶來公開互⾒見的資訊

8,500 9,000

912 943

7 6

49 51

$180K $150K


待辦清單Checklist

圓體各⾓角⾊色週期⾏行動的共同清單

由各⾓角⾊色擔任⼈人、⼦子圓體領導連結決定清單上的週期⾏行動；或由其他圓體成員請求，再由⾓角⾊色擔任⼈人、⼦子圓體領導連結決定該週期⾏行動。

評估指標Metrics

責任⾏行動及天命的體現程度反饋系統

由領導連結設定每個⾓角⾊色、⼦子圓體的評估指標。

20150712版

可問：「此刻需要的下⼀一步⾏行動是什麼？」可問：「所以，你需要什麼？」 (對提案者發問)

可問：「什麼⾓角⾊色有權限做這個決定？」可問：「我們要不要釐清⼀一下⾓角⾊色結構的權限？」

可問：「這裡與你相關的⾓角⾊色是哪個？」

可問：「這是屬於⾓角⾊色結構中的⼀一種持續性模式嗎？」

可問：「你所期望的是持續性的東⻄西嗎？」如果是，「你的下⼀一步⾏行動，是不是把這個議題帶到⾓角⾊色結構會議？」

有過度的分析和討論正在發⽣生

有⼈人正在尋求相挺或強迫買單

有⼈人抬出某個“領導⼈人”的名字

⼀一個更周全或持續性的模式需要被產⽣生

有⼈人正在對其他⾓角⾊色設定新的期待

引導『分理』的⼩小秘訣

如果引導者在會議中覺察到...

20150711版

工作推展會議的召開時機

每週一次

或任何人覺知到進化點時







經營事實

環境變化

經營機會

經營成果



覺旅⼈人的『基本⼯工作循環』

20150930版

『⾦金字塔結構』與『圓體連展結構』有何重⼤大不同？

⼩小隊發表⽇日

⼩小隊的發光時刻

向所有反饋者學習也向所有⼩小隊學習

個⼈人績效如何評估？

1組織結構

4後勤管制

2跨部協調

3專案管理

1招募甄選

2新⼈人到職

3訓練系統

4職銜及職務說明

5個⼈人天命

6時間彈性及時間承諾

7績效管理

8薪酬架構

9⾓角⾊色配置及升遷

10解任機制

1⼯工作場所

2會議⽅方式

3決策模式

4分歧化解

5資訊流通

6價值觀及參與原則

7反思空間

8⼼心境管理

9社群建⽴立

1組織天命

2策略形成

3創新及商品開發

4廠商關係

5採購及投資

6銷售及⾏行銷

7計畫、預算及控制

8⽣生態及社會倡議

9變⾰革管理

10危機管理

基本架構

⼈人才資源

主體流程

⽇日常運作

*摘錄並改編⾃自《重新發明組織》(Reinventing Organizations)

共17 of 33個模組

2015020版

[ 導⼊入階段1 ] 優先導⼊入此刻所需的『最少但最有⼒力』的模組逐步轉化為藍綠⾊色組織以「最⼩小可動⽅方案」的觀點來挑選

1 找不到⼯工作動⼒力

2 搭班同事很混，卻拿他沒輒

3 上司很笨，只會出嘴

4 ⼯工作⾟辛苦，環境太差

5 沒有學習成⻑⾧長

⼯工作職場的痛苦

6 職涯沒有發展性

7 薪資反應不出我的貢獻

8 下屬很笨，只會抱怨

9 公司找不到真的⼈人才

10 只有我在擔⼼心公司的未來

……

7⽉月

1系統轉換⽇日

接下來有問題該問誰？

Business

覺旅組織系統 基礎訓練簡報 20151002

覺旅組織系統基礎訓練簡報 20151002