Чулков В.В

1

2

14 млн. клиентов Более 1000 отделений

в 72 регионах Уверенное лидерство в долгосрочной

перспективе

БАНКОМАТЫ – 10 500

Рост 28% Рост 12% Рост 35%

230 млн 1,7 трлн

273 млрд

90 млн 0,2 трлн

147 млрд

Кол-во транзакций в сети банкоматов

Сумма выданных денежных средств

Сумма принятых денежных средств

2013 прирост 2014

3

МЫ СОЗДАЛИ:

ЦЕНТРАЛИЗОВАННУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ

ЧЕТКУЮ ВЕРТИКАЛЬ УПРАВЛЕНИЯ «ЦЕНТР-РЕГИОНЫ»

СТАНДАРТНЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА БАНКОМАТОВ

ЦЕНТР

4

КОМАНДА ПЛАТФОРМА

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

«ВЕРТИКАЛЬ УПРАВЛЕНИЯ» СЕТЬЮ БАНКОМАТОВ ДЛЯ

МАКСИМАЛЬНОЙ УПРАВЛЯЕМОСТИ ПРОЦЕССОВ В РЕГИОНАХ

5

Менеджер

банкоматов*

Инкассация Мультикарта

Вендоры

БАНК (ОД)

АУТСОРСИНГ

ГО

Разработка

Планирование и закупка

Контроль

БАНК (РЕГИОН)

Клиентская работа

Ввод в эксплуатацию

Контроль сервиса

Перевозка денежных средств и инкассация УС

Процессинг

Комплексное ТО

Мониторинг остатков, СУТС

Инцидент-менеджмент

Мониторинг эффективности

* В 2015 году на уровне региональных филиалов и офисов были выделены Менеджеры банкоматов.

Система их мотивации включает набор сбалансированных KPI, охватывающих выполнение планов развития и

повышения эффективности сети банкоматов, а также увеличения количества зарплатных карт.

Передано max

количество

исполнительских

функций

В 2014 году завершилось формирование

управленческой команды с единым центром

управления в операционном департаменте

Поставка банкоматов и ПО

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – ВЕСЬ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БАНКОМАТОВ

6

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ВСЕ ПРОЦЕССЫ - С ДЕТАЛИЗАЦИЕЙ ДО ОПЕРАЦИЙ - РАСПРЕДЕЛЕНА МЕЖДУ

УЧАСТНИКАМИ:

Операционным департаментом Региональными менеджерами банкоматов

Тендер на закупку УС

Логистика

График установки

Заявка на установку

Техническое обслуживание

Инкассация

Анализ эффективности

Необходимость ротации

Продажа УС

Перемещение

УС

Производство УС

1. Формирование

бюджетаОперационный

департамент Банка

2.Закупка УСОперационный


3. Доставка УСРегиональный менеджер Банка

Компания-партнер

Договор – Операционный


4. Установка/

перемещение и ввод в

эксплуатацию УСРегиональный менеджер Банка




5. Обслуживание УСРегиональный менеджер Банка




6. Ротация УСРегиональный менеджер Банка




Утилизация УС

7

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТЕРМИНАЛЬНОЙ СЕТЬЮ (СУТС)

Единая база данных (on-line)

Процессы заказа банкоматов и всех этапов предшествующих вводу их в эксплуатацию

Процессы изменения параметров банкоматов и вывода их из эксплуатации

Возможность предоставления доступа как сотрудникам Банка, так и сотрудникам ООО «МультиКарта» и компаниям-партнерам

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА SC-НАЛИЧНОСТЬ:

Учет и многофакторный анализ истории работы банкоматов (в том числе параметры рынка, пиковые дни)

Моделирование будущей работы банкоматов

Создание заявок на загрузку банкоматов

Формирование платежных документов

Формирование отчетности

СИСТЕМА МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ

СЕТИ БАНКОМАТОВ (разрабатывается ООО

«МультиКарта»)

УПРАВЛЕНИЕ УСТРОЙСТВАМИ УПРАВЛЕНИЕ НАЛИЧНЫМИ ДЕНЕЖНЫМИ

СРЕДСТВАМИ

СИСТЕМА МОНИТОРИНГА ОСТАТКОВ

НАЛИЧНЫХ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В

БАНКОМАТАХ (предоставлена «ООО МультиКарта»

Управление сервисными заявками в рамках

технического обслуживания банкоматов

реализовано в системе инцидент-менеджмента

ООО «МультиКарта» и включает мониторинг

доступности/работоспособности банкоматов,

регистрацию и обработку

инцидентов/неисправностей

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОМАТОВ:

ОТ СЛОЖНЫХ МОДЕЛЕЙ К УПРОЩЕННЫМ КРИТЕРИЯМ

8

ПРАКТИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ:

• перемещение недозагруженных банкоматов - не соответствующих нормативам, при которых достигаются

пороговые показатели (то есть неэффективных банкоматов) - на лучшие места установки

• начиная с 2015 года перемещение неэффективных банкоматов планируется централизованно

БЫЛО

СТАЛО

СЛОЖНО

Банкоматы оценивались по балльной шкале места

установки и финансовому результату

Трудоемкость: использование нескольких источников

данных и скоринговых карт

ПРОСТО

Сформированы новые критерии: стоимость 1 рубля

оборота и 1 операции

Рассчитаны пороговые показатели по сформированным

критериям

Если банкомат достигает хотя бы 1 порогового

показателя, то он считается эффективным

9

Расходов Банка на владение каждого типа банкомата и

сети банкоматов

Стоимости 1 операции по типам банкоматов

Стоимости 1 рубля оборота

Клиенты уходят в другие, более дорогие каналы

Стоимость операций в банкоматах и офисе Банка равны

Стоимость операций в банкоматах становится ниже

средней

ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЗАДАННОЙ СТОИМОСТИ ВЛАДЕНИЯ:

СОЗДАНА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ, основанная на количестве транзакций и обороте наличных операций,

позволяющая менеджерам как в центре, так и в регионах, судить о целесообразности установки банкомата на том или

ином месте размещения.

ВНЕДРЕН KPI стоимости владения банкомата.

РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ автоматизированная система мониторинга эффективности банкоматной сети.

ГРУППА 1 ГРУППА 2

ГРУППА 3 ГРУППА 4

МЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННО СЧИТАЕМ И ВЕДЕМ МОНИТОРИНГ

МЫ ЗНАЕМ ПОРОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ПРИ КОТОРЫХ

МЫ УСТАНАВЛИВАЕМ ЦЕЛЕВЫЕ РАСХОДЫ В СРЕДНЕМ

НА 1 БАНКОМАТ – СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ

СОСТАВ

Увеличение доли

многофункциональных

банкоматов

2016

2014

10

КОЛИЧЕСТВО

2016

2014 +13%

РАЗМЕЩЕНИЕ

Количество банкоматов на

1 отделение

2016

2014 +15%

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Снижение стоимости владения 1

банкоматом

2014

2016

-3,5%

+13%

1. Основное направление - перевод максимального объема операций из фронт-

линии офисов в удаленные дистанционные каналы. 2. Стоимость владения банкомата снижается за счет: • работы с поставщиками и сервисными партнерами • оптимизации процессов • экономической ротации (ЭР) 3. Осуществляется плановая замена сбойных банкоматов и морально устаревших моделей – техническая ротация (ТР) В 2015 году мы перешли на централизованное администрирование ТР и ЭР

СТРАТЕГИЯ БУДУЩЕГО: РОСТ БАНКОМАТНОЙ СЕТИ ПРИ

СОКРАЩЕНИИ ЗАТРАТ

11

ЦЕЛЕВАЯ МОЩНОСТЬ ЦЕЛЕВАЯ

СЕГМЕНТАЦИЯ

ЦЕЛЕВАЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕ

ВОЗРАСТА

МЫ ПЛАНИРУЕМ НА ГОРИЗОНТЕ 3 ГОДА ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

Количество банкоматов,

необходимое для

предоставления высокого

качества услуг.

Задача - нарастить сеть в

соответствии с

потребностями клиентов.

Соотношение количества

банкоматов в офисах/ вне

офисов Банка;

количество банкоматов с

определенным набором

функций на 1 офис Банка.

Задача - увеличить долю

банкоматов в офисах с

приоритетом


банкоматов.

Перечень необходимых

функций и соотношение

количества банкоматов с

определенным набором

функций в каждом

сегменте размещения.

Задача - увеличить долю


банкоматов с замкнутым

оборотом наличных и

терминалов для

безналичных операций с

банковскими картами.

Предельный возраст

банкоматов с

определенной

функциональностью в

каждом сегменте

размещения, при

достижении которого

осуществляется плановая

замена банкоматов.

Задача – повысить

качество работы

высоконагруженных

банкоматов в офисах.

ПРИ ЭТОМ МЫ УСТАНАВЛИВАЕМ БАЛАНСИРУЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ: ЦЕЛЕВАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ

Задача снизить относительные расходы на 1 банкомат, несмотря на планируемый рост доли многофункциональных

банкоматов и планового обновления парка.

+13% +15% +13%

-3,5%

ПЛАНИРУЕМАЯ ДИНАМИКА НАГРУЖЕННОСТИ И ДОСТУПНОСТИ

БАНКОМАТНОЙ СЕТИ ОБЕСПЕЧИТ УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА ДЛЯ КЛИЕНТА

12

При выполнении модели развития:

• плотность сети банкоматов ВТБ24 увеличится >10%, до средней по РФ

• плотность сети банкоматов ВТБ24 с функцией приема наличных увеличится на ½ и превысит среднюю по РФ

• транзакционная нагрузка по внесению наличных средств снизится на ¼, что

приблизит сеть ВТБ24 к среднему уровню по РФ

• функциональная доступность продолжит расти, по-прежнему превышая среднюю по РФ

Фактическая нагрузка на

банкоматы ВТБ24 и

доступность основных

функций выше средней по РФ

Относительная нагрузка на банкомат в динамике

Число собственных банкоматов (по типу) на 100 000 клиентов, шт., 2014-2016

75 69 85

32 49 37

ВТБ24 (2014) ВТБ24 (2016) РФ сред.

Cash-Out Универсальные

Операции по внесению средств на банкомат, за день (365 дн.), шт., 2014-2016

40 30 27

ВТБ24 (2014) ВТБ24 (2016) РФ сред.

Количество банкоматов

Функциональная доступность 2014-2016 (%)

93,8

96,8

94,2

97

93,7 94,7

Внесение наличных Снятие наличных

ВТБ24 (2014) ВТБ24 (2016) РФ сред.

+10,3%

+0,4%

+0,2%

- 25%

13

Мы планируем к 2016 году одновременно

обеспечить рост количественных и качественных

характеристик сети банкоматов и одновременно

снизить затраты на ее содержание

Благодаря внедренной новой организационной

структуры и ИТ-решений, а также пересмотру

экономической модели эффективности банкоматов,

выполнение этих задач – более чем достижимая

цель

Масштабная, разветвленная и эффективно управляемая сеть

высокотехнологичных банкоматов с низкими удельными затратами на ее

сопровождение одно из ключевых конкурентных преимуществ Банка!

14

СПАСИБО!

Член Правления, директор

Операционного департамента ВТБ24 (ПАО)

Валерий Чулков

Business

Чулков В.В