ALIANZAS ESTRATÉGICASPARA LA MISIÓN

DE LA IGLESIAUNA GUÍA PRÁCTICA

Daniel Ricketty Omar Gava

CONTENIDOIntroducción1. ¿Qué es una alianza?2. La dependencia3. Los recursos4. La rendición de cuentas5. El desarrollo del potencial6. La superación de los obstáculosLectura adicional

INTRODUCCIÓNNinguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las

mega-iglesias y los que recién se inician por igual, las alianzas interculturales y en general se hanvuelto fundamentales no sólo para el éxito del movimiento misionero hispanoamericano, sinoparticularmente en países y regiones restringidos como China, India, África del Norte y países delMedio Oriente. Hoy más que nunca, las oportunidades y los recursos humanos para la evangelizaciónmundial están en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de lasmisiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estratégicas no son una opción sino unanecesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de lo que Dios está haciendo en elmundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad dealianzas.

El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesias locales a ser másexitosos en la creación y supervisión de relaciones estratégicas en emprendimientos misioneros. Paraese fin, el mismo ofrece herramientas prácticas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes einterculturales, y para construir relaciones de colaboración que funcionen.

«De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, noobstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada unoes miembro de ese cuerpo» (1Co 12:12, 27).

A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar losprincipios de koinon (comunión) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimosalianzas para la evangelización mundial. Esperamos que este libro le sea una guía útil en este intento.

1¿QUÉ ES UNA ALIANZA?

«Una alianza eficiente.»Suena bien, pero ¿qué es lo que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que

todos tengamos la misma interpretación, comencemos con una definición: Una alianza es una relacióncomplementaria motivada por un propósito común y sostenida por una disposición a aprender y acrecer juntos en obediencia a Dios.

Con esta definición en mente, veamos cómo se aplica este concepto en la práctica.

Un hermano como aquélUn hombre salía de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo.

Sospechando del chico, le preguntó:—¿Qué estás haciendo?—Estoy estudiando este auto —respondió el chico.—Sí, seguramente —pensó el hombre. De modo que comenzó a interrogar al chico. —¿Qué tipo de

auto es este? —preguntó.—Un Mercedes Benz modelo 1999.—¿De qué color?—Bordó metalizado.Después de unas preguntas más, el hombre se dio cuenta de que el muchacho sabía de lo que estaba

hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le preguntó cuánto había pagado por el auto. Elhombre le respondió:

—Nada. Tenía una necesidad y mi hermano me lo regaló.—Ojalá...—comenzó a decir el chico.—¿Tuvieras un hermano como ese? —interrumpió el hombre.—No —dijo el chico—. Ojalá yo fuese un hermano como aquél.Para los que estamos –o pretendamos estar– en alianza con otros ministerios, nuestra pasión

movilizante debería ser llegar a ser «un hermano como aquél». Debemos esforzarnos por compartirnuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededordel mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menoscristianas del mundo.

La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr unahermandad genuina, podremos tener éxito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad estanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresión del amor cristiano, la mismano se logra fácilmente. En la aldea global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros comoverdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer a Dios y a promover elevangelio. ¡Esta es verdaderamente una responsabilidad! Y por último, la hermandad nos lleva ahacernos preguntas muy prácticas sobre el hecho de compartir el poder, recursos y responsabilidades.

Aliarse es riesgoso

La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos deseamos poder hacer por nuestroshermanos y hermanas en los lugares difíciles del mundo. Si está en nuestro poder dar lo que nuestrohermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa del evangelio. Pero la historia tambiéndesata algunas preguntas inquietantes.

¿Qué es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes Benz? ¿Sé lo que necesitaporque él me lo pidió? ¿O le regalo un Mercedes porque yo pienso que eso es lo que necesita?Supongamos que mi hermano gana el equivalente a $6.000 al año. ¿Cómo va a mantener un Mercedesde $60.000? Mi intención es ser generoso, pero mi generosidad se transforma en una carga para él.

Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano lo que necesita cuando lo necesitaes aun mejor. Pero debido a que no siempre es evidente qué es lo que el otro necesita, dar puede ser unasunto peligroso.

Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra ayuda, enfrentamos un peligroconstante y sutil. No es principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual se noscritica con más frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque sí caemos en eso con más frecuenciaque la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo más difícil de tratar que cualquiera de estos dosriesgos.

La pregunta más desafianteLa pregunta más desafiante es la siguiente: ¿Hemos contribuido al autodesarrollo de las

capacidades propias de nuestros socios? La manera más segura de evitar la dependencia es prestarlemucha atención al desarrollo. También es la mejor protección contra el paternalismo. Al enfocarnos enel desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra participación hace a nuestros hermanos yhermanas más capaces para servir a Dios según sus dones y su llamado. ¿Estamos ayudándolos adesarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus necesidades?

¿En qué consiste una buena alianza?Las alianzas más duraderas son las complementarias. Una alianza complementaria es la asociación

de dos o más cuerpos autónomos que han formado una relación de confianza y llevan a caboexpectativas acordadas. Realizan esto compartiendo dones y habilidades complementarias paraalcanzar una meta en común. Una alianza complementaria es entonces una relación deinterdependencia y de compromiso compartido.

Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas:En primer lugar, las organizaciones deben ser autónomas al aliarse. Antes de formar la alianza,

cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para lainterdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relación de alianza de una entidadmisionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dosorganizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso deseparación y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, lasegunda puede empezar a desarrollar una interdependencia.

En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y enlos valores del ministerio. En general, esta condición previa vela por sí misma. Pocas veces laspersonas de creencias teológicas significativamente diferentes establecen alianzas de carácter íntimo.Pero también debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socioenfatiza el ministerio holístico, esto debería ser más que un interés momentáneo para el otro socio. Sino lo es, pronto habrá un conflicto.

En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezascomplementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algún atributo que el otro necesita, nohabrá nada que intercambiar. Las organizaciones se alían precisamente porque a cada una le falta algoque la otra puede ofrecerle. Las fortalezas de una organización compensan las debilidades de la otra,hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos yoportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio noperdurará.

¿Qué es el desarrollo?El desarrollo es lo que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un

resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, haciéndose cargo de sus propias vidas yresolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condicionesde vida.

Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. El fin del desarrollo esuna vida de fidelidad hacia Él. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. Elresultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer a Dios.

Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando laspersonas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. Así, se identifican soluciones queimplican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traducirán en accionesapropiadas.

En el análisis final, el desarrollo es aquello que las personas hacen por sí mismas. No puede serimpuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, así como tampoco el granjeropuede hacer que una planta crezca. Una planta crece según su propio código interno. La tarea delgranjero es trabajar junto a la planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios esquien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. Eldesarrollo es responsabilidad de la persona, o en el caso de una organización, de aquellos quecomparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da elcrecimiento.

¿En qué consiste una alianza para el desarrollo?Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza consiste en

compartir recursos para una meta en común, entonces una alianza de desarrollo en el ministeriocristiano es una relación de cooperación entre dos cuerpos autónomos, según la cual cada unocapacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a cabo un cambio por causa delevangelio. Lo que hace que una alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente porfortalecer las capacidades de autodesarrollo de la organización.

Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el desarrollo tienen tres características encomún: los resultados, la relación y la visión.

Los resultados representan la capacidad de una alianza de producir resultados tangibles. Elministerio debería surgir de una alianza más fuerte y más eficiente que lo que fue cuando comenzó. Noimporta cuán agradable o amistosa sea una relación, su propósito es lograr algo en el ministerio delevangelio. Ya sea plantar iglesias entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados dederechos civiles, equipar a los líderes para el ministerio o realizar actos de caridad para con los pobres,la razón de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el

desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organización aprenda,cambie y crezca.

La relación es el medio por el cual la confianza, la comunicación y la colaboración se hacenposibles. Las alianzas de desarrollo van mucho más allá de las relaciones de transacción y alcanzan unprofundo sentido de parentesco.

En una relación de transacción, un representante de cada organización elabora un acuerdo. Laorganización es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para eldesarrollo implica todo un nuevo nivel de relación. En vez de limitar los puntos de contacto, la mismainvolucra a múltiples contactos en los distintos niveles de la organización.

Esto no significa meramente incluir a más personas en el proceso. El desarrollo requiere una ampliarepresentación de las capacidades de cada organización. Las distintas partes de cada una se conviertenen recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los canales de comunicación tiendena ser informales y espontáneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y elcambio.)

Por supuesto, la comunicación es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Uncontacto más directo y niveles más altos de interacción son ingredientes importantes para cultivar elentendimiento mutuo y la confianza. Esta también es una función de la amplitud –cuando las personasindicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.

Sin embargo, la alianza para el desarrollo es más que el desarrollo de relaciones entre dosministerios. «Una relación sana y madura entre iglesias», escribe G. Thompson Brown, «puede ser lacondición sine qua non para la misión, pero nunca puede sustituirla.»

Y continúa diciendo:La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran enuna alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misión, sino paracompartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en comúna un mundo incrédulo, y al demostrar mediante hechos de compasión y de justicia el amor de Dios por sucreación sufriente y alejada de Él.1

Por más enriquecedora que sea, la relación no es suficiente para sustentar una alianza para eldesarrollo. Esto se debe a que una relación no produce resultados por sí sola, sino que simplementeposibilita la obtención de resultados. Si usted no tiene visión de cuáles deberían ser esos resultados o notiene manera de obtenerlos, no comprenderá la ventaja plena de aliarse en las misiones.

La visión es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede lograr y de cómo va a conseguirlo.Las alianzas para el desarrollo tienen un itinerario en común que les ayuda a fijar expectativas, medir elprogreso y maximizar el nivel de colaboración.

La visión es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra cómo, al estar juntos, los sociospueden ser más que la suma de sus partes.

Una alianza para el desarrollo es posible sólo donde se persigue el desarrollo global del ministerio,donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relación, y donde el valor y la fortalezasostenida se añaden al ministerio.

¿Podemos comportarnos como hermanos?

1 G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary Shibboleths (Repensar algunos lemasmisioneros actuales), Missiology, enero de 1984, pp. 92–93.

La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir elcambio en obediencia a Dios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, nopodemos atrevernos a indicarles cuál es la manera de lograrlo. Lo único que podemos hacer esayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido bíblico.Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los líderes cristianos con quienes nos aliamos alliberar el potencial creativo y los recursos autóctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere queestemos junto a los líderes ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntosencontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el éxito de su ministerio.

La alianza para el desarrollo es la práctica de la hermandad. Si somos capaces de lograr unaverdadera hermandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Perono hay una única fórmula para practicar la hermandad genuina, ya que ésta requiere de una atencióncontinua, de una comunicación abierta, de apoyo mutuo, de oración, de perseverancia y de abundantesdosis de perdón.

Lista de control de la buena disposiciónDiez puntos a considerar antes de formar una alianza

Estado actual

Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Tenemos unacomprensión claradel ministerio denuestro sociopotencial?2. ¿Tiene nuestrosocio potencial unhistorial deministeriofructífero?3. ¿Es nuestro sociopotencial autónomoy capaz desustentarse a símismo?4. ¿Son compatiblesnuestras creenciasdoctrinales yprioridadesministeriales?5. ¿Podemosvisualizar metas quesatisfagan valoresimportantes paraambas partes de laalianza?6. ¿Entendemosclaramente quéaportará cada socio

a la relación?7. ¿Sentimos queestán dadas lascondiciones parauna alianza?8. ¿Está preparadoel personal clave decada ministerio paradefender la alianza?9. ¿Podemos definirexpectativas mutuasclaras de cómotrabajaremos juntos?10. ¿Podemosaplicar sistemasadecuados paramedir y hacer unseguimiento delprogreso?

2LA DEPENDENCIA

La objeción más fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellassuelen crear dependencia de los más necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar laayuda más significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanasen Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como señala Chuck Bennett,Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porqueha habido abusos es como decir que deberíamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a susesposas. El problema es real, pero la solución es simplista.1

El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la misión es ampliamente reconocido.Lo que se pasa por alto frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y la nosaludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos ladiferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente.

La dependencia definidaLa dependencia es el estado de confianza en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar

en otro.En realidad, confiar en otro puede ser más importante que ser independiente. El hecho es que nadie

puede arreglárselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas einstituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, lasorganizaciones dependen de los empleados, las universidades dependen de los estudiantes.

Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo. Cuando los pacientes médicos sehabitúan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia socialgubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda

1 Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dependency (Dos líderes cristianos debatensobre la dependencia), Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.

demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibela totalidad de su sostén de unas pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una entidadmisionera confía exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a esodependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, nopensamos que ellas sean dependientes.

Por eso, ¿qué es lo que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables?¿Por qué es legítimo que un niño sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene quever con la capacidad y la disposición de la persona dependiente a hacer su parte –es decir, a asumirresponsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, ladependencia excede el límite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no lo hace.

La dependencia dentro del cuerpo de CristoQuizás, lo primero que haya que comprender sea cómo encuadra la dependencia dentro del

contexto cristiano. La perspectiva bíblica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchaspartes (1Co 12:12–27). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificación de la iglesiay para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a medida que cada parte realiza sutrabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4:1–16). ¿Acaso no es una injuria que los ojos les digan alas manos que no necesitan de ellas? ¿O que los pies les digan a los oídos que no son útiles?

Si los cristianos debemos evitar la dependencia, ¿qué hacemos con el mandamiento de llevar losunos las cargas de los otros y así cumplir la ley de Cristo (Gá 6:2)? ¿Qué vamos a decir cuando veamosa nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (1Jn 3:16–20)? ¿Y qué hacemoscon la colecta de ofrendas de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufrienteque estaba en Jerusalén (1Co 16:1–3)?

Más que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar ladependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la quenormalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpoes complementaria y recíproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a sí mismade algún modo. Todas las partes del cuerpo están entretejidas de tal manera que cada parte tiene algoque dar y algo que recibir. Quizás esta es la razón por la cual los autores del Nuevo Testamento nosrecuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos están diseñados los unos paralos otros así como también para Cristo.

Es importante notar que, como con toda analogía, la comparación del cuerpo humano con el cuerpoespiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas deotras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automáticamente, sino que requiere de unesfuerzo consciente. Dicha dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperación con elEspíritu Santo. La declaración bíblica de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser equilibrada con lasexigencias que se encuentran en la Biblia. Las instrucciones sobre cómo hacer el bien y relacionarseunos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos loscreyentes. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les manda ser de unmismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con ánimo y propósito (Ro 12:4–8, Fil 2:1–2). EnCristo no hay distinción racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos mantener la unidaddel Espíritu a través del vínculo de la paz (1Co 12:13, Ef 2:14–16, 4:3). El Espíritu Santo reparte losdones espirituales como Él quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para elbien común (1Co 12:1–11, 1P 4.10–11). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte

del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, acompartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:14–26).

Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exigeque los cristianos asuman sus responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto acompartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los demás (Gál 6:2), apoyar los intereses de los otros (Fil2:4) y servir a los demás (1P 4.10) requieren todos de una acción responsable. El mandamiento dehacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les da tanto a aquellos que reciben como aaquellos que dan (Gál 6:10). Ningún cristiano –sea rico o pobre, joven o viejo, débil o fuerte– estáexento de asumir responsabilidades. Es por esto que la responsabilidad posibilita la reciprocidad y ladependencia beneficiosa.

La dependencia saludableGuiándonos por la Biblia, la clase de dependencia que se espera y se manda a los cristianos se

caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. Así, en una relación saludable, ambas partesidentifican cuáles son sus responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte entra en larelación con una idea clara de lo que tiene para ofrecer y lo que busca obtener. Cada cual conserva suindependencia, y su capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de laspartes honra y respalda el llamado divino y único del otro. Cada una hace una contribucióncomplementaria y distintiva para la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la integridaddel otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza no sólo es importante dar sino recibir, ni sóloenseñar sino aprender, ni sólo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la dependencia nosaludable se siembran cuando el único trato que se adopta en una relación vinculada a la misión es elflujo unilateral de recursos, ya sea de dinero o de personal.

La dependencia no saludableLa dependencia es no saludable cuando se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la

responsabilidad. Si el énfasis está en el intercambio de dinero o de personal y no en las contribucionescomplementarias que cada parte realiza, se pasa fácilmente por alto la importancia de la reciprocidad.Si los recursos se comparten más para beneficio de una parte que para ministrar más eficientemente alos demás, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fácilmente. Si una parte mantiene elcontrol sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar suresponsabilidad como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran más que las de lasotras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene unpropósito en común ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser recíproca ni seráresponsable.

Cinco maneras infalibles decrear dependencias no saludables

En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos departida que garantizan prácticamente su desarrollo.

Hacer una alianza con un «llanero solitario». El líder de un ministerio independiente puede ser elpróximo Juan Wesley, o bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en supropia persona. A menos que usted conozca al individuo de algún tiempo atrás, es difícil que puedadiscernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtenerel dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con

el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su equivalente, existe la posibilidad de queusted haya sido percibido como un caza-fortunas.

Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obrerospor contrato, y exista un acuerdo de desempeño y medios de rendición de cuentas, el hecho de enviarfondos de manera directa puede poner a las personas en una situación difícil. Es imposible que unapersona testifique de sí misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun elapóstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participación de personas confiables de las iglesiasque ofrendaban (1Co 16:3, 2Co 8:16–21). Para administrar fondos de una manera justificable yverificable, se requiere de una organización de buena fe que posea una estructura reguladora y unsistema de rendición de cuentas.

Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero depastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser más bien un obstáculo para elcrecimiento autóctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibirfácilmente la iniciativa local al crear la suposición de que los creyentes necesitan solamente confiar enbenefactores distantes, más que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores sepreocupen tanto por la recaudación de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizarcreativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros creacelos y libera a unos de la rendición de cuentas a la comunidad cristiana local. De este modo, lasposibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al más alto nivel.

Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo desatisfacer necesidades pronto se encontrará corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que lasnecesidades en sí mismas son generalmente insaciables. El dar sólo según la necesidad crea una canalde suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfacción de necesidades futuras. Es precisodefinir las necesidades y establecer los límites de modo que usted pueda ver realmente los resultados.El dar debería basarse mínimamente en aquello que fomentará las siguientes áreas:

• Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus obligaciones como cristianos.• Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias.• Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales específicos.

Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en lasalianzas internacionales ha demostrado ser lo más problemático. Cuando el sostén financiero de unministerio proviene exclusivamente de una sola organización, el equilibrio de poder tiende a inclinarsefuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque la dependencia no saludableflorece mediante el desequilibrio de poder. El mejor antídoto es subvencionar un programa o unainiciativa estratégica antes que financiar al ministerio en su totalidad.

Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a lasanteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar acristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filiallocal de su iglesia o entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia unadependencia no saludable. La razón es simple: el contratar a los cristianos locales no es propio de unaalianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas locales para queadministren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nuncadeberían confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, lamisma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguromédico, beneficios jubilatorios, gestión directa del desempeño y conformidad con las leyes laborales

locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindándolesa sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitándoles el pasar por alto alas autoridades cristianas locales y creando así celos en el ámbito local e internacional.El manejo de la dependencia:algunos puntos a tener en cuenta

Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes dela alianza debería hacer. A continuación se mencionan siete tabúes que deben observarse:

Las partes no deben definir las metas ni los métodos unilateralmente. Especialmente para lossocios de mayor capacidad o con más recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay quehacer y cuáles son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente alos socios a unírsele en una etapa tardía. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregúnteles asus socios a qué los está llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a caboaquello que han discernido.

Las partes no deben basar su relación en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad,no la asistencia, es el corazón de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades ylos intereses de una de las partes. La complementariedad atañe al logro de los propósitos mutuos y auna visión compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza vamás allá de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realizacontribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en común.

Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso más valorado. En elpróspero occidente, donde los ministerios confían en estrategias fuertes en tecnología y en capital, seprocura que el dinero no sea la motivación principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difícilen la práctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienesaportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribución por sobre los aportes delas demás partes. En la mayoría de los casos, los socios que aportan poco o ningún dinero confían enlos socios con más recursos tecnológicos y financieros. Sin embargo, estos últimos dependen de losrecursos humanos, las capacidades lingüísticas, la comprensión e intuición cultural y la pertinencia delestilo de vida de los primeros. ¿Quién puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero seconvierte en la principal motivación, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida dalugar al control desequilibrado.

Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificación clara.Ante las enormes desigualdades económicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presióninherente de ser una especie de «viejo verde rico» de los socios «necesitados». En muchos casos, lastasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de países con economíasfuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente queuna dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Lasdecisiones sobre financiamiento deberían basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad yreciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos métodos útiles para lograr unaresponsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectosúnicos y el apoyo parcial.

Las partes no deben interferir en la administración de la organización del socio. Una cosa es darconsejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosabastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una

organización que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cuánto seles paga a los mismos. Pero esta es un área que debería estar bajo el control de la estructuraadministrativa en la cual el obrero sirve.

Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por sí mismos. Hacer estotiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento ydesarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando tomandecisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de loque usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinaradecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursoscomplementarios necesarios para llevar a cabo la visión compartida.

Las partes no deben confiar en políticas de «talle universal». Las políticas pueden facilitar la tomade decisiones, pero también pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misioneraintenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeñas, tales como el10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Unmétodo mejor consiste en saber qué está en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cuáles la mejor contribución posible bajo aquellas circunstancias.

Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misión es considerada una condición a evitarantes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que estánidentificando cuáles son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procurancolaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es más una cuestiónunilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad.

Lista de control de la dependenciaOcho maneras de evitar una dependencia no saludableEstado actual

Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Tenemos unapostura clara respectode la dependencia?2. ¿Hemos tratado eltema de ladependencia connuestros socios?3. ¿Podemosidentificar las señalesde una dependenciano saludable?4. ¿Está claro quién esel beneficiario y quiénel benefactor?5. Nuestros socios,¿usan métodos quefomentan el uso derecursos locales?6. Las decisiones de

financiamiento,¿hablan de unadependencia?7. ¿Es recíproca larelación?8. ¿Realiza cada partecontribucionesdiferentes perocomplementarias?

3LOS RECURSOS

Hace seis años, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga por las calles de barro de unavilla miseria en las afueras de Nairobi, Kenia. Los niños se trepaban sobre los montones de basura enbusca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas abiertas, y alrededor de ellas se veíandocenas de niños apiñados.

—Estos niños son tan tranquilos y se comportan tan bien... —comentaba alguien.—Son tranquilos porque están enfermos —dijo David.Al acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas, varios hombres corrieron

hacia nosotros. No venían a saludarnos sino a echarnos. La economía de esa villa miseria se basaba enla prostitución y en la producción ilegal de licor. La policía casi ni se atrevía a ir a ese lugar.

Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia Huduma, una congregación de 300adultos y una gran cantidad de niños. Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado aCristo. Los hombres reciben conocimientos básicos de carpintería y a las mujeres se les enseña costura.A los niños se les da de comer una vez a la semana y se les brinda educación elemental. Muchos otrosprogramas se encuentran en vías de ejecución para hacer crecer a la iglesia y ayudar a los habitantes deesta villa miseria a escapar de la pobreza.

La Iglesia Huduma es un árbol de vida en medio de un campo de desesperación. Existe, en primerlugar, debido a que los cristianos locales tuvieron compasión y decidieron trabajar en la villa miseria y,en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera tuvieron la humildad de seguir suejemplo.

¿Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo sé. Quizás no. Pero de esto estoyseguro: aquellos que forman parte del pueblo de Dios han sido diseñados los unos para los otros, y elreino de Dios avanza cuando trabajamos juntos. «De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tienemuchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. Así sucedecon Cristo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo.» (1Co12:12, 27). «Más bien, al vivir la verdad con amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es lacabeza, es decir, Cristo. Por su acción todo el cuerpo crece y se edifica en amor, sostenido y ajustadopor todos los ligamentos, según la actividad propia de cada miembro.» (Ef 4:15–16).

¿Cómo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la obra del evangelio? Aconsejara alguien sobre el uso del dinero en semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un desafíoenorme. Existen varios factores que no siempre se comportan del mismo modo. Lo mejor que podemoshacer es aconsejarnos unos a otros con principios bíblicos y patrones generales de éxito y fracaso.

Conducirse mediante principios bíblicos

¿Deberían los cristianos compartir sus recursos en la comunidad global de Cristo? ¡Absolutamente!La Biblia es muy clara en cuanto a cómo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apóstol Pabloanimó a los gálatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la familia de la fe (6:10). Esto no erameramente un grato sentir. Pablo tardó casi diez años en organizar aquella gran colecta de fondos de lasciudades grecorromanas que evangelizó, para que ésta fuera enviada a Jerusalén. El hecho revelamuchos principios importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro del cuerpo deCristo (Hch 21:17–19; 24:17; 2Co 8–9).

El apóstol Juan escribió: «Si alguien que posee bienes materiales ve que su hermano está pasandonecesidad, y no tiene compasión de él, ¿cómo se puede decir que el amor de Dios habita en él?Queridos hijos, no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de verdad.» (1Jn3:17–18). Si una persona es capaz de ayudar y es consciente de la seria necesidad humana –particularmente dentro de la comunidad cristiana– pero se niega a actuar de manera alguna,sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. ¿Suena duro? Si estos pasajes no nos sonsuficientes para guiarnos, podemos encontrar muchos más en las Sagradas Escrituras.

Los cuadros que se muestran a continuación señalan veinte principios que pueden ayudarnos apensar bíblicamente en el dar y el recibir dinero. Están organizados en dos listas: Diez leyes sobre elrecibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas listas distan de ser exhaustivas. Para unestudio exhaustivo recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology ofMaterial Possessions, de Craig L. Blomberg.1

En estas listas notará una tensión entre la generosidad y la responsabilidad, entre lo que deberíamoshacer por los demás y lo que los demás deberían hacer por sí mismos. Esto se encuentra resumido enGálatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse unos a otros a llevar sus cargas (v. 2).Por el otro, se dice que cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que esto es unacontradicción. Más bien, esto crea intencionalmente una tensión entre el hacer por los demás y el hacerde los demás por sí mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio deben aprendera andar entre la necesidad de cuidar de los demás y la importancia de que los demás cuiden de símismos.

Diez leyes sobre el recibirPrincipio general Textos clave1. Es mejor confiar en Dios que en eldinero.

Sal 34:9–10; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5

2. Es más bienaventurado dar que recibir. Hch 20:34–353. Los cristianos tienen que trabajar paraproveer para sí mismos y para susfamilias, y para tener algo que compartir.

Ef 4:28;1Ts 4:11–12;1Ti 5:8

4. Los cristianos deben administrar susrecursos como mayordomos de lo que lepertenece a Dios.

Sal 24:1–2; Mt 25:14–30;Lc 12:48; 14:28–30; 16:10–12; Hch 17:24–28;Ro 14:12; 1Co 4:2;2Co 5:9–10; 1P 4.10

5. Los obreros cristianos tienen derechoal sostén económico.

1Co 9:3–14;1Ti 5:18

1 Craig L. Blomberg, Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza niriqueza: una teología bíblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.

6. Los obreros cristianos deberían estaragradecidos por el sostén financiero perono depender del mismo.

Hch 18:3; 20:33–35;1Co 9:15–18; 2Co 11:7–10; 1Ts 2:7–9; 2Ts 3:6–9

7. Es importante no sólo mantener laintegridad financiera ante Dios sinotambién que los demás perciban esto denosotros.

Dt 25:13–15;2Co 8:16–24

8. Los cristianos pueden estar contentos yagradecidos por la provisión de Dios.

Fil 4:10–19

9. Algunos cristianos pueden tener menosque otros, pero esto no les da derecho aser ociosos y a depender únicamente de la«asistencia social» de los demás.

1Ts 5:14;2Ts 3:6–15;Tit 3:14

10. El obtener dinero por motivosindebidos puede conducir a todo tipo deproblemas.

1Ti 6:9–10

Diez leyes sobre el darPrincipio general Textos clave1. El Señor honra al generoso y lo apartade lo mísero.

Dt 15:10–11; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 10–11

2. Los cristianos deberían cuidarse de darcon intenciones confusas.

Lc 14:12–14

3. Los cristianos deberían dar según loque tienen, no según lo que no tienen.

2Co 8:12

4. El resto que algunos creyentes tienendebería usarse para compensar la escasezde otros.

2Co 8:13–15

5. Aquel que siembra generosamentetambién cosechará generosamente.

2Co 9:6–11

6. Los creyentes tienen que hacer el biena todas las personas, especialmente a loscreyentes.

Gá 6:10

7. Los cristianos tienen que tener laactitud de humildad abnegada y de amorhacia los demás que caracterizó a Jesús.

Fil 2:1–5

8. El dar inadecuadamente puede excusara los demás de asumir susresponsabilidades.

1Ti 5:4, 8, 11–13, 16

9. Los cristianos deberían cuidarse de losfavoritismos cuando dan.

Stg 2:1–10

10. El amor exige que un cristiano nuncaniegue algo a un hermano necesitadocuando está en su poder ayudarle.

1Jn 3:16–20

Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio está lleno de peligros. Si ignora latensión que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgirán problemas. Si permite que elcontrol del Espíritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egoísmo, la ambición y la avaricia, habráaún más problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que

se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacaños;demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rodean digan: «Miren cómo se amanunos a otros».

Aprender de la historia y la experiencia¿Deberían los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia

responden con un quizás bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. Enotros, pudiera ser el incorrecto. No existe una fórmula única que funcione en toda situación. Si algo esclaro es lo siguiente: dar y recibir fondos del exterior en la obra del evangelio requiere de especialcuidado, suma atención y mucha oración.

En IndonesiaCuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan

y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordomía bíblica y el uso de recursos locales.Aunque los dani todavía vivían en la edad de piedra y no tenían «dinero» sino pequeñas ostras,sostenían a sus propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue sinohasta que las iglesias se hubieron establecido bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar alos estudiantes que iban a Java para recibir educación en los seminarios.En Brasil

Cuando Jim Orr y Marcio García comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costerasde Brasil, eran pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos años, WorldPartners de Canadá proveyó el ochenta por ciento del sostén. Hoy ellos reciben el veinte por ciento deCanadá y el ochenta por ciento de iglesias brasileras. A causa de esta alianza, más de 4.500 personasconfesaron a Cristo y se establecieron 100 iglesias.En Sudáfrica

Cuando Ricardo Makuyane comenzó a predicar en las esquinas de las calles y en las paradas deómnibus de Sudáfrica, estaba completamente solo. Ricardo no tenía ninguna iglesia o entidadmisionera que lo sostuviera y era obstaculizado constantemente por las políticas de gobierno delapartheid. Para sostener su ministerio, tenía un pequeño kiosco en el cual vendía alimentos y artículospara el hogar. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque Ricardo apenaspodía leer, comenzó a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando las multitudes ya no cabían en lasesquinas de las calles, pidió prestada una carpa vieja y siguió predicando; y cuando la carpa se hubodeteriorado por el uso, Partners International le compró dos carpas grandes para que siguierapredicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, él y Setty enseñan unavariedad de técnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos,Partners International les da fondos para sus programas de alimentación, clínicas, programas dealfabetización y proyectos de desarrollo hidráulico en villas alejadas. A través del ministerio deRicardo, más de diez mil personas han creído en Cristo y se han fundado dieciséis iglesias.

En IndiaCuando Dios comenzó a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpretó

ese mover como una expansión espontánea de la iglesia. Sabía que no era algo que los misioneroshabían provocado ni tampoco algo que debían controlar. Pero ellos tenían la responsabilidad denutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitación de discípulos y un entrenamiento de autogestiónagropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los más pobres de los pobres, la entidad

misionera subvencionó la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que enseñentanto técnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programassería imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeño –¡solamente 33dólares por cada iglesia khond por año! En la actualidad hay 900 iglesias khond y más de cien milcreyentes.

Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo,existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no recibían subvención directa del exterior nitampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un importante principio en elcrecimiento eclesiástico.2 Las iglesias más sanas son aquellas que hacen uso de sus recursosautóctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra forma de sostén externo. Las iglesias khondrecibieron ayuda con la capacitación de líderes y el desarrollo agrícola. Las iglesias sudafricanasrecibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obramisionera por definición requiere del apoyo externo. El ministerio de fundación de iglesias de MarcioGarcía todavía requiere de sostén externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. Elministerio evangelístico de Ricardo Makunyane era similar aunque él aceptaba ayuda para los gastosmayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el sosténexterno llegaba solamente por invitación y luego de una evaluación cuidadosa del impacto que elmismo pudiera tener.

Debido a que no existe una fórmula para lograr un intercambio eficaz de recursos más allá de loslímites nacionales, culturales y organizativos, cada situación nueva requiere de un nuevodiscernimiento y de un juicio individual. Pero así como las estrellas ayudan al navegante a timonear unbarco, existen lecciones y principios bíblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de guía.

Conocer las señales de alerta¿En qué situaciones está mal que los extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde

con un «no» a alguna de las preguntas de la lista de control para el diagnóstico, esto bien puede indicarla presencia de un problema. Si responde «no» a más de una pregunta, se trata de una clara posibilidad.Si responde negativamente a varias de las preguntas, es casi seguro que no es bueno financiar eseproyecto en este momento.

Para evaluar una situación particular, examine las listas de control para el diagnóstico que seencuentran al final de este capítulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A y usted,como socio externo, examine la lista de control B.

¿Descubrió algunos problemas potenciales? ¿Algunas incertidumbres, quizás? Entonces tiene mástrabajo que hacer. Busque una manera culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemáticas.

El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen juicio en situaciones cambiantes. Sinembargo, hay constantes tales como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el hecho deque todos somos miembros de la misma familia de Dios y del único cuerpo de Cristo, y quecompartimos un llamado en común de glorificar a Dios y de darlo a conocer.

2 Ver John Nevius, Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras),revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, MissionaryMethods: St. Pauls’s or Ours? (Métodos para la misión: ¿los de San Pablo o los nuestros?), World DominionPress, Londres, 1930.

En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianzamutua. El cuerpo de Cristo está diseñado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo pararecibir de los demás. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyentede administrar lo que Dios le ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo.Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y así el mundo podrá conocer al Dios al queservimos.

Servirse unos a otrosEn 1987 se llevó a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la

cual ocurrió la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Loslíderes ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos básicos de laalianza. El corolario más perdurable de la reunión fue un pacto redactado por los líderes de ministeriosasociados. El propósito de la declaración era establecer los puntos en común sobre los cualespermanecerían las alianzas. A continuación se transcribe lo que dijeron:Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados paracompartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que comparten un llamado celestial (Heb3:1), que participan de su santidad (Heb 12:10) y que tendrán parte en la gloria que será revelada (1P 5.1), comoaliados en la obra de Dios afirmamos que:1. Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el ministerio de la reconciliación de Cristo(2Co 5:18);2. Dios le ha dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos unos a otros en el ministeriode equiparla para llevar a cabo su mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:11–13);3. Al buscar cumplir este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de criterios humanos talescomo la riqueza, la educación, la experiencia y demás factores, sino del Espíritu Santo (Zac 4:6);4. Para los cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un honor como una obligación (2Co8:1–15);5. Cualquier servicio que honre a Dios debería ser llevado a cabo en un espíritu de respeto, confianza y sumisiónmutua en el Señor (Col 3:23–24, Gá 5:13);6. La rendición de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordomía cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y7. Nuestra motivación ha de ser la de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:1–11).

Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos entonces inundar con oracionesnuestras relaciones de socios y reflexionemos juntos sobre nuestra situación delante de Cristo.Comprometámonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez quetenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2).

Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderoshermanos y hermanas en Cristo.

Lista de control para el diagnóstico ADiez señales de un intercambio eficiente de recursos

Estado actual

Ministerio apoyado Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Evita el socioexterno establecer

3 Cooperación Misionera Iberoamericana.

programas sinconsultar primero alos destinatarios desu apoyo?2. ¿Les pregunta elde afuera a loslíderes cristianoslocales qué es lo quenecesita realizarse?3. ¿Se ha advertidoal socio externocontra el uso deestrategias quedependen detecnología costosaque excede lacapacidad financierade los ministerioslocales?4. ¿Tiene en cuentael socio externo losposibles efectosnegativos de subienestar económicopara lacomunicación delevangelio?5. ¿Evita el socioexterno sacarprovecho de lasituación local parapromover su propioministerio?6. ¿Lanza el deafuera programas definanciamientosolamente despuésde determi- nar lahonradez de unministerio local pararecibir y manejar losfondos recibidos?7. ¿Tiene el socioexterno plenaconciencia de que elsostén externopuede destruir elsentido de identidadde los destinatarios?8. ¿Entiende el deafuera cómo el

sostén externopuede desalentar eldepender delfinanciamientolocal?9. ¿Evita el deafuera reclutarcristianos locales ypagarles salariosmuy por encima delos estándareslocales?10. ¿Evita el deafuera hacerse cargode demasiadosproyectos, de modoque pueda atender yrendir cuentassatisfactoriamentede este proyecto?

Lista de control para el diagnóstico BDiez señales de un intercambio eficiente de recursos

Estado actual

Socio externo Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Están loslíderes delministerio a favorde la idea, engeneral?2. ¿Realza elsostén exterior lacapacidad deldestinatario detomar sus propiasdecisiones y detrazar su propiocurso?3. ¿Limita elsostén exterior dealgún modo lacapacidad deldestinatario decolaborar con otrascomunidadescristianas locales?4. ¿Realza el

sostén exterior elsentido deidentidad ydignidad de losdestinatarios comocolaboradores en laobra del evangelio?5. ¿Refleja elministerio deldestinatario laconfianza en Diosy no en el dinerocomo fuente deléxito delministerio?6. ¿Es laproporción delsostén externosuficientementemenor al nivel desostén propio oregional?7. ¿Evita elministerio deldestinatario losfavoritismos en suadministración delsostén externo?¿Evita losfavoritismos haciadeterminadosgrupos étnicos,iglesias oindividuos?8. La alianzaimplicada por elsostén externo,¿aleja de algunamanera a loscristianos de sucomunidad local?9. ¿Sigue eldestinatarioenviando el dineroal cuerposupervisor de unaiglesia o entidadmisionera antesque a unindividuo?10. El programa y

el dinero para talprograma,¿provienen dedistintas fuentes,en vez de unaúnica fuenteexterna?

4LA RENDICIÓN DE CUENTAS

Independientemente del tipo o tamaño del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendición decuentas. Ésta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios conclaros sistemas de rendición de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores ymalentendidos inevitables de las alianzas interculturales.

Desde luego que la rendición de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusióntranscultural, ni elimina el pobre desempeño, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunquela rendición de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, sí puede mantener laestabilidad en la relación.

La rendición de cuentas es fácil de entender, pero difícil de implementar. Para usarlaeficientemente, las partes deben asumir un compromiso en común frente a la misma, comprenderclaramente de qué cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en común.

Generar un compromiso hacia la rendición de cuentasHay tres pasos a dar en la generación de un compromiso en común hacia la rendición de cuentas:Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendición de cuentas. Por algún motivo,

tendemos a concebirla como una calle de mano única. La rendición de cuentas es algo que obtenemos,no algo que damos. Haga esta prueba y fíjese si usted cae en esta trampa: ¿En qué pensó al leer el títulode este capítulo? ¿Acaso lo primero que pensó fue: «Esto es sobre cómo hacemos para que los quereciben nuestro apoyo económico nos rindan cuentas»? Rara vez he escuchado a alguien preguntarcómo hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en cómo hacerque la otra persona dé cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendición de cuentas es como unacalle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo.

Segundo, hable de la rendición de cuentas con las demás partes. La necesidad de rendir cuentases reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error,plantéela como tema de discusión hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntándole a las partesqué significa para ellos la rendición de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata cómofunciona en la cultura de ellos y cómo opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el propósito de la rendición de cuentas?• ¿Cómo se la practica usualmente?• ¿Cuáles son los beneficios de la rendición de cuentas?• ¿Cómo se abusa de la misma?

Tercero, escriban una definición conjunta y un propósito de la rendición de cuentas. Después deque hayan llegado a algún acuerdo, definan la rendición de cuentas y señalen su propósito para laalianza. Este ejercicio lo conducirá naturalmente a identificar aquello de lo cual usted dará cuentas.

Identificar los factores de confianzaLos factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios

cumplirán con sus responsabilidades para con la alianza. ¿Qué cualidades o características esenciales lehacen creer que la alianza es saludable y productiva? ¿Qué es lo que usted necesita saber que lo hacesentir bien sobre la relación? (Podría ser útil formular esta pregunta de manera negativa: ¿Qué le haríaperder la confianza en sus socios? ¿Qué condiciones o comportamientos serían una amenaza a larelación?) Cada una de las partes debería realizar este ejercicio por separado, y luego compartir lasrespuestas.

Partners International comenzó con una lista de seis factores de confianza desarrollada por AlexAraujo.1 Con el transcurso de los años se comprendió que cuando un ministerio tiene las siguientescaracterísticas, es posible confiar en que las partes cumplirán con su compromiso para con la alianza.

1. Una estructura confiable para la rendición de cuentas. ¿Tiene el ministerio una estructura parala rendición de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajoautoridad. Así como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejodirectivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar losrecursos y guiar a los líderes y al personal del ministerio.

2. Metas claras. ¿Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En unministerio pequeño donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qué, es posibleoperar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto sevuelve insuficiente. Los socios tienen que ser específicos, especialmente los socios transculturales. Lasmetas y los objetivos claros les indican a los socios qué hacer, cuándo hacerlo y cómo medir elprogreso.

3. Políticas escritas. ¿Tiene el ministerio políticas y procedimientos escritos para la administraciónde dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en unasociedad oral. También puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringidao ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen políticas y procedimientosfiscales. La política organizativa no necesita ser extensa, pero sí debe ser formalizada y el personaldebería estar familiarizado con ella.

4. Personal capaz. ¿Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentespara llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modoque intentan compensar su trabajo real trabajando más, antes que más inteligentemente. El resultado esun personal excedido crónicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en elrendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar enriesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposición para ayudar aresolver el problema.

5. Una buena reputación. ¿Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gentelocal tiene buen concepto de una organización, es muy probable que también usted lo tenga. Peroevaluar la reputación de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante

1 Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendición decuentas en las alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzasdel Reino para la interacción cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed., William CareyLibrary, World Evangelical Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119–130.

conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debería incluira líderes de ministerios locales y regionales, compañías u organizaciones con las cuales negocia elministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/orepresenta.

6. Un historial favorable. ¿Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pídale a su sociopotencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabajó por al menosdos o tres años.

Póngase en contacto con estos clientes y pregúnteles cómo encaró el ministerio sus compromisos.Pregúnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago defacturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicación con los dadores e información de resultados.

Otros factores de confianza podrían incluir las prácticas de recaudación de fondos, las técnicas depublicidad y la independencia financiera. Pocas áreas causan tanta preocupación como las prácticasfinancieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestión de la rendición de cuentas va acompañada desospechas en cuanto a las finanzas.2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios tomandecisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que elotro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respectodel dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuarinconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difícil rechazarlapor no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, lasagencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdoprevio. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisiónque pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situación incómoda o noaceptable. Un factor de confianza bien podría despejar dudas y sospechas en situaciones así.

Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios,puede pasar a la formulación de normas.

Establecer las normasA continuación se describen algunas normas que lo ayudarán a implementar la rendición de

cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son más apropiadas para asociaciones en lascuales un socio extranjero provee subvención financiera para un ministerio local.

Primero, escriba cuáles son sus expectativas. ¿Sobre qué cosas se rendirán cuentas unos a otros?Escríbalo. Ya sea que use los seis factores de confianza mencionados anteriormente o una listadiferente, póngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El propósito no eslograr conformidad, sino evitar la mala comunicación y las suposiciones falsas. El problema de lasexpectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que nos demos cuenta. Sin embargo, si estánescritas, siempre podemos regresar a ese punto objetivo de referencia.

Segundo, comparta toda la información pertinente. Esta norma requiere que las partes compartantoda la información que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o toman

2 Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstáculos para la cooperación: las sospechasrespecto de las finanzas), primera publicación en Co-operating in World Evangelization (La cooperación en laevangelización mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for WorldEvangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los ministerios autóctonos),Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.

una decisión. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma información,incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a todainformación correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la información sobre cadaministerio.)

Tercero, céntrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue enmedio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es desuma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco más que buenas intenciones. Afin de cuentas, lo que importa es lo que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendiciónde cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeño de cada parte es evaluado de acuerdo alos resultados reales.

Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El típico proceso de revisión implicaorganizar entrevistas para debatir dónde se encuentra cada ministerio en relación a los factores deconfianza. Las buenas alianzas se reúnen anualmente. Y las mejores reúnen al personal clave dos vecesal año. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones quehacen a la salud de la relación.

Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a través de distanciasculturales, económicas y geográficas tendrán conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casiimposible impedir que ocurran conflictos. Una mejor opción es construir una relación tal quecontribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando lagente se enfrenta con un problema difícil, tiende a escoger la salida más fácil. Dadas las opciones deenfrentar las diferencias de opinión, resolverlas o evitar del todo los conflictos, las partes escogeránprobablemente la evasión a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el conflicto y trabajarsobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte dela alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento.

Para que las normas sean útiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados ycomprometerse a usarlas. Las partes deberían acordar usar un conjunto específico de normas sólodespués de haberlas discutido cuidadosamente.

Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben desarrollar maneras de asegurar sucumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza odurante otras reuniones. También pueden hacerse autocríticas al final de una reunión de revisión paraver cómo se están usando las normas y cuáles precisan mayor atención.

Si las normas fueron acordadas, si no le pidió a su socio hacer algo que usted no está dispuesto ahacer, y si se sujetó a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco debería resultarle difícilcumplir tales normas.

Doce maneras de rendir cuentasSe dice que la gente presta más atención a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las

herramientas más poderosas a su disposición es su ejemplo. ¿Qué es lo que sus socios ven en surendición de cuentas? ¿Cómo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes?

Para evaluar su propia rendición de cuentas, hágase las siguientes preguntas:1. ¿Doy cuentas a una junta directiva bien informada e involucrada?2. ¿Son claras, mensurables y alcanzables mis metas para la alianza?3. ¿Tengo interés por los buenos resultados tanto como espero que lo tengan mis socios?4. ¿Me gano la lealtad de mis socios dándoles la mía?

5. ¿Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas?6. Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna pérdida o que renuncien a un beneficio, ¿les soy de

ejemplo?7. ¿Informo a mis dadores con diligencia?8. ¿Pueden los cristianos locales decir que no engañaré a los que donan ni les diré medias verdades?9. ¿Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente?10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, ¿estoy dispuesto a mostrarles el mío?11. ¿Soy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad?12. ¿Les pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo

bien? Cuando lo hacen, ¿respondo positivamente?Puede resultar difícil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera

conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates paradesarrollar una rendición de cuentas apropiada. Atajos como el envío de encuestas o formularios deevaluación no hacen a la eficacia de la rendición de cuentas. Más bien, adopte un método relacionalque pueda implicar más trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrán hecho valer elesfuerzo.

Lista de control para la rendición de cuentasOcho pasos para administrar la rendición de cuentas

Estado actual

Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Sabemosrealmente lo quequeremos decir conla rendición decuentas?2. ¿Estamosconvencidos de quela rendición decuentas opera enambas direcciones?3. ¿Entendemos loque significa larendición decuentas paranuestros socios?4. ¿Tenemos unadeclaraciónconjunta sobre elpropósito de larendición decuentas?5. ¿Hemosidentificado losfactores deconfianza

fundamentales paraambas partes?6. ¿Tenemosnormas claras paraadministrar larendición decuentas?7. ¿Se revisan almenos anualmentelos factores deconfianza?8. ¿Hay coherenciaentre lo quedecimos y lo quehacemos?

5EL DESARROLLO DEL POTENCIAL

En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre lo que usted puedehacer por un ministerio y lo que ellos deberían hacer por sí mismos. El problema es saber cuándoinvolucrarse y cuándo alejarse, cuándo ser comprensivo y cuándo ser desafiante. He aquí la tensiónentre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.

Cubrir las necesidadesSuplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una

manera indisciplinada de dar. «Los actos de caridad pueden ser peligrosos», escribe Juan Perkins,«porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco, oque incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea difícil porque requiere quelos dadores exijan de sí mismos más que buena voluntad.»1 El primer desafío al cubrir necesidades es«separar el qué y el cómo de nuestra acción de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotrosmismos»2.

En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definición de necesidad dependeprimeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema poral menos cuatro razones.

Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturalesdiferentes, advertirán distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona queexperimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que es una necesidad. Consecuentemente, latarea de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cualtodos las partes se encuentran plenamente comprometidas.

Las necesidades no son singulares o únicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, unaescuela de América Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podría crecer sininstalaciones más amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, lo que a suvez requeriría de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada

1 John M. Perkins, Beyond Charity (Más allá de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23.2 Ibid., p. 28.

íntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un públicocristiano más amplio. La institución procuró ser autónoma ante la iglesia local. De modo que lanecesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades.

Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y suentorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar codo a codo con lagente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades,usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero.

Las necesidades son dinámicas. Debido a que las organizaciones están en un estado de cambio casiperpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervención externa pueden no ser más dela misma magnitud. Esta razón sola es suficiente para procurar mantener una relación abierta y fluidaque permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes.

Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Comomínimo, para aliviar necesidades hace falta lo siguiente:

• Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre lasituación actual y el resultado o condición final que la gente espera ver o crear. Un análisis de labrecha le ayudará a establecer si la misma existe realmente y luego describir qué se necesita paracubrirla.

• Debe haber un proceso de traducción de las necesidades a programas administrativos. No es fácilplanificar e implementar intervenciones en su propia organización. La alianza de desarrollo implicahacer este proceso junto a su socio.

• Debe haber recursos suficientes. La implementación eficiente se reduce a la capacidad de reasignarrecursos existentes o de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos será más perdurablecuanto más autóctonos sean.

Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propiosrecursos, entonces habrá comenzado el proceso de desarrollo del potencial.

Desarrollar el potencialLa clave para desarrollar el potencial no está en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la

gente –los líderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la gente a aprender y a generarcambios que afecten a su ministerio es la parte esencial –y la más difícil– de las alianzas para eldesarrollo.

Es la parte esencial porque libera la energía y la creatividad de la gente. Es la más difícil porque lagente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero localquien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puedeindicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo.

Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones, desarrollar el potencial implica sercomprensivos con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El propósito no es imponercambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que ésta implemente suspropias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental parael desarrollo del potencial.

Como mínimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de:• Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas;• Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologías, y• Ponerlos a prueba.

Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construcción y el desarrollodel potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guías del proceso y suministradores derecursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por sí mismas.

A continuación encontramos seis cosas que usted debería tener en cuenta para desarrollar elpotencial de manera exitosa:

1. Desde el principio, los líderes del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en unproceso de discusión, investigación y análisis de las necesidades percibidas.

2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificación deproblemas, propuesta de soluciones propias e implementación de las mismas.

3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios.4. Cada una de las partes debe verse a sí misma como participante de un diálogo entre pares. Todos

deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros.5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo suficiente a sus socios para entender sus

situaciones y sus puntos de vista.6. El éxito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los

recursos inherentes.

Realzar la autosuficienciaLa autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente

Dios es independiente. El resto debemos ser «Dios-dependientes». Ser autosuficiente no quiere decirser independiente de Cristo o del resto de su cuerpo.

Según esta concepción, «auto» no es egoísmo. Más bien, habla de una responsabilidad personal. La«suficiencia» no es independencia sino tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre labase de las propias capacidades. Una organización autosuficiente (o independiente) crece y sedesarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades.

De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Más bien, esla condición necesaria para que haya comunión y colaboración con la comunidad cristiana global. Cadaministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivel local, nacional o internacional. Laubicación precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad deun ministerio y su fidelidad a Dios.

La autodeterminación es la capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar supropio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminación. Esto es verdad ya seaque la ayuda venga por coerción o por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptarayuda cuando siente que el rechazo pondría en peligro la relación. Esto ocurre fundamentalmentecuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relación, elsocio financiador tiene el poder de veto implícito.3

No debería confundirse el veto implícito con la rendición de cuentas. Es razonable esperar quequien provee los recursos financieros tenga algo de influencia sobre cómo se usarán esos fondos. El

3 Charles R. Taber, Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategiaspara la interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera publicación en Mission Focus,ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en SupportingIndigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton,IL, 1997.

apóstol Pablo pretendía que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el propósito por elcual eran enviados (2Co 8:16–24).

Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son difíciles de identificar. Perosólo al identificar correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminación y serefuerza la interdependencia.

La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y decolaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo.

Todo ministerio, sea eclesiástico o paraeclesiástico, es parte de una comunidad más amplia decristianos. La comunión y la cooperación con los cristianos locales crean redes de interdependencia y,así, de rendición de cuentas. Cuando un ministerio es financiado principalmente desde el exterior, sulealtad puede trasladarse a esa fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado einmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es correcto.

La independencia financiera mide la proporcionalidad del financiamiento interno respecto delexterno. Como regla general, un ministerio debería tener más ingresos desde fuentes de su propiaregión que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la cantidad de dinero que sesuministra a un ministerio sino la proporción de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostén provienede la propia región, estamos ante un caso de interdependencia saludable.

Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa considerable asistencia exterior. Losemprendimientos ministeriales y las grandes iniciativas pueden exceder rápidamente la regla. Lasempresas misioneras transculturales casi siempre dependen fuertemente del financiamiento exterior.¿Cómo podemos asegurar que un ministerio progresará hacia la independencia allí en donde elfinanciamiento exterior representa la mayoría del ingreso total?

Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el financiamiento externo como una progresiónde mayor a menor en función del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se muestra acontinuación ilustra esta progresión.

Modelo de desarrollo ministerialEl modelo admite que algunas situaciones requieren del considerable sostén exterior. Esto ayuda a

vencer la inercia de los obstáculos iniciales para el ministerio. Sin embargo, para tomar impulso, elfinanciamiento interno debe aumentar. La meta es aumentar la proporción del financiamiento internorespecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo importante por parte de ambos socios. Enalgún momento, la proporción del financiamiento interno respecto del externo debería comenzar aaumentar. El primer hito es el punto en el cual las líneas se cruzan, cuando el financiamiento internosobrepasa al financiamiento externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporción es unaspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta más segura hacia la independencia.

Ya sea que estemos intentando mejorar la proporción o buscando salvaguardar la independencia,los pasos a seguir son básicamente los mismos:

Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y reajústelas cada tanto. Haciendo unesfuerzo conjunto y teniendo en mente su objetivo o meta, piense de atrás para adelante y debata quéresultados necesita lograr.

Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aquí habría que incluir los debates sincerossobre los pasos que los socios están tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y dereducir la dependencia del financiamiento externo.

Tercero, evalúe el impacto que se hace sobre la independencia y actúe consecuentemente. Puedellegar un tiempo en que el financiamiento externo deba ser recortado para motivar al ministerio a pasara un financiamiento interno. Pero hacer esto representaría un quiebre en el proceso de desarrollo. Lasfuentes de financiamiento deberían ser renuentes a forzar a sus socios a mejorar el financiamiento locala partir de su veto implícito. Una mejor solución sería acordar sobre una reducción gradual delfinanciamiento mientras se trabaja simultáneamente con el ministerio para recortar costos, recaudarfondos localmente o generar ingresos a través de iniciativas creativas.

En el análisis final, como escribió Kenneth Donald, «la respuesta no está en una políticaorganizativa determinada. La respuesta está en ser sensibles a lo que el Espíritu Santo dice en unasituación determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y en cada situación debemostomarnos tiempo para escuchar lo que Él tiene para decirnos al respecto.»4

Lista de control del desarrolloOnce cualidades que ayudan a desarrollar el potencial

Estado actual

Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Hacemos unadistinción entrenuestrascontribuciones ynuestra necesidad desentirnos bien connosotros mismos?2. ¿Entendemos lasnecesidades tal comonuestros socios lasconsideran?3. ¿Estamosfamiliarizados con elcontexto en el cualexisten talesnecesidades?4. ¿Entendemos elalcance de lasnecesidades?5. ¿Tenemos lacapacidad paraayudar a suplir lasnecesidades?6. ¿Estamosdesarrollando elpotencial de nuestrossocios para que ellosmismos hagan las

4 Kenneth G. Donald, What’s Wrong with Foreign Money for National Pastors? (¿Cuál es el problema deenviarles dinero extranjero a los pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de 1977, p. 25.

cosas?7. ¿Estamospermitiendo quenuestros sociosmaximicen suspropios recursos?8. ¿Toman los sociossus propiasdecisiones y trazansu propio recorrido?9. ¿Son respetadoslos socios dentro dela comunidadcristiana extendida?10. ¿Hemos revisadoy ajustado nuestronivel de contribuciónfinanciera?11. ¿Nos hemostomado tiempo connuestros socios paraescuchar a Dios?

6LA SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe procurar agarrarse de algo antes decaerse. Incluso cuando toma ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las alianzasson complejas y propensas a errores, tanto de juicio como en la práctica. Este capítulo fue diseñadopara ayudarlo a enfrentar errores, suministrándole una guía con aquellos que se cometen máscomúnmente en las alianzas, particularmente en las interculturales. Saber dónde se encuentran losobstáculos permite superarlos más fácilmente. Para cada error, también sugerimos un remedio.

Error 1Asumir que los demás piensan como uno

Una de las maneras más rápidas de meterse en problemas en una alianza es asumir que los demástienen las mismas percepciones y expectativas que usted. Ya lo sé. Yo mismo (Daniel) cometí esteerror y casi me cuesta la amistad de un querido amigo.

Hace varios años, un amigo me invitó a participar en un ministerio de visitas a los habitantes deunos barrios pobres en las afueras de una ciudad importante. El ministerio fue y es aun hoy unministerio nuevo y apasionante. Lo que comenzó como un programa de visitas semanales realizadaspor un grupo de cristianos locales se convirtió en una iglesia próspera con programas vocacionales parahombres y mujeres, y programas educativos y de salud para niños.

Cuando el ministerio era todavía un sueño, mi amigo bosquejó su plan. Debido a que nosconocíamos de hacía varios años, nos lanzamos a la alianza sin explicitar nuestros roles y expectativas.No parecía necesario. Después de todo, éramos de lo más amigos. Teníamos en común muchos valores

y perspectivas. Al parecer, pensar en los detalles era un insulto para nuestra relación. Confiábamos eluno en el otro. Esa confianza era todo lo que necesitábamos –o por lo menos eso creíamos.

Cuando mi amigo comenzaba a sentirse bien en el ministerio, creyó que yo no estaba cumpliendocon mi parte del trato. No me malinterprete. No era que yo había hecho promesas que luego no pudecumplir. Yo estaba haciendo lo que había dicho que haría. Simplemente que él esperaba mucho más demí.

Mediante varias charlas, pudimos poner las cartas sobre la mesa y resolver los asuntos en unespíritu de humildad y amor fraternal. No fue fácil. Había errores de ambos lados. Mi amigo habíasobrestimado mi disponibilidad a ayudarle en el desarrollo de su ministerio. Debido a que éramosamigos íntimos de tanto tiempo, él pensó razonablemente que yo estaría tan comprometido con esesueño como lo estaba él. Él también sobrestimó mi capacidad de suministrar recursos importantes. Fueun error fácil de cometer. Por aquel momento, a mí me iba bien en los negocios y dirigía un pequeñoministerio sin fines de lucro en Estados Unidos. Él podía asumir fácilmente que yo contaba conabundantes recursos.

El error de mi parte fue asumir que mi amigo entendía la naturaleza de mi ministerio. Yo estabamuy involucrado en el servicio a varias organizaciones similares a la suya, y simplemente no disponíade toda mi atención para a ofrecerla a un único ministerio, aun cuando el mismo era dirigido por mimejor amigo. Yo también lo decepcioné al no aclarar lo que yo era capaz de hacer. Aunque a él leparecía que yo podía recaudar los fondos necesarios, mi propio ministerio estaba siendo pagado de mipropio bolsillo y por unos pocos amigos fieles. No éramos recaudadores de fondos ni deseábamosconvertirnos en un ministerio de recaudación de fondos.

Necesitamos de varias discusiones sinceras para que mi amigo y yo restaurásemos nuestra relación.La sanidad verdadera vino con el tiempo a medida que ajustamos nuestras expectativas a las realidades.Remedio: ser explícito respecto de las expectativas y capacidades

Para dejar en claro cuáles son sus roles, usted necesita hablar de ellos –no simplemente una vezsino una y otra vez. Comuníquese con el otro hasta llegar a una «sobrecomunicación». ¿Cómo? Pruebecon estas siete ideas:

Use directrices. ¿Cuáles son las cosas más importantes que necesita saber para tener éxito en laalianza? Bosqueje esos puntos y convenga que en cualquier otra cosa que pudiera abordar, siempre va acubrir esos factores fundamentales.

Planifique debates periódicamente. Planifique hablar mensual, bimestral o trimestralmente sobresus responsabilidades en la alianza.

Informe a su socio rápidamente. Pocas cosas le afectarán más a su socio que recibir de otra fuenteuna noticia importante que atañe a la alianza.

Pida la opinión de su socio. Su socio representa una base importante de información,especialmente de su región del mundo. Trátelo como un asesor leal. Esto generará confianza y crearáoportunidades para debatir.

Envíe notas cortas. Comparta con su socio cosas tales como el progreso en los proyectoscompartidos, acontecimientos de su organización o hitos personales.

Sepa recibir tanto malas como buenas noticias. Debido a que esto puede ser difícil en algunasculturas, usted debe tratar de entender el estilo cultural de su socio. No obstante, él necesita saber queusted no puede trabajar de manera aislada y que necesita ser alertado de un problema antes de que seademasiado tarde.

Relájense juntos. Pase un tiempo informal lejos del ministerio donde usted pueda permitir que laconversación se vuelva más íntima.

Error 2Prometer más de lo que usted puede dar

Probablemente ha oído historias de «turistas cristianos» que prometen los primeros cien dólares enel acto y luego esperan a que la iglesia de su país resuelva el problema del balance de un proyecto detreinta mil dólares. Sin embargo, no sólo el novato hace promesas que luego no puede cumplir. Losmisioneros experimentados también pueden sobrestimar sus capacidades.

El gran premio del trabajo que yo hago es ayudar a un ministerio a lograr la independencia. Por eso,cuando me encontré con un ministerio que estaba preparado para la independencia no dejé pasar laoportunidad. El ministerio se llamaba «La Tierra Prometida» y eso era exactamente lo que era –unagran cooperativa agrícola que poseían y era dirigida por docenas de familias cristianas. Estaba bienadministrada, era productiva y mostraba un gran potencial de rentabilidad. Tenía todas las condicionespara tener éxito, excepto una: necesitaba dinero en efectivo para superar una desgracia inesperada.

Los escándalos políticos habían bloqueado los fondos prometidos por el gobierno local. Sobre lapromesa de subvenciones gubernamentales, el proyecto había pedido prestado dinero para la tierra y lasmáquinas. Cuando aparecí yo, varios meses más tarde, las subvenciones aún no habían llegado y lospagos por los préstamos se estaban llevando todo lo que la cooperativa era capaz de producir.

Más que pedir subvenciones, ellos nos pidieron que les ayudemos a buscar inversores. En esemomento, yo estaba en actividad y tenía un montón de contactos de negocios. ¿Cuán difícil podía serencontrar unos pocos inversores? Salvo por la deuda, el proyecto habría de ser rentable. Y era sólo unacuestión de tiempo antes de que llegasen las subvenciones del gobierno.

Lo que yo no reconocía era que no sabía nada acerca de cómo conseguir inversores. Asumí que unode mis amigos de negocios sabía cómo hacerlo y me ayudaría. Pero no funcionó de esa manera. Misamigos me ayudaron, pero lo que hicieron no fue mucho mejor que lo que yo mismo hubiera podidohacer. No conseguimos un solo inversor. Tenía que aceptarlo: me había hecho cargo de un proyectopara el cual no estaba capacitado.Remedio: asegurarse de prometer menos y dar más

Por un lado, usted debería dedicarse a lo que mejor le sale. Acepte solamente los proyectos queestán dentro de su alcance. Por otro lado, sin embargo, dudo al dar este consejo ya que implica nointentar superarse nunca. Preferiría hacer el intento y fracasar que fracasar sin intentarlo. La preguntaes: ¿cuánto daño causará si el intento no prospera? Este es probablemente un mejor indicador de siusted debería o no aceptar el proyecto. Si el margen para el éxito es mínimo, usted puede adoptar unode los siguientes tres métodos:

1. Discúlpese y retírese.2. Recomiende a otra persona más adecuada para ayudar.3. Prometa menos de lo que cree que puede dar.

Si su capacidad de realizar el trabajo es limitada, asegúrese de que su socio lo sepa y anímelo aencontrar otras opciones. Por ejemplo, el proyecto «La Tierra Prometida» no dependía de nosotrossolamente. Ellos podían hablar con cualquier otra persona. Al final, nuestro fracaso no afectó alministerio, aunque tampoco ayudó.

Error 3

Tomar la ruta sin un mapaPara las alianzas es normal comenzar con ambigüedades, malentendidos y desacuerdos. Una alianza

es necesariamente desordenada, dado que allí la gente negocia valores e intereses. No es normal, sinembargo, que los principales errores emerjan en una fase tardía de la relación. Esto sucedegeneralmente por una o dos razones: Los socios no aclararon sus metas para con la alianza al principio,o bien olvidaron revisarlas y ajustarlas en el camino. El efecto global es similar a ir de viaje sin planearun destino.

Todos los ministerios buscan obtener resultados. Es la razón de ser de un ministerio. Pero condemasiada frecuencia los cristianos se inclinan a pensar: «No podemos operar con metas y objetivos.Eso es para los negocios, no para el ministerio.» Sin embargo, cuando usted le pregunta a la gente porqué hace lo que hace, las personas hablan sin detenerse sobre lo que quieren que ocurra como resultadode su ministerio. Esos resultados esperados son tan buenos como las metas de las que hablamos.

Una clave para una alianza eficaz es ser explícitos respecto de los resultados esperados. Si dichasmetas están ausentes, los resultados de la alianza tienden a ser actividades que mantienen a todosocupados pero que cubren raras veces las expectativas. Todo logro pasa inadvertido, es imprevisto yusualmente desconocido.Remedio: establecer metas que marquen una diferencia

Establezca metas tanto para la relación como para el impacto del ministerio. Aun cuando elministerio asociado haya señalado sus metas claramente, la alianza también deberá establecer susmetas. Por ejemplo, suponga que usted ha decidido aliarse con un ministerio que tiene como metafundar iglesias entre un grupo humano no alcanzado. Al aliarse a ellos, usted ha adoptado la meta delestablecimiento de iglesias. El resultado clave o meta de impacto de la alianza es fundar iglesias entreel grupo no alcanzado.

Se necesitan también de otras metas para mantener la unidad de la alianza y para permitir que sigaavanzando en la dirección correcta. Estas metas sirven como patrones en la toma de decisiones y comomojones para controlar la dirección. Las mismas dicen además de manera implícita qué no hacer. Loscambios se adoptan más fácilmente en el servicio de metas comprendidas mutuamente. Losmalentendidos inevitables pasan de los individuos a las metas.

En una alianza, no alcanza con indicar cuáles son las metas. Éstas deben ser del tipo que marcanuna diferencia. Este tipo de metas refleja el propósito de la alianza. Las mismas son factibles ydesafiantes, y resaltan el aspecto más trascendente del ministerio del evangelio. Las metas que marcanuna diferencia definen el impacto que la alianza puede tener y que nunca podría haber sido logrado sinellas. Son los resultados esperados los que hacen que una alianza valga la pena.

Error 4Subestimar las diferencias culturales

El éxito de la alianza intercultural requiere algo de comprensión de la cosmovisión, manera de ser ymodos de interacción de los miembros del ministerio asociado. Considere esta ilustración extraída deun artículo reciente de la revista de COMIBAM, ELLOS y nosotros. Cuenta la historia de un misioneromejicano que estuvo entre los indios tarahumaras de Méjico. El misionero vivió entre aquella gente,predicando lo que estuvo en su corazón durante años. Él incluso trabajó codo a codo con ellos paramantener a su familia. Sin embargo, nunca tuvo un solo convertido. Un domingo, después de predicarparticularmente bien y ver a su público asentir con la cabeza, estuvo seguro de que algunos tomarían

una decisión. Nadie la tomó. Aquella tarde, uno de los hombres fue a su casa y le dijo que le iba acontar algo que ningún tarahumara le había dicho jamás a alguien de afuera. Durante muchasgeneraciones, sus padres le habían repetido constantemente que nunca deberían confiar en alguien deafuera (un no-indio) que viniese a ofrecer algo sin costo. El misionero les había estado diciendo que lasalvación es un regalo gratuito de Dios. Ellos simplemente no podían confiar en esa oferta.

Siendo mejicano y ministrando a los tarahumaras de Méjico, ¿supuso demasiado el misionero? Esfácil subestimar las diferencias culturales, especialmente donde hay firmes similitudes.

He aquí un ejemplo. Durante tres años trabajé con un ministerio en Hong Kong. Aunque el personaly los líderes eran chinos, todos eran muy occidentales. Usaban traje y corbata, llevaban teléfonoscelulares y conversaban en inglés con fluidez. No obstante, su herencia cultural aparecía en asuntosmás profundos, tales como en su actitud hacia la autoridad, el liderazgo y el manejo de las relaciones.Para trabajar con ellos exitosamente, no era suficiente tener una actitud abierta, de aceptación y derespeto. También tuve que entender cómo veían las cosas y qué era importante para ellos.

Remedio: fomentar lacomprensión intercultural

Es vital que anticipemos las cuestiones culturales. Esto no sólo significa entender la culturaanfitriona sino también la propia cultura. El ser consciente de cómo sus propias suposiciones, valores ycreencias son interpretados culturalmente tiene tanto o más que ver con la eficiencia cultural que elentender a la cultura anfitriona.

Hay tres maneras de fomentar la comprensión intercultural y se necesita de las tres para reducir lasincertidumbres transculturales.

Aprenda acerca de la cultura. Esto incluye conocer tanto su propia cultura como la culturaanfitriona. A menos que sea consciente de su propio marco de referencia cultural, usted será incapaz deentender por qué reacciona de una manera determinada frente a otra cultura. Aprender sobre la culturaanfitriona incluye no sólo leer sobre los patrones culturales generales sino también observar y preguntarsobre lo que ve. Al asumir el rol de aprendiz de la cultura anfitriona, se hará amigos y podrá construirrelaciones.

Construya relaciones. El ministerio cristiano genuino es inconcebible sin relaciones significativas.El progreso en la construcción de relaciones se evidencia al pasar tiempo con la gente, compartir sushistorias, explorar las diferencias y emprender tareas conjuntas. Es en la construcción de la relacióndonde usted encontrará diferencias. Cuando las encuentre, debátalas frente a frente. De esta manera,estará fomentando la confianza y la comprensión mutua.

Entiéndase a usted mismo. Aunque esto se pasa frecuentemente por alto, las personas queentienden su propio estilo social y sus tendencias personales están mejores equipadas para adaptarse alas diferentes culturas. Al entenderse a sí mismas son capaces de anticipar su propia respuesta ante lasdiferencias culturales. Esto les permite controlar el estrés y aprovechar las características particularesde la cultura anfitriona.

En una alianza, el desarrollo de una conciencia cultural opera en ambos sentidos. Entender lasparticularidades de cada cultura es una responsabilidad mutua.

Error 5Tomar atajos

Me gusta creer que soy demasiado inteligente para que alguien me tome por tonto. Pero puedesuceder. Especialmente si me propongo tomar atajos.

Dicen que los farsantes tienen éxito porque la gente es avara. Saben cómo se comportan los avarosy sacan provecho de esto. Los farsantes que atacan a los cristianos se aprovechan de su confianza y subenevolencia. Sin embargo, usted puede reconocerlos generalmente cuando comienza a estudiar lasreferencias. Las posibilidades de ser estafado por un farsante experto son mínimas. La investigaciónmás modesta los hace escabullir. Quien llegue a engañarlo probablemente será alguien a quien ustedconoce.

Hace varios años comenzamos a ayudar a un par de médicos locales que trabajaban en un rincóndel mundo muy necesitado. Dirigían varias clínicas y proyectos para los pobres. Durante años fue unministerio impresionante –hay que reconocerlo. Estos doctores podrían haber hecho mucho dinero ensu país, pero escogieron servir a los pobres. Para eso necesitaban de subvención financiera. No pedíanmucho, y además eran diestros en escribir cartas de oración y en comunicarse con los dadorespudientes. Con el correr de los años, realizamos algunas visitas relámpago, pero como teníamos otrosproblemas que nos apremiaban, nos resultó fácil tomar atajos.

Los médicos comenzaron a gozar de un estándar de vida más alto. Sospecho que se acostumbraronal mismo, tal como las familias de clase media de Estados Unidos. El estilo de vida tiende a elevarsepara igualar el ingreso y luego excederlo. Debido a que no rendían cuentas, a los misioneros les resultócada vez más fácil gastar el dinero en sí mismos en lugar de usarlo para el ministerio.

Cuando dejamos de tomar atajos, los engaños comenzaron a hacerse ver. Primero, notamos que losmédicos planeaban viajes constantemente de modo que fuese imposible pasar tiempo con ellos. Luegose apropiaron del orden del día, desviando a nuestro equipo de visitación de los puntos de interés.Finalmente, pusimos la farsa al descubierto y las evidencias del fraude fueron dolorosamente obvias.Remedio: desarrollar procedimientosde evaluación y usarlos

Establezca procedimientos para conocer a fondo los nuevos ministerios y para mantener larendición de cuentas con los socios actuales. Por ejemplo, mire a un ministerio a través de lossiguientes seis lentes:1. Estudie las prioridades del ministerio y compárelo con otros ministerios cristianos del área.2. Busque llegar a acuerdos en las posturas teológicas básicas.3. Verifique la reputación y la relación del ministerio con las iglesias locales y otras agrupaciones decristianos.4. Examine la situación financiera y la base del sostén del ministerio.5. Identifique las metas y los objetivos específicos del ministerio.6. Analice la estructura y la calidad de la junta directiva.

Lo que usted puede aprender acerca de un ministerio mirándolo a través de estos lentes es útil tantopara cultivar una relación como para examinar a un ministerio nuevo.

Error 6Olvidar desarrollar la independencia

Es un error subestimar el potencial destructivo de una ayuda exterior. Las agencias de ayuda a losdamnificados de una catástrofe y las agencias de desarrollo han batallado con esto durante años. Sigue

siendo un desafío en el sostén de misioneros nacionales o de movimientos autóctonos. Debemos tenermucha precaución para asegurarnos que la independencia de los socios no sea socavada.

La independencia tiene tres cualidades que se encuentran entrelazadas: la autodeterminaciónadministrativa, la interdependencia relacional y la independencia financiera. Un ministerioindependiente es capaz de tomar sus propias decisiones, colaborar con una comunidad cristiana másgrande y subsistir con recursos autóctonos.

La independencia es socavada cuando un socio interviene unilateralmente en la administración delotro, cuando un socio es perjudicado en su relación con cuerpos cristianos locales o cuando un socio nopuede sobrevivir sin el otro.

En las alianzas complementarias, donde cada socio llega a la relación desde una posición deautonomía, las cuestiones de autodeterminación e interdependencia no constituyen generalmente elproblema principal. Las alianzas eficientes complementarias se logran solamente con organizacionesverdaderamente independientes. La cuestión de la independencia aparece con el flujo de dinero. Cuantomás grande es la proporción de financiamiento de una única fuente, más dependiente se vuelve laorganización.

Por ejemplo, un ministerio fundó iglesias exitosamente durante más de treinta años, tiempo duranteel cual varios socios del exterior que lo apoyaban financieramente fueron aumentando periódicamenteel sostén. Cuantas más iglesias se establecían, más pedidos de subvenciones se aprobaban. Sin ningunaotra meta que fundar iglesias, la alianza parecía estar logrando su propósito.

No fue sino hasta que el ministerio evangelístico experimentó un cambio de liderazgo que lossocios que apoyábamos aquel ministerio comenzamos a reevaluar nuestro impacto sobre ellos. Aunqueel ministerio había tenido éxito al establecer cientos de iglesias, se había vuelto dependiente los derecursos externos. Si bien se había alcanzado la meta principal de la alianza, también se había pasadopor alto la importancia de la independencia.Remedio: incluir a la independencia en sus metas para la alianza

Por regla general es conveniente proveer un pequeña parte del ingreso total del socio. Un ministerioque recibe la mayoría de su sostén de fuentes locales presenta generalmente un nivel saludable deinterdependencia. Hay que reconocer que esto no siempre es posible. Las situaciones iniciales casisiempre cambian por completo estas proporciones. Las situaciones especiales o las necesidadesprimordiales alteran la proporción durante un período de tiempo. La cuestión es ser consciente delimpacto y trabajar decididamente hacia un objetivo realista.

Cada tanto, háganse unos a otros las siguientes preguntas:1. ¿En qué sentido es el ministerio más fuerte y eficiente que cuando entró en la alianza?2. ¿Qué sucedería si hoy tuviésemos que disolver la alianza?3. ¿Quedaría el socio destruido, lisiado de por vida o perjudicado por un tiempo?4. ¿Qué haría que el socio se recupere?

Al fin y al cabo, su meta es capacitar al ministerio de tal manera que sea capaz de crecer sin suayuda.

Error 7Correr una carrera sin final

El error más fácil de cometer en una alianza exitosa es avanzar sin un final en mente. Las alianzas alargo plazo tienden a cometer este error más que las alianzas funcionales y a corto plazo. Las alianzas a

corto plazo son, por definición, impulsadas por una meta. Cuando se alcanza la meta, la alianza sedisuelve. La relación consultiva es un buen ejemplo de esto. Los asesores y los clientes forman unaalianza temporal para resolver problemas, tomar decisiones y hacer planes para el futuro. La relaciónconsultiva se termina cuando se completa el proyecto.

Aunque las alianzas a corto plazo pueden comenzar con un cuadro claro de lo que se va a lograr,con el tiempo la relación tiende a dominar. Esto sucede especialmente en aquellos casos en que elministerio es exitoso.

Abundan los ejemplos de alianzas que parecen sobrevivir a su utilidad. Los ministerios dirigidospor talentosos evangelistas parecen ser los más comunes. Una alianza de estas se disolvió hace poco alfallecer el evangelista. Aunque era exitoso como evangelista en un país extremadamente difícil yrestringido, no dejó un ministerio que pudiese continuar sin él. La alianza, que había durado unosveinte años, se basaba estrictamente en la capacidad individual de un hombre. Su éxito comoevangelista mantenía viva a la alianza aunque obraba sin un final en mente.

Remedio: tener un plande salida antes de comenzar

Suele ocurrir que al contemplar una relación de muchos años surge la pregunta: «¿Y entonces qué?¿Qué estamos logrando en realidad?» Cuando la respuesta es «Nada que no podría lograrse sinnosotros», es aconsejable comenzar el proceso de graduación. Este es un término cortés para referirse ala retirada final. Generalmente implica una reducción gradual de la subvención financiera. En algunoscasos, se aumentan tipos de ayuda tales como la consejería, en un esfuerzo por ayudar al ministerio acumplir con su misión sin la inversión financiera.

¿Qué hemos aprendido?Quizás podamos resumir todo esto en tres proposiciones. El secreto para el éxito en las alianzas está

en:1. Tener una visión para la alianza y enmarcarla en términos de metas alcanzables.2. Cultivar la confianza practicando el respeto y la integridad en cada detalle.3. Evaluar la relación midiendo los resultados.

Por ejemplo, si la visión es alcanzar a un grupo humano no alcanzado, ¿cuántas iglesias tendrán quefundarse? ¿Cómo sabrá usted cuándo una iglesia es factible? ¿Cómo manejará el intercambio deinformación y la resolución conjunta de problemas? ¿Cómo hará para cumplir sus promesas? ¿Cómosabrá usted cuándo ha logrado su propósito?

Para cualquier alianza para la misión, es fundamental prestar atención al logro de resultados que secorresponden con las expectativas de la relación.

Lista de control para la prevenciónCatorce maneras de superar obstáculos

Estado actual

Sí NoNecesitamejorar

Acción(cuándo y con quién)

1. ¿Son las creenciasteológicas y lasprioridadesministerialessuficientemente

compatibles?2. ¿Tenemos unaimagen clara de lo quepuede lograr laasociación?3. ¿Sabemos lo quedebe pagar cada socioen términos de costosy cambios para lograrlos beneficios de laasociación?4. ¿Tenemos losrecursos y lashabilidades necesariaspara cumplir connuestras promesas?5. ¿Tenemos metassignificativas para laasociación?6. ¿Tenemos roles yresponsabilidadesclaramente definidos?7. ¿Hemos negociadolas políticas y losprocedimientos derecaudación defondos?8. ¿Tenemos un plande comunicación parala asociación?9. ¿Tenemos unsistema de control delprogreso enfuncionamiento?10. ¿Tenemos unconocimiento básicode la cultura y el modode hacer las cosas denuestros socios?11. ¿Entendemoscómo nuestrastendencias culturalesafectan a laasociación?12. ¿Le hemos dadosuficiente atención a laconstrucción derelacionesinterpersonales?

13. ¿Tenemos unmodo de resolver losconflictos y losdesacuerdos?14. ¿Sabemos quépasos tomar paramodificar o suspenderla asociación?

LECTURA ADICIONALBennett, Chuck, God in the Corners: Personal Encounters Discovering God’s Fingerprints in Remote

Corners of our World (Dios en los rincones: encuentros personales sobre descubrimientos de lashuellas digitales de Dios en los rincones más remotos del mundo), Partners International, San José, CA,1997.

Blomberg, C. L., Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza niriqueza: una teología bíblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.

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