بنام آفریدگار اندیشه وزیبایی ها

حس فوریت

A sense of urgency

نویسندگان :

: استاد مدرسه کسب و کار دانشگاه هاروارد در رشته( John kotter) دکترجان کاترکسب و کار

(Alireza Mokri)برگردان : علیرضا مکری

با گرایش (DBA:Doctor of Business Administration)دانشجوی دکترای کسب وکار استراتژی از مدرسه کسب وکار ادینبرو اسکاتلند وابسته به دانشگاه هریوت-وات

(almokri@gmail.com)انگلستان و کارمند بانک مل0ی ایران

مقدمه :

9 باریکی بحث می نماید : ایجاد حس فوریت باال به این کتاب پیرامون موضوع نسبتا9 زیادی از افراد . که به اعتقاد من در دوران متالطم میزان کافی ، درون تعداد نسبتا0ی افراد و سازمان های توانمند نیز، در کنونی از اهمیت زیادی برخوردار است ، حت

صورت ناتوانی در ایجاد حس فوریت ، با صدمات غیر قابل جبرانی مواجه می0ی با وجود موانع دست و پاگیر شوند .در صورت عبور موفقیت آمیز از این پیچ ، فرد حت

فرا رویش می تواند به نتایجی که همگی ما برای شغل ، کارفرما و مل0ت های خود در سال پیش هنگامی11آرزوی حصول آن هستیم، دست یابد .مسیر رسیدن به نتایج فوق

بودم . کتاب مذکور برآمده1در ذهنم ترسیم شد که در حال نگارش کتاب رهبری تحول از بررسی حدود صد اقدام در سازمان ها برای ایجاد تغییر در مقیاس کالن بود : پیاده

های جدید فن آوری2سازی راهبردهای توسعه ، به کار گیری سامانه به منظور کاهش هزینه های سربار. با کمال تعجب مشاهده گردید3اط0العات ،بازسازی

% مواردی که نیاز روشن و مبرمی به ایجاد تحو0ل احساس می گردید ، یا70که در طرح تحولی جامعی تعریف نشده بود و یا در هنگام اجرا با شکست مواجه می شد و

اگر هم اجرا می گردید با صرف زمانی بیشتر ، هزینه ای باالتر و تحم0ل مصائب و % موارد10مرارت هایی بیشتر از حد مجاز، میسر می گردید .همچنین دریافتیم که در

افراد ،دستاورد هایی بیش از حد انتظار کسب کرده بودند .با کمال تعج0ب ، حداقل برای9 در تمامی آن 4 گام8% ، فرمولی مشابه که من از آن به عنوان فرمول 10ما ، تقریبا

یاد می کنم برای تحو0ل آفرینی استفاده شده بود . گام نخست آن مدل ، ایجاد حس و من ،مطالعاتی را در5فوریت باال به میزان کافی است .شش سال پیش دن کوهن

کتابی به عنوان "قلب تحول" ، انجام دادیم . در آن هنگام ، صدها مصاحبه جهت مستند سازی داستان های کوتاه اما اثربخش که مربوط به هر مرحله از تحول بود انجام شد . ما باز هم همان ارقام هفتاد ،ده درصد به عالوه نقش عواطف و احساسات در تحوالت

و من این مطالب را در کتابی با6موفق مشاهده نمودیم .دو سال پیش هولجر راجبر

1 Leading Change2 System3 Reorganzie4 Eight steps formula5 Dan Cohen6 Holger Rathgeber

-مطرح نمودیم که موضوعات پیچیده7سرزمین یخی ما در حال ذوب شدن است–عنوان پیرامون تحول را به زبان ساده بیان نموده و درس های کتاب قلب تحول را که در مورد

عواطف و احساسات بود به شکل داستان سلطان پنگوئن ها -که با نقاشی هاو توضیحات تصویری رنگی همراه بود -تشریح نموده بود .در هنگام نگارش کتاب ، با خود در مورد تعداد دفعاتی که از من در مورد بزرگ ترین اشتباهی که افراد در هنگام پیاده

سازی تحول مرتکب می شوندپرسیده می شود ، فکر کردم . پس از اندیشه در مورد پاسخ سوال به این نتیجه رسیدم که رهبران سازمان ها ،به منظور بستر سازی جهت تغییر مسیر سازمان به سمت و سویی جدید، در تعداد کافی از افراد به میزان قابل

قبولی حس فوریت ایجاد ننموده اند .برای آزمون این فرضیه و بررسی عمیق تر موضوع به صورت نظام مند، مجموعه جدیدی از پرسش ها رابرای مدیران طرح می

نمودم: حس فوریت در افراد تحت سرپرستی شما چقدر باالست؟ از کجا می دانید این ارزیابی صحیح است ؟اگر حس فوریت خیلی پایین است،دلیل آن چیست؟ اگر حس

9 چه گام هایی در خصوص عوض کردن این رویه برداشته فوریت خیلی پایین است دقیقا اید؟چه راهبردهایی را در این خصوص برنامه ریزی نموده اید ؟ تا چه حد اقدامات شما

در این خصوص با پیروزی و یا شکست مواجه بوده است ؟ در صورت شکست در ارتقاء حس فوریت افراد، پیامدهای آن برای سازمان و موقعیت شغلی خود را بیان

9 چه کارهایی کرده اید؟ نمایید ! در صورت پیروزی، دقیقا

از این گفت و گوها نتایج جالبی به دست آمد .

نخست ، بیش از پیش یقین یافتم که همه چیز با حس فوریت آغاز می گردد. در ابتدای هر اقدامی در تحوالت بزرگ سازمانی ، اگر حس فوریت به اندازه کافی باال و حس

رخوت به اندازه کافی پایین نباشد ،پیمودن بقیه راه ناممکن می گردد .مشکالت ناشی % نفرین شده70از این معضل به صورت کوهی از کاستی ، درد،سرخوردگی و آن عدد

، نمود می یابد .

دوم، رخوت سازمانی بیش از آنی که ما فکر می کنیم شیوع پیدا کرده است و در بسیاری از مواقع از دیدگان افرادی که ناقل آن هستند ،پنهان است . کسب پیروزی و پیشرفت ، حتی اگر مدت ها از آن گذشته باشد ، به راحتی ایجاد گر رخوت سازمانی

سال پیش فروکش نموده است ،10است . سال های اوج افتخار آفرینی یک سازمان ا هنوز رخوت سازمانی ناشی از آن زنده است ؛ چرا که افراد ناقل آن بصیرت ام0

دیدنش را ندارند .شاید مدیری هوشمند با قوه تحلیل باال نیز از این واقعیت غافل گردد که کارکنانش در دو طبقه پایین تر ، چنان به رخوت سازمانی مبتال گشته اند که هرگز

قادر به درک رویاهایی که وی برای آینده سازمان در سر پرورانده است، نیستند . همان0ی بعضی وقت ها از این واقعیت که خود نیز به طور خطرناکی آلوده رخوت مدیر، حت

سازمانی شده است، نیست.

سوم ، آن سوی سکه تنها رخوت نیست که در کمین سازمان ما خفته است .امروزه در سازمان ها ،حس فوریت کاذب نیز به فراوانی رخوت و با پیامدهایی چه بسا زیان بار

تر از رخوت مشاهده می گردد؛ درسازمان مبتال به فوریت کاذب ،جنب و جوش و انرژی زیادی وجود دارد؛ ام0ا این جنب و جوش نشأت گرفته از عصبانیت ، خشم و

سرخوردگی است و نه برخاسته از عزمی جزم برای پیروزی است ؛پیروزی که حتی المقدور زودتر به دست بیاید .با وجود فوریت کاذب ،اقدامات کارکنان ،با دستپاچگی و

اضطرابی خاص انجام می پذیرد :دویدن از این جلسه به آن جلسه ،تولید انبوهی از گزارش ها و کاغذها، به رعت چرخیدن در خود خود، که همگی با نگرش منفی از سوی

7 Our Iceburg Is Melting

افراد صورت می گیرد و نتیجه ای جز غفلت از فرصت ها و نادیده گرفتن چالش هاندارد .

9 حس چهارم، مشکل بزرگ پیش روی سازمان های امروز، اشتباه گرفتن آنچه اصطالحا فوریت کاذب نامیده می شوداست با حس فوریت واقعی .افراد همواره کار کردن توأم با تشویش و دست پاچگی را نشانه ای از حس فوریت واقعی می پندارند و با اصراربر آن ،با مشکالت و ناکامی هایی متفاوت ازآنهایی که در حالت رخوت سازمانی بروز می

کند ، مواجه می گردند .

نتیجه طرح های ضربتی رضایت بخش نیست . دستاوردهای سازمان ها رضایت بخشنیست. افراد نیز آسیب می بینند.گاهی باشدتی زیاد.

پنجم، بی شک امکان تشخیص حس فوریت کاذب و رخوت سازمانی و تبدیل آن به کیمیای حس فوریت واقعی وجود دارد . راهبردهایی در این خصوص موجود است .

تاکتیک های عملی نیز وجود دارد . بخش عمده ای از این کتاب به توضیح این تاکتیک هااختصاص یافته است .

ششم، اهمیت جایگاه و نقش حس فوریت به طور روز افرون در حال آشکار شدن است، چرا که تحوالت سازمانی از ناپیوسته و مقطعی به پیوسته و مستمر مبدل گشته

است .

اگر در تحول ناپیوسته و مقطعی ، سازمان تنها با مساله ای بزرگ مانند بزرگترین ادغام و یکپارچه سازی در تاریخ، دست و پنجه نرم می کرد ، امروزه در تحوالت مستمر و پیوسته با موجی بی امان از ادغام های کوچک، اجرای راهبردهای تازه، پیاده سازی

پروژه های بزرگ فن آوری اط0العات )انفورماتیک( ،بازسازی سازمانی و نظیر آن دست و پنجه نرم می کند .در تحول مقطعی ، ایجاد حس فوریت گاه گداری ضروری به نظر

می رسد در صورتی که درتحول مستمر و پیوسته ، ایجاد حس فوریت ، نگهداری و پاسداری از واجبات است .این دو نوع متفاوت تحول کمر همت به تغییر دادن ما بسته

اند ، اما در دنیایی که به نظر می رسد سرعت تحوالت به طور روز افزون افزایش می یابد ، می بینیم که روند جهانی مهاجرت از تحوالت مقطعی و ناپیوسته به سوی تحوالت

مستمر و پیوسته در حال شکل گیری است که در ک آن مستلزم پرداختن جدی تر به . به زبان ساده ، حس فوریت سازمانی قوی،مباحث حس فوریت و بهبود عملکرد است

از جزء الینفک تحوالت ژرف ، به دارایی اساسی نامشهود در سازمان ها تبدیل شده من پیش از این در مورد حس فوریت به عنوان بخشی از هشت مرحله تحولاست .

سخن گفته ام . پس نکته جدید کجاست؟ کسانی که کتاب های پیشین من در باب رهبری و تحول را خوانده اند باید این کتاب را به عنوان پرداختن با ژرفای بیشتر به9 می پنداشتم .در این مبحثی بدانند که اهمیتش بسیار بیش ازآن چیزی است که قبال

کتاب ، تعریفی گسترده تر از حس فوریت ارائه می گردد که شامل بیان تفاوت های حس فوریت واقعی کارآمد و حس فوریت کاذب ویران گر است ؛ مجوعه ای کامل از

فنون ایجاد حس فوریت واقعی و نمونه های واقعی جمع آوری شده در چند سال گذشته از مسائل رخوت سازمانی و راهکارهای آن در این کتاب ارائه می گردد .مثال

های ذکر شده در این کتاب پیرامون شکست ها و پیروزی هاست . حداقل یکی از آن ها در مورد مدیر عاملی شصت و دو ساله ودیگری در مورد فارغ التحصیلی بیست و هفت ساله است . روایت نمودن شکست سازمان ها در این کتاب ،برای عبرت گیری و بیان

پیروزی ها نیز جهت الهام بخشی شما خواننده محترم است. حدود سه چهارم از داستان ها درباره سازمان های ایاالت متحده است ؛ با این وجود ، شک ندارم که درس های آن

در فرهنگ های متفاوت قابل اجراست .

شمارافرادی که به نگارش این کتاب کمک نموده اند چنان زیاد است که فهرست نمودن9 در نام آنها در حوصله خواننده نمی گنجد ، لذا من انجامش نمی دهم ! صرفا

اینجا ،صمیمانه از تمامی آنها تشکر می نمایم .

جان کاتر

کمبریج،ماساچوست

فصل نخست

همه چیز با حس فوریت شروع می شود

ما بسیار زیاد دچار رخوتیم

و حّت-ی از آن بی خبریم

ا ... بله مساله حس فوریت نیز در این موضوع دخیل است ، ام-

وی به من می گوید:"البته که حس فوریت مهم است." درادامه می افزاید :" رخوت سازمانی این روزها فاجعه آمیز است . ام0ا رخوت سازمانی در مقایسه با دیگر مشکالت

،موضوعی پیش پا افتاده است . چالش امروز ، اجرای طرح نوآوری است." او مردی9 رقبایی داردکه در غفلت از فرصت ها دست کمی از وی ندارند و است باهوش ، ضمنا

همچنین ، هیچ یک در زمان وفور نعمت و زمانی که سازمان سودآوری خوبی دارد ، زحمت فکر کردن راجع به گام های بعدی سازمان را به خود نمی دهند .ام0ا مساله

اینجاست که ، کارکنانش نیز طرح های بکر او را اجرا نمی نمایند .چرا؟ با کمی قدم زدن دور و بر او ، به کارمندانی را می بینید که فکر می کنند به بهترین وجه ممکن

9 به آن اعتقاد دارند . 9 به رییسشان نگویند ، ام0ا قلبا نوآورند ! گر چه ممکن است صراحتا9 نوآوری" نیز همانند بقیه طرح ها موسمی است و برخی دیگر فکر می کنند "این مثال

9 منطقی است که نخواهند بیهوده وقتشان را برای آن 9 رها می شود. بنابر این کامال نهایتا تلف نمایند . با افرادی مواجه می شوید که در حال تهیه فهرست های بلند و باالیی هستند و مقاله هایی در باب اهمیت نوآوری می نویسند و دستور العمل ها و روش

جاری های زیادی را دست تهیه دارند، ام0ا تمام این اقدامات نشأت گرفته از تشویش9 معطوف بر اطمینان حاصل نمودن از این موضوع است که طرح نوآوری خاطر و عمدتا

جدید ، دردسری برایشان ایجاد نکند .افرادی را می بینید که احساس می نمایند که طرح جدید نوآوری به زور در گلویشان فرو رفته است . البته آن کار را انجام می

دهند ، حتی با دقت و نیروی فراوان ، ام0ا برای سر به نیست نمودن مخفیانه طرح .0فاقات را نمی بیند ،چون کارکنان پیرامونش قهرمان داستان ما به وضوح هیچ یک از ات نیز به همین صورت از درک موضوع غافل ا ند . در چنین شرایطی اجرا و پیاده سازی طرح نیز به صورت مشکلی الینحل باقی مانده و خواهد ماند .خانم مدیری به من می گوید:"مساله ،حس فوریت نیست" ."افراد می دانند در بد دردسری افتاده ایم و چاره ای جز تحول نداریم . آمارهای مالی در بخش صنعت خدمات در مانی در اختیار همه

است .8قرار دارد و خود گویای وخامت اوضاع است . سازمان ما یک سکوی شعله ور رخوت سازمانی ناشی از پیروزی های گذشته به معنای واقعی کلمه از دل کارکنان رخت بر بسته است . در حال حاضر، چالش اصلی مامخابره راهبرد جدید است و

بس."از پشت میزی که او نشسته است ، دیدگاهش قابل قبول و مستدل است . خبر خوب این که : راهبرد وی برای توسعه ، می تواند سازمان را به تعالی برسند . خبر بد این که : رخوت سازمانی که از نظر وی مرده است ، صحیح و سالم و در حال عرض

اندام است . چرا؟ وجودکارمندان تنبل و بدون قابلیت های کافی ؟ کارکنانی در آن سازمان حضور دارند که در هیچ یک از مسابقات هوش برنده نخواهند شد ، ام0ا مسئله اصلی خانم مدیر، این نیست .کارمندان در دو طبقه پایین تر از دفتر مدیر مدیر عامل، در دنیایی متفاوت به سر می برند . برخی از آنها هرگز نه در معرض شعله های پرتاب

شده از سوی تحلیل گران سرمایه گذاری قرار گرفته اند و نه در تیر رس آماج انتقادهای مشتری ها . اندک افرادی هم که دود به اتاقشان مفوذ کرده است است ، با خشم ،به کسی که آتش افروخته است ، بد وبیراه می گویند . ام0ا به جای بروز حس

، تنها به گله و شکایت اکتفا می کنند . حسابدارامروزفوریت واقعی و شروع کردن از خشمگین به من می گوید :"بله، ما به تحول اساسی در بخش بازاریابی سازمان نیاز

مبرمی داریم . نمی توانی تصور کنی که آنها چه کارهایی می کنند !" او با حالتی طلب کارانه می گوید:"فکر می کنم می توانستیم با حس فوریت کمتری کارها را انجام

دهیم . مدت زمان مدیدی است که با حداکثر سرعت در حالت تاختن بوده ایم و اکنون دیگر کامل از نفس افتاده ایم. از این بیشتر توان نداریم." با کمی جست و جو آشکار

9 می شود که افراد در حال تاختن و سپس ، از نفس افتادن هستند . ام0ا آن آقا ، و تقریبا همه اطرافیانش، به نادرستی میزان بسیار زیادی از جنب و جوش را نشانه حس فوریت

8 Burning Platform

9 جنب و جوش هایی است با واقعی می پندارد . چنین نیست . این رفتار ، صرفا9 سر و کله زدن با پانزده مساله که کمترین ارتباطی یه تشویش خاطر زیاد ؛ مثال

پیشرفت سازمان ندارد . این اقدامات روح و جان کارمندان را می فرساید و فوریت واقعی را نیز به ورطه نیستی می کشاند .چه کسی است که پس از شرکت در نه جلسه با نه دستور کار متفاوت آن هم در عرض یک روز، بتواند با خیالی آسوده ، به

مشکالتی که سازمانش با آن دست به گریبان است بیاندیشد ؟آن مدیر به من می گوید :"در ماه جاری ، دو سه هزار نفر از کارکنان را تعدیل خواهیم کرد ." وی در ادامه می

افزاید :"نکته دردناک موضوع اینجاست که اگر یک سال زودتر شزوع کرده بودیم ، شاید به این حال و روز نمی افتادیم ." از او می پرسم ، چرا یک سال پیش شروع

نکردید ؟ با توجه به شخصیت قاطع و مصم0می که از وی سراغ داشتم ، فهمیدی که این پرسش ، همچون خوره به جاتش افتاد و چالشی بزرگ در وی ایجاد نمود . پس از

مدتی تعم0ق با اطمینان صددرصد به من گفت "رخوت و قدری هم تکبر." و چرا سازمانت دچار رخوت و تکبر شده بود؟ پاسخ داد:"پیروزی های بزرگ و پی در پی در زمان گذشته" و می افزاید :" شرط می بندم تنها دلیلش همین است." و من هم روی

این موضوع شرط می بندم .

رخوت سازمانی و حس فوریت کاذب

مساله ای جدی پیش رو داریم . در صورتی که هم اکنون اقدام ننماییم ، این مساله می تواند درآینده ، حاد تر گردد . آن چه که افراد به عنوان راه برون رفت ، ارائه می

0ی می تواند وضع را از آن چه که هست ، نمایند ، دردی از سازمان دوا نمی کند . حت وخیم تر هم نماید . البته راه حل0ی حقیقی نیز موجود است که می توانید آنرا همین

امروز به کار گیرید . می توان آن را برای ایجاد دستاوردهایی بس بزرگ، برای سازمان0ی فرد به کار بست . اساسی ترین مشکل ، رخوت است . همه ما به ها ، مل0ت ها و حت

ا هنوز قدرت و دامنه تاثیر آن را دست کم می گیریم . گونه ای با آن آشنا هستیم .ام0 رخوتی به شدت ویران گر ، به نوعی ، ما و پیرامون ما را فرا گرفته است ؛به ویژه در جاهایی که افراد، وجود آن را انکار ،انکار و باز هم انکار می کنند .اگر به کردار افراد

مبتال به رخوت سازمانی ،بدون در نظر گرفتن گفتارشان، توجه نماییم ، آشکارا در می موجود ،خرسند اند .آنها توجه چندانی به فرصت های9یابیم که آنها از وضعیا تعادل

حیرت انگیز و تهدید های هراس انگیز پیرامون سازمانشان نمی نمایند . همچنین ایشان، روزگار را با منش و روشی که در گذشته متداول بوده است ، به سر می کنند . چه

این منش، ساعات کوتاه کاری یا این که پوشیدن پیراهن و لباس با رنگی خاص و یا حتی اولویت دادن به محصول-محوری ، ، فرایند-محوری و یا مشتری-مداری بوده باشد .

فرد بیگانه ای که برای اولین بار وارد سازمان می شود، به سرعت در می یابد که رخوت درون سازمان به حدخطر ناکی باالست ، و شاید هم بپندارد که پیروزی های

–گذشته باعث رخوت و تکبر زیاد افراد سازمان شده است ؛ ام0ا، افراد درون سازمان 0ی باهوش ترین هایشان نیز- از دیدن اوضاع از این دیدگاه ، ناتوانند . ممکن است حت

بپذیرند که چالش های دشواری پیش رو دارند ، ام0ا چالش، آنجا، در واحد دیگری است. می انگارند که می دانند چه باید بکنند وهمان کار را انجام می دهند . در دنیایی با

9 سرعت آهسته ، اگر سازمانتان جایگاهی مستحکم دارد ، منش و رویکرد باال ، قطعا دردسر ساز خواهد بود ، ام0ا نه بیشتر از ده ها معضل دیگر سازمان . ام0ا،در دنیایی

به معنای واقعی–شتابان و متالطم ، قناعت به وضع تعادل فعلی و خرسندی از آن کلمه- ، فاجعه است .بسیاری اوقات ، مدیران با دیدن بیش فعالی های کارکنانشان،

9 وقتی که می بینند : تصور می نمایند که کلید در گنج رخوت سازمانی را یافته اند مثال

9 Status Quo

افراد شتابان از این جلسه به آن جلسه می دوند ، پاور پوینت های بی شماری از مطالب ، آماده می نمایند ، دستور کارهایی مشتمل بر فهرستی بلند و باالی از

اقدامات آتی در دست دارند ، قصد رخت بر بستن از وضع تعادل را دارند و یا هنگامی که حس فوریت فوق العاده ای دارند .ام0ا در بیشتر موارد، این همه غوغا، بر پای بستی

راه افتادن و پیروز شدن ، استوار نیست ؛بلکه برآمدههمین حاالاز عزمی جرم برای از فشارهایی است که به نوبه خود پیام آور تشویش خاطر و خشم افراد است . برآیند

این بیش فعالی های عجین شده با دستپاچگی ، بیشتر از آن که مفید فایده واقع گردد ، گمراه کننده است . فوریت کاذب حتی از رخوت نیز زیان بار تر است ، چرا که به

سرعت، انرژی افراد را نه برای کارایی و اثر بخشی ، بلکه برای تولید انبوهی از هیجان و غوغا ، فرو می بلعد . چرایی چنین پدیده ای ریشه در این واقعیت دارد که افراد ،دور

خود چرخیدن و بیش فعالی را با حس فوریت واقعی اشتباه می گیرند .عضو هیات مدیره با عصبانیت فریاد می کشد "اجرا شود". ادارات زیر مجموعه اش ، همانند

اسفند روی آتش، هریک برای جمع نمودن گوشه ای از کار به سویی پراکنده می شوند:تشکیل جلسه های اضطراری ، تعیین دستور کار کمیته بحران ، ایجاد اتاق جنگ ،

ارسال ایمیل-که از هر یک ، گردبادی از جنب و جوش به پا می خیزد . ام0ا سر و ته قضیه همین گردباد است ، یا به شکل وخیم تر ، طوفانی عظیم که بناهای آباد شده

نیز از آن خراب می گردد و دستاوردی هم به همراه نخواهد داشت .راه حل واقعی مشکل رخوت سازمانی ، حس فوریت واقعی است . افکار،احساسات و اقدامات این

چنینی ، هرگز با فهرستی بلند وباال از اقدامات های خسته کننده ، بیش فعالی و جست و خیز از این جلسه به آن جلسه و یا با استارت های انفجاری که در بلند مدت قابل

ادامه دادن نیست رابطه ای ندارند . حس فوریت واقعی بر مسائل کلیدی و سرنوشت ساز متمرکز است نه بر دستور کارهایی شامل موضوعات حاشیه ای . ریسمان حس

فوریت واقعی در دست عزمی جزم و راسخ برای پیروز شدن است و نه در دست دلواپسی و هراس از بازنده شدن .هنگامی که حس فوریت واقعی در وجودتان ریشه

زده است ، تالش می کنید در هر روز کاری مهم را به سرانجام برسانید ؛ نه این که در هفته آخر مسابقه ، با تالش برای دویدن مسافت هزار کیلومتر، باعث گردید قلبتان از

کار بایستد ! در روزگار متالطم ما که هر لحظه رقیب یا مناقشه سیاسی جدیدی سر بر می آورد و یا یک فن آوری نوظهور همه چیز را دستخوش تغییر می کند ، خطر هر دو رفتار روزمرگی نشأت گرفته از رخوت سازمانی و بیش فعالی های متاثر از فوریت

کاذب ، بیش از پیش احساس می گردد . این دو ، فقط گرداب هایی نیستند که کشتی سازمان ها را می بلعد بلکه طوفان هایی هستند که خسارتی مضاعف به ساخت و سازهای سازمانی ما وارد می کنند . آن طرف قضیه، حس فوریت واقعی است که

اهمیت آن بیش از هر زمان دیگر بر همگان روشن می گردد . نتایج پژوهش هایم در9 گواه بر این مد0عاست . فوریت واقعی دارایی است ضروری که این خصوص کامال

9 امکان پذیر است . همواره باید ایجاد و باز آفرینی گردد و دست یابی به آن نیز کامالچگونه؟ به شما خواهم گفت .

حس فوریت واقعی

فوریت در لغت به معنای آن چیزی است که حائز اهمیت فوری-فوتی است . افراد0ی المقدور ویا هرهم اینکدارای حس فوریت واقعی بر این باورند که باید - و نه حت

، بههم اینکوقت برنامه زمان بندی اجازه داد- برای مسائل حیاتی چاره ای بیاندیشند .

معنای دست یابی هر روزه به پیشرفت واقعی است . مسائل حیاتی به چالش هایی اطالق می گردد که پیروزی ، بقا،برد و یا باخت سازمان ، در گرو حل آنهاست .نگرشی

بر اساس حس فوریت واقعی مرا به این که امروز باید برای بررسی آن مساله ، یک جلسه را برگزار کنم، رهنمون نمی کند ؛ بلکه چنین نگرشی مرا ملزم به حصول

نتیجه ای مهم از آن جلسه می نماید .حس فوریت ارائه تصویری بی کم و کاست از سازمان یا بر عکس ، سیاه نمایی آن نیست ؛ بلکه بر این باور استوار است که دنیا را پر از فرصت ها و چالش های بالقوه ببینیم . حتی می توان ادعا نمود که رفتار فوریت

0ر ، تشویش خاطر ،سرخوردگی و یا خشم نیست،10آمیز ، از جنس احساساتی نظیر تکب دارد . نمودهم اینک حرکت کردن ، و پیروز شدن بلکه ریشه در عزمی جزم برای

فطری این احساسات ، پیدایش سازمان هایی است که در آن ها ، افراد از هوشیاری و باالیی برخوردارند و محیط پیرامون خود را چه برونی و چه درونی ،در11آینده آفرینی

جستجوی حقایق و سرنخ هایی که از موفقیت و یا بقای سازمان خبر می دهد ، پویش و رصد می نمایند . از سوی دیگر ، رخوت یا فوریت کاذب سازمانی ،کانون توج0ه افراد

مبتال را، معطوف به درون سازمان و آنها را از موهبت هایی که سعادت خود و سازمانشان را رقم می زند ، محروم می نماید .در پرتو حس فوریت واقعی ،هنگامی که

فرد فرصت و یا معضلی قابل مالحظه ای که دیگران آن از درک آن قاصر ند را کشف می نماید ،به طور طبیعی به دنبال راهی مثمر ثمر جهت پیدا کردن مناسب ترین فرد

مطلع و تصمیم گیرنده در سازمان است تا اط0العات را در کوتاه ترین زمان در اختیارش قرار دهد .-نه این که در جلسه بعدی که در ماه بعد برگزار می گردد با او

صحبت نماید .در پرتو حس فوریت واقعی ،افراد می خواهند که هر روز سر کار بروند تا با انرژی و مسئولیت پذیری زیاد، با دیگران در جامه عمل پوشاندن به ایده ها و طرح9 این کار را انجام می دهند . افراد در جستجوی های بکرشان ، همکاری نمایند . و واقعا راه هایی هستند تا بتوانند طرح های هوش مندانه اشان را آغاز کنند .آنها هرگز هنگامی که برای پیروز شدن به سرعت نود کیلومتر در ساعت نیاز است ، به شصت کیلومتر در ساعت بسنده نمی کنند .حس فوریت واقعی نیرویی بسیار مثبت و منسجم است . چون این حس، شما را به هوشیاریی فوق العاده ،از هر آن چه در دنیای واقعی رخ می

دهد ، رهنمون می سازد و هرگز به رقابت های سخیف و کوته بینانه ،پی گیری طرح9 به حل مناقشات محوری سازمان از روش های های حاشیه ای و کم اهمیت و نهایتا

منفعالنه و بالقوه خطرناک ، ختم نمی گردد .ذهنیت عامه مردم بر این باور استوار است که حفظ حس فوریت باال در دراز مد0ت ، بدون این که شعله اش فرد را

بسوزاند ،ممکن نیست . برعکس ، حس فوریت واقعی با برکاتی نظیر هوشیاری ، تسهیل خلق و پیاده سازی ایده های نوین و افزایش حیرت آور سرعت سازمان ، فافد

اثراتی جانبی نظیر باال پیروز شدن سطح استرس تا آستانه خطر است ،چرا که به افراد انگیزه می دهد که در جستجوی راه هایی موثر برای خالص شدن از شر دستور العمل ها و روش های جاری دست و پاگیری باشند که غیر از پر کردن وقتشان و کند نمودن کارها ، سودی ندارند . افرادی که عزمشان برای هم اینک حرکت کردن و پیروز شدن جزم است ، تمایلی به اتالف وقت و افزایش اضطراب خود برای کارهایی کم اهمیت و روزمره ندارند .حس فوریت واقعی محصول پیروزی های دیروز یا شکست های امروز

نیست ، بلکه دستاورد تالش کارکنانی است که چه در راس و چه در پایین هرم سلسله مراتبی سازمان ، رهبری الزم برای ایجاد و بازآفرینی این دارایی گران بها را ارائه می

نمایند . چنین مردمانی از راهبردی سود می برند که عالوه بر ذهن ها ، قلب های دیگران را نیز با خود همراه می کند . آن ها از چهار مجموعه جداگانه از فنون و تاکتیک ها استفاده می نمایند . همان گونه که به زودی خواهید دید ، ما می دانیم این افراد چه

10 Urgent Action11 Proactivity

می کنند و بقیه هم چگونه می توانند در این مسیر ، گام بردارند .یک حس فوریت ناب ، کم یاب است ؛ بسیار کم یاب تر از آن چه که بیشتر افراد فکر می کنند . با این

وجود این حس در دنیایی که یک لحظه از حرکت باز نمی ایستد ، بسیار ارزشمند است0ی افراد با هوش، کارکشته و حاذق-–. رخوت از این جهت که از دید بسیاری افراد حت

پنهان است ،در سازمان ها بیداد می کند . شیوع گسترده حس فوریت کاذب نیز به9، بیش فعالی را با کارایی و اثر بخشی اشتباه می این عل0ت است که افراد عموما

گیرند .

رخوت،فوریت کاذب وفوریت واقعی حس فوریتحس فوریت کاذبرخوت

حقیقی فراوانی آن بیش از آن چیزی است که

افراد فکر می کنند،رشدی خرنده9 از دید دارد و غالبا

افراد درون سازمانپنهان می ماند.

به همان صورت فراوان ، خزنده و

اغلب با حس فوریت اشتباه گرفته می شود

.

کمیاب و بی اندازه مهم در دنیایی که با

صورت دستخوش تالطم و تغییر

است .

موفقیت ها :پیروزیریشه ها های واقعی و یا خیالی

9 به گذشته ، که غالبا مد0تی طوالنی وجود

داشته است

شکست ها : معضالت اخیر که توأم با عواقب

کوتاه-مدت یا افولبلند مد0ت بوده است .

رهبری: کارکنانی که چه در راس و چه

در پایین هرم سلسله مراتبی

سازمان ، رهبری الزم برای ایجاد و

بازآفرینی حس فوریت واقعی راارائه می نمایند .

افراد فکر میکنند

خودم کار خودم را بلدم و انجامش هم

می دهم.

چه آشفته بازاریاست .

همه جا مملو از فرصت ها و

تهدیدهای بزرگاست .

افراد حس میکنند

رضایت از وضع تعادل موجود )و گاهی هم

نگران از نادانسته ها(

بسی خشمگین ،مضطرب و سرخورده

کششی قوی برای هم اینک حرکت

کردن و پیروز شدن

همه چیز با حس فوریت آغاز می گردد

حس فوریت واقعیحس فوریت کاذبرخوت

روش های تغییررفتار ناپذیر انجام

کارها:روش هایی که فرصت و تهدیدهای

تازه را نادیده می گیرد ، تمرکزش

معطوف به درون سازمان است و آنچه پیش از این

متداول و مرسوم بوده است را برای انجام دادن مشروع

برگزاری)می داند جلسه های بسیار و

یا هیچ جلسه ای(

روش های ضربتی بدون برنامه ریزی انجام کارها:از این

جلسه به آن جلسه ،تکاپوهای

توأم با هیجان،تعریف پروژه

پشت پروژه،تعیین زمان بندی های فشرده و پشت

سرهم ،و افراط در تهیه پاورپوینت-که

همگی این موارد به اضطراب و دلزدگی

بیش از حد افرادمی انجامد .

روش های توأم با حس فوریت انجام

کارها : اقداماتی هوشیارانه،

سریع ،معطوف بر موضوعات مهم

محیط برون سازمانی، و پاالیش بی امان و خستگی

ناپذیر روش های زائد و نامرتبط از

فرایندهای سازمان جهت فراهم نمودن

فضا و زمان آزاد جهت پرداختن به مسائل حیاتی و

جلوگیری از سوختهشدن کارکنان

پیامدهای حس فوریت واقعی کم رنگ در دوران تحو-ل

ما در دورانی به سر می بریم که شتاب تحوالت به طور چشم گیری رو به افزایش است . هر چه از اهمیت این واقعیت گفته شود ،حق مطلب سخن به جا آورده نشده

است . این ادعای افراد که تحول پدیده ای است که مدت ها ست به آن خوگرفته ایم9 خطاست و ما را به سرمنزل یا اینکه این تحوالت موسمی است-این نیز بگذرد-کامال

مقصود نمی رساند . هر دوی این استدالالت ممکن است در مقیاس هزارهه ها و سدها برای زمان کنونی و پنج تا ده سال آینده ، شتاب تحوالت بیشتر و ها ، صدق نماید ،ام0

بیشتر خواهد شد و پیامدهای آن نیز دامن قریب به اتفاق افراد را خواهد گرفت.

0ی قدیمی ترها و سنتی ترها ظهور فن آوری های نوین ، به تنهایی همه سازمان ها ، حت راه را برای گشایش بازارهای تازه12را در نوردیده است . جهانی سازی)جهانی شدن(

جهت بهره برداری که به نوبه خود نیازمند دفاتر فروش،کارخانه ها وکارمندان جدید است هموار می نماید . یک موج سیاسی بین المللی متالطم بافته های دقیق ترین

راهبردهای برنامه ریزی شده را به پنبه تبدیل نماید . ادغام دو سازمان می تواند یک شبه رقیبی غول آسا در برابر چشمان شما خلق کند . آمارهایی بی شمار حاکی از

شکل گیری چنین روندهایی است . به دو نمونه از آنهایی که مورد عالقه من است ،0حده از فقره 132000دقت نمایید .تعداد اختراعات و نوآوری های ثبت شده در ایاالت مت

2006 فقره در سال 452000 ، به 1996 فقره در سال 211000 و 1986در سال افزایش یافته است که هم افزایشی قابل توجه داشته است و همچنین نرخ رشد آن با

شتابی حیرت آور بیشتر و بیشتر می شود . روند کلی میزان ادغام سازمان ها و شرکت

12 Globalization)Globalisation(

0حده، از میلیارد دالر در سال469 و 1986 میلیارد دالر در سال 173ها در ایاالت مت رسیده است ، که باز، جهش هایی2006 میلیارد دالر در سال 1484 ، به رقم 1996

بسیار بلند و افزایشی چشم گیر در رشد این چنین اقداماتی را نشان می دهد .

تغییرات برون سازمانی ابتدا باید دیده شوند ، تا بتوان تمهیداتی مناسب در خصوص واکنش سازمانی مناسب به آن اندیشید . با حس فوریت ناکافی، افراد، گویی جهد

وتالشی در خور رای کاوش محیط پیرامون از خود نشان نمی دهند یا در برنامه کاریشان فرصتی کافی برای پویش مجدانه محیط پیرامون خود نمی یابند. یا این که

ا به چشمان خود اعتمادی ندارند ، یا نمی خواهند اعتماد کنند-شتر نگاهی می اندازند ام00ی رصد به جا و سر وقت یک روند و یا تغییر برونی نیز، بدون تغییرات دیدی ندیدی-. حت

درون سازمانی ، بی فایده خواهد بود .

کارایی فرایندهای بیشتری نیاز به افزایش دارد . روش-کارها و محصوالت و خدمات بیشتری باید ایجاد گردند . سازمان ها باید جهت محوریت بیشتر بر مشتریان و توسعه

بازسازی گردند . با رخوت و یا فوریت کاذب ، تحقق هیچ کدام از این تحوالت سرعت ،هوشمندی و کارایی الزم را نخواهد داشت . از روی تجربه سالیان سال

درصد از تحوالت ضروری در70مطالعه سازمان ها ، پیش بینی می نمایم که امروزه سازمان ها یا علی رغم این که افرادی نیاز به آن را به روشنی درک می کنند با شکست

مواجه می گردند و یا با وجود فداکاری بیش از حد توان تعدادی از کارکنان که به فرسودگی و دلزدگی اشان خواهد انجامید ، با هزینه ای باالتر از سقف پیش بینی شده

9 بدون تحقق اهداف و آمال اولیه به اتمام می رسند . نرخ یا دیرتر از موعد مقرر و نهایتا درصدی شکست خسارت سنگینی به یک سازمان ، دولت ، اقتصاد و یا جامعه وارد70

می نماید. پرواضح است که سرمایه گذاران آزرده خاطر می گردند، ام0ا امواج این0ی خانواده هایمان . انفجار به همه سو منتشر می گردد : کارکنان ، مشتری ها و حت

های بسیاری را به رشته تحریر13سرنوشت ما نباید بدین گونه رقم بخورد . مورد کاوی در آورده ام که در آن ها ، افراد کشتی سازمان خود را به سالمت از کشاکش طوفان

9 در چالش های این دنیای پر تالطم رهانیده ، به سر منزل مقصود رسانیده اند . تقریبا همه این موارد ، افراد از یک فرمول اساسی تبعیت می نمایند ، الگویی با هشت

9 در کتاب های : رهبری تحول 15 ، هشت خوان تحول14مرحله که آن را مشروحا ، توضیح داده ام . در صورت به کار گیری درست16سرزمین یخی ما دارد آب می شود

این روش ، نتایجی باالتر از حد انتظار به دست خواهد آمد . در این فرمول ، نخستین گام آفرینش و نهادینه سازی حس فوریتی حتی المقدور باال در سازمان و تعمیمی

حداکثری آن به کارکنان سازمان است . بیشتر سازمان ها به خوبی از عهده برداشتن گام نخست بر نمی آیند . البته ناگفته نماند که بسیاری دیگر نیز در گام های بعدی این

فرمول لنگ می زنند . افراد، ولو خبره ترین و هوش مندتریان هایشان ، کار های بزرگ پیاده سازی طرح های نوین و مبتکرانه را به نا برده کاران می سپارند . از درک تصویر

صحیحی از چشم انداز تحول نا توانند . چشم انداز سازمان را به اندازه کافی بهافرادی که به حمایتشان نیاز دارند ، اطالع نمی نمایند .

ان بر نمی دارند . به فکر دست یابی به17تعداد کافی از موانع را از سر راه تحول-بر پیروزی های کوتاه مدت)میوه های زودرس( برای خریدن آبرو و انرژی برای تحول-بران

نیستند . زودتر از موعد مقرر و پیش از رسیدن به خط پایان ، دست از کار می

13 Case Study14 Leading Change15 The Heart of Change16 Our Iceberg Is Melting17 Driving Change

کشند . در خصوص نهادینه سازی نتایج تحول ، گامی موثر بر نمی دارند . ام0ا مدارک و مستندات موثق موجود و سالیان متمادی مطالعه پیرامون سازمان ها دال بر این و–حقیقت است که : مشکل شماره یک پیش روی افراد آفرینش حس فوریت است

این ، گام نخست از سلسله اقداماتی است که برای پیروزی در دنیای متالطم امروز ،ضروری است .

همه چیز از حس فوریت آغاز می گردد .

1.

پیش گامان از این امر اطمینان حاصل می نمایند که تعداد کافی از فرادحس فوریت : سازمان در هم اکنون پوییدن و رصد نمودن فرصت ها و تهدید ها ،از خس فوریت باالیی

برخوردارند .

2.

در پرتو حس فوریتی منسجم ، افراد معضالت حاد را شناساییتیم ائّتالف راهبری : نموده ،تیم هایی پرقدرت و با عرق و تعهد باالی سازمانی را تشکیل می دهند که یک

تحول سازمانی بلند پروازانه را راهبری نمایند ، اگرچه اعضای تیم ممکن است در حالحاضر مسئولیت های زیادی به عهده داشته و بسیار گرفتار باشند .

3.

: تیم های قوی و با تعهد باالی سازمانی ، در تالشند کهچشم اندازها و راهبردها چشم اندازها و راهبردهایی زیرکانه و هوشمندانه را جهت پرداختن به معضلی حاد برنامه

ریزی نمایند-گرچه شاید در تگاه او0ل تحقق این امر دست نیافتنی به نظر آید .

4.

، بطوز ذاتی به صورت طبیعی نیاز به مخابره بی18تیم های پر فوریتاطالع رسانی : امان راهبردها و چشم اندازها به افراد دست اندکار و مرتبط را جهت ایجاد اقبال

عمومی حداکثری و تولید فوریت بیشتر ، حس می کنند .

5.

افرادی که حس فوریت واقعی دارند ، دیگر کارکنانی را که از تعهدتوان مند سازی : کافی سازمانی برخوردارند در راه برداشتن موانع از پیش پای تحول توان مند می سازند.

گرچه برداشتن موانع کاری بسیار دشوار به نظر آید .

6.

تیم های پر-فوریت افراد توان مند شده را در دست یابی پیروزی های کوتاه مدت : به دستاوردهای کوتاه مدتی ملموس و بی کم و کاست یاری می نمایند. این پیروزی ها

مخالفان را خاموش و بدخواهان را خلع سالح می کند .

7.

پس از نخستین نشانه های پیروزی ،گروه های با حسهرگز دست از کار نکشید : فوریت حقیقی از سیر قهقرایی سازمان هایشان به ورطه آسایش طلبی و رخوت ، جلوگیری می نمایند . آنها جبهه های مبارزه را گسترش داده و هیچ نقطه کوری از

معضالت سازمان ، باقی نمی گذارند و تا تحقق راستین چشم انداز سازمان ، از پا نمینشینند .

8.

سازمان های پر فوریت مجدانه به دنبال راه هایی جهت نهادینه کردن آثار تحول: اطمینان حاصل نمودن از نهادینه شدن آثار تحول در بطن ساختار ،فرایندها و از همه

مهمتر، فرهنگ سازمانشان هستند .

یک معضل و یک راهکار

9 بر اساس این دلیل اصلی کم یاب بودن حس فوریت ناب این است که کارها معموال حس انجام نمی پذیرد . حس فوریت نیاز به ایجاد و بازآفرینی مستمر دارد . در سازمان0ی هایی با طول عمر بیشتر ، رخوت به صورت مزمن تری شیوع پیدا کرده است . حت در آنهایی که معضالت جدی و مهلک ، نمودی آشکار دارد نیز، روزمرگی و رخوت می تواند به بقای خود ادامه دهد ؛ یا می تواند جای خود را به صدها جنب و جوش هیجانی و بی اثر بدهد که افرادآن را با فوریت ناب اشتباه بگیرند . در سازمان هایی که در پیاده

18 High-Urgency teams

سازی تحوالت مقطعی- هر پنج سال یک طرح- موفق بوده اند، ظرفیت پایینی جهت اجرای تحوالت مستمر وجود دارد ؛ عل0ت این امر ، تنزل فوریت سازمانی پس از چند

پیروزی پشت سر هم است . این نکته آخر از اهمیت به سزایی برخوردار است چرا که ما در حال گذار از دوران تحوالت موضعی به عصرتحوالت مستمر هستیم .با در نظر

گرفتن این روند ،حس فوریت ناب از طبقه موضوعات کمی تا قسمتی مهم که هر از چند سال در دستور کار قرار می گیرند به طبقه دارایی های ارزش مند و تاثیر گذار

برای تمام دوران ها، مهاجرت خواهد نمود . مساله حس فوریت تنها به طبقه خاصی از گروه ها و سازمان ها تعلق ندارد .حس فوریت ناکافی ، با تمام پیامدهایش ، در برنده

ها ،بازنده ها ، سازمان ها و دولت ها یافت می شود و می تواند یک خط تولید ،یک اداره و یا کل یک مملکت را از زمین گیر نماید . برعکس ، در تمامی این عرصه ها ، حس فوریت ناب می تواند ما را به دست یافتن به نتایجی مطلوب ،در همه ابعاد ،

رهنمون سازد .

در سی و پنج سال گذشته من به مطالعه آن چه را که افراد در کمک نمودن به سازمان های خود در راستای عملکرد بهتر انجام داده اند، جدای از این که شرایط تا چه

حد دشوار بوده است ،پرداخته ام . مطالعاتم، مرا بر آن داشت تا به این موضوع بپردازم و این کتاب را بنویسم . در صفحات پیش رو ، شما مثال های زیادی را در مورد

فوریت ناب ، فوریت کاذب و رخوت سازمانی خواهید یافت . من به تشریح یک راهبرد با چهار تکنیک که افراد برای ایجاد حس فوریت ناب و منسجم و عملکرد فوق العاده

درخشان سازمانشان از آن استفاده می نمایند- که همگی سرمایه گذاران ، کارکنان ،اقتصادهای مل0ی ،از آن منتفع خواهند شد -،خواهم پرداخت . تعدادی از این

9 بکر و غیر متداول اند . 9 بدیهی و ساده به نظر می آیند . تعدادی نیز کامال روش ها نسبتابرخی دیگر نیز حالتی محرمانه و راز گونه دارند .

خبر خوب این که دنیای دستخوش تغییر و متالطم کنونی ، علی رغم این که آبستن خطراتی بس بزرگ و هول ناک است ، فرصت های حیرت انگیزی را نیز برای ما به

ارمغان خواهد آورد که ریشه درسرشت متغیر محیط پیرامون ما دارد . سرمایه گذاری روی فرصت ها ، نیاز مند بسیج نمودن مهارت ها و منابع گوناگون است . ام0ا پیش نیاز همگی آن ها ، غلیان میزان کافی از حس فوریت در وجود تعداد کافی از افراد است .

اگر به صحت و سالمت از این گردنه سرنوشت ساز عبور نمایید ، آغازی شگرف را رقم خواهید زد . اگر به صحت و سالمت از پس ایجاد آن برآیید ، به نتایجی فراتر از

تصوردست خواهید یافت که دنیای پیرامونتان نیز به شدت به آن نیاز دارد .

فصل دوم

رخوت و فوریت کاذب

0ه است: گام نخست در ایجاد حس فوریت ناب ، ژرف اندیشی در مورد آن سوی سکرخوت و فوریت کاذب

به روشنی بدانید که رخوت سازمانی چیست؟

رخوت سازمانی در لغت به معنای "حسی از بسندگی و از خود ممنون بودن است ، بخصوص هنگامی که با غفلت از خطرات و چالش ها توأم گردد ." در حیطه کار ما دو کلید-واژه در تعریف باال موجود است که از اهمیت ویژه ای برخوردار است. نخست،

واژه احساس است . رخوت سازمانی نه تنها یک باور است بلکه بیشتر از احساس تشکیل شده است . این حس کمتر بر تحلیل های عقالنی و آگاهانه استوار است ،

بلکه بیشتر از جنس احساسات نا خودآگاهانه است . همان طور که خواهید دید ، این نکته فوق العاده مهم است چرا که بیشتر افراد ، رخوت سازمانی را به عنوان یک باور

ذهنی قلمداد می نمایند که با صرف ارائه واقعیت ها و آمارهای خشک و خالی، قابل است . رخوت حسی است که فرد نسبت به رفتار19تغییر است . کلید واژه دیگر خود

خود و هم چنین نسبت به کارهایی که نیاز دارد انجام دهد و یا انجام ندهد ، دارد . این نکته نیز فوق العاده مهم است چرا که می شود مشکالت را دید، و باز هم به گونه ای

بود چون شما حس نمی کند که آن مشکالت نیازی به تغییر20تعجب آور رخوت-ناک رفتار شما دارد . قریب به اتفاق افراد رخوت-ناک، قادر به دیدن رخوت خود نیستند .

9 عقالنی و متناسب با اقتضائات می انگارند . آنها رفتار خود را کامال

19 Self20 Complacent

رخوت سازمانیبیش از آن چه که تصور نمایید پیرامون شما را فرا گرفته است .

رخوت سازمانی از کجا سرچشمه می گیرد؟ شما و21رخوت سازمانی همواره محصولپیروزی های های واقعی و یا پنداشته

سازمانتان می باشد . رخوت سازمانی ،مدت های مدید پس از ناپدید شدن آثار پیروزی9 حقیقی نیستند . هم، به حیات خود ادامه می دهد. موفقیت های پنداشته الزاما

رخوت-ناک ها چگونه می اندیشند ؟ رخوت-ناک ها هرگز رخوت خود را باور نمی کنند." من کاری را که به

ا صالح است انجام می دهم.""گاهی اوقات اوضاع بر وفق مراد نیست ، ام- و اگر اصالV هم از–من می دانم چه کار دارم می کنم انجامش می دهم

پس آن برنیایم ، مشکل جای دیگری است؛)در آن بخش ، در آن اداره ،همه اش تقصیر رییسم است ، مقصر رقبای بی انصاف هسّتند و غیره.(."

آن ها چه حسی دارند ؟9 از وضع متعادل فعلی راضی اند .گاهی دست یازیدن این افراد به رخوت-مندان قلبا

9 بی دلیل و غیرعقالنی - از پیامدهای فردی تحول وضع موجود ناشی از ترسشان- غالبااست .

رخوت-ناک ها چگونه رفتاری دارند ؟ علی رغم این–جهت شناسایی رخوت-ناک ها، به جای دقت در گفّتارشان

که گاهی رخوت در گفّتارشان نیز هویدا ست- به کارهایی که انجام میه نمایید .این افراد با هوشیاری در جست و جوی یافّتن فرصت دهند توج-

ها و چالش های پیش روی سازمان خود نیسّتند . آنها بر رویداد های درون سازمان بسیار بیش از اتفاقات بیرون سازمانشان ، تمرکز دارند . آنها

هنگامی که به وضوح، نیاز به پنجاه کیلومّتر در ساعت را برای دست یابی به موفقیت حس می نمایند ، به سرعت سی کیلومّتر در ساعت خود ادامه

می دهند . هیچ گاه این افراد برای آغاز طرحی پیش قدم نمی شوند و اصوًالV از رهبری نمودن کارها دوری می ورزند . غالباV این افراد تنها روش

کارساز بوده است و هیچ گونه هایی را که به کار می گیرند که در گذشّتهنوآوری و دیگراندیشی را بر نمی تابند .

چه کسانی می توانند رخوت-ناک باشند ؟کارکنان صف ، سّتاد ،شما ،من ،روسای ما، هرکس!

آنها برخی اوقات در توجیه نقطه نظرات و مواضع خود به روش های بسیار خالقانه ایل می گردند . شما در مورد یک فرصت و یا چالش وقایع و مدارکی را ارائه می متوس0

نمایید . آنها به آمارهای به دقت دست چین شده خود نگاهی می اندازند و متفق القول با خود چنین می اندیشند که نگرانیتان بی مورد است .دست گذاشتن روی چنین افرادی

برخی اوقات کاری بس دشوار است چرا که آنها معقول، موجه و محتاط به نظر می آیند . عمق فاجعه اینجاست که خودشان نیز خود را معقول ، موجه و محتاط می دانند . اگر بر اساس مدل ذهنی فوق ، با کسی مواجه شدید که از نظر شما رخوت-ناک است

21 Perceived

، بدون شک وی به شما خواهد گفت که سخت در اشتباهید . اغلب احساس توهین به آنها دست می دهد و ازشما آزرده خاطر می گردند و با خود خیال می کنند که توطئه ای0ی در مواردی که معضالت چنان علنی است که غیر قابل انکار است ، در کار است . حت

افراد رخوت ناک اغلب چنین اظهار می کنند : "البته که مسائل و معضالت وجود دارد ." اگر از آنها پرس و جو نمایید خواهید فهمید که جماعت رخوت-ناک فکر می کنند که

دیگران ،و نه خودشان، از زیر بار مشکالت و معضالت ، شانه خالی می کنند .اگر این دیگران خود را تغییر دهند ، همه چیز درست خواهد شد .افراد بسیار بسیار باهوش و تیزبین نیز در هنگام نیاز به تغییر ،می توانند به طرز تعجب آوری رخوت-ناک باشند .

دالیل بسیاری بر این امر مترتب است که مهم ترین آن ، پیروزی های تاریخی است . با یا زمانی از بین رفته اند-. با–تعداد کافی پیروزی ، تهدید های خارجی از بین می روند

عدم حس نیاز به تمرکز بر بیرون ، نگاه ها رفته رفته معطوف بر درون سازمان جهت9 رقابت طلب مدیریت نمودن سازمانی بزرگ و بزرگتر می شود . افرادی هم که فطرتا

و چالش پذیرند به آسانی به درون سازمان روی می آورند و بازی های پیچیده جنگ قدرت و دیوان ساالری اداری را با ظرافتی هر چه تمام تر به راه می اندازند . در نتیجه

، مسائل و فرصت های جدید مستتر در محیط پیرامون به روشنی رصد نمی گردند ،-9 مورد رصد قرار گیرند . رخوت رشد می کند و به بی عالقگی نسبت به توجه به اگر اصال

واقعیت های محیط پیرامون دامن می زند که خود زاینده رخوتی فزاینده تر از پیشاست و این دور باطل ، سازمان را در آستانه سیر قهقرایی قرار می دهد .

به روشنی بدانید که حس فوریت کاذب چیست ؟

9 متفاوت از رخوت است . رخوت سازمانی به استقبال فوریت کاذب وضعیتی کامال وضعیت تعادل می رود در حالی که فوریت کاذب می تواند در بر دارنده اقدامات جدید باشد . رخوت سازمانی ماهیتی کسالت بار و خواب آور دارد در حالی که فوریت کاذب

مملو از انرژی است .

9 رخوت سازمانی بر پایه باورهایی ساخته شده است که درآن، وضعیت تعادل، اساسا خوب و پسندیده است در حالی که فوریت کاذب بر پایه ای تشویش خاطر و خشم بنا شده است . تشویش خاطر و خشم به منزله نیروی محرکه رفتارهایی عمل می نماید

همین دلیل است که افراد، فوریت کاذب را با به–که سرشار از انرژی بسیارزیادند فوریت ناب اشتباه می گیرند. -

ا مساله اینجاست که خروجی انرژی ناشی از تشویش خاطر و خشم ، جنب و جوش ام0ب آن- است و نه اقدامات اثر بخش . -گاهی از نوع بسیار مخر0

افرادی که از دست روسا ، اتحادیه کارگری ،یا واحد بازار یابی سازمانشان خشمگین اند ،زمان خود را صرف مسابقه در جست و جوی توپ خانه های سازمانی و استفاده از

آنها می باشند و میدان های نبردی می سازند که سازمان را به هیچ کجا نمی رساند .آنها ساعت ها زمان خود را صرف ساختن ارائه های بلند باالیی از پاور پوینتمی نمایند تا بتوانند ایده های بکر دیگر کارکنان و بخش های سازمان را نابود سازند .

فوریت کاذببیش از آن چه که تصور نمایید پیرامون شما را فرا گرفته است .

فوریت کاذب سازمانی از کجا سرچشمه می گیرد؟9 یا محصول شکست های گذشته است و یا متاثر از فشارهای شدیدی فوریت کاذب غالبا

است که بریک گروه وارد می شود .این افراد چگونه می اندیشند ؟

افراد دچار فوریت کاذب ،فکر نمی کنند که همه چیز بر وفق مراد است. شاید فکر کنند9 به هم ریخته و آشفته دارند . شاید چنین بیاندیشند که رییسشان فشار که وضعیتی کامال

را به طور مسخره ای بر آنها افزایش داده است .آن ها چه حسی دارند ؟

افراد دچارحس فوریت کاذب به حاالتی نظیر تشویش خاطر،خشم ،سرخوردگی ،درماندگی و خستگی مفرط گرایش دارند .

آن ها چگونه رفّتاری دارند ؟ افراد دچار حس فوریت کاذب از آن رو که بسیار فعال و پرجنب و جوش اند ، ممکن

است به راحتی با افراد دارای حس فوریت ناب اشتباه گرفته شوند .ا با وجود حس فوریت کاذب ، اقدامات آنها بیشتر جنب و جوش است تا کار مثمر ثمر ام0

و اثر بخش. رفتارشان دیوانه وار است و بیشتر به دویدنی بی تامل برای حفظ موقعیت خودشان یا حمله به مواضع دیگران شبیه است تا تمرکز و تعمق روی مسائل و فرصت های حیاتی

سازمان .چه کسانی می توانند دچار حس فوریت کاذب باشند ؟

کارکنان صف ، ستاد ،شما ،من ،روسای ما، هرکس! آنها جلسه های متعددی برگزار می نمایند تا راهبردی جهت به راه انداختن جنگی تمام عیار با واحدی دیگر تهیه نمایند؛ حتی اگر که آن واحد موضع صلح و آشتی اختیار کرده

برای به ورطه شکست22باشد . آنها شور وشوقی عجیب توأم با روحیه تهاجمی انفعالی9 می گویند : آه،قرار بود آن کار را همین امروز به کشاندن پروژه ها دارند .)مثال

9 در جلسات چنان از سرانجام برسانم؟(. آنها بحران های مخربی را پدید می آورند ، مثال هیجان و تاکید ،روی میز می زنند که برگزاری جلسه ای سازنده و مثمر ثمر غیر ممکن

می گردد . تمامی این ها، زمان و انرژی شما و سازمانتان را صرف می کند؛ البته و نه درخدمت بسیج نمودن افراد برای استفاده از فرصت ها–بصورت اتالف و اسراف

و دفع تهدید ها .

یکی از ریشه های خشم ، تالش های ناکام گذشته برای ایجاد تحول است . افراد با یاد آوری طرح های شکست خورده گذشته برای ایجاد تحول، دچار چنان سرخوردگی می

شوند که اشاره شما به موضوعی جدید و مهم می تواند آن ها را از خشم به آستانه دیوانگی بکشاند . عامل دیگر این است که افراد، به ندرت خود را در مشکالت و

معضالت فعلی مقصر و مسئول می دانند . تشویش خاطری که نیروی محرکه فوریت کاذب است ، با خشم نفاوت ماهوی عمیقی دارد ، ام0ا در نهایت پیامدها و نمودهایی

9 نگرانی شدیدی نسبت به شبیه به هم دارند . در اثر تشویش خاطر ، افراد عمال شغل ،آینده شغلی ،و همچنین سرنوشت همکاران خود پیدا می کنند . دغدغه آنها جست و جو و دفع خطراتی است که قلمرو شخصی آنها را تهدید می نماید . آنها ممکن است

22 Passive Agression

برای یافتن حریم و حاشیه ای امن ،ساعت ها وقت صرف نمایند . یک خاطر ناآرام و مشوش و در جستجوی حاشیه ای امن ،هرگز رفتاری توأم با حس فوریت ناب نخواهد

آفرید .

9 نیز به آن هم تشویش و هم خشم ریشه های زیادی دارند ، ام0ا همان گونه که قبال اشاره شد ، فرد خشمگین و مشوش ، تالش های شکست خورده قبلی برای اجرای

تحول را نسبت به سایر افراد هولناک تر می بیند . اگر از افراد خواسته شود که برای خیر و منفعت سازمان ، فداکاری نمایند ام0ا سپس ، علی رغم تدوام فداکاری ها و جان9 ، بسیار مشوش و خشمگین خواهند شد . این نثاری ها یشان اوضاع بهتر نشود ، طبیعتا

تجربه به آنها خواهد آموخت که بهترین راه برای واکنش آتی به طرح های جدید، این است که دست روی کاله خود بگذارند تا باد آن را نبرد ! هر آن چه را که مافوقشان می9 اتالف وقت باشد نیز ، چشم و گوش بسته انجام می دهند . همانند 0ی اگر کال گوید ، حت

رخوت-ناک ها ، افراد دچار حس فوریت کاذب نیز نمی دانند که به چنین عارضه ای مبتال شده اند .گاهی اوقات ، قابلیت انسان برای حاشا نمودن احساس خشم و ترسش از

دیگران و حتی از خودش نیز ، شگفت انگیز است .

سرنخ ها را بیابید

)همیشه آنجا هسّتند .(

9 مشهود است . علی رغم نامرئی بودن عواطف و احساسات ، رفتارناشی از آنها کامال اگر بدانید که کجاها به دنبال فقدان حس فوریت بگردید ، باالخره آن را خواهید یافت .

سر نخ ها همیشه یافت می گردد .

یک مثال : شرکت مورد نظر،یک غول فن آوری تولید کننده محصوالت نرم افزاری بود و در گذشته بسیار موفق عمل نموده بود ، ام0ا حاشیه سود و سهم بازارش در23

حال کاهشی چشم گیر بود .آن شرکت، رهبری خود را در صنعت فن آوری های نوظهور، به خصوص در گنجاندن فن آوری های نانو در محصوالت جدیدش ، از دست

داده بود .

سرنخ شماره یک : به جای گفتن ،" ما باید هر چه سریع تر ،راه کاری برای کاهش سهم بازار و بازسازی موقعیت خود برای آینده ، بیابیم " و آنگاه عمل نمودن بر اساس

آن ، هیات مدیره ،از مدیر ارشد راهبرد سازمان خواست تا با شرکت های مشاوره سازمانی معتبر رایزنی نماید تا آن ها طرح هایی برای برون رفت سازمان از

معضالت ،ارائه نمایند . چهار ماه بعد ، پس از دریافت و ارزیابی طرح ها ، هیات مدیره ، مشاوری را برای عارضه یابی سازمان و پیشنهاد یک طرح جامع تحول ، برگزید . نه

ماه بعد ، مشاورمذبور ، پیش نویسی از راهبرد جدید سازمان ، ارائه نمود .

سرنخ شماره دو : پس از مطالعه گزارش مشاور ، مدیر عامل با کمک دست یارانش ، یک تیم ضربتی ، متشکل از کارکنان منتخب جهت پیاده نمودن راهبرد و بازگرداندن

نفر در ترکیب2شرکت به موضعی مستحکم تشکیل داد . از ده عضو هیات مدیره تنها تیم حضور داشتند . البته ،خود مدیر عامل عضو تیم نبود .

سرنخ شماره سه : اعضای تیم ضربت با مشکل رسیدن به اتفاق نظر در خصوص تعیین تاریخ نخستین جلسه مواجه بودند . چهار هفته پس از انتصابشان به عنوان اعضای تیم

ضربت ، نخستین جلسه برگزار گردید .

23 Data ware- housing

سرنخ شماره چهار: در جلسه نخست ،بحث پیرامون چگون��ه اج��را نم��ودن راه��برد ج��ای خود را به مشاجره ای در مورد که ماهیت آن راهبرد چیست و این ک��ه آی��ا ب��ه درس��تی انتخاب شده است یا نه، داد . هیچ کس نگفت : ما در ح��ال غ��رق ش��دن در مش��کالتیم و وقت اض��افی ب��رای بحث ه��ای بیه��وده این چنی��نی ن��داریم . کس��ی نگفت :" من مطمئن9 م��را نیستم که درک درستی از این کتابچه صد صفحه ای مشاور دارم ، و شما باید ف��ورا در فهم مطالب آن یاری کنید وگرنه وجود من در این تیم بی فایده خواهد بود ." به طور قطع کسی در آن تیم اعالم نکرد :" چرا من برای این تیم انتخاب شده ام ." ی��ا " آن دو

عضو هیات مدیره چه دسیسه ای برای گرفتن پست مدیر عامل آینده چیده اند؟"

9 بس��یار کن��د پیش می رود و انتخ��اب آن آن چهار نفری که باور داشتند که سازمان قطع��ا مشاور خاص تصمیم عاقالنه ای نبوده و یا منصوب نمودن تنها دو نف��ر از اعض��ای هی��ات مدیره در ترکیب تیم ضربت اشتباهی فاحش بوده است ، گویی می خواس��تند از خش��ما این کار را نکردند و چیزی نگفتند ؛ یازده نفر صندلی خود را محکم به دیوار بکوبند ، ام0 دیگر تیم نیز که چنین فکر نمی کردند ویا مطمئن نبودند چه باید بکنند نیز ، چیزی نگفتند

.

سرنخ شماره پنج : تصمیم خاصی در جلسه نخست اتخاذ نگردی��د ب��ه ج��ز این ک��ه مق��رر گردید جلسه ای دیگر برگزار گردد . ار اعضا خواسته شد تا تقویم برنامه های کاری خود را بیرون بیاورند که هیچ کس هم��راهش نب��ود ! پس از زمزم��ه ه��ا و در گوش��ی ص��حبت کردن ها و مذاکرات، زمان جلسه بعدی برای چهار هفته بعد معین شد . دو نف��ر ن��یز هم

با برنام��ه ه��ای دیگرش��انموضع خود را اعالم نکردند که نشان می داد تاریخ فوق الذکر تداخل دارد و قادر به شرکت در جلسه آتی نیستند .

سرنخ شماره شش : در فاصله بین برگزاری جلسات اول و دوم ، اتف�اق خاص�ی نیافت�اد به جز پچ پچ هایی درباره این که چرا آن اف��راد خ��اص ب��ه عض��ویت تیم ض��ربت منص��وب گردیده اند ویا این که چرا آن مشاور خاص برای طراحی راهبرد س��ازمان انتخ��اب ش��ده است . گاه گداری افراد در مورد این که چه کسی مقصر اصلی تزلزل موقعیت سازمان9 است ، مطرح گردید . ام0ا هیچ کس مش��ارکت خاص��ی در این مباحث��ات نک��رد .آنهاص��رفا

گله و شکایت می نمودند .

24سرنخ شماره هفت : در جلسه دوم ، زی��ر گ��روهی ب��ا ن��ام : "اطالع رس��انی و مخ��ابره راه��برد جدی��د" تش��کیل گردی��د . بحث در م��ورد این ک��ه چ��ه کس��ی بای��د در ت��رکیب این زیرگروه قرار گیرد بیشترین زمان جلسه را به خ��ود اختص��اص داد . شخص��ی ب��ا کالفگی

هر چه تمام تر پرسید "آخر، ما باید چه چیزی را مخابره و اطالع رسانی نماییم؟"

قبل از که این سوال توجه اف��راد ک��افی را ب��ه خ��ود جلب کن��د ، زم��ان جلس��ه ب��ه اتم��امرسید .

سرنخ شماره هشت : شش ماه پس از برگزاری جلسه دوم ، حاشیه سود و سهم ب��ازار شرکت باز هم کاهشی چشم گیر را نشان می داد .برخی بهبود ها در گسترش فن آوریا آن قدر ها چشم گیر نبود ؛ به خصوص این که، این پیشرفت ه��ا ها حاصل شده بود ، ام0 به هیچ وجه نتیجه اقدامات تیم ضربت نبود . مدیر عامل ،درمانده از همه جا ، به دفع��ات بیشتری ب��ا سرپرس�ت تیم ض�ربت مالق��ات می نم��ود، نظ��رات مش��اوران دیگ��ری را هم استفسار کرد و زمان بیشتری صرف می نمود تا همه این پیش آمد ها را ب��رای اعض��ای

هیات مدیره توضیح دهد و توجیه نماید .

24 Communication

هنگامی که همه فهمیدند که مدیر عامل ناخشنود است ،زیر گروه ه��ایی دیگ��ر تش��کیل ،9، نوشته های زیادی چاپ و توزیع پروژه های جدیدی آغاز ،جلسات بیشتری برگزار و نهایتا گردید . معاون مدیر عامل در بخش فروش، اسالیدی به حجم شصت ص��فحه ، ممل��و از اعداد و ارقام، ارائه نم��ود ک��ه نتیج��ه ای ک��ه از آن در ذهن ت��داعی می ش��د این ب��ود ک��ه

س�ازمان اس�ت . آن اس�الید جنب25سرمنشاء تمام مشکالت ، بخش پژوهش و گسترش و جوشی از اقدامات آشفته و پریشان را در بخش پژوهش و گس��ترش ایج��اد نم��ود ک��ه هیچ یک با نیت ایجاد درکی به�تر از مش�کالت مش�تریان ، ط�راحی و تولی�د محص�والت و

خدماتی بهتر و یا ربودن گوی سبقت از رقبا ،ایجاد نشده بود .

مسائل موجود در این سناریو نشأت گرفته از رخوت بیش از حد ،ف�وریت ک�اذب بیش از اندازه و باالخره میزان ناچیزی از فوریت ناب ، می باشند . اگر اعضای تیم ضربت ، در آغاز ،دارای حس فوریت بیشتری بودند ، راهی برای اختصاص زم��ان و ان��رژی بیش��تر در راستای پرداختن به معضالت حیاتی سازمان می یافتند . با عزم جزم بیشتری مبادرت به این کار می ورزیدند .آنها هرگز چنین امر خطیری را به مشاوران موکول نمی کردند ک��ه بخواهند نه ماه برای حصول نتیجه،ص��بر نماین��د .آنه��ا هرگ��ز اق��دام در خص��وص گ��زارش مشاور را به هیاتی پانزده نفره که تنه��ا دو نفرش��ان از اعض��ای هی��ات م��دیره بودن��د ، وا نمی گذاشتند . اگر قریب به اتفاق اعضای تیم ضربت ،از حس فوریت ب��االی برخ��وردار بودند ، در پیدا کردن زمان خالی جهت اختصاص به جلسات ، با هم بگو مگو نمی کردند . آنها بالطبع برنامه های کم اهمیت واحد خ��ود را ف��دای جلس��ات مهم تیم می نمودن��د و0ی اگر به قیمت ایجاد نارض��ایتی در اف��رادی این کار را با عزمی جزم انجام می دادند ؛حت

تمام می شد که از آنها خواسته بودند در جلسه دیگری شرکت نمایند .

در پرتو میزان ک�افی از حس ف�وریت ، در جلس�ه نخس�ت ، بیش�تر اعض�ای تیم ، مس�یر گفت و گوها را به سمت یک ارزی��ابی ش��فاف و بی تع��ارف از م��وقعیت فعلی س��ازمان هدایت می نمودند . افراد دیگر تیم ن��یز ب��الطبع ، مباحث��ات را ب��ا ش��ور و ش��وقی بیش��تر پیگیری می کردند ." ما در وضعیتی غیر قابل قبول قرار داریم . بیش از یک سال اس��ت که شواهد و قرائن زیادی دال بر این که باید تح��والتی ب��زرگ در فراین��د ه��ای پ��ژوهش و توسعه و همچنین واحد فروش ایجاد گردد، وجود دارد .بیش از این نمی توانیم کار را ب��ه تاخیر اندازیم . سالمت سازمان ،شغل هایمان و حتی افتخار سازمانیمان، به خطر افتاده است . تالطمات محیط کسب و ک�ار ک�ه ب�ازار را دس�تخوش تغی�یر نم�وده اس�ت ب�رای رقبای ما نیز چالش های بزرگی پدید آورده است . اگر زود تر از آنها دست به کار شویم می توانیم به موقعیتی مستحکم تر از گذشته دست پی��دا ک��نیم. ک��افی اس��ت ، هم این��ک

باید شروع کنیم ."

0ی پیش از برگزاری نخس��تین جلس��ه ،ب��رخی از اگر حس فوریت به حد کافی باال بود ، حت اعضا در مورد ترکیب تیم بحث می نمودند و شاید برای تغییر آن نیز اق��دام می کردن��د . در آن صورت آنها معضل را مشاهده ک��رده بودن��د ، و علی رغم موان��ع بان��د ب��ازی ه��ای درون سازمانی ،فرهنگی و اداری ، برای حل آن تالش می نمودند . این کاری اس��ت ک��ه

حس فوریت برای شما انجام می دهد .

در پرتو حس فوریت ناب ، واحدها برای به ت��وپ بس��تن دیگ��ر واح��دها وقت ص��رف نمی کردند . هرگز ده زیرگروه با ده ها جلسه و صدها دستور العمل ناهماهنگ ایجاد نمی شد

.

25 Research & Development

یافّتن رخوت سازمانی و فوریت کاذبسواًالتی کارساز--

آیا مسائل حیاتی سازمان به مشاوران یا گروه های ضربّتی که اعضای هیات مدیره در آنها مشارکت چندانی ندارند ، موکول شده

؟است آیا افراد در گنجاندن جلسات مربوط به طرح های مهم در تفویم

خوب،تقویم کاری من"کاری خود ، با مشکل مواجه می گردند )(؟"فشرده و پر است

آیا عزم و شهامت کافی برای مواجهه با موانع اداری و سیاسی کند کننده طرح های مهم وجود دارد ؟

آیا جلساتی که در رابطه با طرح های مهم برگزار می گردد،بدون این که در بردارنده نتیجه ای در خصوص اقدامات فوری باشد تمام می شود )بجز توافق

برای برگزاری جلسه بعدی!(؟آیا موضوع گفت و گو ها مبتی بر مسائل درون سازمانی است و به موضوعاتی

نظیر فن آوری نوظهور،بازار ،رقبا و امثال آن بهایی داده نمی شود ؟آیا افراد، زمان زیادی را صرف ساختن پاورپوینت های بی نتیجه ای می کنند که

9 همه چیز جز مسائل حیاتی سازمان می پردازد ؟ به تقریباآیا افراد با از این جلسه به آن جلسه دویدن ، خود را خسته می نمایند بدون این

که توجه خود را معطوف به حیاتی ترین فرصت ها و تهدیدهای پیش رویسازمان نمایند ؟

آیا از اط0العات به دقت دست چین شده دال بر عادی بودن اوضاع ، برای حمله به مدارک و مستندات نشان دهنده فرصت ها و تهدیدهای بالقوه بزرگ ،

استفاده می گردد ؟آیا افراد بجای مسئولیت پذیری و ایجاد تغییر درخود ، مدام دیگران را بخاطر

مشکالت پیش آمده، شماتت می کنند ؟آیا افراد در رابطه با معضالت بزرگ سازمان، موضعی تهاجمی

آه،امروز قرار بود انجامش دهم ؟چرا"انفعالی اتخاذ می کنند )(؟"کسی به من چیزی نگفّته بود

آیا مطرح نمودن شکست ها و سرخوردگی های گذشته نه برای عبرت گیری و پندآموزی بلکه به عنوان حربه ای برای توقف و یا سرنگون سازی طرح های

جدید ،مورد استفاده قرار می گردند ؟: ا بعد همه چیز"باید همین حاًال اقدام کنیم!"آیا افراد می گویند ام-

رها می شود ؟آیا جوک ها و متلک های افراد بدبین، مباحثات مهم مطرح شده در جلسات را

لوث می نماید ؟دسّتور العمل های حاوی مسائل حیاتی سازمان در موعد Vآیا معموًال

؟مقرر و یا با کیفیّتی قابل قبول ، انجام می پذیرند

آنها می بایست به صورت خود جوش راهبرد پیشنهادی مشاوران را هرچه سریعتر اجرا می نمودند و در بهبود آن می کوشیدند . چون آنها می بایست امور معمول و روزمره

9 می–خود را نیز انجام می دادند ساختن ، فروختن و نگهداری محصوالت فعلی- قاعدتا بایست فعالیت هایی با ارزش افزوده پایین را متوقف سازند تا بلکه بتوانند بدون

سوختن ، کار را انجام دهند .

در داستان فوق ، سازمان آسیب دید ، آینده شغلی افراد نابود شد ، امور مشتریان آنها بخاطر آماده نشدن محصوالت قول داده شده، در موعد مقرر، معطل ماند ، سهام

درصد از سهام شرکت را در اختیار داشتند ، گریختند و35دارانی که به طور متوسط تنها برنده این بازی ، رقیب شماره یک سازمان بود . درطوالنی مد0ت ، شرکت به

موقعیت مستحکم پیشین خود بازگشت ،برندی معتبر و مورد احترام پایه ریزی کرد ، از اقتصاد مقیاس در تولید انبوه سود جست و کارکنان خوبی را استخدام نمود. ام0ا

مشکالت پیش رو بسیار خطرناک و قابل اجتناب بود . نباید آن اتفاقات ،برای سهام داران ،کارکنان و مشتریان گرفتار ، رخ می داد . و لزومی هم نداشت آن اتفاقات رخ دهد . نشانه ها به حد کافی هشدار دهنده بودند .باید به آنها توجه کافی می شد . ام0ا

چرا این اتفاق نیافتاد ؟ افراد حس فوریت را بخصوص به عنوان عنصری حیاتی در مراحل آغازین تالش برای حل مسائل جدی سازمان ، دست کم گرفتند . آنها از رصد رخوت اولیه کارکنان ، غافل ماندند ؛حداقل این که تالش زیادی برای جست و جو و

یافتن آن ، از خود نشان ندادند . در اندک مواردی ، مدیران سرنخ ها را دیدند ، ام0ا نمی دانستند با آن چه کار کنند ، یا شاید هم می دانستند ام0ا، گام موثری در خصوص آن بر

نداشتند . برخی افراد گرد وخاک ناشی از طوفان جنب و جوش کارکنان را نشانه طلوع فوریت و افول رخوت دانستند ، ام0ا هرگز چنین نبود . تمامی این خطا ها قابل

اجتنابند ، اجتنابی که اهمیت روز افزونش در عصر شتابان و بیش از پیش متالطم بیستو یکم ، بر همگان در حال آشکار شدن است .

به دیگران ) از جمله روسا( ،کمک کنید مشکالت را ببینند .

نه تنها خطا هاییاد شده قابل تصحیح اند ، بلکه راهکار آن نیز به مدیر عاملی با هوشمندی وینستون چرچیل نیازی ندارد .

کارولین اورتگا، برای شرکتی کوچک تر از شرکت نرم افزاری یاد شده در مثال اول کار می کند . او بیست و یک سال سن دارد . شرکت وی نیز همانند شرکت اول، با چالش پیاده سازی تحول مواجه بود . شرکت کارولین نیز خطاهای مشابهی را در

مراحل آغازین طرح مرتکب گردید که نخستین و عمده ترین آن ، اقدام به پیاده سازی تحول بدون فوریت کافی در مدیران و کارکنان بود . در رده ای از سازمان که کارولین

مشغول به کار بود ، ملغمه ای از کالفگی و سرخوردگی ، تکبر ،و گرایشی به مقصر9 ، هیچ کس در مورد دانستن دیگران در رابطه با مشکالت پیش آمده وجود داشت . عمال طرح ضربتی آغاز شده در سطوح عالی سازمان ، چیز زیادی نمی دانست مگر این که

زمزمه هایی مبنی بر محکوم به شکست بودن آن به گوش می رسید .چون کارولین

متوجه سرنخ ها-بسیاری از سرنخ ها- شده ،تصمیم گرفت اط0العات ی ار همکارانش در خصوص تیم ضربت،گردآوری نماید . اکثریت بر این نظر متفق القول بودند که مدیر

ارشد اداری که مسئولیت منابع انسانی ، واحد حقوقی سازمان ، امور رفاهی و غیره را بر عهده داشت ،روشن فکر ترین ، متواضع ترین ،در دسترس ترین فرد نزدیک به مدیر

عامل بود .کارولین با دفتر وی تماس گرفت ، و به راحتی به وی وقت مالقات داده9 جلسه ، یک شد . زمان مالقاتی که وی درخواست نموده بود سی دقیقه بود ، ام0ا عمال ساعت و نیم طول کشید .در سه هفته بعد از جلسه ، مدیر ارشد برنامه صرف ناهار

غیر رسمی با کارکنان رده سازمانی کارولین ، را ترتیب داد . وی به کرات به طور سرزده از از دیگر ساختمان های ادارات مرکزی بازدید نمود .همچنین به طور مفصل با چهار نفر از مدیران میانی سازمان که از بیست وشش سال پیش که شرکت شروع به کار کرده بود ، آنها را می شناخت، صحبت نمود .همچنین گزارشی از فعالیت های اخیر

سازمان در خصوص ، اقدامات بازاریابی برای محصول جدید ، برنامه های پژوهش و گسترش برای سیستم های بزرگ و اقدامات کنترل کیفی انجام شده در خط تولید

که همگی بخاطر فنی بودن به سختی قابل فهم بودند- را در خواست–آمریکای شمالی 9 ، او سفر کاریش به اروپا را تعطیل نمود و یک ضیافت شام طوالنی با مدیر نمود .نهایتا

عامل ترتیب داد . در ماه آتی ، مدیر عامل که خبردار و آماده باش شده بود ، برنامه اش را با گنجاندن چند ناهار کاری ، جلسه ، بازدید از خطوط تولید و راستی آزمایی

گزارش هایی که هرگز مجال صعود به رده وی را نداشتند ، تغییر داد . با روشن شدن ابعاد وخامت رخوت سازمانی برای وی ، برای نخستین بار متوجه گردید که چقدر نشریه داخلی سازمان مملو از تمجید و تایید وضع موجود، و خالی از اط0العات جدی پیرامون

مشتریان ،صنعت و چالش های پیش روی سازمان است . با قاطعیتی که تازه در وی9 تیم ضربت را بازسازی حلول کرده بود ، مدیر عامل شروع به اقدام نمود . وی فورا نمود و همچنین تغییراتی عمده در دستور کار جلسه آتی سالیانه مدیران ارشد ایجاد

کرد .او لحن سخن خود را در هنگام سخنرانی های عمومی تغییر داد . همچنین وی به دنبال راهی بود تا سایر اعضای هیات مدیره را نیز در معرض چیزهایی که دیده و شنیده بود ، قرار دهد . وی برای نخستین بار به وضوح متوجه گردید که چگونه یکی از اعضای

تیم اجرایی اش ، با سینه ای چاک ،از وضعیت موجود دفاع می کند ، هرنوع گفت و گوی جدی پیرامون نیاز به تحوالت سازمانی را غیر ممکن می نماید و به طور تعجب

آوری ،حس فوریت را در مجموعه تحت سرپرستی اش پایین نگه می دارد . مدیر عامل با سرعت و قاطعیتی حیرت انگیز قائله را ختم نمود .)معاون مدیر عامل پیش از

موعد بازنشسته شد.(

واین داستانی است طوالنی ، همان گونه که تمام داستان های این چنینی ، طوالنی اند . به خاطر اقدامات ذکر شده و بسیاری دیگر ، حس فوریتی که نخست از مدیر عامل و

مدیر ارشد اداری آغاز شده بود ، با سرعتی باور نکردنی افزایش یافت .

آن گاه ، در طول دو سال آتی ، تحوالتی شگرف در نحوه طراحی ،تولید، فروش

و خدمات پس از فروش محصوالت و خدمات ایجاد گردید .)پیش از این ،خدمات پس از0ی مدیر عامل ، تصور آن را هم فروش ، معضلی بسیار بزرگ بود ، به گونه ای که حت نمی کرد( . در نتیجه ،حاشیه سود شرکت افزایش چشم گیری یافت ؛ دوباره رهبری

بازار در فن آوری های نوظهور از رقبا باز پس ستاده شد ، تعدیل نیرو در در حجم و9 ،قیمت سهام نیز بر خالف پیش بینی برخی تحلیل ابعاد مختصری انجام شد و نهایتا

گران بازار سرمایه ، دچار آسیب جدی نگردید . در این داستان ،بسیاری از افراد به ویژهمدیر عامل و مدیر ارشد اداری ، به دلیل ارائه طرح تحو0ل ، شایسته تقدیراند؛

ا این رهبری کارولین جوان بود که به قطع، یگانه نقش برجسته را در کسب این ام0 دستاورد ایفا نمود ، واقعیتی که از چشم اولیاء و مدیران آن سازمان پوشیده نماند .

9 توسط یک نفر کلید می خورد . آن یک نفر می پروژه حل مساله حس فوریت ،معموال تواند شخص مدیر عامل باشد یا می تواند یک کارولین باشد .در هر دو صورت ، آن فرد

9 رخوت سازمانی حس نموده است ، فوریت کاذب را دیده است ، و مورد نظر ،قطعاعزمی جزم برای اقدام دارد . ما به افراد بیشتری از این دست ، نیاز داریم .

فصل سوم

افزودن فوریت ناب

یک راهبرد و چهار تاکّتیک

،از ابزارهای مشهور برای آموزش مدیریت به شمار می رود .26مورد کاوی سازمان

9 ،در مطالعه موردی سازمان ها ، از واقعیت ها و آمارها ،تحلیل اقتصادی و عموما رویکرد کیفی برای برجسته نمودن اهمیت یک مساله و لزوم انجام سلسله اقداماتی9 ، اگرچه نه خاص در راستای حل آن ، استفاده می گردد. مورد کاوی سازمان ،تلویحا

9، با بیان مطالب زیر کمک شایانی به کاهش رخوت می نماید :"آن چه را که ما صراحتا9 چیزی نیست که فردا به آن نیاز داریم . اگر به داده ها امروز انجام می دهیم ، لزوما

دقت کنید ، متوجه خواهید شد که راهی بسیار بهتر برای انجام کارها وجود دارد . این هم شواهد و مدارک این ادعا." گاهی اوقات مورد کاوی ها، با بیان این که: "بله ، ما در

موقعیتی بحرانی به سر می بریم و تنها راه برون رفت از آن ،تمرکز فعالیت ها بر این کار و آن کار است ."،به هدایت فعالیت های نا کارآمد متاثر از فوریت کاذب می

پردازند . در راستای تامین مقاصد این کتاب ،بررسی دقیق و موشکافانه مورد کاوی های سازمانی ،زوایای زیادی از ابعاد بهترین راهبرد ایجاد حس فوریت متعالی را روشن

خواهد کرد . این بررسی ها از این رو یاری گر ما در اعتالی حس فوریت سازمانی خواهد بود که خروجی اکثر مورد کاوی های سازمانی شکست خوردن سازمان ها در

پیاده سازی تحول است .

چرا و چگونه یک طرح تحول شکست می خورد ؟

رییس جدید بخش فن آوری اط0العات ، شخصی باهوش با مدارج درخشان تحصیلی از9 باور داشت که سامانه ها و سخت افزار های یک دانشگاه معتبر شرقی بود و عمیقا

دارد . نرم افزار های بسیار28 و روز آمدی27کهنه سازمان، بطور جدی ،نیاز به ارتقاء26 Business Case Study27 Overhaul28 Update

مرغوبی برای مدیریت فروش ،مدیریت خط تولید ، گزارش های مالی و آموزش0ه بود . نرم الکترونیک ، در بازار موجود بود . سرور های ارزان تر و سریع تری قابل تهی

( کارا تری وجود داشت . از نظر وی ، معضل فن29افزار های امنیتی )دیواره های آتش آوری اط0العات )انفورماتیک( در آن زمان به اندازه کافی جدی بود ودر عرض دو سه

سال به فاجعه تبدیل می شد .

با علم به این که مدیریت سازمان خطرات و تهدید ها را به وضوح او ، نمی دید و در نتیجه هرگز با اختصاص حجم سنگینی از منابع کم یاب به فن آوری اط0العات ، موافقت نمی کرد واز تحم0ل تال0مات و دردسرهای ناشی از تغییر سیستم های رایانه ای سر باز

و ارائه آن به هیات مدیره30می زد ، وی با مدیر عامل در خصوص تهیه طرح مساله مذاکره نمود .وی با همکاری دستیارانش و یک شرکت مشاوره ای معروف ، با

گردآوری حجم عظیمی از داده، این واقعیت را که سخت افزارها و نرم افزار های سازمان به سرعت در حال تبدیل شدن به معضلی تمام عیار هستند را به وضوح نشان

داد . هم چنین سلسله اقداماتی جایگزین را هم معین نمود و هزینه و فایده هر یک را بررسی و یک طرح همه جانبه و بی نقص را آماده کرد . مستنداتی بلند و باال نیز برای نشان دادن این مطلب به افراد شکاک که سامانه های گران و جدید مورد نیاز است و متقاعد نمودن افراد سردرگم در پذیرش این مهم که سامانه های مناسب ، موجود و با

کمترین تبعات ، قابل پیاده سازی است ، تهیه نمود .

9 یکصد و پنجاه صفحه بود، به تفصیل ،تعریفی از هر یک از در گزارش نهایی که تقریبا مسائل ارائه شده بود، سامانه های شرکت با انواع مشابه در شرکت های رقیب و در

، مقایسه شده بود، پیامدهای تحول پیشنهادی31بهترین تجارب موجود در برون صنعت بیان شده بود ، پیامدهای عدم پیاده32برای بازار و اقتصاد ارزیابی و به صورت کمی

سازی تحول و یا به تاخیر انداختن آن نیز بر اساس تخمین های اقتصادی ، ارزیابی شده بود ، پیشنهاد هایی هم با مقداری جزئیات در خصوص تجهیزات ،تامین کنندگان و هزینه

ها ارائه نموده بود ، تخمینی از بازگشت سرمایه نیز ارائه و در خصوص پرسش های پیرامون آن ،پاسخ های قانع کننده ای آماده نموده بود ، برنامه ای از روش پیاده سازی

9 مفص0ل در مورد چگونگی به حد تح0ول به همراه جدول زمان بندی و توضیحاتی نسبتااقل رساندن کاستی ها و پیامدهای ناشی از تحو0ل نیز ارائه نموده بود .

هیات مدیره طی سه ماه ،در جلساتی فشرده ، طرح مساله را بررسی نمود . پرسش های زیادی مطرح گردید ،ام0ا طرح مساله ارائه شده جواب تمام سوال ها را داشت که

9 اشاره می کرد :"با مراجعه به صفحه مراجعه نمایید ،خواهید دید که ..." با62مختصرا اجماع اکثریت اعضای هیات مدیره بر نسخه ی تعدیل شده پیش نویس برنامه ، مدیر

عامل ، آن را طی یک دستورالعمل ، جهت اجراابالغ نمود . رییس بخش فن آوری اط0العات ، طی شش همایش، مساله را برای مدیران ارشد ادارات مختلف شرکت ،

تشریح نمود . بخش اول هر همایش شامل ارائه ده ها اسالید مفصل پاورپوینت و بخش انتهایی در بردارنده یک پنل پرسش و پاسخ برای رفع هرگونه سوال و ابهام بود . علی

رغم ایجاد نگرانی ها و دغدغه های بسیار پیرامون عواقب پیاده سازی تحول ، همگان بر لزوم تحوالت صحه گذاشتند . هنگامی که مدیر عامل متقاعد شد که تعداد افراد کافی

از طرح حمایت می نمایند ، اجرای برنامه کلید خورد .

29 Firewall30 Proposal31 Best practices outside the industry32 Quantify

یک سال گذشت ، هم این که چنین پروژه عظیمی با انواع و اقسام مشکالت که الزمه هر طرح بزرگ فن آوری اط0العات است ، مواجه گردید-مشکالتی که به وضوح در پیش

نویش طرح دیده شده بود-عیب جویی ها قوت گرفت و همکاری ها کم رنگ شد . جایی که نیاز به همیاری بیشتر برای پرداختن به معضالت مورد نیاز بود ،همه عقب

کشیدند .در نتیجه ، پروژه در بسیاری بخش ها، در موعد مقرر انجام نمی پذیرفت و از بودجه پیش بینی شده ، میزان بیشتر و بیشتری به خود اختصاص می داد . رییس بخش

فن آوری اط0العات با سرخوردگی می گفت تمامی این مشکالت پیش رو از قبل در پیش نویس طرح، دیده شده و با همکاری افراد قابل حل است ؛ ام0ا موج حمایت از

9 یک سال دیرتر از موعد مقرر، چهل 9 کم تر و کم تر می شد . پروژه عمال وی مرتبا % ظرفیت وعده داده70درصد گران تر از میزان پیش بینی شده و با ظرفیتی حدود

شده ، به اتمام رسید . رییس بخش فن آوری، به شرکتی دیگر نقل مکان نمود .

صنعت،اندازه–من در مورد کاوی باال از ذکر بسیاری جزئیات ، صرف نظر نموده ام چون این داستان–سازمان ،نحوه پراکندگی جغرافیایی واحدها وادارات سازمان

اساسی مشابه در هر صنعت ،کشور،و یا سطحی از دولت ، اتفاق می افتد . همان درس های اساسی را می توان در هر کجا آموخت . طرح مساله ارائه شده در آن

9 هیچ کس اطالع چندانی شرکت نقش مهمی در پیاده سازی تحول ایفا می نمود . تقریبا از فن آوری اط0العات نداشت تا بتواند فرصت ها را امکان سنجی نماید و یا به

وضوح ،آینده نامطلوب مسستر در استفاده از سامانه ها و رایانه های فعلی را رصد0ی مدیرانی که نارسایی سامانه های فن آوری اط0العات را دیده و حس کرده نماید .حت بودند نیز، نمی دانستند از کجا باید شروع نمایند . چون واحدها همواره کم تر از میزان مورد نیاز ، بودجه دریافت می نمودند ، امکان سنجی اختصاص چنین حجم عظیمی از منابع به بخش فن آوری اط0العات ، برایشان میسر نبود .آن برنامه که با دقت ساخته وپرداخته شده بود و سرشار از آمار و ارقام بود در بسیاری از افراد مقبول افتاد ، و

9 متقاعد کننده نبود ام0ا حاکی از این واقعیت بود که یک نفر دارد تکلیف خود اگر چه کامال را به خوبی انجام می دهد . همگی کارکنان ارشد بخش فن آوری اطالعالت ، در حوزه

فنی تصدیق کننده برنامه نبودند ، ام0ا هیچ یک قادر به ارائه طرحی جایگزین در آنسطح کیفیت و گستردگی نبود .

به گونه ای مشابه ، در میان مدیرانی که از ابعاد و حجم پروژه و تبعات احتمالی آن هراسیده بودند ،هیچ کدام تخصص و یا زمان کافی برای پیشنهاد یک طرح پدافندی را

نداشت .

روی هم رفته ، مقبولیت عمومی طرح به عنوان نیروی پیش ران تحو0ل ، کافی به نظرمی آمد .

9 و اندیشه- بنیان بود. بله ، افراد اندیشدند که تحو0ل33عقالییام0ا مقبولیت طرح ،صرفا آمارها را افزایش می دهد . بله ، استدالالت نیز منطقی به نظر می آمد . تحلیل

بازگشت سرمایه نیز در چنین شرایطی روشی معتبر و قابل اطمینان محسوب می گردد . همواره تبعاتی دامن گیر پروژه های بزرگی از این دست می گردد ، ام0ا

راهکارهای ارائه شده در برنامه ، چنان جامع و مفص0ل بود که کلمات از توصیف آنناتوان است .

در مورد هزینه ها و مسائل بالقوه پروژه چنان مطمئن نیستم، ام0ا یک بررسی مفصل درخصوص خطرات ناشی از اجرا ننمودن پروژه در برنامه گنجانده شده بود .

33 Intellectual

مشکل اساسی در داستان هایی از این دست ، طرح ضعیف مساله ای خام ، و خالی از9 به ذهن و نه اعداد و ارقام نیست ، بلکه مساله اساسی این است که این برنامه صرفا

به قلب افراد می پردازد.

هدف گیری قلب افراد

خمیر مایه رفتارهای فوریت-بنیانی که موفقیت سازمان ها را در دنیای متالطم کنونیتضمین می نماید ، تنهادر بردارنده مجموعه ای از افکار نیست .

9 در این خمیر مایه فقط این نیست که بگوییم "فرصت و یا چالش بالقوه بزرگی )مثال9 باید در خصوص آن 9 و عقال بخش فن آوری اط0العات (پیش روی ماست ، بنابراین منطقا

چاره ای اندیشید."شالوده و اساس یک حس فوریت ناب را مجموعه ای از احساسات و.همین حاال راه افتادن و پیروز شدنعواطف تشکیل داده است . عزمی جرم برای

هنگامی که نوبت به تاثیر گذاری بر رفتارهایی نظیر-آغاز سلسله اقداماتی هشیارانه و سریع متمرکز بر معضلی حیاتی ، راه اندازی بی امان طرح ها و همکاری با طرح های

- علی رغم34ابتکاری دیگران ، عالقه ای مفرط به تحق0ق اهداف چالشی و بلندپروازانه وجود موانع زیاد فرا روی- ، تالش برای دست یابی به پیشرفت در هر روز ، غربال گری مستمر فعالیت های کم-ارزش با هدف ایجاد وقت و انرژی تازه برای پرداختن به همگی

می رسد ،عواطف و احساسات نسبت به افکار بسیار موثرترند . این نتیجه–این کارها انجام دادم ، بههشت خوان تحولای اساسی بود که من پس از پژوهشی که در کتاب

آن رسیدم . این دیدگاهی است که به ندرت سر کالس ها و یا در هیات مدیره سازمان ها پدید می آید . قرن هاست که در زبان انگلیسی ضرب المثلی با این مضمون وجود

دارد:"رهبران بزرگ قلب ها وذهن ها را فتح می کنند ." جالب تر این که این ضرب المثل چنین نیست :" رهبران بزرگ ذهن ها را فتح می کنند ." جالب تر از همه این که ضرب المثل مذکور بدین شکل هم نیست :" رهبران بزرگ ذهن ها و قلب های دیگران

را فتح می کنند ." نکته اینجاست که نخست، به قلب ها اشاره شده است . این احساسات قلبی است که بیش از فکر درون ذهن ،آفریننده رفتار های تغییر ناپذیر

ناک ،رفتار های بی ثمر و پر جنب و جوش توأم با فوریت کاذب، و یا اقدامات–رخوت کارساز و اثر بخش نشأت گرفته از حس فوریت ناب است . این درست نیست که

9 چنین بیاندیشم که" می دانم چه کار بگوییم افکار و اندیشه ها بی اهمیت اند . اگر مثال کنم و هم اینک آن را انجام دهم" ، افکار فوق اقدامات رخوت-ناک و تغییر ناپذیر مرا پشتیبانی و تقویت خواهد کرد . فکر این که در مخمصه ای تمام عیار گرفتار شده ام ،

ثمره ای جز رفتارهایی پرجنب و جوش و عبث نخواهد داشت و این باور که در اطرافم فرصت های شگرف و تهدیداتی بالقوه مخوف وجود دارد ، مرا به بیشتر به سوی

ا تاثیرات احساسات و عواطف ، چه از نوع رضایت از فوریت ناب سوق خواهد داد . ام0 وضعیت موجود باشد ، چه از نوع خشم و سردرگمی و چه از جنس عزم جزم برای

همین حاال راه افتادن و پیروز شدن ، به مراتب عمیق تر و بادوام تر است .

تاریخ مملو از مثال هایی است که موید این ادعاست . مارتین لوتر کینگ)جونیور( در بازار واشنگتون ، ازخشم سیاه پوستان و تکبر و سردردرگمی سفید پوستان ، با اعالم

این که :من امروزیک برنامه راهبردی دارم" ، نکاست . یک طرح تحو0لی ذهنی-محور به9 توسط بسیاری افراد در آن زمان ساخته آسانی می توانست ساخته شود ، و اتفاقا

شد . نحوه رفتار مردم با سیاه پوستان با درخشان ترین و با افتخار ترین اصول آن مل0ت در تناقضی آشکار بود و این تناقض ها به طورخزنده ای دارای آثار زیان باری بود :

سوختن و تلف شدن استعداد سیاه پوستان منافع کشور را نابود می نمود . در گیری34 Ambitious

های توأم با خشونت و عصبانیت در بین سیاه پوستان و سفید پوستان به هدر دهنده منابع و آزار دهنده مردم بود . رفتار مغایر با اصول دین مسیحیت با سیاه پوستان، دین مسیحیت و اصولش را که به جامعه خدمات زیادی نموده بود را در معرض نابودی قرار

داده بود . مختصری از سخنرانی کینگ به تمامی این معضالت پرداخت ام0ا بیشترین ا نگیز35بخش آن ، وصف اخالق و عدالت با استفاده از ادبیاتی منظوم و واژه گانی شور

بود که ، بی امان ،غلیان آتشفشانی از عزم های جزم و ایمان های مستحکم از ژرفای قلب افراد را موجب می گشت . نفوذ کالمش ، مس سردرگمی و خشم را به کیمیای9، هم اکنون ، مبدل ساخت . او چنان در تعهد به حرکت ، انجام کارهای صحیح ، و دقیقا قلب ها رسوخ نمود که رخوت افراد را به فوریت ناب تبدیل نمود .میلیون ها نفر که در

راهپیمایی آن رور حضور نداشتند ، از رادیو تلویریون ماجرارا دنبال می نمودند .حس فوریت باال رفت ،گام های ضروری برداشته شد،و همان طرحی که سال پیش از

سخنرانی کینگ شکست خورده بود به قانون تبدیل شد . در اینجاعواطف و هیجانات کور9 چالش اصلی تبدیل طرحی است که قلب افراد را هدف گرفته مدنظر نیست . عموما9 عقالنی و ذهن-محور به تجربه ای است که بیشتر به سوی قلب و جان است کامال

افراد نشانه رفته است.

راهبردی موفقیت آمیز تلقی می گردد که با روش هایی خاص، به افراد در تصور نمودن تجربه ای جدید ، هیجان انگیز، پرمعنا و مترقی از اهداف به دقت تحلیل شده ،

ایجاد عزمی جزم در ژرفای قلب افراد برای هم –بلند پروازانه ام0ا منطقی، کمک نماید اکنون حرکت کردن ، جامه عمل پوشاندن به اهداف و پیروز شدن-. همگی تاکتیک

هایی که قلب افراد را هدف گرفته و حس فوریت را افزایش می دهند در پنج ویژگیاساسی مشترک اند .

نخست ، همگی آنها هنگام تجارب شدن توسط افراد ، و�زگی هایی به دقت ساخته و پرداخته دارند . ممکن است مستندات ، ایده های انتزاعی و داده های خام ، تا حدی9 واقع می شوند ؛ ام0ا، میزان اثر بخشی آنها در گرو کمی موثر واقع شوند که معموال

تصمیماتی است که نحوه تجربه شدنشان توسط افراد را شکل می دهد . چگونه باید گزارشی به عنوان طرح نگاشته شود ؟ کوتاه ، بلند ،همراه با شرح تفصیلی ، با نمودار

ها و یا با شکل های رنگی ؟چگونه باید ارائه شود ؟ کتبی ، شفاهی یا در جلسه ای گروهی کوچک همراه با پنل پرسش و پاسخ ؟ مخاطبان این ارائه ، چه کسانی هستند ؟

عصر ؟7 صبح ، 7مدیریت عالی ، عموم کارکنان ؟در چه ساعتی باید ارائه گردد ؟ توسط چه کسی باید ارائه گردد ؟ مدیر عامل ، مسئول تیم ضربت ؟ در چه مناسبتی

باید ارائه گردد ؟ مجمع عمومی سالیانه ، دیدار عمومی غیر رسمی هفتگی در رستوران باید لحاظ گردد ؟ مقدار زیادی لبخند ،اخم و جذبه ، شور36؟ چه مولفه های غیر کالمی

هیجان؟ تمامی این گزینه ها و بسیاری نکات ظریف دیگر تعیین می نماید که تا چه حد قلب و جان افراد تحت تاثیر قرار می گیرد ؟ یک برنامه عالی که نادرست جمع بندی و ارائه گردد دستاوردی جز پاشیدن بذر بی تفاوتی ، شک و تردید ، خشم و یا سوء ظن

که هرگز حس فوریت الزم برای سعادت یک گروه ، سازمان و یا مل0ت–نخواهد داشت را ایجاد نخواهد کرد .

دوم ، شرط تجربه شدن اثر بخش، در نظر گرفتن تمامی حواس پنج گانه است . افراد عالوه بر شنیدن با چشمان خود می بینند یا با چشم دل آن را مجسم می نمایند که باعث افزایش حس فوریت می شود . نه تنها صحبت ها به آنها گفته می شود ، بلکه0ی ممکن است چیزی ببویند و یا لمس برایشان به نمایش گذاشته می شود . آنها حت

35 Passion36 Nonverbal

9 در بازدید از یک کارخانه. تجاربی حسی از این دست، می تواند بسیار نمایند ، مثال قدرتمند باشد . روی هم رفته ، این تجارب می تواند با الهام بخشی ، شگفتی آفرینی و

، نه تنها فرایند تفکر فرد را ، بلکه عواطف خفته در ژرفای روح و جانش37صحنه آراییرا نیز ، متاثر نماید .

9 به منظور برانگیختن واکنش های احساسی ایجاد سوم ، چنین تجربه شدن هایی صرفا نمی گردد . این تجربه شدن ها، رضایت از وضعیت متعادل موجود را به جهنمی از خشم

و سردرگمی منجر به فوریت کاذب تبدیل نمی کنند . آنها ترس را به رخوت مبدل نمی سازند بلکه، افراد را به سوی این باور سوق می دهند که علی رغم شکست های

گذشته ،این بار با سربلندی از بوته آزمایش بیرون خواهند آمد . آنها در وجود افراد این حس را القاء می نمایند که بحران ها ، علی رغم پیش آوردن شرایطی دشوار، می

تواند به مثابه الطافی خفیه در راستای نجات آنها از وضعیت رقت بار موجود تلق0ی گردد0اک ، به این واقعیت که طرح مذکور تنها، . آنها باعث می گردند که افراد ظنین و شک تکراری دردناک و مسخره از گذشته نیست ، ایمان بیاورند . چنین تجربه شدن هایی

توسط افراد به موفقیت خواهد انجامید چرا که اط0العات را فردی با اعتماد به نفس ، معتبر و موجه ،شور آفرین ، مومن به اهداف سازمان و با حس فوریتی ممتاز، ارائه

نموده است .) در آینده پیرامون این موضوع بیشتر صحبت خواهد شد.(

9 فاش گردد-. به ندرت چنین چهارم ، تجربه شدن ها به ندرت فاش می گردد -اگر اصال صحبتی خواهید شنید :" سارا، من این طرح را در حالی که عازم فرودگاه هستی در اختیارت قرار می دهم چرا که می دانم هنگامی سوار هواپیما هستی و روی صندلی

9 و با دق0ت می خوانی که این به نوبه خود باعث می گردد 9 آن را کامال نشسته ای احتماال اهداف جدید سازمان برایت بسیار جذاب تر و شور انگیز تر از زمانی به نظر آید که آن را پس از یک روز پر مشغله کاری، در دفتر کارت ،مطالعه نمایی ." ممکن است هرگز

چنین مطلبی بیان نشود که :" دیوید ، ما به نزد تحویل داران شعبه بانک در طبقه همکف می رویم و نه فقط از پنجره اتاق رییس اداره نگاهی به پایین می اندازیم ،چون نیازمندم تو آن در آنجا با مشام خود حس کنی ، غرغرها و نارضایتی ها را بشنوی و بی

تعارف ، از درون دچار تنش و ناراحتی شوی ." در اینجا ، پنهان کاری و ریاکاری مد0 نظر نیست بلکه، تالش برای اجتناب از واجار نمودن مطلبی است که بیانش دشوار و

هضمش نیز برای دیگران شاق است و دلیلی هم برای مطرح شدنش وجود ندارد .

پنجم ، بدون شک، تجربه شدن های مذکور دیدگان ما را خواهد گشود تا با آغوشی باز به پیشواز اهدافی بسیار فراتر از پاسداری و محافظت از وضع موجود ، بسیار متعالی تر از دست و پنجه نرم کردن با موقعیت های دشواراست ، ماورا ایجاد نمودن تغییرات

جزئی در روش انجام کارهایی کنونی است .

9 ،چنین تجربه شدن هایی ، حس نمودن خالء میان و ضعیت موجود و وضعیت نهایتا نه فقط آن چه که منطقی است-، و هم چنین حس نمودن خالء میان واقعیت–مطلوب

های امروز با چشم اندازهای درخشان فردا است که عزم جزمی توأم با حس فوریت رابرای ما به ارمغان خواهد آورد .

مثالی از راهبرد اساسی

یکی از مثال های مورد عالقه ام در مورد ویژگی های یک راهبرد قلبی-ذهنی ، باالبرندهحس فوریت و با اثربخش باال را در اینجا برای شما نقل می کنم .

37 Dramatism

در مجمع عمومی سالیانه شرکتی معروف ، مقرر گردیده بود که دو نفر از مدیران بخش ها )ادارات کل( سخنرانی نمایند . زمان یکی از سخن رانی ها در بعد از ظهر روز

اول و دیگری در صبح روز بعد تعیین گردیده بود . تعداد حضار شرکت کننده درمجمع نفر بود که از هم کاران در رده های پایین تر ، هم ردیف ها و روسای آن دو150حدود

مدیر تشکیل شده بود . مدیر او0ل با چند دست نوشته پشت تریبون رفت . از مسول0ی خواست چراغ ها را خاموش کند و سخن رانی را آغاز نمود .هر سی الی شصت فن ثانیه اسالید پاور پوینتی جدید و مملو از اط0العات به نمایش در می آمد . بسیاری از

اسالید ها پر از عدد و نمودار بودند . او حدود یک سوم از زمان را صرف نگاه کردن به نوشته هایش ، یک سوم دیگر را صرف ارائه اسالید ها و یک سوم آخر را صرف نگاه

کردن به حضار نمود .-البته به علت تاریک بودن سالن ، چیزی زیادی از چهره آنها مشخص نبود.- گرچه بدون شک وی کمی دست پاچه به نظر می رسید- چون تا آن

9 حق مطلب را با زمان برای مخاطبان مهم سخن رانی جدی نکرده بود- ، ام0ا وی کامال9 بر مطالب ارائه شده احاطه و تسل0ط با رسایی و شیوایی خاصی ادا نمود . او کامال داشت . و اگر سررشته کالم از دستش خارج می شد با برگشتن و و نگاه کردن به

اسالید ، ارائه مطالب را ادامه می داد . ارائه وی از سه بخش عمده تشکیل می شد:) (دشواری هایی که ممکن بود مخاطبان در راه پیاده سازی طرح تحول با آن مواجه1

(3( مجموعه ای از اهداف و راهبردهای جدید برای پیش رفت سازمان )2گردند ،) روشی برای سازمان دهی منابع جهت پیاده سازی راهبرد . پس از پایان سخن رانی و

روشن شدن چراغ ها ، به مد0ت سی دقیقه به سواالت پاسخ داد . سواالت مطرح شده به سه دسته طبقه بندی می شدند : شبهات و ابهامات)"آیا شما منظورتان این است که . . . ؟"(؛ مخالفت مودبانه با اط0العات و استدالالت مطرح شده در سخن رانی)مودبانه

9 از این حیث که هیچ کس به صراحت نگفت :" اط0العات شما غلط است. "( و نهایتا9 موید آرا و سخنان سخن ران بودند )" نکته ای که جمالت غیر پرسشی که عمدتا

درباره" فالن مورد و فالن مورد"مطرح کردید ، برای من قابل فهم است و دلیلش رانیز هم اینک توضیح دهم ."(

مدیر دوم در سخنرانی اش که در روز بعد انجام گرفت ، بسیار دست پاچه تر از نفر اول ظاهر شد . او نوشته هایش را کنار گذاشت وکنار تربیون ایستاد . چون چراغ ها به طور خودکار خاموش شدند وتنها طیفی از نور روی تریبون تابانده شده بود ، او نیز به

همراه حضار در تاریکی فرو رفت . و از این گاف یک لطیفه ساخت و گفت :"کری9 به ما می گوید که ما در تاریکی هستیم، کسی چه می )مدیر ارشد مالی( مرتبا

9 حق با او باشد!" سپس به جای رفتن پشت تریبون و قرار گرفتن داند ،شاید هم واقعا در روشنایی ، در خواست کرد که همه چراغ ها روشن شود . سپس یک لطیفه کوتاه دیگر تعریف کرد و لبخند دیگری برلبان حضار نشاند .سپس حدود یک ساعت بدون

استفاده از اسالیدهای زیاد ،صحبت نمود . شیوایی و رسایی سخنانش به اندازه دیگری نبود . او بارها برای یافتن واژه های مناسب مکث می نمود و طرح تحول پیشنهادی اش

نیز بسیار به نفر اول شبیه بود . همچنین از تعداد کمی آمار و ارقام برای اثبات درصد تجاوز می10فرضیاتش استفاده نمود که در مقایسه با نفر اول به سختی از

9 به خود جلب می نمود . ا آمار و ارقامش از نوعی بود که توجه مخاطب را قویا نمود، ام0 حدود نیمی از سخنرانی اش نیز به تعریف کردن داستان هایی از این دست گذشت :

پدرش که چگونه با شرکتی ورشکسته دست و پنجه نرم می کرد و در شرایطی دشوار خانواده را ترک گفته بود؛ در باره یکی از دوستانش که در شرکت رقیب کار می کرد و از زیر زبانش بیرون کشیده بود که شرکت رقیب راهبردی منسجم برای انهدام سهم بازار ما دارد؛ درباره حس افتخاری که سخنران در اوایل ورودش ، نسبت به شرکت داشته است ،هنگامی که بسیار جوان بوده و شرکت در تمامی بازارها پیشگام و رهبر

بوده است ؛ درباره صحبت های یکی از مشتریان عمده که وی را در بهت و پریشانی فرو برده است ؛ درباره این مطلب که وی با همسرش پیرامون بازنشستگی زود هنگام

صحبت نموده ام0ا وی با مخالفت گفته است که : من می خواهم به عنوان یک برنده بازنشسته شوم. "او سخنانش را به پایان رساند و طوالنی ترین تشویق حضار در تاریخ

جلسات عمومی شرکت را از آن خود کرد .نمی دانم که هر یک از آن سخنران ها. آگاهانه می دانستند که چه کار دارند می کنند یانه

تا کنون چنین فرصتی نداشته ام که هیچ یک از آنها را پیش و یا پس از سخنرانی ا می دانم که آن چه هریک از آنها پشت یک تریبون ،روی یک جایگاه و مالقات نمایم . ام0

. با مخاطبان مشابه انجام داده اند ، آثار و نتایجی بسیار متفاوت به بار آورد

چراغ های خاموش در یک جلسه سخنرانی، این پیام را به حواس ما مخابره می کند که روز کاری تمام شده است و موقع خواب است . افراد به سختی می توانند با حواسی جمع، به مطالب توجه نمایند یا در مباحثات شرکت نمایند در صورتی که جسمشان در

خواب و بیداری به سر می برد .

میلیون دالر70تنها یک فیلم علمی تخیلی هیجان آور از استیون اسپیلبرگ با هزینه تولید می تواند براین کسالت غلبه نماید ! ؛ سخنرانی بقیه ما ها به ندرت چنین توانایی را دارد . هنگامی که پشت یک تریبون چوبی کهنه بزرگ می ایستیم ، گویی پرده ای حائل میان

ما و مخاطب کشیده می شود . چنین پرده ای، افراد را از ما گریزان و امکان برقراری هر نوع ارتباط شخصی را مختل و مخاطب را خسته می نماید و باعث می شود

چندان ،چیزی از سخنان ما عایدش نگردد .

هم چنین، اغلب تریبون های سنتی ، چنان رسمیت خشکی بر جلسه حکم فرما می کنند که با اغلب فرهنگ های نوین سازمانی در تقابل است و بیش از پیش ارمغان آورنده

جدایی و انفصال است . تاباندن طیفی از نور بر سخنران ،تداعی گر این واقعیت است که وی یک ستاره است . اگر البته سخنران یک ستاره -در عرصه فیلم یا در عرصه

سیاست- باشد برای مخاطب قابل پذیرش است .ام0ا اگر سخنران یک ستاره نباشد چه ؟ در آن صورت هضم قضیه برای وی دشوار خواهد بود . ممکن است با خود فکر

0ر و مغروراست ؟ کند :شاید سخنران پا را از گلیم خود درازتر نموده است ،یا وی متکب شاید هم کاله بردار است ؟ بیشتر اوقات ، مردم از تواضع و فروتنی استقبال نموده و از تکبر و غرور دوری بیزارند . اسالید های پاور پوینتی که به عل0ت فشردگی زیاد مطالب توسط مخاطبی که در هفت ردیف آخر نشسته است، قابل خواندن نیست ، برایش آزار دهنده است . استفاده از حروف کوچک درمخاطب، احساساتی منفی بر می انگیزد که

هیچ گره ای از کار ، باز نمی نماید . در ناخود آگاه مخاطب چنین پرسش هایی رژه می روند : آیا ناخوانا بودن نوشته ها برای من ، از این رو برای سخنران اهمیتی ندارد که با

خود فکر می کند من آنها را نمی فهمم ؟

آیا سخنران با گنجاندن تمام جزئیات در اسالید ، قصد دارد وقوف و احاطه خود به9 از حروف کوچک استفاده کرده است تا چیزی را از مسئله را واجار کند ؟ آیا وی تعم0دا

من مخفی نماید ؟

9 به قصد مزاح و نه به نیت استهزاء و کوچک نمودن افراد استفاده شوخ طبعی اگر صرفا گردد می تواند پیامدهای خنثی کننده و مثبت بسیار قدرت مندی به همراه داشته باشد ؛ همچنین باعث می گردد استرس فضا کاهش یابد که این کاهش استرس ، به نوبه خود

مزایای بسیار زیادی دارد .

اگر مخاطب از مطلبی بخندد ، ناخودآگاه چنین حس خواهد کرد که سخنران وی را درک نموده است . حس غالب مخاطبان در حال خندیدن این است که سخنران یکی از

ماست . اگر مخاطب چنین حسی کند که سخنران یکی از ماست ، کمتر با سوء ظن و9 سد راه برقراری ارتباطی موثر نخواهد شد ، ام0ا تردید به وی می نگرد . تردید الزاما

سوء ظن چرا .

عصب شناسان می گویند که مغز های ما بیشتر برای شنیدن داستان برنامه ریزی شده اند تا اسالیدهای پاور پوینت . داستان های توأم با چاشنی بازیگری سخنران، بسیار با ذائقه عواطف و احساسات ما هم خوانی دارد و مهم تر این که نسبت به اسالیدهای

9 تحلیلی ، با دوام بسیار بیشتری در حافظه ها باقی خواهند ماند پاورپوینت خشک و صرفا . همچنین ، تعریف نمودن داستان های شخصی فضای صمیمی تری خواهد آفرید .

صمیمیت تداعی گر دوستی و شفقت است و دوستی به نوبه خود تداعی گر رابطه ای است که در آن افراد به هم نارو نمی زنند و یکدیگر را فدای مطامع و جاه طلبی های

خود نمی کنند .

ذهن تحلیل گر ما، نگران است که در جمع،دست پاچه و نادان جلوه کنیم . ام0ا تا حدی، افراد با سخنران هایی را حت ترند که با خصوصیاتی پایین تر از یک ابرانسان ظاهر می

شوند . این چنین نمودی ، سخنران را انسانی تر و طبیعی تر نشان می دهد .

سخنرانی این چنین ، آسیب پذیر تر نشان داده می شود . آسیب پذیر از این جهت که از وی حمالت تهاجمی کمتری به تصمیمات و باورهای ما سر می زند . کمی ساده لوح

جلوه کردن -و نه بی نقص و نه مصنوعی و ساختگی- نیز باعث می گردد که سخنرانیما واقعی به نظر آید .

ذهن تحلیل گر به ما می گوید که توجه به هیچ یک از این نکات ظریف مهم نیست و تنها ، محتوای سخنرانی است که اهمیت دارد : "آیا این برنامه ای منسجم و دقیق است یا

ا بهترین برنامه ها نیز ممکن است در سازمانی که سابقه پیروزی ها و دست خیر ؟" ام0 آوردهای درخشانش ،کارکنان را چنان رخوت-ناک نموده است که هیچ گوش شنوا و چشم بینایی برای شنیدن و دیدن برنامه ای جدید وجود ندارد ، حس فوریت چندانی

نیآفریند .

در شرکتی که آن دو مدیر سخنرانی نمودند، شش ماه پس از مجمع عمومی سالیانه ، افراد با حس فوریتی تازه گام های بلندی سوی پرداختن به چالش هایی قابل مالحظه

برداشتند . سخنرانی نفر دوم با این که یکی از چندین اقدامی بود که رخوت توأم با خواب آلوده گی ناشی از وضعیت تعادل را کاهش داد ، ام0ا اقدامی مهم و تاثیر گذار محسوب می شد . به نظر می رسد سیر تسلسل رخدادهای آن سازمان، بدین شرح باشد : ابتدا سخنرانی ای شور انگیز در جلسه ای مهم و با مخاطبانی مهم ایراد می

شود ؛ فوریت در بسیاری از حضار جلسه از جمله رییس مستقیم فرد سخنران ، باال می0فه های مهم در شکل گیری تیمی بهتر و متعه0د تر رود ؛ فوریت افزایش یافته یکی از مول برای پرداختن به چالش های بزرگ است ؛ تیم متعهد یاد شده ، با شور و انرژی با سایر

افراد برای ایجاد چشم انداز و راهبردی جدید و مطلوب به تعامل می پردازد ، تنها در آن زمان است که برنامه جامع و دقیق سخنران اول، تاثیرگذاری عمیق خود را خواهد

داشت ؛ تیم مشتاق و پر انرژی یاد شده ، ساعت های متمادی را صرف اطالع رسانی و مخابره دقیق و حساب شده راهبردها، چشم انداز ها و برنامه ها - هم از طریق ذهن ها

می کند و این روند ادامه خواهد داشت . بیشتر آموزه های–و هم از طریق قلب ها مدیریتی و سازمانی، تداعی گر این مطلب است که من در مورد کاوی باال غلو کرده

9 موجوداتی عاطفی و احساساتی اند ، ام0ا آنها چنین ام . درست است که افراد ،ذاتا

9 به ذهن خود اجازه دهند که رفتار آنها را به روش های منطقی آموزش دیده اند که صرفا0ی اگر در آن لحظه ، احساساتی توأم با وحشت و اضطراب نظیر انسان سوق دهد حت های غار نشین را تجربه نمایند . ممکن کسی جلسه ای از مدیریان ارشد درجه یک را مثال بزند . چنین جلسه ای سنجیده ،هوشمندانه و پربار است . افراد در در پی یافتن

عدد و رقم ها و تحلیل منطقی آنها هستند . همچنین در تالش اند تا معضالت را شناسایی و راهکار هایی مناسب برای مرتفع کردن آنها ، ارائه نمایند . ام0ا کیزان قابل

مالحظه ای از پژوهش های انجام شده در رشته های عصب شناسی و روان شناسی موید این مطلب است که در ژرف ساخت این روکش رفتاری منطقی و آرام ، دنیایی

9 آمار و ارقام را به رسمیت می38متفاوت نهفته است . راهبردگران ، و کسانی که صرفا شناسند ، دیر زمانی است چنین تربیت شده اند که هیچ نظریه ای پیرامون احساسات و

عواطف موجود در ژرف ساخت عقالنیت و تصمیمات منطقی را بر نتابند ویا آن را به9 به آن اعتقاد دارند . پس از سه دهه مطالعه رهبران کل نادیده بگیرند . ام0ا آنها قلبا

بزرگی که با تسخیر قلب ها و ذهن های مردم ، آنها را در راستای دست یابی به اهدافی فراتر از انتظار، بسیج نموده اند ، با اطمینان به شما می گویم که موضع رهبران

مذکور به موضع روان شناسان و عصب شناسان نزدیک تر است . رهبران بزرگ درک می نمایند یا حداقل به درستی حس می کنند که ، پیروزی های گذشته متمایل به ایجاد

9 رضایت از وضعیت39سازمان هایی ایستا با کانون تمرکزی درون گرا دارند که نتیجتا متعادل موجود را دامن می زند . از سویی دیگر ، دست یازی به شکست های اخیر

سازمان به منظور حصول اهداف کوتاه مد0ت و یا سازگاری با تالطمات محیط پیرامون سازمان نیز، می تواند حجم زیادی از جنب و جوش و فعالیت را در سازمان ایجاد نماید

9 نشأت گرفته از سردرگمی و اضطراب فرد نسبت به آینده خود و) نه آینده که غالبا سازمان( و یا خشمگینی از رفتارهای دیگران است . همه این ها ،در جهان بیش از پیش رقابتی و شتابان امروز، نه تنها مسأله ساز ، بلکه مهلک است . و هیچ کدام از معضالت

9 مبتنی بر ذهن افراد-و نه قلب و جان باال را نمی توان با استفاده از راهبردی که صرفاآنها- است ، برطرف کرد .

راهبردهایی در خصوص باًال بردن حس فوریت ناب-ارائه آمار ها و حقایق مهم به افراد-

اط0العات ی ناب که فی نفسه ،به همراهآمار و ارقامی توأم با منطقی مستدل می تواند نیازهایی جدید

و اهدافی)بالقوه بلندپروازانه( را تعریف نماید

می تواند بر ذهن و فکرافراد غلبه نماید ،ام0ا به ندرت چنان در قلب و جان آنها نفوذ می کند که

فوریت را به میزان الزم افزایش دهد)و این اتفاق همیشه رخ می دهد(.

استیالی بر قلب و جان افراد-- طرح مسأله ای منطقی که بخشی از تجربه ای است که درآن افراد از جان ودل به آن

تعلق خاطر پیدا کنند ،و استفاده از تاکتیک هایی که نه فقط در مورد نیازها

بلکه در مورد نیازهای عاطفی شگرف اطالع رسانی می نماید ،

38 Strategizers,Strategists39 Inwardly focused

و همچنین نه فقط در مورد اهداف توسعه ای ،بلکه اهدافی که عزم ها را جزم و ایمان ها را محکم می نماید ،

اطالع رسانی می نماید

می تواند قلب ها و ذهن ها ی دیگران را فتح نمودهو فوریت الزم را به حد کافی باال ببرد .

تاکّتیک ها

موفقیت آمیز ترین تاکتیک هایی که افراد برای افزایش فوریت توام با راهبردهای قلبی-ذهنی به کار می برند به چهار بخش طبقه بندی می گردد .

در بخش نخست ، افراد حقایق و وقایع برون سازمانی را به درون گروه هایی با کانون تمرکز درونی می برند . آنها تنها به جمع آوری اط0العات و نشان دادن آن به کارکنان و یا تبدیل اط0العات معتبر به اهداف و نمایش آن از طریق اسالیدهای پاورپوینت بسنده

9 کاری که سخنران نخست انجام داد-.در عوض ، با افزودن میزان–نمی کنند تقریبا باالیی از چاشنی عواطف و احساسات به فضایی که در آن افراد ، اط0العات و حتی یک

برنامه ای مناسب است وجود دارد امکان تجربه شوندگی با کیفیتی باال را فراهم میسازند ؛ و این کاری بود که سخنران دوم انجام داد.

دوم ، خود آن ها ، هر روزه ، رفتاری توام با حس فوریت را به نمایش می گذارند و نه تنها گفتاری مناسب در راه ترویج فوریت بر می گزینند بلکه ، رفتاری سازگار به آن را

چنین رویکردی را تا" .دو صد گفته چون نیم کردار نیست. م."نیز از خود نشان می دهند حد امکان علنی تر و تا حد امکان با افراد بیشتر در پیش می گیرند تا رضایت از

وضعیت متعادل موجود و خشم و سردرگمی ناشی از شکست های اخیر را کاهش دهند.

سوم ، این گونه افراد در بحران ها درجستجوی فرصت های بالقوه هستند و بحران ها را نه تنها به مثابه یک تهدید بلکه، به عنوان فرصتی تلقی می کند که می توان از آن، در

سازمان های به غایت پایدار استفاده نمود .40راستای بر هم زدن و ناپایدارسازی ناپایدار سازی ،به عواطف و احساسات افراد اصابت نموده ،و اگر به درستی پیاده

گردد، می تواند رخوت مدیران و کارکنان را کاهش دهد و اگر ضعیف اجرا گردد ،از آننوع رفتارهای پر جنب و جوش و بی هدف وابسته به فوریت کاذب را می آفریند .

" ها روبرو می شوند و با اثربخشی باالیی از پس41چهارم ، آنها با معضل "نه- نه چی همان طور که اجتناب پذیر است-که–آن کار بر می آیند . آنها هر گز نمی پذیرند

سازمان باید با افرادی مدارا کند که بی امان ، حس فوریت را سر به نیست می کنند .

"افرادی که در برابر همه ایده ها و طرح های جدید واکنش یکسانی این چنین دارند : آنها چنین افرادی را با سه روش کارساز خلع سالح می نمایند. نه ، نه ، می دانید که ..."

.-روش هایی که به ندرت به کار گرفته می شوند و بسیار مثمر ثمرند-.

هر چهار نوع تاکیتیک می توانند اثراتی عاطفی و نه فقط عقالیی ، داشته باشند . و هنگامی که به خوبی به کار گرفته شوند می توانند نگرش

ها ،افکار ،عواطف ،امیدها ،آمال و آرزوها و باالخره رفتارها را تحت الشعاع خود قرار

40 Destabilizaion41 NoNo

دهند . شما قادر خواهید بود رضایت رخوت-آلود از وضعیت تعادل موجود ، یا خشم و سردرگمی ناشی از مشاهده کالف سر درگم معضالت را به عزمی جزم و ایمانی

استوار برای هم-اینک حرکت نمودن و پیروز شدن ، مبد0ل سازید .

9 تمامی رهبران بزرگ انجام تاکتیک های یاد شده بخشی از آن کارهایی است که عمال ، و مهارت های خارق العاده42می دهند ، البته استفاده از آنها نیازی به ژن وراثتی جذبه

ندارد . شاید به کار گیری برخی از تاکتیک ها نیازمند جایگاهی قدرت مند در سازمانا بیشتر آنها برای افراد در تمامی سطوح سازمان قابل اجرا ست . باید از باشد ،ام0

تمامی این تاکتیک ها بیشتر وبیشتر استفاده گردد . و می شود از آنها بیشتر استفادهکرد .

باًال بردن یک حس فوریت نابراهبرد

رفتارهایی را خلق نمایید که به طور استثنایی توام با هوشیاری و آماده باشی است ، برون گراست ، به طور بی امان معطوف بر پیروزی است ، هر روز مقداری از

پیشرفت محقق می گرداند ، و مستمر فرایندهای کم بازده و بی تاثیر را غربال مینماید-همگی این دستاوردها در سایه تمرکز بر دل ها و نه فقط ذهن ها میسر می گردد-

تاکّتیک ها43.برون را به درون بیاورید1

بار دیگر واقعیت های درون سازمان را به فرصت ها و تهدید های برون ، گره بزنید .

افراد ، اط0العات ، ویدیو ها ،و صداهای تاثیر گذار بر عواطف کارکنان را به درون سازمان بیاورید.

.هر روز رفّتاری توام با حس فوریت داسّته باشید.2.هیچ گاه با خشم ، سردرگمی ویا رضایت کامل از وضعیت موجود رفتار ننماییدهمیشه در سخنرانی ها ،مالقات های یک نفره ،مراسم ها ،ایمیل ها ، با تجلی هر

چه بیشتر و دربرگیرندگی افرادی هر چه بیشتر ، رفتار توام با حس فوریت خودرا به نمایش بگذارید .

.در بحران ها به دنبال فرصت باشید.3، همواره به بحران ها از این نظر بنگرید که شاید آنها دشمنی مخوف نباشند

بلکه شاید دوستی شفیق برای نابود کردن غول رخوت سازمانی باشند .این نگرش را بتا احتیاط دنبال نمایید و هرگز ساده انگار نباشید ، چرا که بحران

ها می توانند مهلک باشند .

42 Charisma43 Bring outside in

.چاره ای برای نه نه ها بیاندیشید4همه قاتالن فوریت را خلع سالح ویا حذف نمایید ،کسانی که نسبت

به طرح شما شکاک نیسّتند بلکه مصمم به رخوت-ناک نگه داشّتنایجاد فوریت کاذب هسّتند .–زیر دسّتان خود یا - اگر ًالزم شد

فصل چهارم

تاکّتیک نخست

برون را

به درون بیاورید

نخستین تاکتیک براین باور استوار است که سازمان ها با هر جثه و سابقه ای دچار0ی افرادی که بر این واقعیت واقفند نیز ابعاد تمرکز مفرط بر محیط درونی اند .حت مساله و پیامد های آن را دست کم می گیرند . میزان فاصله میان آن چه که افراد

درون سازمان می بینند ، حس می کنند و به آن می اندیشند از یک سو، و فرصت ها و0ی در مورد چالش های پیرامون از سویی دیگر، می تواند تعجب آور باشد-این اصل حت سازمان هایی که به نتایج کوتاه مد0ت مطلوبی دست می یابند نیزصدق می کند. خالء ارتباط محیط های درون-بیرون، همواره از حس فوریت سازمان می کاهد .جایی که

افراد فرصت ها و چالش های بیرون را نبینند ، رخوت رشد می کند . با توجه به این که سازمان ها میلی طبیعی به درون گرایی و رخوت حاصل از آن دارند ،یک راه قدرت

مند برای افزایش فوریت ، کاستن از خالء میان محیط برونی با مشاهدات و محسوسات افراد درون سازمان است . هفت روش عملی برای دست یابی به هدف

فوق وجود دارد که می توانید از هر کدام به طور موثری بهره بگیرید به شرطی که به روشنی مبانی اساسی زیر را درک نمایید ،: مساله درون-برون ؛ احساس کردن نیاز

و قدرت انجام آن ؛قائل شدن تمایز میان حس سازمان به کاهش پیدا کردن خالء موجود9، اشراف به مفهوم واقعی راهبرد قلبی-ذهنی. فوریت ناب و حس کاذب و نهایتا

اطالع از عواقب سوء تمرکز مفرط بردرون سازمان

درصد از90اکثر سازمان ها شکست می خورند . در صنعت خودرو سازی ، به راحتی وجود داشتند ، در دهه چهل از بین رفته1900شرکت های خودروسازی که در اوایل

بودند . عمر قریب به اتفاق رستوران ها از دو سال تجاوز نمی کند . سازمان هایی به

بقاء ادامه می دهند که بتوانند نظر موافق مجموعه ای از سرمایه گذاران ، مشتریان و به طور کل0ی دنیا را جلب نمایند . ارائه کاالها و خدمات بیشتر در گرو رشد و توسعه

است . رشد و توسعه به نوبه خود نیازمند ایجاد هماهنگی میان واحد هاو ادارات بیشتر و بزرگ تر و همچنین ،حوزه های مستقر در مناطق جغرافیایی مختلف است . هم گام با رشد و توسعه ، خطوط تولید و دفاتر بیشتری باید تاسیس و اداره شود . با پیچیده شدن

سازمان ، اطالع رسانی ها ،هماهنگی ها ، و تسهیل روابط میان اجزا ی سارمان ،نیازمند بازگشت نگاه ها به درون سازمان است، نگاه هایی که روزگاری

متمرکز بر رصد اقتضائات و روندهای محیط پیرامون بود . سازمان هایی که مد0ت زمان طوالنی به رشد و نمو خود ادامه می دهند ، موفق قلمداد می گردند . با دست یابی به

، در آن ها شکل می گیرد . )و" ما از همه بهتر می دانیم"پیروزی ، به راحتی ،فرهنگ 9 چرا که نه؟(. شواهد و قرائن ، همگی گویای این مطلب اند که مدیران و کارکنان واقعا

آن سازمان از همه بهتر می دانند . به مرور زمان ،افتخار جای خود را به اعتماد به نفس0ر می دهد. مفرط و تکب

وقتی شما تصور کنید که عقل کل هستید و جواب هر سوالی را می دانید ، وقع زیادی9 برون سازمانی ها- نمی نهید ، چون فکر می کنید کاری–به نظرات دیگران مخصوصا

بیهوده و عبث است .

سازمانی که کانون تمرکزی معطوف به درون دارد ، بدون شک فرصت ها و تهدید های مرتبط با رقبا ،مشتریان و یا نهادهای قانون گذاری را نمی بیند . هنگامی که فرصت ها و تهدید ها را نبینید ،حس فوریت به ناگاه فروکش می کند . کاهش حس فوریت باعث

می گردد که کمتر به فکر نگاه کردن محیط پیرامون برای رصد فرصت ها و تهدیدها بیافتید . در نتیجه رخوت سازمانی حاد تر شده ، ابعاد گسترده تری می یابد . با این

وجود ممکن است موفقیت های گذشته می تواند یک سازمان را به خاطر داشتن برند معتبری جهانی ، تولید انبوه و صرفه به مقیاس و انحصار تولید محصوالت و خدمات ، صاحب جایگاهی رفیع و مستحکم نموده باشد ؛ جالب این که شاید ، چنین سازمانی ،

علی رغم نادیده گرفتن محیط پیرامون ، ده ها سال به بقا و یا حتی حفظ موقعیت برترخود، ادامه دهد.

مثال ها در این خصوص که چگونه دست یابی به یک موفقیت ، منجر به افزایش جثه سازمان ، استحکام موقعیت در بازار و پیدایش فرهنگ خود ستایی می شود بسیار است

؛ همگی این موارد باعث پیدایش فرهنگ درون گرا، عدم درک صحیح از واقعیت های محیط پیرامون و بطور کل0ی فقدان حس فوریت ،جهت اصالح معضالت سازمان می

گردد .

میالدی از مصداق های80 در دهه 45 و جی ام44در ایاالت متحده ، غول های آی بی ام بارز این مطلب به شمار می روند . حداقل، تعداد کمی از سازمان های بسیار موفق امروز در مسیر تکرار نمودن همان اشتباهات گام بر می دارند . به صنعت فروشگاه

های زنجیره ای سری بزنیم . یک فروشگاه محلی، اولین فروشگاه در نوع خود بود که طیف وسیعی از کاالها ی بسته بندی شده و فرآورده های گوشتی عرضه می کرد و کیفیت خدمات ارائه شده اش با بهترین رقبای کوچک تر برابری می کرد . مشتریان

9 دوستش داشتند . در نتیجه ، در عرض چهل سال تعداد شعباتش از دو شعبه، به واقعا شصت و دو شعبه رسید . اندازه هر شعبه نیز در حال افزایش بود ، صرفه به مقیاس از

طریق تولید انبوه تر ، رشد نمود ،حاشیه سود شرکت، به طور باور نکردنی باال نگه داشته شده بود ، برند شرکت به عنوان پرافتخار ترین و موثق ترین برند شناخته شد ، و

44 IBM45 GM

فروشگاه های زنجیره ای مطرح و قدرتمندکشور از ورود به قلمرو آن بیم داشتند . سال ها ، صاحبان شرکت پیوسته تالش مدیران و کارکنان شرکت را می ستودند و به

راستی هم اقدامات آنها، ستودنی بود . ام0ا به مرور زمان ، با دست یابی به پیروزی های0ر و غرور به خود گرفت .تمرکز برون گرایش در پیاپی ، افتخار ها کم کم رنگ تکب

هنگامی که تنها دو شعبه داشت ، به تمرکزی درون گرا بر سازمانی به مراتب بزرگتر و پیچیده تر ،مبد0ل شد .

به عل0ت عدم حضور رقیب قدرتمند ، درون گرایی و افول حس فوریت پیامدهای منفی چندانی به همراه نداشت . تا آن که سرو کله رقیبی جوان تر و نوآور تر پیدا شد که

دارای شعبی شکیل تر ، راهروهایی عریض تر ، طیف گسترده تری از محصوالت تازه تر و امکانات پرداختی راحت تر بود . در کمال تعجب، فروشگاه زنجیره ای موفق ، تمام

پیش روی ها و تحرکات دشمن را نادیده گرفت !

چگونه موفقیت به درون گرایی دامن زدهو نهایّتاV به نابودی حس فوریت می انجامد

موفقیت های پیشین

فرهنگ"ما از همه بهتر می دانیم "

که هیچ دلیلی برای نگریستن به محیط

پیرامون نمی بیند

افزایش جثه سازمانکه نیازمند ایجاد هماهنگی بیشتر

میان اجزا ومدیریت گسترده تر فعالیت ها است

با داشتن موقعیت و جایگاه مستحکم تری

نسبت به دیگران ،مجبور نیستید

به محیط پیرامون نگاه کنید

داشتن تمرکزی معطوف به درون سازمان که فرصت ها و تهدید ها ی فرارو از دیدهها ،پنهان می کند

سازمانی فقیر از حس فوریتو بسیار ساکن و بدون تغییر

انگیزه ای به مراتب کمتر برای رصد وپایشفرصت های و چالش های محیط پیرامون

اگر در جلسات هیات مدیره شرکت می کردید ، همان گونه که نویسنده کتاب شرکت کرد، به ندرت از رقیب جدید ، گفت و گویی به میان می آمد. تمام صحبت ها ، حول

شماره کم تر از میزان پیش بینی42مسائل درونی شرکت دور می زد : سود شعبه است ، بازسازی یکی از شعبات پیشرفت مطلوبی داشته است ، و یک طرح جدید

ارزیابی عملکرد مدیران میانی ،آماده استقرار و پیاده سازی است . تعجب آور تر این که اگر شما پرسش هایی ابتدایی در باره رقیب نوظهور ، مطرح می کردید - رقیب

شما تا چه حد بزرگ و قدرتمند شده است ،راهبرد و مزیت رقابتی و قابلیت محوری بیشتر اعضا اطالعی نداشتند و–اش چیست ، نرخ رشد کنونی اش به چه میزان است

باز با کمال تعجب تنش و دغدغه زیادی از بابت بی اطالعی از آن موضوع در وجودشانایجاد نمی شد .

فراوانی انواع و اقسام ماجراهایی از این دست باعث شده هر یک از ما مصداقی از آن را برای تعریف کردن داشته باشیم ، ام0ا این سرنوشت شوم و اجتناب پذیر ممکن است

در خانه هر سازمانی خوابیده باشد . هنگامی که افراد به روشنی محیط پیرامون را بینند ، ممکن است حس فوریتشان افزایش یابد . مشاهده مسائل و معضالتی که

امنیت شغلی ، آینده کاری و افتخار سازمانی آنها را تهدید کند، می تواند رخوت را به عقب رانده و فوریت را متبلور سازد .رصد افق هایی تازه که بهبود امنیت شغلی ،

امکان دریافت امتیاز و پست سازمانی ، باال رفتن حقوق و مزایا، ارتقاء رضایت مندی ،و عموم شهروندان46شغلیو خدمت رسانی مطلوب تر به مشتریان ، ذینفعان)هم-بندان(

0ی اگر را فراهم کند- همگی به یاری مدیران می شتابد تا افراد را حرکت دهند ، حت9 در پیکره سازمان ریشه دوانده باشد . رخوت و رضایت از وضعیت تعادل موجود ، عمیقا

به مرور زمان ، می توانید کانون تمرکز فرهنگ سازمان را به سمت و سوی محیط پیرامون، سوق دهید . در آن صورت افراد به صورت طبیعی، به برون سازمان توج0ه می

نمایند . آنها اط0العات مربوط به فرصت ها و چالش های بالقو0ه را می بینند .عدم9 پیرامون ارتباط بین برون و درون سازمان رنگ می بازد . رخوت افول می کند . بعدا

موارد فوق ، بیشتر سخن خواهم گفت .

ا تحول فرهنگی نیاز به زمان دارد . وقتی چند سال زمان در اختیار ندارید ، در یک ام0 هایی ایجاد می کنند که به48 ها وساختار47بازه بسیار کوتاه تر زمانی ، افراد سازوکار

، امواج محیط پیرامون سازمان را تقویت و به درون هدایت می کنند .49طور نظام مند0ی سلسله اقداماتی هم وجود دارد که با استفاده از آن بتوانید در هفته و یا ماه پیش حت9 به شما کمک خواهد رو امواجی هرچقدر هم کوچک ، ایجاد نمایید . اقداماتی که تدریجا9 فرهنگی متناسب ، گام های موثری نمود تا در مسیر ایجاد فرایندهای متناسب و نهایتا

بردارید .

به سخنان کارکنانی که مسّتقیماV با مشّتریان سرو کار دارند ، گوشفرا دهید.

ارتباطی میان درون و برون سازمان ، روشی که امروزه در راستای کاستن از خالء توسط موفق ترین شرکت های جهان به کار می رود این است که با دق0ت به سخنان

9 با مشتریان سر و کار دارند ،گوش فرا می 9- رده های پایین تر که مستقیما کارکنان- غالبادهند .

افرادی از قبیل کارکنان خدمات پس از فروش شرکت های خودروسازی ، متصدیان امور بانکی)تحویل داران( در بانک ها ،کارکنان نمایندگی های فروش شرکت های بزرگ نرم افزاری ، اگر تشویق و دلگرم گردند ، می توانند حجم عظیمی از اط0العات محیط پیرامون را به راحتی به عنوان بخشی از امور محوله روزانه خود گردآوری نمایند . اگر

این اط0العات راه خود را به سمت مدیران تصمیم گیرسازمان بیابد ، بیش از پیش ، توجه سازمان به بیرون معطوف خواهد خواهد شد و حس فوریت افزایش خواهد یافت

46 Stake Holders47 Mechanism48 Structure49 systematic

ها، با تکیه بر این روش ،به پیروزی های بزرگی دست50. برخی از موفق ترین کارآفرین9 با کارکنان صف یافته اند .آنها هنگام سفر به شعب ،فروشگاه ها و خطوط تولید، مرتبا و خط مقدم دیدار کرده و از آنها پرسش هایی در مورد مشتریان و نحوه واکنش آنها به خدمات و کاالهای ارائه شده مطرح می کنند . سپس به دقت به پاسخ ها گوش فرا می دهند . آنها حین صحبت با کارکنان یاد شده ،رفتاری توام با احترام از خود به نمایش می گذارند . کارکنان از جان و دل این موضوع را حس کرده و با سرعت بیشتری در مسیر

توجه دقیق تر به مشتریان و در میان گذاشتن اط0العات کسب شده با رییس اشان ، گام بر می دارند . آنگاه ،کارآفرینان موف0ق، الگوهای را رصد می نمایند . همچنین

مدیران دیگر را نیز برای در پیش گرفتن چنین رویه ای تشویق می نمایند . آنها کارکنان خط مقدم را تشویق و یا ملزم می نمایند که چنین اقداماتی را به عنوان بخشی از

وظایف محوله روزانه انجام دهند .

نمونه بارز کسانی است که از این روش استفاده نموده اند . فروشگاه51سام والتون در سال هایی که او مدیر عاملش بود در نوع خودش به عنوان موفق ترین52وال-مارت

در شرکت هواپیمایی53سازمان جهان مطرح بود . همین موضوع در مورد هرب کلهر نیز به عنوان مکانی که مشتریان ،کارکنان ، سرمایه گذاران فی نفسه54ساوت-وست

خشک و بی روح بود .

امروزه گفتمان غالب ، گرایش سازمان ها شرکت ها به شنیدن سخنان کارکنان صف و9 نیازمند در نظر گرفتن نکات زیر است : خط مقدم است . روش مذکور معموال

در آغاز ،کمی توانمند سازی و دمیدن روح امید. این بدان معناست که ایمان بیاوریم و باور کنیم که کارکنان خطوط مقدم و صف ،به حد کافی باانگیزه و باهوش هستند که به عنوان یک منبع خبری از اط0العات مشتریان به حساب

0ی اگر شواهد و قرائن گذشته خالف این امر را ثابت نماید. آیند ، حتبا احترام زیادی با چنین افرادی رفتار نمایید .اگر برخالف گفته هایتان ، احترام

کافی به آنها نگذارید ،عده قلیلی به یاری شما خواهند شتافت .پرسش ، گوش دادن دقیق به پاسخ ها ، و مایوس و تسلیم نشدن از این که آنها

بالفاصله جواب ندهند .

مدیر منطقه ای یک شرکت فروشگاه های زنجیره ای ، این فرمول را با موفقیت9 از فروشگاه ها دیدار می کرد ، هزینه انجام زیادی به کار بست .چون وی مرتبا

9 ، اکثر کارکنان آن گونه که او از آنها می خواست رفتار روش فوق پایین بود . عمال نمودند. به یکی از الگوهایی که وی در پاسخ های کارکنان رصد نموده بود دقت

پخش55کنید : برخی از کارکنان متوجه شده بودند که مشتریان از موسیقی بی کالم شده در سالن فروشگاه ها که تکراری شده بود، ابراز نارضایتی می کردند . او

درباره موسیقی از همه کارکنانش سوال نمود . وقتی دریافت که هیچ یک درباره0ی مطرح شد که برخی از مشتریان گله کرده رضایت مشتریان از چیزی نگفت و حت

9 برای جویا شدن نظر مشتریان وارد شد . به طور تقریبی 50بودند ، مستقیما درصد از مشتریان از موسیقی خوششان نیامده بود و آن را با آهنگ های موزیکال

9 متوجه موسیقی نشده بودند و40آسانسور ها مقایسه می نمودند . درصد ، اصال درصد هم از10این که چه نوعی پخش گردد برایشان یکسان و بالسویه بود .

50 Entrepreneur51 Sam Walton52 Wal-Mart53 Herb Kelleher54 Southwest55 Piped-in Music

موسیقی خوششان آمده بود . سازمان در آن زمان ،ساالنه یک نظر سنجی برگزار می نمود که از نظرات مشتریان نمونه گیری و آن را تحلیل آماری می نمود . آیتم

موسیقی در نظر سنجی گنجانده نشده بود . مدیر منطقه ای اط0العات مذبور را در یک جلسه رو در رو - نه نامه نگاری اداری -با رییس اش در میان گذاشت . او

واقعیات را نه به صورت اعداد و ارقام صرف ، بلکه از طریق تعریف کردن یک داستان ارائه نمود؛ داستانی جالب وتعجب آور ،توام با کمی چاشنی نمایش . او

رییس اش را تنها گذاشت تا پرسش های ناشی از دریافت اط0العات جدید که یکی یکی در ذهنش نقش می بست را مطرح سازد . چه موارد دیگری وجود دارد که در

نظرسنجی از قلم افتاده است ؟ آیا ما هر آن چه را که الزم است در مورد نوع تجربه ای که مشتریان در هنگام حضور در شعبات ما دارند ، می دانیم ؟ فوریت

پیرامون این گونه سواالت افزایش یافت ، و تنها پس از برداشتن این گامی نخستبود که اقداماتی کارساز در آن خصوص انجام شد .

تغییراتی نظیر داستان موسیقی باال، بالفاصله به دستاوردهایی بزرگ نمی انجامد ، ها ، در ابعاد چنین بسته های کوچکی انجام می56ام0ا بسیاری از درون-آوری-برون

پذیرد ، که به مرور زمان جمع شده، وانگهی، تحوالت شگرفی را می آفریند .

در هر صورت ،داستان موسیقی باعث گردید که مدیران ،نسبت به این که فرم نظر سنجی با کاستی مواجه است، هوشیار گردند . بنابراین ، آن را تغییر دادند . هم

چنین داستان فوق به مدیران این پیام را داد که ممکن است به روش های نظام مند دیگری برای حصول اطمینان از این که خالء ارتباطی میان کاالها و خدمات ارائه شده آنها و واکنش های مشتریان وجود ندارد ، نیاز داشته باشند . در مد0ت شش

ماه سازو کاری مناسب فراهم شد : یک نظر سنجی از کارکنان که نظرات آنها را گردآوری و نگهداری می کرد . هیچ مورد انقالبی و خارق العاده ای پیرامون استفاده از کارکنان خط مقدم و صف سازمان برای کاهش خالء موجود میان درون و برون

وجود ندارد . با این وجود ، معدود سازمان هایی به خوبی از پس انجامش بر می آیند . روش هایی که بیست یا چهل سال پیش ،سازمان ها برای موفق شدن به کار

می بستند ،دیگر کار ساز نیست . و دیگر به هیچ کس کمکی نخواهد کرد .

بهره گیری از قدرت ویدیو

یک روش کارساز دیگر برای مرتبط نمودن بهتر افراد درون سازمان با دنیای خارج ،استفاده از ویدیو است.

شرکتی ، کانتینر های بزرگ و سفارشی برای استفاده مشتریانش در حمل کاالها و خدماتشان ، تولید می نمود . کانتینر های تولیدی از منظر معیاری که ما به آن

کیفیت باال می گوییم ؛ دارای "کیفیت باالیی" بود . همیشه فوالد و اتصاالت استفاده شده ، از ابعاد و ویژگی های مد نظر برخوردار بود ، مقاومت مصالح به کار گرفته

شده مناسب بود ، محصول تولید شده هرگز نمی شکست و نیاز به حمل و نگه داری در شرایط ویژه نداشت . ام0ا برخی ویژگی های محصول با نیازهای یک

مشتری عمده هم خوانی نداشت . به محض دریافت محصول ، مشتری می بایستتغییرات الزم برای سازگار نمودن آن با نیاز هایش را ایجاد می نمود .

ایجاد تعدیالت فوق چندان پر هزینه نبود ، ام0ا این موضوع ،چون بنا به قرارداد کاال9 بر اساس نیازهاو نظرات مشتری ساخته می شد های تحویلی باید سفارشی و کامال ، قدری آزاردهنده بود . مشتری موضوع را با برخی کارکنان خط تولید مطرح نمود.

56 Bringing-the-outside-in

آن کارکنان مود0بانه به حرف هایش گوش گردند ام0ا تغییری در نحوه انجام کارخود9 به شما ایجاد نکردند . اگر با آنها راجع به این موضوع صحبت می کردید ، احتماال

می گفتند که :کیفیت کاال های ما به حدی باالست که استاندارد صنعت را تعیین می کند ، ما می دانیم که محصول تولیدی باید چگونه باشد ،و اگر مشتری می خواهد بنا به دل خواه خودش، تعدیالتی در آن ایجاد کند، هزینه هایش را هم باید خودش تامین نماید . مدیر عامل شرکت تولید کننده ، از هم تایش در شرکت مشتری خواست که فیلمی تهیه نموده و در آن دغدغه ها، نیازها و همچنین سرخوردگی ناشی ازمشکل اخیر را عنوان نماید . فیلم با هزینه ای پایین تهیه و در مد0ت پانزده دقیقه ویرایش

گردید . تعدادی آمار و ارقام ، صدای از شدت خشم لرزان شده مشتری و رنگ رخساره اش که از سر درون خبر می داد ، محتویات فیلم را تشکیل می داد .

سپس ، از کارکنان خط تولید خواسته شد تا در گروه های بیست الی سی نفره در سالن همایش حضور بهم رسانند . رییس به آنها گفت که می خواهد به آنها فیلمی نشان دهد که بسیار تکان دهنده است و سپس فیلم را پخش نمود . کارکنان خط

تولید که تا آن روز ،هرگز با یک مشتری هم تماس نداشتند او0ل از آمار و ارقام ارائه شده و سپس،-به نظر من، از غلیان احساساتی که از صفحه تلویزیون به بیرون فوران می کرد ،بهت زده و متعجب شدند . برخی از کارکنان در الک دفاعی فرو

رفتند : این فرد مشتری ما نیست ، ما کاالهای با کیفیتی می سازیم ،آیا نمایش این فیلم روش مذاکره ای جدید برای پایین آوردن حقوق ها و دستمزد هاست ؟ام0ا گروهی دیگر گفتند ، بگذارید ببینیم چه راهکار فوری برای حل این معضل وجود

دارد؟ و راهکار مربوطه را یافته و اجرا نمودند . و در نتیجه یک کارخانه قدیمی و0تی بازسازی و مدرنیزه گردید . مشتریان هم بسیار از این اقدام خشنود شدند .57سن

یکی از درسی های مهمی که بارها و بارها در ده ها سال گذشته فراگرفته ام این است که استفاده از ویدئو ، هنگامی که صادقانه ، انسان-محور و معطوف به

موضوعی مهم در خصوص عملکرد افراد و یا سازمان ها باشد ، می تواند بسیار قدرت مند باشد . اکثر سازمان ها رویکردی سطحی ،تحقیر آمیز و رفع تکلیفی

نسبت به فیلم های روابط عمومی خود دارند که جز افزایش سوء ظن ، رخوت و خشم در کارکنان ، نتیجه ای به همراه نخواهد داشت . از سویی دیگر ، مطالب فیلم

صادقانه بوده و در–عاطفی و عقالنی –های زوابط عمومی که -از بعد احساسی زمانی مناسب به افرادی مرتبط با امر نشان داده شود ، می تواند بسیار کارساز و

تاثیر گذار باشد . یک فیلم آموزشی، کارکردی فراتر از این دارد که به عنوان جایگزینی برای مربی که بنا به دالیلی در اتاق حضور ندارد، مطرح گردد . به دلیل

امکانات و گزینه های زیادی که در هنگام فیلم برداری ، ویرایش و نمایش وجود دارد ، تاثیر گذاری فیلم می تواند بسیار فراتر از مربی باشد . در اینجا درسی دیگر هم وجود دارد- که طیف وسیعی از رسانه ها را در بر می گیرد که از ویدئو فراتر می

رود- . ایده فوق به نام "نشانشان بده ، برایشان تعریف نکن"، معروف شده است .9،یاد گرفته ایم که واقعیات ،آمار و ارقام را حتی المقدور به صورت منطقی و اکثرا

با استدالل به دیگران بگوییم . ام0ا روشی دیگر که بسیار قدرتمند تر هم هست وجود دارد . به آنها نشان دهید. بگذارید آنها اط0العات را با چشمان خود مشاهده کنند و نه فقط آن را به صورت ذهنی و چکیده دریافت نمایند . شاید روش دوم، به دلیل

این که شما به صورت خالصه و چکیده تمام موقعیت ها و مورادی را که افراد وقت مشاهده و تجربه اش را ندارند ، در اختیارشان قرار می دهید ، عقالنی تر و منطقی

ا ،روش "عقالنی-منطقی" مساله مهمی را در اینجا نادیده می تر به نظر آید ، ام0

دن 57 و کاتر پی جان دکتر تحول خوان هشت کتاب در شرکت، آن اجرایی مدیران زبان به ، داستان کلصفحه است .20-18کوهن شده بیان

گیرد و آن ، تاثیر گذاری بسیار بیشتر احساسات وعواطف -در مقایسه با تفکرو9 در مورد به درون آوردن اط0العات برون استدالل- بر رفتارافراد می باشد . مثال

سازمانی از طریق کارکنان خط مقدم ،می توان به صورت نظام مند از ویدئو ، به ،بهره برد . بدیهی ترین روش این است که ساختن و58عنوان ساز و کاری فوریت-زا

نمایش کلیپ های تصویری قدرتمند به عنوان بخشی از وظایف بخش ها و ادارات اطالع رسانی و روابط عمومی ، با قید فوریت در دستور کار قرار گیرد . انجام چنین

کاری ممکن است دشوار باشد ، ام0ا بی شک از توان یک بخش و یا اداره روابطعمومی ، خارج نیست .

همیشه افراد را از قرار گرفّتن در معرض اخبار بد، حفظ نکنید .

رییس شرکت سازنده کانتینر های سفارشی ، آن چه را که از یک مشتری شنیده بود ، با تک تک کارکنان خط تولید در میان گذاشت . او به این نتیجه رسیده بود که رفتار

کارکنان خط تولید تغییر نخواهد کرد مگر این که رخوت اکثریت آنها کاهش یابد . اقدامات وی ،به نظر من ،بسیار زیرکانه و هوشمندانه بود . هم چنین، اقداماتش ،

غیر معمول و غیر منتظره بود .

اکثر افراد از خود در برابر به اشتراک گذاری گسترده اط0العات با مدیران و ( معتقدند که بیشتر افراد برای1زیردستانشان ، مقاومت نشان می دهند ، چرا که )

(2فهم اط0العات شان ،به اندازه کافی با هوش و به اندازه کافی باتجربه نیستند ، ) نگرانند سایرین آنها را شماتت و سرزنش نمایند و بیان آن اط0العات وجهه آن ها را

( از نشت اط0العات به بیرون و تاثیر آن بر قیمت سهام ، اعتماد3خراب نماید ،) ( نگرانند که با در میان گذاشتن حجم4مشتریان و سرمایه گذاران می ترسند ، و )

گسترده تری از اط0العات پیرامون معضالت و کاستی ها با کارکنان، به روحیه آنها لطمه و خدشه وارد شده و عملکرد آنها را متاثر گردد و به طور کل0ی ، رضایت

خاطر ویران شده از وضعیت موجود ، به خشم و سردرگمی به مراتب ویران گر0ی تر ، تبدیل گردد . این دغدغه ها می تواند مانع از هر گونه اقدام موثری گردد، حت زمانی که برای برخی مدیران ارشد و اعضاء هیات مدیره ، لزوم در میان گذاشتن

اط0العات برون سازمانی بیشتر با تعداد بیشتری از کارکنان محرز شده با شد .

رییس واحد منابع انسانی یک شرکت بسته بندی کاال رایزنی زیادی نمود تا گزارش یک مشاور را در اختیار تمام مدیران سازمان قرار دهد . دو نفر از قدرتمند ترین

0فاق نیافتد . گزارش حاکی از این اعضای هیات مدیره رایزنی زیادی نمودند تا این ات موضوع بود که مشتریان واقع درپررشد ترین بخش بازار، زیاد از محصول جدید قهوه-فوری شرکت خوششان نیامده بود . برند شرکت ، آن قدر ها قوی بود که

بتواند این محصول را در قفسه سوپر ماکت ها ، جای دهد . با این وجود ، در گزارش مشاور مذبور، به صورت جدی از فرایند پژوهش و گستزش محصول جدید

انتقاد و آینده ای تیره و تار از پیامدهای عدم ایجاد تغییرات عمده در آن ،ترسیم شده بود . دو عضو هیات مدیره دلیل مخالفت خود را با توزیع گزارش مشاور ،چنین

بیان نموده بودند :نخست این که گزارش مشاور چنان سیاه نمایی نموده است که ممکن است سازمان، تعدادی از نخبگان و افراد خبره خود را از دست دهد و دوم

این که ، ممکن است یکی از مدیران بدخواه و مغرض ، اط0العات را در اختیار فردی در بیرون سازمان قرار دهد که به نوبه خود ممکن است سر از محافل تحلیل

مالی-اقتصادی ،دفتر یکی از مشتریان عمده ویا روزنامه ها و جراید، در آورد . رییس منابع انسانی آن روز ،در بحث محکوم شد . مدیران ارشد جلسه را تر ک

58 Urgency-raising mechanism

نمودند تا معضل پیش آمده را از طریق تشکیل یک تیم ویژه ، تالشی شبانه روزی برای بهبود محصول ،و آماده کردن پاسخ هایی سنجیده و معقول به هر گونه پرسش مطرح شده از جانب رسانه ها ، حل نمایند .تا میزان چشم گیری هم موفق شدند .

میزان فروش برای چهار ماه کاهش یافت ، ام0ا توجیهات آنها در مورد کاستی های مشهود محصول مورد پذیرش اصحاب رسانه ها و افکار عمومی قرار گرفت ، با این وجود موفق از آب در نیامدن محصول جدید موجب سرخوردگی و ناامیدی برخی از کارکنان شد . پس از جان سالم بدر بردن از بحرانی بالقوه مهلک ، مدیر عامل به

این نتیجه رسید که مشاور مذبور راست می گفته است و سازمان به تغییرات عمده ای نیاز دارد . وی در همایش سالیانه مدیران ، سخنرانی آتشینی در مورد ساختن آینده و صیانت از موقعیت ممتاز شرکت علی رغم رقابت روز افزون و تنگاتنگ ، ایراد نمود . صحبت های دیگر افراد هیات مدیره نیز شبیه سخنرانی مدیر عامل بود . در صبح آخرین روز همایش ، گزارش تحلیل ها و اهکارهای مشاور مذبور،-

البته ویرایشی تعدیل شده و کمترگزنده !- به عنوان "گامی شجاعانه در راه صیانت از موقعیت ممتاز شرکت در دنیای متالطم کنونی" مطرح گردید . دستور کار بعد از

ظهرهمایش ،عملیاتی نمودن و پیاده سازی طرح بود .

مخاطبان و حضار مجمع آن روز ، چهار دسته بودند . کوچک ترین دسته شامل افرادی بود که در همان زمان هم برون گرا بودند ، حس فوریت باالیی داشتند ، باور داشتند که برداشتن گا م هایی شجاعانه و بلند الزم است و از این که مدیران ارشد

و اعضای هیات مدیره رهبری جنبش را به عهده گرفته اند ، مشعوف بودند .

درپر کثرت ترین گروه ، افرادی قرار داشتند که فکر می کردند با توجه به سوابق مجمع مدیران ارشد و عدم وجود هیچ گونه بحرانی ، راهبرد مذبور غیر ضروری و

بالقوه نامربوط بود . دو گروه دیگر به لزوم ایجاد برخی تغییرات جزئی اذعان داشتند لیکن هیچ گونه طزحی را که موقعیت و موضع آنها را تحت الشعاع قرار می

دهد را بر نمی تافتند . هر دو گروه ، تصور می نمودند که کاستی ها و معضالت بزرگ در حوزه استحفاظی آنها نیست بلکه ریشه در بخش های دیگر سازمان

دارد . اگر چالش ها در بخش های دیگر سازمان باشد ، فرد فوریت ناچیزی برایاقدام در خصوص آن حس می نماید که متاسفانه هر دو گروه ، چنین بودند .

9 سرخورده و نا توان شده بود ، از شرکت دوازده ماه بعد ،مدیر عامل که حقیقتا مشاوره دیگری کمک گرفت . در چه خصوصی ؟ به وی در پیاده نمودن راهبرد

گسترش محصول جدید که بیش از پیش حیاتی به نظر می رسید و هنوز درسازمانش اجرا نشده بود ، کمک کند .

داستان فوق ، در انواع و اقسام مختلف ،چندان نادر هم نیست . اط0العات برون سازمانی ، موجی از خبر های همهمه ساز را به ارمغان می آورد . مدیران ارشد و

هیات مدیره بنا به مالحظات مشروع و مصلحت سازمان ، از این که کارکنان در معرض آن اط0العات قرار گیرند ، جلوگیری می کنند . سپس ، مدیران ارشد و

اعضاء هیات مدیره بر اساس اط0العات مذبور که در اختیار آنها است ام0ا اکثریت کارکنان از آن بی اطالعند ، طرح هایی برای اعمال تغییرات چشم گیر آغاز می

نمایند . حس فوریت پایین مدیران میانی عملیاتی نمودن و پیاده سازی طرح را به9 با شکست مواجه می گردد و یا طرز دردناکی دشوار می نماید . طرح یا عمال

بسیار متفاوت از آن چیزی که مدیران ارشد و اعضاء هیات مدیره در سر داشتند، ازآب در می آید .

و خبرگی59قرائن و شواهد زیادی وجود دارد که نشان می دهد در پرتو اراده قوی ، می توان چاره ای برای تمام این معضالت اندیشید . راهکار از راس60در اجرا

هرم سازمان آغاز می گردد .

مدیران ارشد و اعضاء هیات مدیره عالوه بر تهدید ها فرصت های بالقوه را هم رصد می نمایند .

مدیران اجرایی به روشنی هدف را می بینند و از خطاها نیز جلوگیری می هدف تبدیل نمودن رخوت به فوریت و نه رفتارهای پرجنب و جوش و–نمایند

توام با خشمی است که با فوریت ناب اشتباه گرفته می شود .آنها اط0العات همهمه ساز را تا میزانی که می توانند در اختیار اکثریت افراد

قرار می دهند .آنها در خصوص این که اط0العات برون سازمانی فرصت های مهمی را برای

استوار نمودن قدم هایی که کارکنان در مسیر اعتال و سر افرازی سازمانبر می دارند ، به ارمغان می آورد ."، به روشن گری می پردازند .

آنها با گفتار و کردار خود نشان می دهند که به هیچ وجه بازی "کی بود کی قابل تحم0ل نیست . آنها ابراز می دارند که تنها مساله مهم61بود من نبودم"

همانا، آینده ی شکوه مند و پر افتخار سازمان است .رفتار مدیران ارشد توام با اتکای به نفس و عاری از هر گونه هراس ، خشم

و یا تکبر است .آنها مد0ت ها قبل، این که چه کسی و به چه صورت واکنش نشان می دهد را

در نظر می گیرند . در برابر آن دسته از افراد که واکنشی توام با خشم و سردر گمی دارند ، از خود رفتاری بر پایه شور انگیزی ،اعتماد به نفس و

اراده ای آهنین در پیش می گیرند تا بلکه از آن خشم و هراس در راستایتبلور عزمی راسخ برای دست به کار شدن و پیروز شدن ، بهره جویند.

0ی 30مدیران ارشد در کارخانه بسته بندی یاد شده ،گزارش مشاور را در اختیار حت نفر ؛ در صورتی که می توانستند300نفر از کارکنان هم قرار ندادند چه رسد به

چنین کاری را انجام دهند . می توانستند تبعات و خطرات مطرح نمودن آن را نیز با تشریح فرصت های مستتر در گزارش مذکور ، به حداقل برسانند .)فوریت باال می رفت ،افراد شروع به حرکت می کردند ،و گام های موثری برداشته می شد(. می

توانستند به گونه ای رفتار کنند که نشانگر عزمی استوار در راه حرکت نمودن و پیروز شدن زود هنگام باشد ؛ می توانستند آراء و نظرات خود مبتنی بر این که

پیروزی حیاتی و نزدیک است را نشر داده ، ترویج نمایند ؛ می توانستند به دیگران نشان دهند که مساله اصلی ،کسب موفقیت های آتی و نه شماتت دیگران به خاطر

رفتارهای گذشته اشان است )با هراس افراد و شیوع فوریت کاذب مبارزه می نمودند(. این افراد می توانستند برای فوریت- آفرینی )و نه کنترل دامنه ها و

پیامدهای بحران( ، راهبری الزم را ارائه نمایند . گرچه در آن صورت هم پیامدهایی منفی وجود می داشت ، ام0ا تشخیص گزینه صحیح ، آسان است . یا شما تبعات و خطرات کاستی ها و معضالت کوتاه مد0ت را به جان می خرید ، یا این که

نقش سپری حائل میان کارمندانتان و اط0العات برون سازمانی مرتبط با آنها را ایفا می کنید تا رخوت سازمانی در سازمان گسترش یافته ، بیش از پیش ریشه بدواند ،

9 آینده سازمان به بازی گرفته شود . و نهایتا

59 Convicion60 Sophisticaion61 Blame game

سواالتی که در باال مطرح گردید چنان عریان و بی پیرایه هستند که بدیهی و پیش پا افتاده به نظر می رسند . ممکن است ده سال پیش ، من هم آنها را بدیهی می

انگاشتم ، ام0ا امروز چنین نظری ندارم .

ظاهر و دکوراسیون دفاتر را تغییر دهید .

انگار همین دیروز بود ؛ حدود ده سال پیش از شرکتی بازدید کردم که در اواسط قرن بیستم یکی از کم نظیر ترین سازمان های موفق به حساب می آمد . موقعی که من از

آن شرکت بازدید کردم ، بیستمین سال متوالی بود که شرکت سهم بازاری رو به کاهش و افول را تجربه می کرد . سازمان در کشاکش نبردی تمام عیار و جانانه بود و جراحات بسیاری برداشته بود و به گفته برخی با خون ریزی منجر به مرگ ، دست و

پنجه نرم می کرد . با این وجود، هنگامی به ادارات مرکزی وارد شدم قدم به دنیایی0لی گذاشتم . تجم0التی و تخی

در هیچ کجا ، کوچک ترین اثری نمی یافتید که شرکت در حال احتضار است ، بیست سال است که در این وضعیت دست و پا می زند و در گوشه رینگ ،پیاپی ضرباتی

0ی یک نشانه نمی یافتید که فن سهمگین تر از پیش، دریافت می کند . در هیچ جا حت آوری هایی که محصوالت شرکت را تحت الشعاع خود قرار می داد ، با سرعتی بیش از

پیش در حال تغییر است که می تواند فرصت های شگرفی را برای ربودن گوی سبقت از رقبا ، به ارمغان آورد . سالن انتظار ، بی نهایت آرام و بارگاه پادشاهان را برای

بیننده مجس0م می نمود .

در تقابل با مثال باال ، روزگاری در بازدید از شرکتی موفق مشاهده نمودم که ترجمانیاز دنیای پیرامون ، بر در و دیوار سالن انتظار ادارات مرکزی اش ، نقش بسته بود .

تصاویری از مشتریان ، خدمات و محصوالت شرکت ، خطوط تولید ، ساختمان دفاتر و ادارات ، خدمات و محصوالت رقیب ، مقاله های اخیر از نشریات صنعت و باالخره

شکوائیه ها و تقدیر های مشتریان )بیشتر آنها تقدیر و تعدادی هم شکوائیه بود(.

هم از برخی محصوالت و خدمات آتی ،در تصاویر مشهود بود . دو62پیش طرح هایی نمودار بزرگ هم به صورت قاب ، به دیوار آویخته شده بود که یکی حاکی از سهم

بازار سازمان در دو سال اخیر )وضعیتی مطلوب از سازمان نشان می داد( ، و دیگری سرانه سود آوری کارکنان بود )نمایان گر وضعیتی نه چندان مطلوب از سازمان بود( .

ساله پیش روی شما مجس0م می شد ، به18با دیدن سالن مذکور ، اتاق یک نوجوان ویژه با دیدن تصویری از مدیر عامل فربه شرکت رقیب !

با پرس و جو متوجه شدم که تصاویر به صورت مستمر، تغییر می کردند . حداقل یکسوژه جدید در هفته به نقش های دیوار اضافه و یا از آن کاسته می شد .

تغییرات اعمال شده در آن فضا بیشتر توسط مسئول دفتر انجام می گرفت ،ام0ا کارکنان نیز تشویق شده بودند که با رعایت برخی حدود ، تغییرات مد نظر خود را

9 از این کار استقبال خوبی شد . فردی که برای بازدیدش آمده اعمال نمایند که اتفاقا بودم ، پروازش یک ساعت تاخیر داشت . ام0ا متوجه گذشت زمان نشدم . فضای سالن

بسیار مفرح و -مهم تر این که- بسیار آموزنده بود . در آن ساعت ،مطالبی را که در مورد یک صنعت ، محصوالت و خدماتش ، وضعیت رقابت پذیری ، میزان توسعه اش

در جهان ، و غیره آموختم ، بسیار بیشتر از آن چیزی بود که می توانستم با صرف9 کسل کننده (یک کارشناس صنعت ، بخوانم. زمان بسیار بیشتر ،در گزارش )احتماال

62 Sketch

فضای سالن پیامی ضمنی از اشتیاق ،احتیاط ،سرعت و تحو0ل به همراه داشت .

یک بار دیگر گذارم به آن سالن افتاد . کارکنان حداقل دو بار در روز به سالن سر می زدند . اگر تابلو ها، علی رغم آموزندگی ، کسالت آور بودند یا هیچ گاه تغییر نمی

کردند ، تاثیر گذار ی آن چنانی نداشتند . ممکن بود کارکنان جدید االستخدام از آنا برای کارکنان پر سابقه جذابیت چندانی نداشت . ام0ا نکته استقبال می کردند ام0

اینجاست که اط0العات ارائه شده کسالت آور نبودند و هر از چند مد0تی تغییر میکردند .

است .آنها از آنچه در63نکته اساسی اینجاست که عناصر دیداری یاد شده ، تمایز آفرین محیط پیرامون می گذرد حکایت می کنند . بنابراین مالحظه و اطمینان حاصل نمایید که پیامی که آن عناصر دیداری ارسال می نمایند ، صحیح باشد . از برخی واحد ها بخواهید هر از چند مد0ت یک بار مروری بر مطالب آن بنمایند . شاید بتوان ازتیم اطالع رسانی در اداره روابط عمومی یاری گرفت و یا اداره بازاریابی . نکته ای مهم در اینجا مطرح

است : فردی را که برای این انجام کار بر گزینید که به اهمیت موضوع واقف ، دارای مهارت های مرتبط باشد و چاره جویی مستمر برای کاستن از خالء موجود میان درون

و برون سازمان را به عنوان بخشی از وظایف شغلی اش تلق0ی نماید .

افراد را به بیرون بفرسّتید

9 ساده است . "دیده بانانی" را به فراتر از مرز های سازمان اعزام64ایده فوق کامال نمایید تا هنگام بازگشت ، برایتان ،دستانی پر از اط0العات جدید از دنیای پیرامون و قلب

هایی آکنده از عزمی تازه برای انجام کاری با آن اط0العات به ارمغان آورند .

بنا به توصیه یکی از مدیران میانی بخش بازاریابی ، مدیر عامل یک شرکت بزرگ ولیدکننده لوازم ورزشی، از مدیران ارشد انفورماتیک می خواهد تا دوبار در سال

نمایندگان فروش شرکت را در دیدار از مشتریان عمده همراهی نمایند . درآغاز ویاشتیاق چندانی در آن دو مدیر ارشد ، برای اجرای طرح جدید مشاهده ننمود .

ا مدیر عامل روی تصمیم خود پافشاری نمود ، تا شاید که آنها هنگام سفرهای ام0مشترکشان با نمایندگان فروش، به منافع و برکات ضمنی این اقدام پی ببرند .

در سال نخست ، مدیران اجرایی فن آوری اط0العات در عرض سه روز به سه شهر و دوازده مشتری سر زدند . گفت و گوهای رو در رو ،زنده ،سانسور نشده و تسهیل شده

توسط نمایندگان فروش بسیار روشن گر بود . مدیران انفورماتیک، به آن چه را که میان تامین کننده و مشتری می پسندیدند و آن65مشتریان، از واسطه های الکترونیکی

چه را که نمی پسندیدند ، پی بردند . آنها در مورد چگونگی ارزیابی مشتریان از سامانه های ارسال محصول ، صدور فاکتور و خدمات مشتریان و ازهمه مهم تر ، عل0ت آن

ارزیابی ، بیشتر آموختند . آنها فهمیدند که از چه چیزهایی ، مشتریان خوششان می آید و یا خوششان نمی آید و چرا . سامانه هایی که بر اساس شاخص های مدیران

به باال می گرفتند ، هنگامی که نوبت به مشتریان90 نمره 100انفورماتیک شرکت ، از می رسید به گونه ای دیگر به نظر می رسیدند .

و شاید از همه مهم تراین که ، مدیران بازدید کننده در مورد تقاضاهای مشخصی که مصرف کنندگان از فروشگاه های عرضه کننده محصوالت شرکت داشتند ، و چالش

63 Difference maker64 Scout65 Electronic interface

های ایجاد شده توسط فروشگاه های رقیب و به طور کلی حال و هوای حاکم بر شرکت های مشتریان ، اط0العات ارزش مندی کسب نمودند . بسیاری از اط0العات

ا برخی نیز تازه بودند ؛ نه تنها در خصوص فن آوری که در حیطه مذبور ،تازه نبودند. ام0 وظایف مدیران انفورماتیک بود ، بلکه در خصوص الزامات مدیریت کسب و کارفروشگاه های زنجیره ای و کارکردهای گسترده تری که دنباله آن الزامات بود .

0ی اط0العات قدیمی تر هم ، و اط0العات ی که در حوزه آن دو مدیر نبود ، هنگامی ام0ا حت که از گفت و گوی رو در رو با افراد برون سازمان حاصل می گردید ، اغلب به گونه ای

تازه ، افکار و احساسات آنها را تحت تاثیر قرار می داد . در حین تعامل زنده و رو در رو است ، که سواالت فی البداهه قابل مطرح شدن هستند . بازخوردها، از حوزه

از این که چگونه با آن دو مدیر، رفتار–هایی فراتر از واژه گان ، دریافت می گردند می گردد و از انواع و اقسام اط0العات غیر کالمی. روی هم رفته ، تجربه ای قدرتمند بود . دو مدیر اجرایی ، محفوظات و محسوسات دریافتی را برای مدیران و کارکنان خود ، باز گرداندند . حس فوریت برای بهبود وضعیت انفورماتیک سازمان ، افزایش

یافت .

در همان راستا ، رییس بخش توسعه مهارت های رهبری در همان سازمان ، هر ساله دو یا سه نفر از مدیران ارشد را به مد0ت سه هفته به دوره مدیریت اجرایی در یک

دانشگاه معتبر اعزام می نماید . او کمتر به دنبال آموزش مدیران ارشد است ، بلکه هدفش این است که آبشاری از دانش و حس فوریت از طریق آنها به سمت تعداد به

بسیار بیشتری از کارکنان جاری شود . مدیر بازاریابی سعی می نماید همین هدف را از طریق فرستادن تیم ده نفره اش به همایش سالیانه انجمن بازاریابان آمریکا ، دنبال

نماید . پس از همایش ، اط0العات کسب شده در اختیار بسیاری از کارکنانی که قادر به شرکت در همایش نبودند ، قرار می گیرد ، البته با تاثیر گذاری بسیار قدرتمند تر از

پست کردن نامه ای گزارشی از همایش به آدرس آنها .

فوریت از طریق اعزام کارکنان- در هر بخشی از سازمان- به بیرون ، افزایش می یابد.

افراد درون سازمان از محیط پیرامون می آموزند و بدون شک ، بخشی از اط0العات را9 به با خود باز می گردانند . اط0العات ی که بدین صورت گردآوری شده باشد طبیعتا

دیگران منتقل می گردد؛ البته نه از طریق آمار و ارقام محض و ذهنی بلکه با تلفیقی از حکایت ها و توام با هیجان و یا دل مشغولی هایی که از درگیر نمودن تنها فکر افراد

فراتر می رود . احساسات و عواطف دیگران تحت تاثیر قرار می گیرد که ) برای پیادهسازی راهبرد قلبی-ذهنی که در موردش صحبت شد(، بسیار ضروری و حیاتی است .

چند سال پیش ، سی نفر از مدیران ارشد یک سازمان چند میلیارد دالری غیر آمریکایی ، سفری دو هفته ای به اروپا و آمریکا داشتند . ایده فوق توسط یکی

0ه اتفاق فوق–ازکارکنان جزء در اداره سرمایه انسانی شرکت مطرح گردیده بود البت درون- آوردن -برون ، می تواند از طرف–خیلی غیر معمول نبود چرا که روش های به

هر فردی در هر رده سازمان مطرح گردد -.اعضای هیات مدیره با این پیشنهاد موافقت نمودند . مدیران در آن سفر که به تفصیل توسط مدیر جوان برنامه ریزی شده بود ، از سازمان هایی مشابه که در کشورشان فعالیت نداشتند ، بازدید نمودند . به دانشگاه ها

سری می زدند . از شرکت هایی که برخی فرایندهایشان به عنوان بهترین تجارب صنعت مشهور شده بود بازدید کردند. مسافران ، در آنجا، نه تنها در باره فرایندهای

مذکورخواندند و شنیدند ، بلکه با چشم خود مشاهده نمودند)که با عواطف و احساسات و نه فقط تفکرات منقلب شده توام بود(. من از مدیرعامل شرکت فوق پرسیدم چگونه

شرکت دو هفته بدون حضور هیچ یک از مدیران ارشدش به کار خود ادامه می دهد؟

پاسخ داد ،"ما آموخته ایم–وی با نگاهی پر معنا به من -گویی سوالی عجیب پرسیده ام تفویض اختیار کنیم ".

افراد را به درون بیاورید

روش ششم برای به درون آوردن برون ، وارد کردن افراد برون سازمانی است . اغلب سازمان ها تا حدودی چنین اقداماتی را انجام می دهد، ام0ا دوباره ، تعداد معدودی ، از

قدرت واقعی این روش بهره می برند .

در یک شرکت مالی بزرگ ، برگزاری مجمع سالیانه مدیران دستور العملی خاص داشت که سال ها بدون تغییر مانده بود . چند صد نفر مدیر دعوت می شدند : هیات مدیره ،

روسای ادارات تابعه ، به اضافه کارکنان ارشد ادارات مرکزی .جلسه سه روز به طول می انجامید . بسته به این که آن سال شرکت چقدر سود داشته است ، مجمع در یک

هتل لوکس و یا مجتمع اقامتی ارزان تری برگزار می شد .حداقل یک بعد از ظهر ، به بازی گلف اختصاص می یافت .در طول این مد0ت ، حدود پانزده نفر به صورت فردی یا گروهی برای سخنرانی به جایگاه می رفتند. همواره هر پانزده نفر، از مدیران ارشد و

درصد داخلی. 100اعضای هیات مدیره بودند -

مد0ت ها گذشت تا این که یک روز فردی از اداره سرمایه انسانی رییس اش را متقاعد نمود که وی هم به نوبه خود مدیر عامل را متقاعد نمود که یک نفر خبره دانشگاهی از

برون سازمان، دعوت گردد . استقبال عمومی از طرح باعث گردید ،سال بعد حضور یک نفر از تحلیل گران صنعت به همراه سه نفر از مشتریان به دقت گزینش شده ، در

دستور کار مجمع قرار گیرد . هر سه مشتری از اعتبار باالیی برخوردار بودند چرا که هر سه نفر، از خریداران عمده بودند و تا آن زمان ،مشکل خاصی نداشتند . از هر سه

مشتری در یک برنامه فشرده که مد0ت ها پیش از مجمع برگزارشده بود خواسته شده باشند67 و صادق66بود که هنگام اعالم میزان داد و ستدهایی که با شرکت داشتند صریح

: هیچ غلوی در کار نباشد ام0ا بی انصافی هم روا داشته نشود .

مراسم مباحثاتی داغ و جالب و تبادل افکاری آموزنده و مفید ، به همراه داشت . در پی موفقیت بارز و چشم گیر راهبرد به درون -آوری افراد ، سال بعد یک تحلیل گر ، استاد دانشگاه ، گروه دیگری از مشتریان و این بار یکی از تامین کنندگان که باز به0ی ،آموزش های الزم را دیده بود به مجمع دعوت دقت گزینش شده و زیر نظر مرب

شدند .

درصد سخنران100در عرض سه سال ، ترکیب سخنرانان مجمع سالیانه مدیران ، از درصد سخنران35 درصد سخنران داخلی و 65 درصد سخنران خارجی به 0داخلی و

خارجی تغییر یافت . چون همایش مذکور سالی یک بار بر گزار می شد ، تغییر مذکور، تغییر چشم گیری در زندگی مدیران ارشد آن سازمان ایجاد نکرد . لیکن، به دلیل

اهمیت بسزای مراسم ، برای کارکنان رده های پایین تر، که کنجکاو بودند تا از آن چه به0/100که در رده های باالی سازمان اتفاق می افتد سر در آورند ، تغییر از

، بسیار قابل مالحظه بود . وقتی خبر رسید که شخص مقام مدیر عامل35/65 سخنرانان را انتخاب و حکم سخنرانی آنها را امضاء می نماید ، حض0ار با توجه بیشتری

به سخنان افراد برون سازمانی و نقطه نظراتشان توجه می نمودند . از آنجایی که مهم ترین پیام این افراد ، تغییرات سریع دنیای پیرامون و لزوم افزایش بیشتر سرعت

نه آن چنان چشم گیر، ام0ا–سازمان برای سازگاری با آن بود ،فوریت افزایش یافت

66 Straight-forward67 Honest

همان گام های کوچک نیز باعث گردید که برخی تحوالت تازه و به شدت مورد نیازسازمان ، آغاز گردد .

افراد همچنین می توانند از طریق جذب نیرو و استخدام ، به سازمان وارد گردند.مدیری را می شناسم که دقت زیادی را صرف کشف هر گونه رخوت احتمالی داوطلبان

استخدام می نماید . استخدام یک نفر با حس فوریت باال به ندرت کارساز است ،ام0اتداوم خط جذب نیروهای پرفوریت می تواند تمایز آفرین باشد .

9 مشاوران برای یک مد0ت زمان جهت به درون آوردن اط0العات ،ایده ها و خرد 68معموال موجود در بیرون سازمان ، به همکاری دعوت می شوند . این که اثر بخشی اقدام فوق

تا چه حد است ،بنا به شرایط و اقتضائات ، متفاوت است .یک شرکت در حال توسعه شاید به صورت مستمر در حال انجام مصاحبه با داوطلبان باشد . ام0ا کمتر سازمانی است که اداره سرمایه انسانی اش ، به عنوان از بخشی از وظایف روزانه خود ، از

داوطلبان در مورد وضعیت سازمان ها و شرکت های رقیبی که در آنها مشغول به کار بوده اند ، پرس و جو کند . سازمان استخدام کننده تنها از داوطلبانی که پذیرفته می شوند به طور کامل اط0العات می گیرد و از اط0العات ارزش مند و قابل توج0ه بقیه

داوطلبان چشم پوشی می نماید . شاید شرکت ها و سازمان ها تامین کنندگان بسیاریا از هیچ یک برای حضور در ادارات مرکزی دعوت نمی کنند تا از آنها داشته باشند ، ام0

برای گردآوری اط0العات بهره گیرند .علی رغم این که از این دست فرصت ها ی گران بها، می توان با کمترین هزینه بهره جست ، ام0ا اغلب سازمان ها آن را از دست

می دهند .

ا به روش صحیح 69"اط-العات " را وارد نمایید، ام-

گردآوری اط0العات در مورد دنیای پیرامون ، از رایج ترین راه ها برای کاهش قطع- سازمانو همچنین ، از جمله روش هایی که به ضعیف اجرا شدن70ارتباط برون-با-درون

معروف است و یا حداقل با روش هایی غیر موثر انجام می پذیرد .

، هیچ کس نیاز به ترک دفترش ندارد مگر به اقتضاء شغلی71در پرتو واردات اط0العات )نظیر مدیران فروش(. دیگر به هیچ فرد برون سازمانی نیاز نیست که به درون آورده

شود . تنها کافی است به چندین منبع اط0العات نظیر جراید ،گزارش های مشاوران ،اینترنت و غیره مراجعه نمایید . فرایند واردات اط0العات به درون سازمان می تواندبسیار هزینه بر و زمان بر باشد ، ام0ا بررسی برخی از تجارب موف0ق سازمان

9 چنین فرایندی می تواند گران تمام نشود . آن چه را که ها نشان می دهد که لزوما امروزه فردی بیست و پنج ساله می تواند در اینترنت یافته و به سرعت با دیگران به

9 حیرت انگیز است . برای استقرار و پیاده سازی سامانه اشتراک گذارد ، حقیقتا ملیون دالر هزینه نیست .6سنجش میزان رضایت مندی مشتریان نیاز به صرف

0ی با یک چهارم آن قیمت ،سامانه های درجه یک و مطلوبی قابل خریداری هستند ؛ حت برای شرکت های کوچک تر نسخه های ارزان تری از این سامانه نیزدر بازار موجود

است .

لزومی ندارد ،خروارها اط0العات نامفهوم بر سر کارکنان فرود آید که جز آزار دادن و سردرگم نمودنشان ، حاصلی به همراه نخواهد داشت . اط0العات ، باید به صورت

68 Wisdom69 Bring "data" in , but in the right way70 Internal-to-external71 Importing data

روشن ،سهل الوصول و اثربخش ، گرد آوری گردد . ساده ترین انواع اط0العات ، که باصرف کم ترین هزینه جمع آوری شده است ، اگر که در زمانی مناسب و به روشی

0ر ارائه گردد . می تواند به طرز باور نکردنی ، کارساز باشد . موث

سال ها پیش ، هنگامی که تازه رایانه وارد ادارات و کارخانجات شده بود ، مدیری رده پایین در بخش انفورماتیک سازمانی را دیدم که مدیر عامل شرکت را متقاعد نموده بود

که نموداری از میزان سود سازمان در دو سال گذشته به همراه نمودار مشابه شش شرکت رقیب را در پس زمینه رایانه تمام کارکنان قرار دهد . در روز اول هفته ، بدون

اطالع قبلی ،نمودار ظاهر شدو تا پایان ساعت اداری هم ،هیچ راهی برای تغییر پس زمینه وجود نداشت . رویداد غیر منتظره فوق ، ولوله ای در سازمان بپا نمود ، برخی

ا برخی دیگر کارکنان را بر آن داشت تا برای نخستین بار ، گفت و گو ها بیهوده بود ، ام0 اط0العات بیشتری در خصوص اط0العات مربوط سود سازمان را جست و جو نمایند.

البته این کار کمی به تردستی شبیه بود ، ام0ا مدیر عامل ریسک نمود تا کارکنان وی را بخاطر عملکرد سازمان شماتت کنند ، و برخی از کارکنان نیز این کار را انجام دادند .

که برای ساعت ها و نه دقیقه ها،پیش چشمان–ام0ا در نهایت ، اط0العات تعجب آور ، اگر چه به میزانی اندک،–به نمایش در آمدهمه افراد و نه عده ای دست چین شده

به افزایش فوریت کمک نمود .

یکی از کارکنان واحدروابط عمومی در یک شرکت تولید کننده محصوالت با فن آوری پایین ، رییس خود را متقاعد نمود و وی نیز به نوبه خود اعضاء هیات مدیره را متقاعد نمود که یک طرح با عنوان "خدمت کلیپ سازی "را به صورت آزمایشی انجام دهند .

یک نفر را هم استخدام نمود تا اخبار و مقاالتی را از خبر گزاری ها و رسانه های مختلف را جمع آوری و روزانه به وی ارائه دهد . رییس دایره اطالع رسانی در روابط عمومی به

همراه یکی از کارکنان دایره برنامه ریزی راهبردی حجم زیادی از مطالب و مقاالت را پویش نموده ، و از میان آنها ، روزانه یکی را انتخاب و از طریق اینترانت برای مدیران میانی و ارشد سازمان ارسال نماید .معیاری که از آن برای انتخاب مطالب استفاده می

9 مرتبط و فرا خور حال سازمان باشد ،)1شد ، بدین شرح است ) (متن و2( مطلب کامال (اطالعات از پایایی و روایی باالیی3 دقیقه خواند،)10یا ویدیو را بتوان در کمتر از

(اطالعات ، به حد کافی جالب ،چشم گیر و نمایشی باشد که4برخوردار باشد، و ) بتواند افراد را جذب نماید . طرح ، با سربلندی از بوته آزمایش در آمد و به مرور

تعدیالتی در آن ایجاد شد تا مفید تر واقع گردد . امروزه برای افراد مختلف ، داستان های متفاوتی ارسال می گردد. مدیران ارشدی که برخی از مطالب را مفید می دانند

کارکنان کلیپ ساز را تشویق می کنند که از آن نوع مقاله ها بیشتر تهیه نمایند . همان گونه ممکن است حدس زده باشید ،گاهی اوقات این روش با موانع سیاسی درون

سازمانی مواجه می گردد ؛ یعنی هنگامی که تیم کلیپ ساز، به برخی سفارش ها و توصیه های یک مقام قدرت مند توجه نمی نماید . ام0ا روی هم رفته )و به باور شخصی

من (،سامانه خدمت کلیپ سازی در وارد نمودن اطالعات برون سازمانی برای باال بردن حس فوریت ، موفق عمل نموده است . در دو دهه اخیر ، بسیاری از سازمان ها روش هایی را برای گردآوری نظام مند اطالعات مربوط به رضایت مندی مشتریان، به کار گرفته اند . اکنون ،تعداد قلیلی از سازمان ها ، و نه بسیاری ، در واردات اطالعاتی

که تصویری روشن از رابطه اشان با مشتریان را به تصویر می کشد ، با تبحر و خبرگی خاصی عمل می نمایند : اطالعاتی پیرامون این مساله که چرا مشتریان خدمات و کاال

های آنها را می خرند و یا نمی خرند ، چگونه از خدمات و کاالهای آنها استفاده می کنند ، د ر هنگام استفاده از خدمات وکاال ها با چه مشکالتی و با چه فراوانی مواجه می

گردند ، میزان پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان بخش خدمات پس از فروش . تعدادی اندک از شرکت های مشاوره ای به سازمان ها اطالعاتی مفصل پیرامون رقبا

ارائه می نمایند که شامل اطالعات مالی درباره ساختار هزینه ای ،حاشیه سود ،جریان نقدی و غیره است . سازمان های اندکی -علی رغم نفع آشکارش- در پی دسترسی به

اطالعات تامین کنندگان کلیدی خود هستند . هیچ کس با ماهیت مطلب فوق مخالف نیست . با این وجود سازمان های بسیار اندکی از قدرت واردات اطالعات به طور کامل

بهره می گیرند .

اغلب اطالعات ناخالص و نیمه آماده را وارد می کنند .آنها ،در به درون کشیدن اطالعات مقطعی ،نامستمر و بدون اسلوب عمل می نمایند . چنان اطالعات زیادی را در پیشروی کارکنان قرار می دهند که میزان بسیار اندکی از آن هضم و جذب می گردد .

آنهایی که این روش را به خوبی اجرا می نمایند از چهار قانون کلی تبعیت می نمایند .

نخست ، وشاید بدیهی ترین آنها این است ،که به اندازه کافی اطالعات وارد می کنند . فردی در سازمان هست که از وجود سامانه هایی برای گردآوری اطالعات پیرامون

رقبا ، مشتریان و روندهای فن آوری های نوظهور، اطمینان حاصل می نماید. با این که اجرا ننمودن این اصل نشانه تکانل نیافتگی یک سازمان محسوب می گردد ، ام0ا هنوز

سازمان های درون گرایی را می یابید که از آن غافل مانده اند .

دوم ، کارکنان را زیر آواری از اطالعات ، نظیر گزارش ها ، گفت و گوها و مقاله ها له نمی کنند .بلکه در روز یک مقاله از طریق خدمات کلیپ سازی که در کمتر از ده

دقیقه قابل خواندن باشد ارسال می گردد و نه پانزده مقاله که نیاز به صرف یک ساعتباشد .

سوم ، آنها از ارسال اطالعات با بی سلیقگی ، خودداری می نمایند چون این روش باعث می شود یک گوش افراد همانند در ، ودیگری نظیر دروازه عمل نماید و اطالعات

به سرعت فراموش گردد . در عوص آنها اطالعاتی را که جذاب ، جالب ، تعجب آور و کمی توام چاشنی نمایش را به درون وارد می کنند . این روش مصداقی دیگر از اثر

بخشی تاکتیک های فوریت-زا در بستر یک راهبرد قلبی-ذهنی است .

9 ، آنها اطالعات سودمند و جذاب را به اکثریت افراد منتقل می نمایند بدون این که نهایتا از خطرات و پیامدهای احتمالی آن هراسی به دل راه دهند .رعایت سلسله مراتب

وحفظ موقعیت شغلی باعث وارد نمودن کوچک ترین خللی در عزم آنها برای نشراطالعات پیرامون معضالت و چالش ها و فوریت آفرینی نمی گردد .

در حوزه ، یکی از منابع جدید و بالقوه واردات اطالعات شبکه جهانی اینترنت است .

منظورم در اینجا وبگردی بی هدف نیست ، بلکه بهره گیری هدفمند از پاد کست ها است-این لیست ادامه دارد و با مرور زمان گسترده تر هم72ها ،چت روم ها ، وبینار

می شود. مطمئن نیستم، امروز کسی این کار را به صورت تمام و کمال انجام می دهدا بازی کنان زیرک خواهند آموخت که چگونه از این منبع جدید، در راستای نیل یا نه . ام0

به مقاصد فوریت-افزا بهره گیرند .

مراقب باشید فوریت کاذب به راه نیاندازید

نکته مهم آخر این که واقعیات محیط پیرامون ، اگر بدون مالحظه وارد سازمان گردد ، به خودی خود می تواند آفریننده فوریت ناب نباشد . شاید سردرگمی ، خشم و موجی

از رفتارهای بی هدف را ایجاد می نماید که منجر به ایجاد فوریت کاذب می گردد . بهتر

72 Webinar

است اجتناب از چنین اشتباهی در صدر اولویت ها قرار گیرد . ام0ا اگر چنین کاری میسر نبود همواره دغدغه اصلی شما بایدتبدیل نمودن سریع فوریت کاذب به فوریت ناب

باشد .

فرض کنیدما این تجربه را آزمایش افکار می نامیم .

سازمانی را فرض نمایید که کارکنانش -چه در باال و چه در پایین هرم- و همچنینفرایندها و سامانه هایش ، اطالعات را به روش های زیر ، به درون می آورند

فرستادن افراد به خارج سازمانوارد نمودن افراد برون سارمانیوارد نمودن اط0العات مرتبط به طریقی چشم گیر و جذاب0ه فیلم و کلیپ از برون سازمان تهیترویج و نشر اطالعات پیرامون معضالت سازمان در حجمی گسترده ،بجای ایجاد

سپری میان کارکنان و امواج اطالعاتتغییر ظاهر و دکوراسیون دفاتر

افزایی در–تقریباV هر فردی می تواند از این تاکّتیک ها برای فوریت همکاران هم رده و روسای خود بهره گیرد . تصور نمایید که چه بالیی سر

رخوت سازمانی می آمد ، اگر بسیاری از افراد در سطوح مخّتلفی ازسازمان ، از چنین روشی بهره می بردند .

از طریق به کار بستن تاکتیک به درون آوری برون–اجتناب از معضل ایجاد رخوت کاذب و یا انواع دیگری که در ادامه کتاب با آن آشنا خواهید شد- نیاز به تعم0ق و بررسی زیادی

دارد . مالحظات زیادی نظیر این که افراد شما چه کسانی هستند ، وضعیت روحی و9 در 9 در چه زمانی، دقیقا عاطفیشان به چه صورت است ، چه گروه افراد خاصی ،دقیقا چه مکانی و به چه شیوه ای باید به سازمان وارد شوند تا عزمی استوار برای هم-اینک برخاستن و پیروز شدن را فراهم آورند ، باید در نظرگرفته شود . یا این که تمام تالش

ما به دامن زدن به خشم و سردرگمی و سرخوردگی منجر می گردد ؟

بارها پیش می آید که تنها راه ممکن برای نفوذ به دیواره بتنی رخوت افراد ، ایجاد9 به انفجار های مهیب در احساسات و عواطف آنهاست . عواطف منفجر شده ، معموال

احساسات منفی مبد0ل می گردند . آنگاه ، ماموریت ما تبدیل هرچه سریع تر احساساتمنفی مذبور به نوع مثبت است .

کلید حل معمای تبدیل مس فوریت کاذب به کیمیای فوریت ناب ، استفاده از سرمنشاء ها و نمودهای فوریت ناب به میزان هر چه بیشتر است . در اینجا منظورم ، در پیش

ام با اطمینان به نفس ، با اجتنابگرفتن رفتارهایی است که مشهود ، مصم0م ،تو از دراز نمودن انگشت اتهام سوی افراد ، شور آفرین و کارساز باشد که بسیار برای

صاحبش بسیار، اقناع کننده و ارزش آفرین است و به فوریت آفرینی در وجود دیگران منجر می گردد . این گونه رفتار، از چنان اهمیت بسزایی برخوردار است که به تنهایی،

یکی از چهار تاکتیک مطرح شده در این کتاب–یک تاکتیک جامع و کامل تلقی می گردد و هم چنین عنوان فصل بعدی کتاب هم هست .

فصل پنجم

تاکّتیک دوم

هر روز

با فوریت

رفّتار نمایید

به این گفت و گو دقت نمایید :

او می گوید ،"تیم من بسیار رخوت-ناک است".شواهد و قرائن نیز صحت حرف های او را تایید می نماید . یکی دیگر از افراد حاضر در اتاق می گوید ،"ما باید پروژه را حداکثر ،در عرض دوازده ما به پایان برسانیم . با سرعتی که ما در حال حرکت

هستیم ،ممکن است کار تا هجده ماه و یا دو سال طول بکشد ، وشاید هم، هرگز بهپایان نرسد . این وضع غیر قابل قبول است . باید حرکتی به خود دهیم ."

نفر بعدی نیز موافقت کامل خود را چنین ابراز می دارد ،"باید با جان و هنری صحبتکنم ، این وضع باید تغییر کند ."

موافقت با صحبت ها با طرح سوالی ادامه می یابد .چه موقع با جان و هنری صحبتمی کنی ؟

"در اولین فرصتی که آنها راببینم . این موضوع در دستور کار جلسه بعدی من با آنها ، از !"1اولویت شماره یک برخودار است .اولویت شماره

بسیار خوب . اولین فرصتی که آنها را می بینی چه زمانی خواهد بود ؟

"بگذارید ببینم ،امروز بیست و هشتم است . من باید در دفتر لندن با آنها صحبت نمایم- ما ابتدا چند جلسه در نیویورک داریم، سپس پانزدهم ماه بعد ، برای شرکت در جلسات

ارزیابی عملکرد فصلی در اینجا خواهیم بود ، پس از آن به پاریس و از آنجا به لندن خواهم رفت . یعنی می شود چهار هفته دیگر از امروز . شاید مجبور شوم جای برنامه

پاریس را با لندن ،جابجا نمایم . در این صورت یک هفته زود تر به لندن خواهم رسید .خوب است ؟"

به او گفته می شود ، چهار هفته زمان زیادی است .

"بسیار خوب ،برنامه لندن را می گذارم او0ل-گرچه می دانم این موضوع بر ای آندرهچندان خوشایند نخواهد بود . نمی دانم ."

از وی می پرسم که مساله رخوت سازمانی تا چه حد برایت مهم است ؟

در جواب می گوید ،"بسیار زیاد؛چرا می پرسید ؟"

من فقط آه می کشم .

سریع واکنش نشان دهید ، هم-اکنون حر کت نمایید .

صحنه ای متفاوت : سازمانی متفاوت ،فردی متفاوت . در این مورد ، مدیر درک می کند که حس فوریت ، در دنیای بیش از پیش شتابان امروز -اگر حیاتی نباشد -، به طور فزاینده یک دارایی مهم تلق0ی می گردد . آن زن می داند که در غیاب حس فوریت ، یا

تمامی اقدامات الزم انجام نمی پذیرد یا این که پس از آغاز طرح ، طرح با شکست مواجه خواهد شد . رخوتی مهلک در پیش رو ، و فوریتی کاذب در پشت سر ، در کمین

سازمان نشسته اند . تجربه اش به وی می گوید که محدود یا نابود نمودن چنین موجودات مهلکی ، در گرو به کار گیری راهبردهایی است که عالوه بر ذهن ها ، قلب

9 ، سلسله اقداماتی شبیه به تاکتیک به-درون- های افراد را هم در بر می گیرد . اخیرا آوری-برون ، را در پیش گرفته است . او همچنان در جست و جوی روش های دیگری

آشنا شد .نینان ، صاحب سه73بود ، تا این که در حین سفر کاری اش به آسیا با نینان دفتر کاری نه چندان بزرگ در هندوستان است که بزرگ ترین آنها در حیدر آباد واقع

است . بخش های با فن آوری باالی شهر با چنان سرعتی در حال توسعه و تحول است که هرکسی می تواند گرد وغبار ناشی از آن را مشاهده نماید ، ام0ا حس فوریت ، برای

همه یک دغدغه نیست . نینان اوضاع را این چنین نمی بیند . وی در پیش رو ، فرصت هایی بالقوه گسترده ، مخاطراتی بالقوه مهلک و همچنین میزان هشدار دهنده ای از

رخوت را در سازمان های موفق ، مشاهده می نماید .

75 است . اغلب کارکنان مقیم شهر بنگلور74کسب و کار سازمان وی ، برون سپاری اند . قابلیت محوری سازمان در بازار جهانی ، برخورداری از نیروی کاری ارزان ،جوان ،

درصد رشد داشته40تحصیل کرده و مسل0ط به زبان انگلیسی است . شرکت هر ساله 9 ملتزم و متعه0د به حفظ سطح است . رییس نینان و همچنین مدیرعامل شرکت ، شدیدا

را رصد–و نه فقط در هندوستان –باالیی از رشد سازمان بوده ، پیوسته رقبای نوظهور می نمایند . آنها بر این باورند که باید رشدی سریع جهت حصول صرفه به مقیاس و

تولید انبوه و همچنین شهرتی در سطح بهترین بازیگران صنعت را تجربه نمایند . معتقدندکه مزیت پایین تر بودن دستمزد نیروی کار آنها نسبت به کارگران آمریکایی ،

در حال کم رنگ شدن است . نینان نیز با روسایش در نقطه نظرات فوق موافق است به اضافه این که آنها باید ، با هوشیاری مضاعف با رقبایی که از جبهه های گوناگون و با

راهبردهایی متفاوت حمله می کنند ، روبرو گردند .

د و از دریافت حقوقشان بسیار خرسندند .در 9 جوان ، مجر0 کارکنان سازمان ، عموما ضمن ، هرگز رکود کسب و کار را به چشم ندیده اند . از تعدیل نیرو نیز اطالعی

ندارند . تنها ، از این که سطح زندگی بهتر از والدین خود را تجربه می نمایند ، بی اندازه مشعوفند .گاهی اوقات ، کارکنان پر سابقه تر از آینده کشور ، نگران می

ا هیچ یک از آنها از پیر گرفته تا جوان ، لحظه ای نمی تواند زمانی را تصور شوند ، ام0

73 Ninan74 Outsourcing75 Banglore

کند که این شعف و لذت ، از آنها سلب گردد . در چنین شرایطی ، نینان هرگز از رخوت در کمین سازمانش غافل نمی شود . در سه دفتر تحت سرپرستی وی ،هشیاری و آماده باشی عادی و رخوت کم یاب است . برای یافتن دلیل این پدیده ، رفتار وی را بررسی

نمایید .

در گفت و گوها ، جلسات ،ایمیل-ها، نینان پیوسته رفتاری فوریت-آمیز از خود به9 به انگیزش حس فوریت دیگران کمک می کند . نگرش ها، نمایش می گذارد که طبعا احساسات و رفتارهایش ، اقتضایی است . فردی از وی اطالعاتی پیرامون موضوعی مهم می خواهد و نینان می گوید ، تا پایان ساعت اداری روز بعد ، اطالعات را فراهم

خواهد کرد ،گرچه فرد مذبور با چنین سرعتی به اطالعات نیاز نداشته باشد .

در پایان هرجلسه ، به سایرین می گوید که در هفت روز آینده چه اقداماتی را در خصوص پیاده سازی تصمیمات انجام خواهد داد ،گرچه اجرای کامل آن ، ماه ها به طول

انجامد . او بسیار رک و راست صحبت می کند:" من سه شنبه راج را می بینم و با او صحبت می کنم ." سپس از تک تک افراد حاضر در جلسه می می خواهدکه بدون کلی گویی ، بیان نمایند که به طور مشخص در هفت روزآینده چه کار خواهند کرد . هنگام

بله ، این کار منطقی"شنیدن پاسخ ها از روی تایید سری تکان می دهد و می گوید ، "است ؛ بله ، این کار به ما کمک می کند .

وی با ارسال ایمیل پشت ایمیل ،نظراتش را در حد یک یا دو جمله پیرامون این که چگونه تنگاتنگ شدن رقابت باعث ارائه خدمات بهتر ، سریعتر و با قیمت تمام شده

پایین تر می شود ، در سازمان ترویج می نماید . اگر کسی در باره مطرح نمودن موضوعی مهم از وی بپرسد که "چه زمانی می توانیم صحبت نماییم؟"،اغلب اوقات

افرادی که جسارت به خرج داده و تقویم پاسخش این خواهد بود ،"االن چطور است ؟" جلسات خود را بیرون آورند و با تکان دادن سر ، پیام دهند که به این زودی ها وقت خالی برای شرمت در جلسه ندارند ، با نگاه سنگین و شماتت-بار جناب آقای رییس

مواجه خواهند شد . هر کس به یکی از ایمیل هایش در موعد مقرر پاسخ ندهد ،به سرعت ،همان ایمیل را برای بار دوم دریافت خواهد کرد . به ندرت در رفتار های او

سرکوب و تنبیه آشکار می بینید . او می ستاید ، از فرصت ها می گوید ، و بر افتخار سازمانی تاکید می کند . تبسم ،خنده و اشتیاق خود را به گونه ای نشان می دهد که

واقعی و طبیعی جلوه نماید . منشش دیگران را به تبسم ، لبخند ، شور و شوق تشویقمی نماید . مضطرب نیست و پیرامونش را نیز ، مملو از استرس نمی کند .

کارکنان در هر دیدار با او پیامی متقن و روشن نشات گرفته از کردار و گفتار ش دریافت می نمایند ." پیروزی ،بهایی دارد و آن هشیاری ابدی است . موفقیت های

این پیام، نه تنهابر نحوه اندیشیدن افراد ،"گذشته هیچ تاثیری بر آینده نخواهد داشت .9 ، نحوه رفتارشان نیز بی تاثیر نخواهد بود . بلکه بر نحوه احساس و نهایتا

با این وجود ، انجام اثر بخش امور محو0له روزمره و هم زمان تحول آفرینی در راستای پیشی گرفتن از رقبا ، کاری است بس دشوار . چگونه وی به بهترین وجه و با پرهیز از

رییس نینان می؟ هفته ای صد ساعت کار کردن و سوختن ، این کار را انجام می دهد گوید که بخشی از پاسخ ،در این موضوع مسستر است که وی ، به خوبی تفویض اختیار می کند . بخش دیگر پاسخ در این موضوع نهفته است که نینان، به صورت

مستمر ، فعالیت هایی را که دیگر ارزش آفرینی باالیی ندارند ، پاالیش و حذف می نماید . به تازگی یک روش مالقات با مشتری را که دو سال پیش، نتایج شگرفی را به

ا دیگر کارای خاصی نداشت پاالیش گردید . براساس آن چه را که از بار آورده بود، ام09 زمان زیادی را به خود دو سال پیش تا کنون آموخته ایم ، فرایند فوق زمان نسبتا

نیز به همان76اختصاص می داد . همین چنین گزارش گیری عملکرد ماهیانه ایکس ال نفر در سه25سرنوشت دچار گردید . این گزارش ، هنگامی کارایی داشت که تنها

دفتر نینان کار می کردند؛ سپس با تغییر شرایط ،آن گزارش ها هم غربال و حذف شدند . مدیران میانی زیر دست نینان ، هر روز شاهد منش و رفتارش بوده اند و بیشتر آنها

آموخته اند که همین گونه عمل نمایند .آنها تفویض اختیار و پاالیش می نمایند .

9 بر این باوراست که بخش کوچک تحت سرپرستی نینان ،از کم ترین رییس نینان ، قویا میزان رخوت و باالترین میزان فوریت در سازمان برخوردار است و این رویکرد و رفتار ، ارتباطی مستقیم با نتایج درخشان عملکرد آن سه دفتر کوچک ام0ا با رشد شتابان دارد

.

9 چه کار می کند ؟ خوب ، نینان دقیقا

9 ، سخنانش درباره رقابت ، بازارها و تحو0ل نقش مهمی در فوریت افزایی قطعادارد .

بیشتر این که ، جریان مستمر این سخنان و پیگیری های وی است که نقش آفرینی زیادی دارد .

از همه مهمتر ، کردار و منش وی -و نه تنها گفتارش است- که در هر ساعت و هر روز درمعرض مشاهده افراد قرار می گیرد .

در جلسات ، گفت و گو های غیررسمی ،ایمیل ها ، همه جا ،این، اقدامات مشتاقانه ، پرشور ،چشم گیر و بی امان نینان است که در صدد رصد فرصت ها و بهره گیری از آن و پایش تهدیدها و چاره جویی برای آن است . رفتارهای اوست که دیگران را آموزش

می دهد ،دل گرم می کند ،به جلو هل می دهد و تشویق می کند که در همان مسیر گام بردارند . در پیغام هایی که مخابره می کند تناقضی وجود ندارد و گفتار و کردارش

در سمت و سویی واحد قرار دارند . وی ماشین یکپارچه و بی توقف فوریت-افزاییاست . چه عاملی وادارش می نماید که بدین روش عمل نماید ؟

رییس اش می گوید نمی توان گفت وی این ویژگی را به ارث برده است یا این که نابغه است . نینان ، به هردلیلی که وجود دارد ، این رفتار ها را آموخته است . این فرمول تا چه حد پیچیده است ؟ رییس اش سری تکان می دهد و می گوید : وقتی

یادش بگیرید ، آن قدر ها هم پیچیده نیست . چقدر چنین رفتارهایی در افرادی که می نسل من برای"شناسد متداول است ؟رییس دوباره سری تکان می دهد و می گوید :

چنین کارهایی تربیت نشده است ."

اشّتباه شایع : رفّتار عاری از فوریت

همه ما پیوسته عالماتی را به دنیای پیرامون صادر می کنیم . پر واضح است که آن چها ، این که چگونه ، چه زمانی و کجا صحبت نماییم نیز که می گوییم ، مهم است . ام0

بسیار تعیین کننده بوده و اسرار درونی زیادی را فاش می نماید . مردم می بییند که

صدا و77ما با چه سرعتی از یک موضوع به موضوع دیگر می پریم . آنها به شد0ت حرکات چهره و اندام ما توجه می کنند . جزئیاتی نظیر این که ما جلسه را سر موقع

آغاز می کنیم یا نه از نظرآنها ، ولو به صورت ناخودآگاه، پنهان نمی ماند . این عوامل9 بر تصمیم افراد در انتخاب یکی از دو راه فوریت یا رخوت تاثیر می گذارد . مستقیما

76 XL Report77 Tone

نینان این درس ها را آموخته است و به نفع خودش از آنها استفاده می کند . ام0ا نینانموردی بسیار نایاب است که نمونه اش را زیاد نمی توان یافت .

0حده است . وی فردی با78تونی کراندل ، رییس دو بیمارستان بزرگ در غرب ایاالت مت تحصیالت عالی ،اندیشمند و متعه0د است . روزی در دفتر کارش با سرپرست بخش

جراحی ، معاون مالی ، سرپرست کمیته کاهش هزینه ها ، یکی از پزشکان ارشد آن تیم و یک مهمان مالقات نمود . جلسه به تقاضای رییس بیمارستان در خصوص سامان دهی

فانه ، موازی کاری ها در ارائه خدمات و کاهش هزینه ها برگزار شده بود . متاس0 دستاورد های ناچیزی در طول دوازده ماه گذشته حاصل شده بود . علی رغم نا امیدی و

9:00سرخوردگی رییس ، کاری از دستش بر نمی آمد . جلسه ای که قرار بود ساعت آغاز گردید . رییس به حضار ، چای و قهوه تعارف کرد .9:10برگزار گردد، در ساعت

به جز یک نفر ، بقیه چیزی نخوردند . سپس وی با گشاده رویی از سرپرست کمیته خواست تا گزارشی از اقدامات انجام شده ارائه دهد . سرپرست کمیته ، بیست دقیقه

صحبت نمود . رییس بیمارستان نظرات حضار را جویا شد . مدیر ارشد مالی به روشنی بیان نمود که بیمارستان برای کاهش هزینه ها تحت فشار شدید و روز افزون است .

سرپرست بخش جراحی، همان گونه که بارها پیش از این بیان نموده بود ، به پیامدهای ناشی از ساماندهی خدمات ، اشاره کرد . رییس بیمارستان به تکان دادن سر و

ا ...." به همراه آمار و ارقام با تون صدایی که گویی سرکالس گفتن،" درست است ، ام0 اکتفا نمود و به خوبی از دغدغه سرپرست بخش جراحی در خصوص احتمال79است

مهاجرت پزشکان ناراضی آگاه بود . مباحثات انجام شده گاهی توام با شور و شوق بود که ناشی از اظهار نظر های تند مدیر مالی بود . وقتی که رییس دفتر در زد و خبر داد که یکی از اعضای هیات امنا پشت خط است ، وی با نگاهی از سر بی تقصیری ،

بدون این که چیزی بگوید، این پیغام را رد نمود که :"من متاسفم ، ام0ا شما هم بخوبی می دانید که باید به این تلفن پاسخ دهم ." وی به همه اطمینان داد که لحظاتی بعد باز

9 سر موقع به جلسه برگشت ."در ساعت ، منشی دوباره10:04خواهد گشت و واقعا وارد جلسه شد و گفت زمان جلسه بعد فرا رسیده است . وی با تشکر از حضار و بیان

این مطلب که هیات امنا از کندی روند ساماندهی خدمات بسیار سرخورده و عصبانی اند ، جلسه را پایان داد .همه ایستادند . گروهی جلسه را ترک و جای خود را به گروهی

دیگر دادند . روی هم رفته نظیر این چنین جلسه هایی ، هر روزه، در اقصی نقاط الگویی از تعامل که اگر چه بسیار شایع است ، ام0ا برای–جهان تشکیل می گردد

دنیای بیش از پیش شتابان امروز ، بسیار خطر ناک است .

بیمارستان ها و به طور کل0ی بخش خدمات درمانی ، مثالی بارز هستند .در ایاالت0حده ، درصد تولید ناخالص مل0ی که به این بخش اختصاص داده می شود در عرض چند مت

درصد رسیده است . علی رغم حجم عظیم سرمایه گذاری ، رتبه این15 به 4دهه از بخش در مقایسه با دیگر کشور های صنعتی ، پیشرفت چشم گیری نداشته است . از

طرفی ،این حجم سرمایه گذاری نتوانسته است درآمد سرانه پزشکان را افزایش دهد0ی در برخی موارد با کاهش روبرو بوده است . پزشکان نیز از این موضوع که در و حت

آمد آنها کفاف مخارج سنگین تحصیل ، حجم طاقت فرسای کار روزانه و باید ها و نبایدهای نحوه عملکرد را نمی دهد ، گله مندند . بر اساس آمار و ارقام ، اکثریت تحلیل گران برون صنعت نیز ، بر این اد0عا صحه می گذارند که نظام سالمت و درمان با بحران هایی جدی دست و پنجه نرم می کند . با این وجود ، حس فوریت ناب برای پرداختن به

بحران در دو بیمارستانی که جلسه فوق در آن برگزار شد ، به طور تعج0ب آوری پایینبود .

78 Tony Crandell79 Collegial

در عوض تلفیقی از رضایت از وضع موجود ، رخوت، خشم و سردرگمی بر جلسه حکمفرما بود . رفتار رییس بیمارستان هم هیچ کمکی به تغییر اوضاع نکرد .

9 مدیر هندی یاد شده با این نظر جلسه دیر شروع شد . ده دقیقه که چیزی نیست ! یقینا مخالف است .اقدامات ، پیام هایی را ارسال می نماید . مراسم صرف چای نیز همانند مراسم صرف شربت در چین ، پیغامی دیگر ارسال نمود . نینان از این مراسم صرف

نظر و در صورت لزوم چای را در ظروف یک بار مصرف تعارف می کند . در آغاز جلسه ، هیچ عبارت روشنی دال بر باال بودن غیر قابل قبول هزینه ها عنوان نشد . هیچ کس نکات بدیهی این چنینی را اظهار نکرد : هزینه های باال باعث صرف نظر کردن از پروژه های ارتقاء کیفی داروهای ارائه شده به بیمارستان ها می گردد که به نوبه خود

0ا ، به همراه خواهد داشت . پیامدهای ناگواری برای اطب

تماس گرفت . اینمهم پیغامی دیگر ؛ می شد با عضو هیات امنا پس از پایان جلسه 0فاق نیافتاد . ات

پیغامی دیگر ؛ رییس بیمارستان می توانست مد0ت ها پیش از جلسه از سرپرست کمیته کاهش هزینه ها بخواهد که بنا به کندی روند پیشرفت پروژه ،گزارشی مختصر و

مفید از پیش بینی هزینه ها ارائه نماید. ام0ا هرگزچنین کاری انجام نداد .

وی می توانست از دقیقه آغازین جلسه تا پایان ، به خاطر بیمارستان ، بیمارانش و کارکنان ، مصم0م بودن خود را برای حل موفقیت آمیز معضل هزینه ها نشان دهد . می

توانست حس فوریت خود را در خصوص این که گروه فوق باید با سرعت بیشتری حرکت کند ، ابراز نماید .این کار را هم نکرد . می توانست رویه ای که مدیر هندی با

کارکنانش در پیش گرفته بود را سر لوحه کار خود قرار دهد : به روشنی اقداماتی را که خود و سپس دیگران قرار است در هفت روز- و نه چهل و هفت روز- آینده ، انجام

دهند ، بیان نمایند . اگر جلسه فوق مهم و زمان اختصاص یافته به آن کم می بودو0ت بعدی را لغو می بالط0بع در زمان مقرر پایان نمی یافت ، می بایست جلسه کم اهمی

نمود . او باید برای معاون مالی ،سرپرست کمیته و دیگران توضیح می داد که آنها نیز لغو و یا محدود ،نتیجه نرسیده است به مهم جلسات خود را تا زمانی که این کارباید

نمایند . او نمی بایست تا زمان حصول دستاوردی عینی ختم جلسه را اعالم می نمود .9 می توانست برای افرادی که در سالن انتظار معط0ل شده بودند ، دلیل دیر تمام بعدا

شدن جلسه را توضیح دهد . و این توضیح را با حسی از فوریت ناب ارائه می داد . همه این مطالب صحیح است ام0ا ممکن است پیامدهایش به بزرگی که من در اینجا جلوه

9 در این مورد نیز با من مخالفت خواهد نمود . داده ام نباشد ! البته مدیر هندی ، قطعا9 روشن است . مساله ، از دید او ، کامال

تحوالت فزاینده محیط پیرامون سازمان نیازمند هوشیاری و چابکی بیش از پیش است در رییس متجل0ی می گردد .در همه حالکه به نوبه خود در گرو حس فوریتی است که

برنامه کاری خود را خلوت نمایید .

س: دشمن بارز فوریت چیست ؟

ج: یک تقویم کاری کامالV فشرده

امروزه ، قریب به اتفاق افراد گرفتارند . ما نیز روزانه با ده ها فعالیت متفاوت و اغلب نا مرتبط دست و پنجه نرم می کنیم . بدون شک رییس بیمارستان نیز چنین بود .گاهی اوقات در جلساتی با سرعت سی کیلومتر در ساعت به سر می بریم چرا که سرعت

سازمان ،همواره سی کیلومتر در ساعت بوده است و این سرعت ، میزان توقع0ات افراد را تعیین می نماید . وقتی که پیاپی از جلسه ای به جلسه دیگر عزیمت می کنید

که همگی آنها موضوعاتی متفاوت دارند و فاقد اثر بخشی هستند ، نگرش ها و عواطف معطوف به فوریت تحت فشار خستگی به هدر می روند . انباشتگی بیش از

. به باد می دهد . خستگی مفرط فوریت را به باد می دهدحد ذهن ، فوریت را

اگر به دقت رفتار مدیر هندی را تماشا کنید و به مقابله آن ، با رفتار رییس بیمارستان بپردازید ، خواهید دید که مدیر او0ل به طور بی امان، موارد کم اولویتی را که ارزش

آفرینی چندانی ندارند ، از برنامه خود حذف می نماید . او انباشتگی را از دستور کار جلسات و همچنین تقویم کاری خود ، دور می نماید . فضایی که باز شده به وی مجال

برای حرکت سریع تر را می دهد . زمان خالی ایجاد شده به وی آزادی عمل می دهد تا با ابتکار و نوآوری ، پروژه ها را با سرعت بیشتری پیش ببرد . فضای خالی ایجاد شده

به وی اجازه می دهد تا پیرامون موضوعات حیاتی و ضروری، اتفاقاتی که در حوزه مشتریان و رقبا می افتد و تحوالت فن آوری که صنعت وی را دستخوش تغییر می کند ،9 بیشتر صحبت نماید . رفتارهای وی به مثابه الگویی است که دیگران، اگر چه از آن کامال

مطلع نباشند، هر روزه شاهد آن هستند . رفتار هایش ، به نوعی ، به دیگران مجوز0تی و اجتماعی چنین تفویض اختیار و پاالیش را می دهد ، گر چه نیروها و عوامل سن

مجو0زی را ندهند .

درست در نقطه مقابل ، رییس بیمارستان قرار دارد که اغلب اجازه می دهد که دیگران ، مسائل و مشکالتشان را به وی تفویض نمایند ، این به نوبه خود باعث می

شود که تقویم کاریش -که هم اکنون نیز لبریز است ، شلوغ تر و فشرده تر گردد . وی0تی جلسه ماهیانه فالن و بهمان- را که وقت را می کشد و–هم چنین رویه های سن

منفعت چندانی نیز عاید سازمان نمی نماید، به چالش نمی کشد.

رفتار مدیر هندی به سخنانش ،- هنگامی که به کارکنان می گوید نمی توان دوازده ماه صبر نمود یا آن پروژه باید در نصف زمان مقرر تمام شود ،-وجاهت و اعتبار می بخشد .

اقدامات رییس بیمارستان- هنگامی که به زیر دستانش می گوید که آنها باید هر چه سریع تر به اهداف تعیین شده دست یابند ،-هیچ اعتباری به گفته هایش نمی بخشد .

کردارش ، گفتارش را خنثی می کند . برنامه بیش از حد فشرده کاری ، به ناهمگونی9، به میان گفتار و کردار دامن می زند که به نوبه خود بسیار مهلک است . افراد زبانا9 مورد نیاز است ، به درستی اقداماتی که در دنیای بیش از پیش متالطم کنونی واقعا

9 مغایر را مخابره می کنند . این اشاره می کنند . ام0ا در غیر کالم ،پیغام هایی کامال9 ، ناهماهنگی میان گفتار- رفتار ناهمگونی هیچ کمکی به فوریت-آفرینی نمی کند .غالبا

به سوء ظن ها دامن می زند .

پس چرا باید فردی با تجربه ، خبره و سرد و گرم چشیده، به روشی عمل نماید که در تقابل آشکار با گفته هایش قرار دارد ؟ وی بدون تردید نمی خواهد ناتوان و ناکارآمد

جلوه نماید . بر عکس می خواهد مدیری توانمند به نظر آید . ام0ا ...

. وی گرفتار عاداتی شده است که در گذشته گره گشا بوده اندفرهنگ سازمانی وی را در ورطه گام برداشتن در بی راهه سوق داده است که

و نه امروز- است .–به نوبه خود محصول گذشته بی تردید در دوران تحصیلش که یک دهه از آن می گذرد ، چیز زیادی در خصوص

آمادگی برای قرن بیست و یکم نیاموخته است .. میزان کارهایی که به وی تفویض می گردد نیز عاملی مهم است

هیچ کس این کاستی و معضل را به روی او نمی آورد .افراد یا خودشان ازاین معضل غافلند و یا از رویارو نمودن رییس با آن معضل ، بیمناک اند .

آیا او می تواند دگرگون شود ؟ بله ،افراد تغییر می کنند . ام0ا عادت به شنا نمودن0ی اگر شما معضل را به در خالف جریان رودخانه ، کاری است بس دشوار . حت

وضوح نبینید ،انجام این کار غیر ممکن می شود . تغییر به این ترتیب ، اتفاق می افتد : مشاهده دقیق رفتارتان ، مشاهده این که چگونه آن رفتار، حس فوریت را به باد می دهد ، و درک این موضوع که چنین رفتاری تا چه حد می تواند در قرن بیست و یکم مهلک باشد . رییس بیمارستان - علی رغم این که انسانی وارسته و فرهیخته

بود- متوج0ه مشکل نشد . اطرافیانش نیز همین طور. آن عد0ه قلیل هم که متو0جهشدند ، تالشی جدی برای تغییر اوضاع از خود نشان ندادند .

قص0ه بیمارستان، امثال نینان را کالفه می کند .

فوریت خود را در معرض دیدگان افراد قرار دهید .

مطالعه حاالت افرادی نظیر نینان نشان می دهد که آنها سعی می کنند فوریت خود0ی المقدور افراد را به نمایش گذارند . آنها به طریقی عمل می نمایند که حت

بیشتری سخنان آنها را شنیده و رفتارشان را نظاره نمایند . این راهبرد نیز این روز ها آن چنان متداول نیست ، چرا که تعداد زیادی از ما در دفاتر و سالن های همایش

به دام افتاده ایم ، اقلیتی می توانند ما را دیده ، حرف هایمان را بشنوند .

مدیر خط تولید کارخانه قطعات با فن آوری باال در شرکتی است که80دیوید باومن ،به مشتریان خاص ارائه می نماید .81محصوالت با فن آوری های نامتعارف

0ه 9 هزار نفر زیردستش کار می کنند که همگی بجز مدیریت عضو یک اتحادی تقریبا مل0ی کارگری هستند . وی تحصیالتش را در دانشگاهی محل0ی به پایان رسانده

است ، روحیه ای متعادل و آرام دارد ، کمی شوخ طبع است و هیچ نشانه ای از جذبه هم در وی مشاهده نمی شود . خط تولیدی که وی مدیرش است ، علی رغم

عوامل زیادی که دست به دست هم داده اند تا رقابت پذیری خود را از دست دهد ، تاریخچه ای درخشان از موفقیت های بزرگ را یدک می کشد .با تالش های مستمر

، تحویل سر موعد82مدیریت در خصوص تحو0ل آفرینی در بهبود بهره وری ، پایایی محصول محصول و ایمنی هر ساله ، بر موفقیت های خط تولید افزوده می شود .

در تحوالت مذکور هم موارد خرد را می توان دید و هم موارد کالن را . یکی از کل محوطه کف سالن در عرض دوسال برایم83مدیران ،با افتخار از باز طراحی

احی شده تعریف می کرد . و این که چگونه یک بخش ، دو بار تا به حال باز طر0 است . هیچ یک از خطوط تولید تحت سرپرستی دیوید به چنان نتایجی دست نیافته

بودند و کارکنان هیچ یک نیز چنان حس فوریتی برای تداوم پیشرفت از خود بروز نمی دادند . بی تردید ، حس فوریت در گرو عوامل متعددی است ام0ا هیچ یک به

اندازه رفتار مشهود مدیر خط تولید ، تاثیر گذار نبودند .

دیوید هر روز حداقل یک ساعت را در سالن و کنار کارگران می گذراند و تمامی0ی مدیر ارشد حسابداری هم وی را همراهی می نمایند . بخشی از این معاونان ، حت باال و پایین رفتن ها برای ایجاد و تحکیم روابط با کارگران است .کمی از محاوره ها

80 David Bauman81 Technologically sophisticated products82 Reliability83 Redesign

به ورزش و حانواده های کارگران آنها اختصاص می یابد . ام0ا بیشتر آن صرف بهروری ، کیفیت ،ایمنی ، تحویل سر موعد محصول ،مشتریان و رقبا می گردد .

0م مدیریت کارگران را استنطاق نمی کند . از استرس به گونه ای که مدیران با تحک سخن بگویند و یا کارگری را دوره کنند و از این و آن ایراد بگیرند ، خبری نیست . تقابل و رویارویی چندانی وجود ندارد . هیچ سخنرانی خشن و آزار دهنده ای در

9 پیوسته و مرتبط بود . دیدارهای مدیریت از خط تولید نیافتم . ام0ا آن سخنان کامال9 روشن بود . پیام مخابره شده از رفتار مدیر خط تولید کامال

"راه عقب گرد وجود ندارد . تنها راهی که می توانیم امنیت شغلی ، افزایش حقوقم ، و داشتن محیط کاری آراسته ، جذ0اب ،ایمن را تضمین با نرخی باالتر از تور0

نماییم این است که سریع تر ، هوشمندانه تر و بهتر از رقبایمان حرکت نماییم . رقبا منتظر ما نمی مانند ، بنابراین ،وظیفه ما بسیار دشوار است . بله ، ما در گذشته

موفق ظاهر شده ایم و این جای مباهات دارد . ام0ا موفقیت ما در پشت سر گذاشتن مشکالت گذشته ،کمک چندانی به آتیه ما در خصوص پرداختن به فرصت ها

و چالش های جدید نمی نماید ."

همه روزه کارکنان ، مدیران را می بینند )نه این که تنها چند لحظه در پارکینگ آنها را مشاهده نمایند (. سبک و سیاق محاوره های انجام شده بسته به نوع شخصیت مدیر متفاوت است . مدیر خط تولید از مناعت طبع و تواضع ذاتی برخوردار است . علی رغم منش و لحنی آرام ، کالمش از چنان عزم جزمی برخوردار است که گویی هم

اینک می خواهد در فینال مسابقات قهرمانی بوکس جهان ، وارد رینگ شود . سخنان مدیر ارشد حسابداری آکنده از اعداد و ارقام است . ام0ا اطالعات ، به روشی قابل فهم و با هدف تشویق و یا هشدار ارائه می گردد . سرعت صحبت مدیر دیگر چنان سریع صحبت می نماید که گویی با سرعت هفتاد کیلومتر در ساعت در حال دویدن

است . این روش می تواند گاهی اوقات آزار دهنده باشد ، ام0ا چون با سخنانش به0م نکرده و کسی را له نمی نماید ، آن قدر ها هم افراد را نمی آزارد . کسی تحک یکی دیگر از مدیران چنان شوخ طبع است که با گفتن نخستین جمالت موجی از

قهقهه در سالن خط تولید به راه می افتد. ام0ا در ژرفای آن لطیفه ها پیام و رسالتیجدی مستتر است .

این پیام، روزانه ، در طول پنجاه و دو هفته سال ، با گفتار و رفتار مدیران مخابره می شود . البته حضور همگی کارکنان در یک ساختمان ، انجام این کار را برای

دیوید آسان تر می کرد . اگر وی مدیر ده کارخانه در پنج قاره متفاوت بود کار به مراتب ، دشوار تر بود . در این صورت وی باید ده دیوید برای اداره خطوط تولید ،

در اختیار می داشت . بسیار دشوار است ، ام0ا شدنی است .

بیایید با کمی استفاده از محاسبات ریاضی ، موضوع را از زاویه ای دیگر بررسینماییم .

روزی حداقل یک ساعت ، ده مدیر زیر دست دیوید در خط تولید حضور می یابند . اگر آنها در هفته پنج ساعت در سالن تولید باشند ، می شود پنجاه ساعت که با

کسر حواشی به صورت مفید چهل ساعت در سالن حضور دارند .حال چهل ساعت به دست آمده را در پنجاه و دو هفته ضرب نمایید . شما دو هزار و هشتاد ساعت

فوریت-افزایی در اختیاردارید . دو هزار ساعت در سال زمان بسیار زیادی است . و این در صورتی محق0ق می شود که مدیران ارشد روزانه یک ساعت از سالن خط

تولید باز دید نمایند . هیچ یک از کارهایی که آنها انجام می دهند نیازمند داشتن

از یک دانشگاه معتبر نیست . تنها نیازمند بصیرتی است که به84مدرک ام بی ای برداشتن گام هایی اصولی و موثر منتج می گردد که در این مورد-علی رغم نقاط

ضعف بسیار- موفقیت یک کارخانه را رقم می زند .

فوریت ز فوریت بروید ...

در خط تولید دیوید باومن ، همه چیز از وی آغاز گردید . با کمی هل دادن افراد به جلو و نقش آفرینی ، معاونانش نیز فوریت خود را افزایش داده و رفتارهایی

0ر و متتاسب با آن ، در پیش گرفتند که این رفتارهای به نوبه خود الگوهایی متکث مشهود از فوریت را به سرکارگران و سایر کارکنان خط تولید ، ارائه نمود . حس

فوریت می تواند بدین گونه باشد . می تواند با یک نفر آغاز گردد و سپس به دیگرانی یابد . تسر0

موج فزاینده فوریت می تواند آسیب های ناشی از بزرگ ترین چالش های امروز مدیریت را خنثی نماید : سوء ظن نشات گرفته از تحوالت ناموف0ق پیشین ، طرح هایی که هر از چند مد0ت مطرح می گردد و سپس نیمه کاره رها می گردد و تیم

ا ناکارآمد مدیران ارشد . تزریق بیشتر اطالعات صحیح از های پر شور و اشتیاق ام0فرصت های پیش رو نیز می تواند عالجی برای این درد باشد .

امکان سنجی ها و فرصت های واقعی-که به دل افراد چنگ زند و نه فقط حاوی منطق های مستدل برای اذهان باشد-می تواند آفریننده عواطف مثبت و حمایتگر

و از بین برنده احساسان منفی و مالمتگر باشد . پیچیدن طومار افراد )نه نه باشی(- آنهایی که از تحو0الت بیزار و در پاشیدن بذر سوء ظن و شبهه استادند- می

تواند بسیار کارساز باشد)در آینده به این موضوع، بیشتر خواهیم پرداخت( . در نهایت ، موج توامان و فزاینده رفتار فوریت-آمیز هر روزه کارکنان است که

بساط سوء ظن و منفی بافی را بر می چیند ؛ و می تواند با یک نفر آغاز گردد،سپس به دو ، بعد ده و الی ماشاء الله ادامه یابد .

84 MBA)Master of Business Administration(

رفّتاری آکنده از فوریت نابداشّته باشید

پاالیش و تفویض اختیار نمایید . نگذارید برنامه فشرده کاریتان، مانع از رفتار فوریت-آمیز شما

گردد . کارهای کم اهمیت را پاالیش و

غربال نمایید .قه را لغو پروژه های متفر0

نمایید . کارها و اختیارات را تفویض کنید ، تفویض کنید ،تفویض

کنید . نگذارید زیر دستان، کار خود را

به شما واگذار نمایند .سریع حرکت کنید .

از زمان آزاد شده برای واکنش سریع به تماس ها ، تقاضا

برای تشکیل جلسات و ایمیل های مرتبط با مسائل اولویت

دار ، بهره ببرید . هیچ جلسه ای را به پایان نبرید

مگر این که به روشنی تعیین نموده باشید که چه کسی

9 چه کاری را و در چه سریعازمانی انجام خواهد داد .

با اشتیاق و شورآفرینی صحبت کنید . بی امان ، از نیاز به رفتار

فوریت-آمیز سخن بگویید :حرکت کنید ، منعطف

باشید و گوی سبقت را از رقبابربایید .

عاطفی و احساسی سخنبگویید .

عاطفی و احساسی بودن را بهی دهید . دیگران نیز تسر0

گفتار و رفتارتان، هم خوانی داشتهباشد .

به صحبت کردن صرف در مورد دنیای پیرامون بسنده

ننمایید ، همیشه آن را رصد وپایش نمایید .

سخن گفتن صرف در باره بهره گیری از فرصت ها اکتفا نکنید، همواره در عمل از آنها

بهره بگیرید . اجازه دهید همگان، فوریت شما را

ببینند. کل اقدامات باال را به روشنی

هر چه تما م تر در معرض دیدگان اکثریت افراد انجام دهید . بگذارید حس فوریت

شما دیده شود .

85شکیبایی فوریت-آمیز

رفتار فوریت-آمیز به هیچ وجه ، مدام به این سو و آن سو دویدن ،"سریع تر ، سریع تر" را فریاد زدن ، استرس زایی مفرط برای دیگران و سپس سرخورده و نومید

شدن از این که فردا صبح ،هیچ کس به همه اهداف دست پیدا نکرده است ، نیست . چنین چیزی ، حس فوریت کاذب نام دارد . افراد آشنا به قاعده اساسی

0ت 9، در دام حس–فوری دنیای بیش از پیش شتابان ،نیاز به فوریت بیشتر- نیز ،غالبافوریت کاذب می افتند .

از این رو که حس فوریت ناب بر عنصر قدرتمند هم اینک حرکت نمودن داللت دارد ، غفلت افراد از بستر زمانی الزم برای تحق0ق تحوالت و دستاوردهای بزرگ به

راحتی محتمل است . رفتار فوریت آمیز در راستای بازآفرینی سازمان های متعالی و–و بزرگ قرن بیست و یکم به شکیبایی هم نیاز دارد ؛ چرا که دستاوردهای عظیم نه جنب و جوش های ناشی از فوریت کاذب- ممکن است سال ها طول بکشد .

شاید بتوان به این رویکرد درست، نام "شکیبایی فوریت-آمیز " اطالق کرد . شاید9 ، این گونه نیست . این این اصطالح ، فی نفسه متناقض به نظر آید . ام0ا واقعا

اصطالح ، به معنای اقدام نمودن فوریت-آمیز در هر روز و در عین حال داشتن نگرشی واقع بینانه نسبت به زمان است . بدین معنا که درک نماییم شاید برای

تحقق اهداف آرمانی و مهم به پنج سال زمان نیاز داشته باشیم ، ام0ا هر روز با0ت یافتن فرصت هایی سر کار حاضر شویم که ما را در برداشتن گام هایی ولو نی

کوچک در مسیر آن آرمان ها و اهداف بلند ، یاری نماید . شکیبایی فوریت-آمیز ، در بردارنده دو واژه است . یکی بر احساس و دیگری بر سلسله اقداماتی که هرگز با

فوریت کاذب اشتباه گرفته نمی شود ، داللت دارد .

واژه " شکیبایی فوریت-آمیز" تکیه کالم نینان است ! من هم آن را می پسندم .

وقتی این ایده اساسی را که افراد چه کارهایی را برای فوریت-افزایی در دیگران انجام می دهند ، آموختید ، به راحتی در می یابید که چگونه می توان این روش را

در هر شرایطی به کار گرفت . تاکتیک بسیار ساده ای است . به هر آن چه که انجام0یه کارهایی را می دهید نگاهی بیاندازید . از شخصی معتمد یا همکاری بخواهید که کل

که انجام می دهید ، مالحظه کند . آیا رفتارتان در دیگران ، حس فوریت ناب برای پرداختن به معضالت حیاتی سازمان را برمی انگیزاند ؟ آیا اقدامات شما همان گونه

85 Urgent patience

است که از دیگران انتظار دارید ؟آیا گفتار و رفتارتان، هم خوانی دارد ؟ با کمال تاسف ، تا کنون کسی روشی را که هم اکنون برای اقدام به آن نیاز دارید به شمانیاموخته است . چرا یادش نمی گیرید ؟ چرا از همین امروز، شروع نمی کنید ؟

فصل ششم

تاکّتیک سوم

فرصت های مسّتّتر

در بحران ها را

بیابید

0خاذ می نمایند . گروه بیشتر افراد در رویارویی با بحران ها ، یکی از دو موضع زیر را ات نخست ، که تعدادشان نیز بیشتر است ، بحران ها را بنا به دالیلی روشن ، به مثابه

اتفاقاتی نا گوار و کابوس وار می بینند . بحران ها می تواند افراد را آزار داده ، برنامه0ی سازمان یا جامعه ای را در هم کوبد . در حوزه سازمان ، ها را به هم ریخته و یا حت

جزئی الینفک از آن چه که به عنوان مدیریت قوی تلقی می گردد ، اجتناب از بروز بحران و در صورت لزوم ،مدیریت و کنترل تبعات آن است . سامانه های کنترل مالی و

بودجه هایی طراحی می گردند که احتمال رخ دادن یک بحران مالی را به حداقل برسانند . سامانه های کنترل کیفی از این رو طراحی می گردند که از ضایعات خدمات

و محصوالتی که در حوزه های رضایت مندی مشتریان و دعاوی حقوقی، ایجاد بحران که توسط وکال ، کارشناسان–می نمایند ، جلوگیری نماید . سامانه های مدیریت ریسک

روابط عمومی و دیگران ایجاد می گردد به دنبال کمینه سازی هزینه های مالی هربحران احتمالی است .

9 ،"سکوی شعله ور " رویکردی دیگری که به ماهیت بحران ها متصو0ر است، استعارا9 پدیده هایی شوم و نامیمونی اطالق می گردد . در این نگرش ، بحران ها الزاما

نیستند ، بلکه در شرایط خاص می توانند برای دست یابی به موفقیت در دنیای بیش از پیش شتابان امروز ، به شد0ت مورد نیاز باشند . در منطق سکوی شعله ور ، سازمان

های رخوت-ناک تهدیداتی جد0ی و در عین حال بسیار تحول ناپذیر قلمداد می گردند . با این وجود افراد بسیار خرسند از وضعیت تعادل موجود نیز در صورتی که شعله های

آتش را درکف اتاق و درست در زیر پای خود مشاهده نمایند ، به گونه ای متفاوت عمل خواهند نمود . هنگامی که زبانه های آتش پیرامون آنها را در بر گیرد ، همه حرکت میکنند ، وضعیت تعادل موجود رخت بر می بندد و شروعی دوباره امکان پذیر می گردد .

کدام دید گاه درست است ؟ سامانه های کنترل و اجتناب از بحران ، یا سکوهایس . شعله ور ؟

هیچ کدامج.

چه کارکردهایی از این مطلب در خصوص ایجاد حس فوریت ناب متصو0ر است ؟س.

9 ،کارکردهایی بسیار بزرگ .ج. عمال

اجازه دهید توضیح دهم .

از بحران ها اجّتناب و پیامدهای آن را کنّترل نمایید

ا مواظب باشید ... ام-

در همین لحظه که در حال نگارش این صفحه هستم ، در اخبار آمده است که کارمندی میلیارد$ خسارت به سازمان متهم7دون پایه در موسسه ای مالی به وارد آوردن

گردیده است . رسانه ها می افزایند که در رسیدگی های بدوی قضایی ، بانک به نداشتنالزامات و سامانه های پیش گیری محکوم شده است .

سازمان ها به دو روش رفتار کارکنان را در اجتناب از مشکالت جزئی و جلوگیری از مفاسد کالن کنترل می نمایند . روش نخست ، رسمی و سخت است : ساختار ها ،

فرایندها ،سامانه ها و نظام ها و دستورالعمل ها . روش دوم ، غیر رسمی و نرم است : ، نظارت روسا ، و از همه مهم تر، فرهنگ سازمانی .86نفوذ همکاران بر هم

سازمان ها ، به ویژه سازمان های بزرگ ، بیشتر به روش نخست روی می آورند ، چرا که ساز و کار های رسمی ملموس تر بوده و به راحتی بیشتری قابل اندازه گیری اند و

9 سازمان با احتمال موفقیت بیشتری می توان آنها را طراحی و پیاده سازی نمود . صرفا غیر رسمی و–های جوان و کوچکند که تمایل بیشتری به روش دوم نشان می دهند

نرم- چرا که یا از روش دوم بیزارند و یا قادر به استقرار یک نظام کنترل قوینیستند .

عدم برخورداری از سازوکارهای رسمی و غیر رسمی ، شما را در معرض ریسک میلیارد$ قرار می دهد . ام0ا همگی این نظام ها و سامانه های7بحرانی به بزرگی

کنترل، به ویژه انواع رسمی آن، ازاین نقطه ضعف رنج می برند که به مرور زمان چنان دست و پاگیر می شوند که هر گونه روحیه کارآفرینی و نوآوری را در نطفه خفه

نموده و تحو0ل آفرینی را با دشواری روبرو می سازند . همچنین آنها باعث معطوف به منظور حصول اطمینان از اجرای صحیح قوانین و–نمودن نگاه ها به درون سازمان

مقررات- و در نتیجه سلب تمرکز بر برون سازمان و تولید رخوت می گردند که به نوبه خود ، به درون گرایی مضاعف انجامیده و این سیر تسلسل ادامه می یابد . اگر آتش

بحران برافروخته گردد ، اغلب افراد با چارچوب ذهنی اجتناب و کنترل ، دست به دامان9 عنوان کارشناس کنترل آسیب را یدک می کشند که متخص0صانی می شوند که علنا

اغلب از خبرگان روابط عمومی و یا وکال هستند . برخی از این افراد ،تبح0ر زیادی در بهحداقل رسانیدن)کمینه سازی( پیامدهای منفی دارند .

( بحران را از انظار عمومی مخفی نگاه1خبرگان کنترل بحران می دانند که چگونه ) ( دیگران را متقاعد نمایند که2دارند بلکه دیگران ، برای دامن زدن به آن تهییج نگردند )

86 Peer Influence

9 یک بحران نیست و اگر بوده است ، اکنون دیگر حل شده است ، بحران مذبور ،واقعا که باز این اقدام، به منظور جلوگیری از افتادن رخدادها در ورطه دامن زدن به ابعاد

( در خصوص تسالی خاطر افراد آسیب دیده اقدام نمایند ، به3بحران انجام می پذیرد، )گونه ای که کمترین هزینه را برای سازمان به همراه داشته باشد .

در مواردی که پیامدهای بالقوه منفی بحران بتواند طومارسازمان را بپیچد ، حضور چنین مشاورانی بی اندازه مغتنم است . آنها می توانند از خارج شدن یک سازمان خوب از

دور کسب و کار و یا خراب شدن وجهه اش را به گونه ای که دیگر امیدی به بازسازی آن نباشد ، جلوگیری نماید . آنها می توانند به مثابه فرشتگانی باشند که مشاغل و پروژه

های عام المنفعه را نجات می دهند .

ا مشکل اساسی مدل کنترل بحران این است که از آن به عنوان ابزاری در راستای ام0 حفظ موقعیت های شغلی افراد و نه صیانت از اعتبار و شهرت سازمان ، استفاده می گردد. بدتر این که ، این مدل ، یک سری فرصت ها با اهمیت روز افزون را زایل می

نماید: فرصت فوریت آفرینی برای بسیج نمودن افراد جهت انجام اقدامات مورد نیاز ، و کمک به بالندگی سازمان در دنیای بیش از پیش شتابان امروز.

از بحران ها در راسّتای فوریت آفرینی بهره برید

ا مواظب باشید ... ام-

9 اقالم مصرفی پس از پایان جنگ سرد ، یک شرکت روسی محصوالت خود را که عموما 9 در25بودند ، روانه بازار های آمریکا نمود . عرضه محصوالت در ایاالت متحده ، تقریبا

صد افزایش و قیمت ها به طرز چشم گیری کاهش یافت . شرکت بومی پیشرو در آن صنعت با کاهش درآمد و نقصان چشم گیر سود ساالنه روبرو گردید ؛ در نتیجه ، تحلیل

گران مالی و صاحب نظران عرصه کسب و کار ، به شرکت مذبور برای تعدیل نمودن فوری نیروهایش ، هشدار دادند . علی رغم رایزنی های بسیار ، کاخ سفید از باال بردن

تعرفه گمرکی واردات کاال ، سر باز زد . موج بی امان مقاله های انتقادی چاپ شده در جراید و نشریات کسب و کار ، گرفتاری ها و کاستی های سازمان را در بیش از پیش

آشکار و واجار نمود . درون سازمان ، رخوت فروکش نمود ، ام0ا جای خود را به پریشانی و هراس ناشی از دست دادن شغل ، عصبانیت از تصمیم دولت ، یافتن مقصر اصلی وضعیت کنونی سازمان ، و حجم عظیمی از جنب و جوش دادکه هیچ کدام گرهی

از کار باز ننمود )عالئم ابتال به فوریت کاذب(.

گزارش های مطبوعاتی وخیم تر شدن اوضاع حکایت می کرد. برخی مفسران کسب و کار از تصمیم مدیران ارشد در خصوص تعدیل نیروی گسترده در واکنش به رقابت غیر

منصفانه و در عین حال برگشت ناپذیر مذکور، خبر دادند .هیچ کس از فوریت سخنی بهمیان نمی آورد .

به نظر می رسید که درآن زمان ،همگان باور داشتند که صحبتی از فوریت به میان آوردن ، موضوعیتی نداشت . اگر از افراد سراغ آن را می گرفتید ، آنها به جنب و

جوش فزاینده کارکنان اشاره می نمودند که با فوریت ناب اشتباه گرفته می شد . با بروز ابعاد گسترده تری از بحران ، گروه کوچکی از مدیران میانی شروع به دیدارهایی

غیر رسمی و بحث پیرامون بهره گیری از بحران مذکور به عنوان یک فرصت ، نمودند . آن ها ،در باره این که چه کسی باید چه واکنشی و به چه عل0ت از خود نشان دهد ،

صحبت می نمودند . همگی براین موضوع به اتفاق رسیدند که یکی از اعضای هیات مدیره سازمان به اوضاع از دریچه ای مشابه با آنها می نگرد؛ بنابراین جلسه ای با وی

ترتیب داده شد و نقطه نظرات طرفین مطرح گردید و در نهایت مقرر گردید که مالقاتی با مدیر عامل انجام شود . پس از آن جلسه با افراد بیشتری رایزنی به عمل آمد .اطالع رسانی ها بسیار شورانگیز بود .پیام بسیار ساده بود :"ما باید هم-اینک و

9 اقدام نماییم . دراز نمودن انگشت مالمت و اتهام به سوی دیگران گرهی از کار سریعا باز نخواهد نمود . اگر هوشیارانه و خردمندانه عمل نماییم ، نه تنها این بحران را با

سربلندی پشت سر خواهیم گذاشت بلکه موقعیت آتی خود را برای دست و پنجه نرمکردن با رقبایی قدرمندتر و شرایطی متالطم تر، مستحکم تر خواهیم نمود ."

پیغام آشکار اطالع رسانی ها که چیزی جز عزمی جزم برای هم-اینک حرکت نمودن و پیروز شدن و ندایی الهام بخش نبود ، حجم عظیمی از خشم ، سر درگمی و پریشان

حالی و همچنین جنب و جوش های عبث مدیران و کارکنان را به تقوای سازمانی تبدیل نمود که همگان خود را به خروشی شتابان ،شجاعانه و هوشمندانه ملزم نمودند . در پرتو نوظهور و فزاینده حس فوریت ناب ،باالخره فهرستی بلند باال از اقداماتی که

سال ها پیش باید انجام می شد ، تهیه گردید . اتحادیه کارگری هم با بازنگری در شرح وظایف برخی از مشاغل خطوط تولید را که به سنگین تر شدن وظایفشان می انجامید،

موافقت نمود .

هیات مدیره ، با الیه زدایی یکی از رده های سازمان موافقت نمود و برای اجتناب از تعدیل نیرو ، بسته های پیشنهادی باز خریدی زود هنگام را به تصویب رسانید . عده معدودی از استعدادهای درخشان در رده مدیران شناسایی و مسئولیت های خطیر

بیشتری به آنها تفویض گردید ؛ گر چه آنها بر اساس عرف رایج آن زمان برای اعطای چنان پست هایی ، بسیار جوان بودند. نظام پاداش و جبران خدمت رده های صف ، به

گونه ای منطبق تر با واقعیت های جدید بازار ، طراحی گردید .

اجرای توام با شکیبایی و توانمندی اقدامات فوق و بسیاری موارد دیگر ، نه تنها از طریق ارتقاء بهره وری ،کاهش هزینه ها و افزایش درآمد به فروکش نمودن بحران کمک شایانی نمود ، بلکه موجب استحکام موقعیت آتی سازمان در رقابت با رقبای

جهانی در شرایطی متالطم گردید .

وضعیت هایی از این دست ، که در آن ، افراد از بحران های ناگهانی به نفع خوداستفاده می نمایند ، در چند ویژگی مشترکند .

اساسی ترین ویژگی این است که برخی افراد عالوه بر مشاهده وضعیتی بحرانی ، به طور فعال به دنبال یافتن فرصتی بالقوه هستند . آنها به هیچ وجه مضطرب نشده و

اوضاع را از این که هست ، وخیم تر نمی کنند . آنها به صورت خود کار ، در وضعیت مدیریت بحران قرار نمی گیرند و سررشته امور را دو دستی تسلیم متخصصان کنترل

درصد100بحران نمی نمایند . در عین حال ، خیال هم نمی کنند که به صورت تضمینی ، فرصت ها در اختیارشان قرار می گیرد . رویکرد آنها این گونه نیست که

9 یک سکوی شعله ور بیاورید ، هر گونه سکوی شعله وری که باشد فرقی بگویند : "لطفانمی کند !"

چنین افرادی به روشنی می دانند که افراد خشمگین ، مضطرب یا هراسان ممکن است جنب و جوشی بی هدف و از روی فوریت کاذب از خود نشان دهند که می تواند به

وخامت اوضاع دامن بزند . بنابراین در اینجا ،منظور از واژه فرصت بالقوه ، فرصتی9 آن را جست و جو کنند . است که افراد ،عمال

افرادی که قادر به رصد فرصت های مستتر در بحران ها هستند ، ممکن است در هر رده ای از سازمان قرار گرفته باشند . ام0ا اگر در راس هرم بخشی از سازمان که دچار

معضل است قرار نگرفته باشند ، به سراغ فردی ارشدتر که به احتمال قوی فرصت را درک نموده باشد ، می روند . آنها با این روش ، با محکم نمودن جاپای خود ، از اهرم

های قوی تری برای بسیج نمودن دیگران در راه تحو0ل بهره می برند .

نقش آفرینان محوری ، در چنین موقعیت هایی ، به صورت شهودی و ناخودآگاه میدانند که چالش اساسی همراه نمودن دل های افراد است تا ذهن هایشان .

همچنیین ، درک می نمایند که واقعیت ها ، اعداد و ارقام و همچنین منطقی که به صورت مکانیکی برای متحو0ل سازی تلقی افراد از وضعیت موجود طراحی شده اند ، چندان کارساز نیست . می دانند که بزرگ ترین چالش پیش رو ،در قلب افراد نهفته است ، جایی که هراس و خشم ، جوانه های امید را خشکانده و از تبلور فوریت ناب

جلوگیری می نماید .

از آن جایی که اهمیت امیدواری برایشان روشن است ، سعی می نمایند که رفتاریتوام با شور آفرینی ،خوش بینی و اراده ای آهنین از خود به نمایش بگذارند .

سخنرانی هایی که از حیث تحلیلی ومنطقی صحیح اند ولی آن قدر ها تکان دهنده و الهام بخش نیستند ، محکوم به شکست اند . بنا براین آنها وقت خود را صرف ارائه

چنین سخنرانی هایی نمی کنند .

مهم تر از همه این که ، چنین افرادی هرگز فوریت ناب را با کاذب اشتباه نمی گیرند .9 حکم نمی کنند که فوریتی ناب در حال با دیدن جنب و جوش و انرژی افراد ، سریعا

رشد و نمو است . اعتقاد ندارند که سطح باالیی از سردرگمی و عصبانیت چیز خوبی است و یا باید برای مد0ت زمان طوالنی حفظ شود . آنها گام هایی به دقت حساب شده و سنجیده در راستای تبدیل خشم وسر درگمی ابتدایی افراد به عزمی جزم در خصوص

هم-اکنون اقدام نمودن و پیروز شدن ، بر می دارند .

پیش بینی چگونگیگام های به دقت حساب شده و سنجیدهدر اینجا ، منظور از واکنش های آتی افراد و برنامه ریزی دقیق برای توالی اقداماتی است که موثرترین اثر را بر ایجاد فوریت ناب می گذارد . بحران "آیرین" مصداق خوبی از تلفیق تمامی موارد

باالست .

، بانویی است چهل و دو ساله با ده سال سابقه و مدیر ارشد بازاریابی87آیرین گودویندر شرکتی بزرگ است .

یک پنج شنبه ، پاسی از شب گذشته بود که رییسش اعالم نمود که بودجه سال آتی کلیه درصد کاهش خواهد یافت . دلیل20کارکنان بخش بازاریابی از جمله حقوق خود وی ،

عمده این اقدام کاهش درآمد پیش بینی شده سال آتی و دغدغه هیات مدیره از وضعیت شکننده قیمت سهام اعالم گردید . آیرین در پاسخی مستدل به رییس گفت

که : کاهش بودجه بازاریابی مساله درآمد را وخیم تر می سازد . ام0ا سرسختی رییس به وی فهماند که راجع به این موضوع حاضر نیست بحث و مذاکره کند . رییسش گفت : هیات مدیره حاضر به تجدید نظر موردی در خصوص تخصیص بودجه بخش های ادارات

اذعان به اشتباه بودن چنین تصمیمی ، منطقی و محتمل–مرکزی و دفاتر فروش نیست ا آیرین که فهمیده بود بحث پیرامون آن مطالب ، کاری عبث بود ، از ادامه است-ام0

صرفنظر کرد .

87 Irene Goodwin

بعد از این که از شوک و سرخوردگی اولیه ناشی از گفت و گو رهایی یافت با خوداندیشید که چگونه می تواند این اوضاع ناخوشایند را به نفع خود تمام کند .

واحد بازاریابی که وی تحویل گرفته بود بیشتر بر کیفیت کار تاکید داشت تا دست یابی به نتایج مالی . تا آن زمان ،تالش وی برای آغاز هر گونه بحثی پیرامون انضباط مالی ، توسط عده ای از کارکنان بلند مد0ت ، که به صراحت می گفتند که رسالت آن واحد ،

کیفیت خدمات است و نه "دغدغه ایجاد دستاوردهای کوتاه مدت مالی" ، بی نتیجه مانده بود . در حالی که آیرین باور داشت که با منابع حاصل از محل جلوگیری از حیف و میل

های انجام شده ، می توان نوآوری بیشتری در واحد بازاریابی ایجاد نمود .

وی از برنامه تعطیالتش صرف نظر نمود و با یک مداد و کاغذ ، ساعت ها وقت را صرف اندیشدن به وضعیتی نمود که در آن قرار داشت . افراد و گروه های گوناگون

0ه نمود . چگونه به خبر کاهش بودجه واکنش نشان می دهند ؟ فهرستی از آنها تهی

برخی از تعجب انگشت به دهان می ماندند . عده ای از با سابقه ترها، خشمگین می شدند . عده ای دیگر کاهش بودجه را نشانه ای از بی اعتمادی هیات مدیره به آیرین ، قلمداد می کردند . یکی از همکاران محوری و کلیدی که هم-اینک نیز در حال بررسی پیشنهاد کاری از شرکتی رقیب بود ، به راحتی استعفای خود را تسلیم می کرد . تنها

9 همانند وی فرصت های مستتر را رصد ممکن بود سه نفر از مدیران زیر دستش سریعانمایند .

آیرین اندیشید که با هرگروه چه کند ؟ چه گزینه هایی وجود داشت ؟ بهترین گزینه کدام بود ؟ از کجا باید شروع می کرد ؟ مکالمه تلفنی سودمند تر بود یا تشکیل جلسه ای در

9 پیاده می نمود . اواسط هفته ؟ یا این که باید شنبه صبح ، برنامه ای را راسا

آیرین در نهایت تصمیم گرفت که شنبه با مدیر سی و پنج ساله ای که در نظر داشت پیشنهاد کاری از بیرون سازمان را بپذیرد ، گفت و گو نماید . وی با خود اندیشید که

مدیر مذبور به دنبال چالش های بیشتر ، فرصت های شغلی بهتر ،و قدرت بیشتر برای درصد حقوق و مزایای بیشتر که از شرکت10پیاده نمودن ایده های خوبش است و آن

رقیب به وی پیشنهاد شده بود ، بیشتر وسوسه اش می کرد . خانم مدیر همچنین با خود اندیشید که متقاعد سازی آن مدیر تاثیر بسزایی بر گفت و گوهای آتی با سایر همکاران خواهد داشت .ذجلسه را آیرین با شرح اتفاقی که در جمعه رخ داده بود آغاز نمود و این که تا چه حد متعجب و سرخورده شده است . هیچ موردی را از قلم نیانداخت . آن گاه

کالمش را با شد0ت و هیجانی فراتر از منطق خشک و خالی ادامه داد . و ی خاطر نشان کرد که از این وضعیت نابسامان می توان به عنوان فرصتی مغتنم برای متحو0ل

سازی بخش بازاریابی بهره جست . و ی صادقانه اعتراف نمود که چالش پیش رو ، آن قدر ها هم ساده نیست . با این وجود ، در ادامه به تحوالتی که قرار بود انجام شود

اشاره نمود و این که چگونه نتایج آن تحوالت ، جایگاه بخش بازاریابی را در نظر هیات مدیره بهبود می بخشید که به نوبه خود ، نتیجه ای جز بهتر شدن وضعیت درآمدی کار

کنان نداشت . خانم مدیر به سواالت همکارش با دقت و سعه صدر پاسخ هایی دقیق و سنجیده داد چرا که محتمل ترین سواالت را نظیر)"آیا تعدیل نیرو خواهیم داشت ، یا آیا خرید ها و پیمانکاران خود را محدود می نماییم ؟"( از قبل پیش بینی و پاسخ هایی

در خور ،برای هرکدام آماده نموده بود . پاسخ هایی نظیر )"نتایج و هدف گذاری ها محقق نمی گردند مگر این که بگذاریم عده ای قلیل با این بخش خداحافظی نمایند .

البته می توانیم با دست گذاشتن روی افرادی که با جان و دل تالش نمی نمایند کمترین دغدغه و تال0م را ایجاد نماییم ."( او هیچ قولی در خصوص افزایش حقوق و یا ارتقاءا ، اطمینان داد که در صورت پیاده سازی موفقیت آمیز تحوالت مورد پست نداد ام0

نظر در واحد بازاریابی ، با تمام توان در راه احقاق حقوق حقه کارکنان و تامین منافع آنها بجنگد . وی ادامه داد که هنوز خبر مذبور ، به گوش هیچ کس نرسیده است و این که او اولین نفری است که به سراغش آمده است ، چرا که باور دارد ، وی می

تواند به عنوان عنصری کلیدی در راه تبدیل نمودن بحران پیش رو به حماسه ای شگرف نقش آفرین باشد . د یک ساعت زمان الزم بود تا بتو اند موافقت وی را برای ماندن و

همکاری نمودن ، جلب نماید .

در گام دوم ، آیرین به سراغ سه مدیر مستقیم زیر دستش ،که فرصت ها را از همان زاویه ای که او می دید ، می دیدند رفت .وی باور داشت که می توان حمایت آنها را

9 جلب نماید ، به ویژه هنگامی که می فهمیدند یکی از همکاران دوست داشتنی و سریعامحبوبشان قصد دارد که آن ها را برای اشتغال در شغلی جذاب تر، ترک نماید .

وی همچنین اعتقاد داشت که یک تیم پنج نفره در مقایسه با خودش به تنهایی ،در مدت زمان بسیار کوتاه تری کار را به سرانجام خواهد رساند . این واقعیت که دیگران ، امواج فوریت ناب گسیل شده از آن پنج نفر را خواهند دید ، به باور وی در تبدیل

نمودن سردرگمی و خشم آنها به فوریتی بیش از پیش ناب تر ، تاثیر بسزایی خواهد9 ، همگی قضاوت ها و پیش بینی هایش درست از آب در آمده بود . داشت . عمال

صبح روز شنبه تا7:00 برنامه آغازین وی چهار گام دیگر هم داشت که یک سره از زمان صرف شام ، به طول انجامید . گرچه گفت و گوها فراخور شخص حاضر در جلسه

9 همگی آنها در بردارنده پیامی یکسان بودند : یک جمله تفاوت هایی می کرد ، ام0ا نهایتا خلع سالح کننده در مورد این که واحد بازاریابی به شدت ضر به خورده است و هیچ راه

فراری وجود ندارد مگر اعمال تعدیالتی جزیی ؛ جمله ای صاف و پوست کنده در مورد این که رییس و همچنین اعضای هیات مدیره در اتخاذ این تصمیم متفق القول بوده ،

هیچ مذاکره و چانه زنی را در این خصوص نمی پذیرند .

جمله ای تعجب برانگیز در باره این که در اوضاع کنونی ، حداقل پنج نفر در آن بخش )سپس شش ، سپس هفت نفر( وجود دارند که بحران مذبور را نه فقط به مثابه یک

سرخوردگی بزرگ یا یک وضعیت اضطراری هولناک که نیازمند کنترل ضایعات و پیامدهااست- ، بلکه به عنوان فرصتی بالقوه ارزشمند دیده اند .

در سخنانش از واژگانی بهره می گرفت که کمتر نشات گرفته از خشم وسردرگمی بلکه بیشتر بر عزمی جزم و اراده ای استوار برای سریع حرکت نمودن ، داللت می کرد . همه مذاکرات بجز یکی ، بر وفق مراد پیش رفت . شرح رویدادهایی که در ماه بعدی

9 به آن اشاره پیش آمد ، مفصل و از حوصله خواننده خارج است است ،لکن، مختصرا ( واکنش آیرین که عاری از هرگونه اضطراب و یا2( بحرانی ناخواسته ؛ )1می گردد : )

( پیش بینی دقیق و سریع نحوه احساس و3قصد کتمان و یا سرهم بندی آن بود ؛ ) ( پیاده سازی دقیق و سریع برنامه ای بر4سپس اقدام افراد در واکنش به بحران ؛ )

( خودداری از هرگونه اقدامی در خصوص کاستن از5اساس ارزیابی های انجام شده ؛ ) ( پیام مخابره شده7( متجل0ی سازی فوریت ناب و عزم استوار ؛ )6شعله های بحران ؛ )

از آن رفتار این بود که آنها می خواهند و می توانند که از پس چالش یاد شده بر آیند ؛ ( پیش آمدن رویدادهایی جدید که می9( افزایش فوریت ناب در واحد بازاریابی ؛ )8)

( در داستان آیرین ، یکی از10بایست از قبل چاره ای برایشان اندیشیده می شد ؛ )9 تحت اعضای هیات مدیره که به دقت رفتارها و اقدامات آنها را تعقیب می کرد ، عمیقا

تاثیر قرار گرفت .

دو سال بعد ، کماکان بسیاری از واحدهای سازمان مصائب کار کردن با بودجه کاهش یافته را تحم0ل می نمودند ؛ بسیاری نیزدر خشم سردرگمی و جنب و جوش های بی

حاصل به سر می بردند ؛ ام0ا، آیرین و افرادش کارها را با اثر بخشی و نوآوری مضاعفی پیش می بردند . در نتیجه سازمان از این اقدام آنها منتفع گردید. ذینفعان نیز، چه آنها که سرمایه شان و چه آنها که شغلشان در خطر بود نیز منتفع گردیدند . اعضای هیات مدیره نیز ، همان گونه که انتظار می رفت ، خرسند به نظر می رسیدند . بخش بازار یابی آیرین ، مملو از افرادی بود که به دستاوردها و ثمره زحمات بی شائبه اشان می

بالیدند . و بحق هم افتخار بزرگی بود .

شاید قدری بحران فرینی ًالزم باشد .

در منطق سکوی شعله ور ، اگر عوامل طبیعی نتواند بحران ایجاد نماید ، در آن صورت ، این شمایید که باید دست به کار شوید . وقت تلف نکنید . به امید بحرانی که از

آسمان نازل گردد ، ننشینید . باید راهبردی را ساخته و پرداخته نموده ، سپس برا ساس آن اقدام کنید . اگر هیجانی و بی گدار به آب بزنید ، نتیجه نمی گیرید . ام0ا اگر از رویپختگی و عقالنیت اقدام نمایید ، نتایجی استثنایی و بسیار شگرف نصیبتان خواهد شد .

زمانی که پیاده سازی تحولی که به شدت مورد نیاز بود ، غیر ممکن به نظر می رسید ، مدیر ارشد مالی یک شرکت هواپیمایی ، تمام استهالک ها و همچنین بهای جدید دارایی

ها را که بایستی در مدت چندین سال اعمال می گردید در ترازنامه منظور نمود . همین اقدام به تنهایی ، به کاهش درآمدی انجامید که در طول تاریخ سازمان بی سابقه

بود . زیان فوق چنان غیر منتظره و چشم گیر بود ، که توج0ه تمام کارکنان را به خود جلب نمود . مدیر عامل متنفذ و پر جذبه وقت شرکت ، با موفقیت توانست

حیرت ،خشم و هراس افرادرا به فوریتی ناب ، مبدل سازد .

وی با شخصیتی خارق العاده توانست افراد را با کمترین هراس و یا جنگ و گریز ، از سکویی شعله ور ، به سمت و سویی درست رهبری نماید . در فرایند فوق ، در مد0ت سه سال ، ده ها طرح آغاز گردید که سازمان را مشتری مدارتر ، بهره ورتر و سود

آورتر نمود .

بر اساس استاندارد های برخی از صنایع ، بهره وری و کیفیت خدمات آن شرکت هواپیمایی تا تعالی مطلق ، راه زیادی در پیش داشت ، ام0اتحوالت نشات گرفته از آن

بحران ساخته و پرداخته شده ، سازمانی به مراتب خاص تر و بهتر ایجاد نمود .

مدیرعاملی تازه منصوب ،-}جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک )م.({- اعالم نمود که تمامی بخش ها و دوایر آن شرکت باید در صنعت خود رتبه نخست یا دوم را احراز

نمایند .

وی به مدیران ارشد خود اخطار نمود که بخش ها و دوایر ناموفق تعطیل و یا فروخته خواهند شد . مدیر عامل شواهد و قرائنی متقن و انکار ناپذیر ارائه نمود که راهبرد

مذکور ، در چند سازمان پر افتخار ، با موفقیت پیاده گردیده است و دلیل موفقیتش هم این است که در دنیای بیش از پیش شتابان و متالطم امروز هیچ کس بجز رهبر و پیش رو صنعت ، از فورپاشی و زوال ،در امان نیست . مدیر عامل ، با همان یک تصمیم که

از چنان عزم جزمی برخوردار بود که گویا هیچ مانعی نمی توانست در راه وی برای بازآفرینی سازمانی فوق العاده و متعالی ، مانع و خللی ایجاد نماید ؛" یکی از آن هایی

که می توان با افتخار از آن یاد نمود" ، پدیده ای خلق نمود که ، بی تردید ، از دید

مدیرانی که واحدشان حائز رتبه نخست و یا دوم در صنعت نبود، بحرانی هولناک تلقی می شد . برخی مدیران بخش ها از بحران فوق در راه ایجاد فوریتی ناب برای

بازآفرینی سازمانی به مراتب بهتر بهره بردند . بدون استثناء ، آنها در هدف گذاری ها ،0ج -و نه دست خود را باال گرفتند ، در عین حال ، اهداف تعیین شده ، چالشی و مهی

بودند . واحدهایی که ناموفق از بوته آزمایش بیرون آمدند ،–سرکوب گرانه و تنبیهی بسته و یا فروخته شدند . در ست است که چنین واحد هایی سازگارناپذیر بودند ، ام0ا

در بیشتر موارد این روسای آنها بودند که به وخامت اوضاع دامن زدند .

آنها نمی توانستند از پس خشم و سردرگمی خود بر آیند . اهدافی که خودسرانه تعیین نموده بودند از نظر کارکنانشان ،دست نیافتنی و محکوم به شکست می نمود . تقویت برخی واحدها به عالوه فروختن برخی دیگر ، جایگاه کلی سبد کسب و کارهای شرکت

را استحکام بخشید ، سود شرکت را تا میزان درصدی از فروش افزایش داده و به طورچشم گیری قیمت سهام را بهبود داد .

افراد بسیاری را مشابه مورد باال دیده ام که از طریق تعیین اهداف چالشی ، بحران سازی می نمایند . به قول یکی از دوستان خوبم ، هدف گذاری ها باید به اندازه ای بلند

باشد که با انجام کارها به روش همیشگی نتوان به آن دست یافت .

همچنین اهداف باید صدای آه ناشی از تعجب افراد را بلند نماید ام0ا نباید به گونه ای0حد نماید . باشد که همگان را برای نافرمانی و اخالل مت

آه ، چه چالش دشوار ام0ا منطقی ای" و نه "آه ،چه چالش حماقت"آه بیان شده باید به تبدیل گردد ." آمیزی

9 به افراد درون سازمان افرادی را می شناسم که از روش به -درون- آوری- برون ، غالبا کمک می نمایند که وضعیت انفجاری فراتر از حصار سازمان را دیده و حس نمایند تا

چالش های مخوف و فرصت های شگرف موجود در کل یک صنعت و یا فن آوری نوظهور و یا قانون های وضع شده جدید، بر آنها هویدا گردد . عجیب ولی واقعی است

که بدانیم اگر در خیابان مجاور سازمانی درون گرا ، بمبی منفجر گردد ، کارکنان آن باگوش غیر مسلح قادر به شنیدن صدایش نیستند .

مدیرانی که با موفقیت بحران هایی را طراحی و اجرا می نماید رویکردی مشابه با افرادی اتخاذ می نمایند که با بحرانی واقعی دست و پنجه نرم می کنند و به آن به منزله

فرصت می نگرند . آنها در صورت لزوم ،شرکایی قوی تر دست و پا می کنند . همچنین ، فعاالنه در بحران ها مشارکت نموده ، فرض را بر این اساس استوار نمی نمایند که بحران ها فی نفسه رخوت-شکن و آفریننده اقدامات مورد نیازاست . آنها

برنقش محوری عواطف و احساسات را در کنار نقش ذهن هاو خردها واقف بوده و برهمان اساس اقدام می نمایند .

عالوه بر این ، در بحث بحران آفرینی موثر ، و نه فقط واکنش صرف به بحران ها ، افراد اقداماتی مشهود و تردید ناپذیر از خود به نمایش می گذارند : زیان و کاستی غیر

منتظره و مشوش کننده اذهان ، این گفته که در واحد زیر مجموعه شما در صورت عدم احراز رتبه نخست و یا دوم تعطیل و یا فروخته خواهد شد . اقدامات فوق نوازش گر و توام با مالیمت نیستند . تنها تعدادی انگشت شماری از افراد، مشمول آن نمی گردند . از پس اوضاع فوق ، تنها با اعمال تغییرات و تعدیالت جزئی ، نمی توان بر آمد . شعله های آتش افروخته مهیب است . گدازه ها و خاکستر حاصل از آن همه جا را فرا گرفته

است و به هیچ وجه نمی توان آن را با سطلی از آب خاموش نمود . افرادی که در تالش

9 فضا را به گونه ای برای فوریت افزایی از طریق بحران آفرینی ناکام می مانند ، معموال مهندسی می نمایند که دیگران یا جدیت مساله را باور نمی نمایند و یا تصور می کنند

که با اعمال برخی تغییرات جزئی قضیه قابل حل است .

9 مهم ترین نکته این است که ، بحران آفرینی های موفق دارای پیوندی نا احتماال گسستنی با مسائل واقعی سازمان هستند . آنها تنها دسیسه ها و توطئه هایی جدا از

مسائل سازمان نیستند . گاهی عل0ت استفاده از توطئه ها ، آسان تر بودن قابلیت اجرایشان است ، با این وجود چنین دسیسه هایی انرژی تازه حاصل شده را به بی0ات ، 0هام بد اخالقی سازمانی و عدم التزام به اخالقی راهه برده و اعتبار مدیر را به ات

خدشه دار می نمایند .

چهار خطای فاحش را که باید بشناسید و از آنها دوری نمایید .

مسئله بهره گیری از بحران ها جهت رخوت زدایی و فوریت آفرینی این است که تاکتیک مذبور به مانند الماسی نهفته در دل سخره ای از سنگ خاراست که پیرامونش را

انبوهی از شن و ماسه و همچنین حیواناتی به غایت وحشی ، فرا گرفته اند .هر نوعسهل انگاری در پرداختن به مخاطرات ناشی از آن می تواند فاجعه بار باشد .

: فرض نمودن این که بحران ها خود به خود، فوریت1خطای فاحش شماره مورد نیاز برای عملکرد بهتر را فراهم می نمایند .

یک مثال . در یک شرکت فروشگاه های زنجیره ای در اروپا ، حاشیه سود به شد0ت در حال کاهش بود چرا که بوتیک های مد لباس مشتریان مرفه و فروشگاه های ارزان

قیمت، مشتریان کم درآمدش را ربوده بودند .

، مقاله ای جنجالی از گرفتاری88سپس ویرایش اروپایی روزنامه وال استریت جورنال ها و معضالت شرکت به چاپ رساند . دو هفته پیش از چاپ مقاله ، با مدیر عامل اتمام

ا وی به جای اخطار به بقیه و یا تالش برای فیصله دادن قضیه ، حجت شده بود . ام09 تصمیم گرفت که دست روی دست بگذارد . نه تنها به بقیه هشدار نداد - بجز یکی تعمدا

از افراد مورد وثوقش-، بلکه هیچ اقدامی در خصوص پیش بینی پیامدهای ناشی از انتشار مقاله و همچنین برداشتن گام های الزم در راه تبدیل هراس و سردرگمی افراد

به عزمی جزم برای واکنش سریع و پیروز شدن ، ننمود.

روز واقعه فرارسید . طوفانی مهیب از بحرانی تمام عیار ، سازمان را در هم نوردید .

مدیر عامل انتظار داشت امواج طوفان سازمان را از بستر رخوت آلودش کنده و در مسیری مناسب قرار دهد . ام0ا چنین نشد . به جای دست به کار نمودن و حرکت دادن

افراد ، بحران مذبور ، مدیران را بر آن داشت تا تصمیمات کمتری بگیرند چرا که بیم آن را داشتند که انگشت اتهام اصحاب رسانه به سمت آنها دراز گردد . برخی دیگر از این

که بی گدار به آب زدشان موجب وخامت بیشتر اوضاع گردد ، می ترسیدند . از این رو ، درست در زمانی که مدیر عامل نیاز مند یاریشان در به حرکت در آوردن پرشتاب

سازمان به سمت آینده ای بهتر بود ، از ادامه راه باز ماندند .

ا بدون اندیشیدن تمهیدات و اقدامات الزم برای اهرم نمودن سکوی شعله ور ، آری . ام0بحران ، اوضاع از قبل بدتر شد که بهتر نشد .

88 Wall Street Journal

پیاده نمودن راهبردی که انزجار و نافرمانی افرادی را : 2اشّتباه فاحش شماره شده اند ، به دنبال دارد .89که فکر می نمایند بازیچه

9 بحرانی زیان هیچ کس دوست ندارد بازیچه شود . اگر افراد حس کنند که شخصی تعمدا بار را مهندسی نموده است ، به خصوص زمانی که بحران مذبور با معضالت سازمان

پیوندی قوی نداشته باشد ، دچار توهم توطئه می گردند که به نوبه خود خشم و انزجار را به همراه آورده و به هیچ وجه منجر به ایجاد عزمی جزم برای به سرعت حرکت

کردن و پیروز شدن نمی گردد . در این صورت راهبرد مهندسی بحران نه تنها نافرجاممی ماند بلکه اوضاع را از آن چه که هست ، بدتر هم می کند .

چون مدیران و کارکنان زیر دست وی قادر به سازگاری با تغییرات جدید در تقاضای0حده ، با بازار نبودند ،رییس یکی از بزرگترین خطوط تولید واقع در غرب ایاالت مت

دودلی و وسواس تن به مهندسی یک بحران داد . کارخانه وی در تولید قطعات خودرو9 تنها به خودروساز های آمریکایی قطعه می سازی ، پیشگام صنعت بود که سابقا

فروخت ، ام0ا در تالشی نا موفق در جهت گسترش بازار ، قطعات مورد نیاز خودرو سازهای غیر آمریکایی نظیر تویوتا را نیز تامین می نمود . بازار های جدید نیاز مند

سطحی از دقت و کیفیتی بودند که خطوط تولید فعلی قادر به برآورده سازی آن نبود . به دلیل افتخارات و دستاوردهای گذشته ،به ویژه در اواسط قرن بیستم ، فرهنگی

0ر آمیز بر کارخانه های آن شرکت مستولی گشته بود . علی رغم سیر درون گرا و تکب نزولی فروش و آینده در پرده ابهام ، طرح های تحو0لی وی یکی پس از دیگری با

0حادیه کارگری مواجه می گردید . مقاومت و بی تفاوتی کارکنان به ویژه ات

به مد0ت دوازده ماه ، به جای چاره جویی در خصوص پروژه هایی که در موعد مقرر بهاتمام نمی رسیدند ، وی عذر کسانی که بهانه تراشی می نمودند راپذیرفت .

هنگامی که مهندسی جوان هشدار داد که توان شرکت جواب گوی میزان و انواع9 فزاینده قطعات الکترونیکی که در خودروها به کار می رود نیست ، مدیر مذبور تعمدا

بررسی آن را در روالی کند و اداری انداخت . در این مورد و موارد دیگر ، وی با قصد و غرض قبلی وضعیتی را ایجاد نمود که می توانست به صورت بالقوه ،بحرانی بزرگ

درصد از حجم10بیافریند و باالخره هم موفق شد . قطعه جدید تولیدی یکی از رقبا 9 شرکت به خودروسازهای آمریکایی می فروخت و همچنین یک قطعاتی را که سابقا

سوم از سهم بازار خودرو سازان غیر آمریکایی را از آن خود کرد . کاهش شدید درآمد شرکت در هفتاد و پنج سال گذشته بی سابقه بود . پس از چهار ماه انتشار مقاالتی در

ستایش محصول رقیب و آماج حمالت آنها به وضعیت نگران کننده شرکت ، سکوییشعله ور ایجاد شد . با این وجود ، انرژی حاصل شده در سازمان ، موجبات فوریت-

آفرینی برای به حرکت درآوردن افراد را فراهم ننمود . انرژی تازه به خشم و عصیانی تبدیل شد که تنها به دنبال مقص0ر ماجرا می گشت . به یکباره ، شایعه ای حاکی از این

که مدیر خط تولید در طول سال های گذشته با قصد و غرض قبلی موجبات بروز بحران فعلی را فراهم نموده است ، منتشر گردید . تمام انرژی که باید صرف پرداختن به

معضالت واقعی سازمان می شد ،به سمت مدیر نشانه رفت .

منفعالنه دست روی دست بگذاریم تا بحرانی از راه :3خطای فاحش شماره برسد )شاید هم هرگز اتفاق نیافتد.(

مساله اصلی راهبردهای سکوی شعله ور منفعالنه این است که شاید بخت و اقبال با شما یار نباشد و صاعقه مورد نظر شما به میزان الزم در زمان مناسب از آسمان فرو

89 Manipulated

نیاید . شعله های آتش ممکن است ناچیزتر و یا بسیار مهیب تر از انتظار شما باشند .9 جرق0ه ای زده نشود . راهبرد دست روی دست گذاشتن و در 0ی ممکن است اصوال حت

انتظار بحران بودن ، محکوم به شکست است .

مدیر عامل یک شرکت تولید کننده لوازم الکتریکی در انتظار تصویب قانونی بود که انحصار شرکت را در تولید محصوالت می شکست تا بلکه آینده ای رقابتی تر را برای شرکت به ارمغان آورد . روال تصویب قانون، بیش تر از انتظارش به طول انجامید .

پیچ و خم های سیاسی مانع از تصویب طرح در مجلس نمایندگان و سنا گردید . موادی از طرح هم که از موانع عبور می کردند ، به گونه ای باز نویسی می شدند که دامنه

محدودتری را در بر گیرند . هیچ بحرانی برا ی سازمان پیش نیامد . شرکت به کسب در آمد خود ادامه می داد گرچه سهم بازاری کاهنده را در دنیایی پسا-انحصاری تجربه می

، صبر90نمود . گردش نقدی مثبت باعث تداوم حیات رخوت می شد . تحول-پیشه گانکردند و صبر کردند تا بلکه قانون مذبور تصویب گردد .

و به امید این که شاید امسال بحران مذبور سر برسد ، سال ها دست روی دستگذاشتند ، ام0ا هرگز بحران مذبور رخ نداد .

: دست کم گرفتن آن چه که افرادی که به هر قیمت از4خطای فاحش شماره بحران ها اجتناب می نمایند ، به درستی درک کرده اند : بحران ها می توانند فاجعه بار

باشد .

مثال . استفاده از یک فن آوری نوظهور در محصوالت نانو چیپ ، توسط شرکت رقیب باعث شد که سازمان ،ده ها مشتری عمده خود را از دست دهد . بحران قابل پیش

بینی بود چرا که مدیریت با خود فکر می کرد که تنها وجود سکویی شعله ور است که می تواند سازمان رخوت-ناکش را از خواب غفلت بیدار کند و به عالمت های هشدار9 یک هی ننمود . درآمد نابود شد . ضرر و زیان بیداد می کرد . قیمت سهام ، عمال توج0 سقوط آزاد را تجربه می کرد . کارکنان از کار بیکار شدند و برخی کارکنان ارزشمند

جالن خود را برداشته و از مهلکه گریختند . سکوی شعله ور همه افراد را به جز برخی ناک ترین ها را خاکستر نمود . در عین حال ، سقوط مالی به منزله خالی–از رخوت

شدن خزانه شرکت از اعتبارات و منابع ، جهت راه اندازی و تجهیز خطوط تولید جدید ، پیاده سازی سامانه های جدید فن آوری اطالعات ، و از سر گیری پژوهش و گسترش

بود که به همگی آنها جهت برداشتن گام هایی بلند به سوی آینده ای روشن ، نیازمند0ی نعداد قلیلی که از عزمی استوار برای اقدام برخوردار بودند ، با دیدن خرانه بود. حت

خالی و بی شماری کاستی ها ، عقب نشستند . در آن زمان بود که فردی به قیمتی نازل شرکت را خریداری نموده ، آن را تکه تکه فروخته ، از هستی ساقط نمود . خالصه کالم این که : بله ، درست است که سکویی شعله ور فراهم شد ، ام0ا دریغ از سازمانی

مجهز به منابع جهت تامین نیاز های آتی .

از تمامی خطراتی که بر بحران آفرینی ها مترتب است ، بی شک مورد آخر از همه حاد0ه مورد تر است . بجای فوریت افزایی ،سازمان از دور رقابت ها خارج می گردد . البت اخیر آن قدر ها هم شایع نیست ، چرا که افراد بر خطرات موجود واقف بوده ، تالش

زیادی را معطوف به اجتناب از آن می نمایند . با این وجود گاهی اوقات ، بحران ها سازمان ها زمین گیر و یا نابود می کنند . مهم ترین نکته : علی رغم این که بحران

9 آنها برای دوستی با آفرینی ها در زمانی که به فوریت نیاز دارید کارسازند ، ام0ا الزاماشما تضمینی نداده اند .

90 Change Agents

یک اصل اساسی

ساده لوح نباشید . سامانه های کنترل مدیریت و همچنین افراد متخص0ص در مهار بحران ها ، مسئولیتی خطیر و حیاتی به عهده دارند . ام0ا نگذارید حضور آنها ، واقعیتی را از

نظرتان دور نماید . مهار و الپوشانی بحران به حمایت از رخوتی منجر می گردد که می و اکنون–تواند در دوران ما بالقوه مهلک باشد . اگر درست از عهده اجرایش برآیید

همگی از چند و چون آن آگاهیم - بحران ها می توانند فرصت هایی شگرف را برای فوریت افزایی مورد نیاز به ارمغان آورند ؛ فرصت هایی که هرگز نمی توان بی تفاوت

از کنارشان گذشت .

شواهد و قرائن موجود حاکی از این است که از بحران آفرینی ها می توان در راستای فرویت افزایی در سازمان بهره جست ؛ مشروط بر این که اصول و قواعد زیر

مراعات گردد :

و نه فقط مشکالتی هول ناکبحران ها را به مثابه فرصت هایی بالقوههمیشه 9 به متخصصین مهار بحران واگذار گردد ، بنگرید . بحران ها می تواند که باید فورا

دوستان بسیار خوبی برای شما باشند .. درهرگز فراموش نکنید که بحران ها خود به خود رخوت-زدایی نمی نمایند

به خوبی پایش و مدیریت نگردد ، فاجعه بار بوده، صورتی که سکوی شعله ور و به هراس ، خشم ، شماتت و رفتارهای پرجنب و جوش و بی فایده مترتب بر

فوریت کاذب دامن می زند . ، اطمینان حاصل نمایید کهدر خصوص بهره گیری از بحران جهت رخوت-زدایی

بحران مذبور به اندازه کافی روشن ، تردید ناپذیر ، همسو با معضالت حاد سازمان و به اندازه کافی چشم گیر باشند که نتوان آن ها را با اقداماتی

. بر وسوسه های درونیتان که مبتنی بر کتمان ومقطعی وساده برطرف نمود یا محدود نمودن اخبار بد است چیره شوید .

در خصوص بهره گیری از بحران ها جهت رخوت-زدایی ، از خود تالشی بی شائبه مبتنی بر ارزیابی نحوه واکنش افراد ، ساخته و پرداخته نمودن بر نامه

هایی خاص برای اقدام و پیاده سازی سریع آنها ، نشان دهید .برنامه ها و اقدامات شم ا، به همان میزان که افکار را تحت الشعاع قرار می

رفتاری توام با شور شوق ،دهند باید تا عمق جان و قلب افراد نفوذ نماید .خوش بینی ، فوریت و اراده ای استوار ، هر روز حماسه ای تازه خلق می کند .

دست رویاگر فوریت در سطحی پایین قرار دارد ، هرگز برای حل معضالتتان ، . هردست نگذارید تا بحرانی )که ممکن است هرگز رخ ندهد( به وقوع بپیوندد

روز رفتاری فوریت-آمیز داشته باشید . ، که ابتدابسیار مراقب باشید اگر قصد مهندسی بحرانی فوریت-آفرین را دارید

افراد شما را فردی توطئه گر و، سررشته کار از دستتان در نرود و سپس ، )اگر خود را همچنین کسی که موقعیت آنها را به خطر می اندازد ، تلق0ی ننمایند

به جای آنها بگذارید می بینید که منطقی هم فکر می کنند( که در این صورت بهشما پاسخ هایی کوبنده خواهند داد .

سازمان قرار دارید و طرح پیاده سازی بحرانیدر سطوح میانی و یا پایینیاگر ، فردی درفوریت آفرین را به عنوان فرصتی بالقوه ، در ذهن پرورانده اید

و از اودسترس و روشن فکر در سطوح قدرتمندتر سازمان ، شناسایی نمودهدر خصوص به دست گرفتن رهبری جنبش ، امداد بطلبید .

9 ، باید دست به عصا راه رفتن را از یاد نبرد . ام0ا ، در دنیای بیش از پیش قطعا شتابان و دست خوش تغییر امروز ، یافتن فرصت های مسستر در بحران ها ، ایه

طور کل0ی از ریسک کسب و کار و سازمان شما خواهد کاست .

فصل هفّتم

تاکّتیک چهارم

به حساب نه-نه چی ها برسید

داستانی تمثیلی از امپراطور شهر پنگوئن های91چند سال پیش به کمک هولجر راتجبر نامیدیم . کتاب به نحوهسرزمین یخی ما دارد ذوب می شودآنتارتیک نوشتم . کتاب را

زندگی در درون دنیایی پرتالطم و دست خوش تغییر می پردازد . داستان در مورد پنگوئن هاست که همانند ما با سرخوردگی ها، هراس ها و معضالت ، دست و پنجه نرم

درصد از جوامع حقیقی بشری ، پنگوئن های قص0ه ما همانند90می کنند . ام0ا بر خالف سازمان های بسیار موفق در قرن بیست و یکم ، راهکارهایی را برای مسائل خود پیدا

می کنند . یکی از شخصیت های اصلی داستان نه-نه چی نام دارد . راحت می توان حدس زد که وی در برابر هر ایده جدید ، از خود چه واکنشی -نه فقط با گفتار بلکه با

رفتارش- با بازدهی هرچه تمام تر، نشان می دهد.

نه-نه چی ها قاتلین بالفطره فوریت اند . اگر هم نتوانند تالشهای معطوف به کاستن از رخوت و همچنین رضایت از وضعیت متعادل موجود را خنثی نمایند ، به خشم و عصیان

و همچنین جنب و جوش های بی هدف مترتب بر فوریت کاذب ، دامن می زنند .

هر سازمانی حداقل یک نه-نه چی دارد . اغلب اوقات تعداد چنین افرادی، به مراتب از یک نفر ، بیشتر است . ممکن است آنها را در حال تکثیر ببینیم ، ام0ا در حقیقت روند ازدیاد و نحوه یار گیری چنین موجوداتی بسیار سریع تر و پیچیده تر از آن حد تصو0ر

است . گاهی افرادی که خطرات را رصد نموده و در صدد اقدام در راستای رفع انها هستند ؛ نه-نه چی ها را به مثابه موانعی بسیار مستحکم در راه پیشرفت تحو0ل می

بینند . در واقع چنین نیست .دو روش ناکار آمد برای تعامل با آنها در سازمان ها متداول است ؛ د عین حال سه روش دیگر هم وجود دارد که من به شما پیشنهاد می

نمایم و از اثربخشی فوق العاده ای برخورداراست .

آسیب شناسی نه-نه چی ها

یک فرد نه-نه چی چیزی بیشتر از فردی شکاک است . وی همیشه ده دلیل آماده دارد تا ثابت نماید که وضعیت کنونی آرام و مناسب است و چالش هایی که دیگران می بییند ، وجود خارجی ندارد و چرا شما قبل از اقدام نمودن نیاز به شواهد و قرائنی بیشتر دارید

، هنگامی که پرنده ای درسطوحسرزمین یخی ما دارد ذوب می شود. در داستان میانی مدیریت به شورای راهبری درباره معضلی فاجعه بار هشدار می دهد ، نه-نه چی

از خود به روشی کلیشه ای واکنش نشان می دهد :

91 Holger Rathgeber

. از بیان می کند که یخ ذوب شده باعث ایجاد آن گسل شده است دون رتبهاین پرنده وی می گوید که کانال درطول زمستان یخ می زند و آب را در غار بزرگکجا معلوم؟!

از کجا وی می گوید آب در غار یخ خواهد زد . از کجا معلوم؟!به دام می اندازد . شاید اشتباه وی مدعی است که حجم آب درحالت انجماد ، افزایش می یابد. معلوم؟! اگر هم فرض نماییم که همه گفته هایش درست از آب در آید ،آیا سرزمینمی کند !

یخی پهناور ما چنان متزلزل و شکننده است که آب منجمد شده در یک غار بتواند آن را از کجا معلوم که آن چه وی مدعی رخمتالشی و به قطعاتی کوچک تبدیل نماید ؟

دادنش است ، تنها تراوشات ذهن معیوبش نباشد ؟ یا به نیت مشوش نمودن افکار دیگران این صحبت ها را ننموده باشد ؟ آیا وی تضمین می کند که استدالالت و نتیجه

92 درصد درست از آب در آید ؟100گیری هایش

نکته مهم

شاید یک نه-نه چی کوچک در وجود هریک از ما زندگی می کند . همچنین شاید هر کدام یک کودک درونی شکاک نیز داشته باشیم . نه-نه چی ها شکاک نیستند . افراد شکاک

9 افرادی دلسوز–در صورتی که تعدادشان خیلی زیاد نباشد –موجود در سازمان معموالا فریب خورده و ساده لوح هستند و هنگامی که پی به اشتباه خود ببرند ، و عالقه مند ام0

به بزرگ ترین و دو آتشه ترین حامیان تحو0ل مبد0ل می گردند . نه-نه چی ها فرق می کنند . آنها کمر همت به سلب مشروعیت و بی آبرو کردن کسانی بسته اند که دغدغه

9 به هر حربه ای دست می یازند تا فرایندهای تحو0ل فوریت آفرینی دارند . آنها تقریباآفرین را از مسیر خود ، منحرف نمایند .

نه-نه چی ها بسیار خطرناک تر از آن چیزی هستند که اغلب می پنداریم ، به همین دلیل

درتالش برای پرداختن به آنها دچار خطا می شویم .

92 : هر تحت موفقیت و شدن متحول شود می آب دارد ما یخی سرزمین ، راتجبر هولجر و کاتر جان از : ( ، مارتین سن انتشارات یورک نیو .31-30،(2006شرایطی

شک-اک ها علیه نه-نه چی هایک نه-نه چییک شک-اک

تاکنون موردی مرتبط باتجارب گذشّته مساله اخیر را به عنوان فرصت و یا تهدید تلق0ی ننموده است ، یا هرگز

مشاهده نکرده است که در خصوص چنین موردی

اقدامی اثربخش صورتگرفته باشد .

چندان به رخدادهای گذشته وقعی نمی نهد مگر این که

بتواند از آن در انکار هر گونه نیاز به تحول در آینده

نزدیک ، استفاده نماید .

به شواهد و قرائنی مستدلاطالعات مطلوب و مبرهن نیاز دارد تا متقاعد

گردد که اقدام ویا سلسله اقداماتی تازه مورد نیاز بوده و از توجیه چذیری

کافی برخوردار است . بیگدار به آب نمی زند .

به اطالعات نیازی ندارد ام0ا0ت را کتمان می این واقعی

کند . در حضور دیگران ، در خصوص نیاز به اقدامات

جدید ،دالیل بیشتر وبیشتری تقاضا می نماید .

بیشتر اوقات ، رویکردیاسّتفاده از اط-العات منطقی به اطالعات دارد ام0ا برای قانع شدن ، به

میزان زیادی اطالعات نیاز دارد . وی اغلب ریسک

گریز است .

به صورت بسیار دست چین شده ، اطالعاتی را دال بر

عدم نیاز به اقدامات جدید ،بر می گزیند . ذهن

وی هرگز باز نیست .

می تواند هم فعال باشد وفع-ال یا منفعل بودن هم منفعل . با این وجود مورد آخر را ترجیح می

دهد. نگرش وی : "به مناست . نشان بده"

9 چه در حضور معموال دیگران و چه در پس پرده ، بسیار فع0ال است . وی می

تواند تخریب چی قه0اریباشد .

می تواند بسیار حوصله برروی هم رفّته باشد . می تواند به میزان

چشم گیری از سرعت حرکت بکاهد . ام0ا می تواند به خوبی نقش سپری حائل در برابر افراد ساده لوح و

جوگیرشده ، ایفا نماید .

به هر گونه رضایت از وضعیت موجود دامن می زند .آتش خشم و عصیان

را شعله ور می سازد . هموراه قاتل فوریت بوده و از هر گونه اقدام مورد نیاز ممانعت به عمل می آورد .

وی ، عنصری بالقو0هخطرناک است .

وقت خود را برای مدارا با نه-نه چی ها تلف نکنید .

فانه هیچ–افراد در تعامل با نه نه چی ها دو روش کل0ی را در پیش می گیرند که متاس0یک سود مند نیست .

او0لی مبتنی بر رفتاری کژدار و مریز است .

، مدیر اجرایی یک شرکت مشاوره ای با اندازه ای متوس0ط بود .93جری بلک برن رشد چشم94سالها بود که سازمان تحت رهبری او با تمرکز محض بر شش سیگما

گیری داشت . با تجربه اندوزی بیشتر و بیشتر ، و سرمایه گذاری بر بهینه سازی ابزارها ، شرکت وی به یکی از سه بازیگر اصلی در بازاری به شد0ت رقابتی شده

تبدیل شده بود .

روزی یکی از معتمدترین همکاران بلک برن با اخباری بد نزد وی آمد و بیان نمود که شش سیگما روزهای اوج خود را پشت سر می گذارد به سرعت در حال افول است ، با این وجود هنوز درآمد شرکت تخت الشعاع این روند قرار نگرفته بود . همکارش

9 خدمات پیشنهادی اصرار ورزید که به اتفاق وی به سراغ مشتریانی روند که اخیرا شرکت را رد کرده بودند . وی همچنین پیشنهاد نمود که به سراغ مشتریانی روند که

حجم خرید خدمتشان به میزان پیش بینی شده نرسیده است . بلک برن هر دو0فاق هم راهی شدند . پیشنهاد را پذیرفت و به ات

پس از ده ها دیدار و مصاحبه ،دو مشاور مذبور متقاعد شدند که میزان عالقه مندی مشتریان به شش سیگما در حال کاهش و روی آوری آنها به روش های دیگر

مدیریتی در حال افزایش است . بلک برن ، بالفاصله مدیران ارشد سازمان را فرا خواند و آن چه را که آموخته بود با آنها در میان گذاشت . وی تشریح نمود که آنها باید دست بجنبانند و به سرعت نظر وی را تایید و یا تکذیب نمایند . اگر نظر وی را

تایید می کنند باید به سرعت به دنبال حوزه های دیگر خدمات مدیریت با قابلیترشد باال بگردند که بتوان از مهارت های کسب شده فعلی نیز بهره گرفت .

وی خاطر نشان کرد که تا ورزیده شدن در حوزه های دیگر ، فروش خدمات و کسب مهارت هایی بیش از رقبا، راه زیادی باقی مانده است . در عین حال، وی

9 دست به کار نشوند ، با دو ریسک بزرگ مواجه خواهند اعتقاد داشت که اگر سریعا ( در کوتاه مد0ت ریسک کاهش رکود درآمد و کاهش حقوق و مزایا و ریزش1شد )

9 خارج2برخی از بهترین همکاران ) ( در بلند مد0ت عقب ماندن از قافله رقبا و نهایتاشدن از دور رقابت ها

اکثر حضار شرکت کننده در آن جلسه ، نه تنها از اخباری که می شنیدند بلکه ازاراده استوار و عزم جزم مستتر در لحن و صدای بلک برن متعج0ب گشتند .

در مباحثات انجام گرفته ، یازده نفر شرکت کننده ،کم و بیش به دو جبهه تقسیمشدند . یکی متمایل به بلک برن و دیگری مخالف او .

در ده دقیقه آخر جلسه ، یکی از زبده ترین و مجرب ترین مشاوران به درستی اشاره نمود که افرادی حداقل پنج سال پیش تذکر داده بودند که بازار دوران اوج خود را سپری نموده است ام0ا در این مد0ت شرکت باز به رشد خود ادامه داده

است . وی باز به درستی خاطر نشان کرد که حداقل دو شرکت مشاوره راهبردی مد0ت ها پیش اعالم نموده اند که شش سیگما دیگر کارایی خود را از دست داده

ا نظر سنجی ها حاکی از این بود که هنوز مشتریان، بیشترین میزان رضایت اند ، ام0

93 Jerry Blackburn94 Six sigma

مندی را از بلک برن و همکارانش داشتند . مشاور ارشد مذبور پیشنهاد نمود که با9 تمام هم و غم خود را صرف توج0ه به گرفتاری های بزرگ و کوچک شرکت فعال انجام پروژه های فعلی نمایند و وقت خود را برای چنین شک و شبهه هایی تلف ننمایند . وی باز خاطر نشان نمود که نظریه بلک برن بر اساس تعداد معدودی

مصاحبه شکل گرفته است لذا روایی و پایایی آن پایین و اثباتش نیازمند مدارک و مستندات بیشتری است . وی افزود که مطلع نمودن مدیران میانی و مشاوران دون

پایه اشتباهی محض است . نگران کردن دیگران و تشویش افکارشان می تواندمیزان مشارکت آنها را کاهش دهد و این خطرناک است .

چیزی از اتمام سخنانش نگذشته بود که وقت جلسه در حالی به پایان رسید که اکثریت افراد بر علیه بلک برن تغییرموضع داده بودند . پس از آن جلسه در همان

روز ، بلک برن ناخرسند ، معتمدانش را از جمله همان فردی که اخبار را به گوشش رسانیده بود ، فرا خواند . سه نفری که در مورد چگونگی ادامه راه اظهار صحبت

نمودند ، خاطر نشان نمودند که نه-نه چی مذبور توپخانه ای سنگین برای در هم کوبیدن مواضع آنها در اختیار دارد . پس از امکان سنجی چند گزینه ، تصمیم گرفته

شد که یک کمیته پنج نفره تحقیق و تفحص شامل آن سه نفر ، یکی از افراد و همکار نه-نه چی شان ، تشکیل گردد . استدالل آنها این بود که95گشوده-ذهن

9 ایجاد حضور وی در حصر مدیریت ، بهتر از رها نمودنش در بیرون بود چرا که قطعا دردسر می نمود . بلک برن امیدوار بود که در عرض دو ماه حداقل دوازده جلسه

9 بررسی گردد و در صورت تایید تشکیل گردد تا وجود خطری بالقوه سریعا خطر ،دست به کار گردند . در عوض ،چون نه-نه چی بسیار گرفتار بود کمیته

تحقیق و تفحص توانست در عرض شش ماه ، تنها شش نشست برگزار نماید . نه- نه چی آنها بسیار محترمانه ام0ا بی امان بر منطق کوبنده خود پافشاری نموده و از

هر تحلیل کیفی انجام شده توسط اعضا ، ایراد می گرفت . وی مجاب شد که با برخی از مشتریانی که دیگر با شرکت کار نمی کردند مصاحبه ای ترتیب دهد ، ام0ا

هر بار این کار ، به عل0ت پیش آمدن بحران ها ، جلسات فوری و خطا در برنامه ریزی عقب می افتاد .در عین حال وی ،دالیل متقن و انکار ناپذیری را که دیگران9 ،"یافته های جمع آوری نموده بودند ، با سواالتی بی امان ، به توپ می بست .مثال شما ، دامنه محدودی از مشتریان را در بر می گیرد ." یا این که :" نظریه ای شما

9 با فرض بدیهی بودن الف و ب و ج صحیح است .چگونه می توان فهمیدکه آنها کامال9 می گفت که شرکت در نشست مذبور تمرکز وی برای ارائه صحیح اند ؟" وی مکررا

خدمات به مشتریان را به هم می ریزد . تا این که پس از یک جلسه پرتنش ، بلک برن بامعتمد خود در باره اخراج نه-نه چی از سازمان ، صحبت نمود . وی افزود :

باید به رسانه ها گفت که مشاور مذبور، به دالیلی شخصی و مشروع استعفای خود را تسلیم نموده است که مورد قبول مدیر عامل هم قرار گرفته است . همکارش

خطرات مستتری را که بر اخراج نه-نه چی مترتب بود بر شمرد . نه-نه چی مذبور بزرگترین پروژه شرکت را اداره می کرد و به خوبی هم از پس اجرایش بر آمده بود

. پروژه در موعد و بودجه مقرر در حال اجرا بود و مشتری مذبور نیز بسیار راضی بود . دغدغه فشارهای کوتاه مد0ت ، بلک برن را بر آن داشت تا به راهبرد تعامل

کژدار و مریز و برگزاری نامنظ0م نشست های کمیته تحقیق و تفح0ص ، ادامه دهد . یک و سال و نیم بعد از آن ماجرا ، بلک برن و همکارانش در جلسه ای که با

مشتریان برگزار نمودند ، شگفت زده شدند . چرا که در آمد ها برای نخستین بار در ، مقاله ای96تاریخ شرکت ، سیری نزولی به خود گرفته بود . نشریه بیزنس ویک

95 Open-minded96 BusinessWeek

نوشت که در آن ، شرکتی بسیار کوچک ، با بهره گیری از تکنیک مدیریتی دیگر ، درصد در سال را تجربه می کرد . گرچه مقاله50رشدی باور نکردنی معادل

9 حاکی از فاصله گیری شرکت بلک برن از 9 اشاره ای ننمود ، ام0ا تلویحا مستقیما دوران طالیی اش بود . راهبرد مدارا با نه-نه چی تنها به اتالف وقت و سرخوردگی

بیشتر دامن می زد . شرکت پس از آن ماجرا دیگر هرگز نتوانست روی پای خودبایستد .

نه-نه چی ها ، قاتل فوریت و اقدام هستند و جراحاتی عمقی را با نتایجی فاجعه9 مدارا نمودن با چنین افرادی بار ، بر پیکره سازمان ها وارد می نمایند . ظاهرا

بهترین و یا تنها روش موجود است . ام0ا همان گونه که در داستان بلک برن مشاهده شد ، آوردن آنها به درون حصر مدیریت و هدایت نمودنشان برای از سر گیری

رفتاری اثر بخش و سودمند ، کار آسانی نیست . قابلیت آنها برای اخالل در مذاکرات و به تاخیر انداختن اقدامات باور نکردنی است . به جایی می رسید که می فهمید دیگر مدارا کردن با آنها مقدور نیست . آنگاه این پرسش مطرح می گردد که، 9 9 از شرش خالص شد ؟ غالبا آیا باید او را از حصر مدیریت بیرون راند و یا باید کال امثال بلک برن ها ، می خواهند قاطعانه اقدام نمایند ام0ا به دالیلی از ادامه راه باز

می مانند .

9 نتایج کوتاه مد0ت خوبی برای سازمان کسب می نماید و هیچ کس اخالل گر معموال به خوبی وی از پس این کار بر نمی آید . بنابراین رییس اقدامی ننموده و بیشتر

اوقات این تراژدی با پایانی دردناک به پایان می رسد؛- نظیر آن چه که در داستان0فاق افتاد . باال ات

مدارا با نه-نه چی ها در بداهه امر ، راهبردی منطقی و عقالنی به نظر می آیند ،0اکانی خیرخواه می نمایند ؛ بنا براین ضرورتی چرا که این گونه افراد به اشتباه شک

آشکار برای راندن آنها به بیرون از خیمه وجود ندارد . چرا با استفاده از قدرت جمع، آنها را مجبور به تمکین به نظرات اکثریت مبتنی بر بهره گیری از فرصت ها و چاره جویی برای چالش ها ، ننماییم ؟ حداقل آنها را خلع سالح کرده و آفند تهاجمی را از

ایشان سلب ننماییم ؟

راهبرد مدارا با نه-نه چی ها هرگز موثر واقع نگردیدهافسوس و صد افسوس که چرا که بدیهی ترین اصول و الزامات چنین رفتاری در مورد آنها صادقاست ،

نیست. اگر سخنان چنین افرادی را کنار بگذارید ، می بینید که علی رغم این که آشکاک و ظنین نیستند ، باز هم به دنبال شواهد و قرائنی جدید می گردند . آنها به

هیچ وجه با ذهنی گشوده به سخنان دیگران گوش فرا نمی دهند . آنها تن به نظرات اکثریت نمی دهند . آنها به تمامی ابزارها در خصوص به تاخیر انداختن اقدامات ،

کارشکنی در نشست های کمیته تحقیق و تفح0ص ، و اقدامات اخالل گرانه بی شمار دیگر ، مجه0زند . در نتیجه ، زمان از دست می رود . فوریت آن چنان که باید و

شاید ، زیاد و سریع رشد نمی نماید . اقدامات الزم هرگز با هوشمندی و سرعت کافی انجام نمی گردد . به جایی که می رسید که طرفداران راهبرد مدارا ، از کرده

خود پشیمان می گردند .

هرگز از نه-نه چی ها غافل نگردید .

روشی دیگر که در چنین شرایطی مورد استفاده قرار می گیرد این است که نه-نه چی را خارج از خیمه و حصر مدیران ، به حال خود رها کنیم . یعنی او را نادیده

نماییم . توجیهی که برای روش فوق وجود دارد این است که یک97گرفته و خنثی نه-نه چی مخل0 آسایش و نظم است . کاری هم از دست کسی ساخته نیست ؛ با این وجود او یک نفراست و به تنهایی نمی تواند آزاری برساند . عالوه براین روش

فوق تنها گزینه پیش رو برای تعامل با چنین افرادی است .

ا ، یک نه-نه چی به امان خدا رها شده ، می تواند دردسرهای بزرگی ایجاد نماید . ام09 (روشن فکر ها ، ناراضیان و هرکس که وی بی امان با دیگران بخصوص )اصطالحا

موضعی متخاصم علیه افرادی که در تالش برای یافتن فرصت ها و تهدید ها هستند ، اتخاد کرده است ،گفت و گو می کند . سخنانش اغلب دربردارنده مشاهدات و

گزاره هایی است که ممکن است صحیح باشند ."این ها زیادی نگرانند ."" در مورد0ه به خشخاش می گذارند ."" آنها وظیفه اصلی خود را مسائل و معضالت ، زیادی مت

انجام نمی دهند ." عاقبت ، سر همگی ما را به باد می دهند ."

یک نه-نه چی زیرک می داندچگونه دالیلی به ظاهر مستدل برای توجیه تمکین بهروش های همیشگی انجام و یا اعمال تغییرات جزئی ، ارائه نماید .

یک نه-نه چی کارکشته می داند که چگونه نقطه ضعف مستتر در هر ایده ای را0اک ها از آنها نه در راستای بهبود بخشیدن به اوضاع بلکه یافته ، ام0ا بر عکس شک

برای چوب الی چرخ کارها گذاشتن ، بهره می جوید . یک نه-نه چی خبره ، در به راه انداختن خشم و نارضایتی عمومی و خط بطالن کشیدن بر هر عزمی نوپا برای بهره

و–گیری از فرصت ها و اجتناب ار چالش ها ، استاد است . نه-نه چی ها می توانند اغلب به چنین کاری مبادرت می ورزند- یک جنبش تمام عیار مقاومت مدنی درون سازمانی ترتیب دهند . آنها بذر شک و شبهه را در فضای هرجلسه ، هر تعامل با

زیر دستان و هر گپ دوستانه در رستوران ، می پراکنند . قطره قطره این اقداماتجمع می شود وانگهی دریا می گردد .

با تالشی بی امان ، نه-نه چی ها یک نبرد درون سازمانی به راه می اندازند .

بنا براین هر فوریتی که فوران می کند ، خرج پیروزی در این نبرد می گردد و کفاف پرداختن به خدمت رسانی بهتر به مشتر یان ،بهره گیری از فن آوری ها ی نوین و0فاقی در یکی از کارخانه های زیر 9 چنین ات برون گرایی بیشتر را نمی دهد . دقیقا مجموعه یک شرکت تولید کننده معتبر رخ داد . رییس کارخانه به این واقعیت تن

درصد90داده بود که صنعت مذبور در حال جهانی سازی است ، با این وجود ازمحصوالتش در بازارهای داخل آمریکا به فروش می رسید . ام0ا در آن زمان بحران

رشد درآمد آهنگی بسیار کند داشت با این–آشکاری سازمان را تهدید نمی نمود وی تصمیم–وجود هر ساله ، این میزان نسبت به سال قبل وضعیتی بهتر داشت

گرفت که موضوع را با مدیران رخوت-ناک خود در میان گذارد . در عین حال می دانست که معاون کارخانه اعتقاد داشت که آنها در صنعت پیشرو هستند و در آن

برهه از زمان هیچ لزومی برای جهانی سازی وجود ندارد .

9 معاون را از این رو رییس کارحانه پنج نفر از مدیران ارشد را جمع نمود و تعمدانادیده گرفت .

هر یک ار اعضای تیم پنج نفره ، با بیست نفر از افراد روشن فکر زیر دست خود جلسه هایی بیست نفره و غیر علنی تشکیل دادند . اعداد و ارقامی در خصوص

نحوه توسعه بازار یکی از رقبا به آسیا مورد بحث و بررسی قرار گرفت . تحلیلی نیز

97 Isolated

از مخاطرات احتمالی فرا روی شرکت در مبادرت به اقدامی مشابه ، انجام پذیرفت .پیام ارسالی بسیار شفاف و روشن بود ." نمی شود دست روی دست گذاشت ."

در نخستین نشست همه چیز بر وفق مراد پیش رفت . ام0ا دیری نپایید که آن پنج نفر حس نمودند و مشاهده کردند که حس فوریت سیری نزولی در پیش گرفته

است . متعجب و نگران به دنبال عل0ت ماجرا بودند که مشاهده نمودند که در همه جا رد پای آقای معاون به چشم می خورد . معاون اجرایی مذبور که مورد کم محلی قرار گرفته بود و از خیمه مدیریت طرد شده بود به یک پای ثابت و بسیار فعال در

مباحثات پیرامون جهانی سازی مبد0ل شده بود . او هر جا که کارکنانی کمتر مطل0ع و با تعهدی پایین تر نسبت به رییس کارخانه را می یافت ، بحث جهانی سازی را پیش می کشید . از اخبار و اطالعاتی به دق0ت دست چین شده برای توجیه کالمش بهره می جست . " یک نشریه درون صنعتی می گوید که رقیب ما ، شرکت الف، زیانی

میلیون دالر در سال را به خاطر راهبرد توسعه به هند ، متحم0ل می50معادل را که در باره شکل گیری تنش فزاینده طبقات98شود ."آیا مقاله اخیرنیویورک تایمز

مرفه با قشر آسیب پذیر در هندوستان است را خوانده اید ؟. تبعات چنین پدیده ای دامن هرکسی را که می خواهد در آنجا کسب و کار نماید ، خواهد گرفت . و آیا

9 ضروری است که ما ...؟" وی پیوسته در باره پیامدهای اقدامات آتی هشدار واقعا می داد ."بدیهی است که عاقبت باید به توسعه خود در خارج از آمریکا ادامه دهیم .

ا فرایند مذبور بسیار زمان بر خواهد بود ." از موضع مستحکم فعلی و تاریخچه ام0 افتخارآمیز شرکت برای توجیه ادامه توسعه درون مرزی بهره می گرفت . "در حال

0ت ممتاز شرکت را فدای چنین سرمایه گذاری پر خطر و حاضر نیاز نیست موقعی0ی نماییم ." نامطمئن

معاون کارخانه سخنان خود را با چنان چیره دستی و زبدگی توجیه می نمود که فکر این که وی عنصری بی منطق و منفی باف است ، به ذهن هیچ مخاطبی خطور نمی

کرد . پیش از این که با نفس مسموم خود فوریت را سر به نیست نماید ، کالم خود را چنین آغاز می نمود ."آنها این نکته را به درستی مطرح می نمایند ." سپس

زهر خود را به نحوه ای این چنین می ریخت :" اعداد و ارقامی که مطرح می نمایند0ت ندارد .لحظه ای تام0ل نمایید . این اعداد را ، درست است ، ام0ا در اینجا موضوعی

در هم ضرب نمایید تا دریابید که سرمایه ای که پنج سال دیگر در آسیا بازگشت سود خواهد داشت چه حاشیه سودی برا ی ما در امریکا به ارمغان خواهد آورد . اگر

ما ..." در غیاب رییس کارخانه و پنج دستیارش در گفت و گوها و عدم ارائه شدن نقطه نظرات پدافندیشان ، آهسته آهسته بذرخشم و عصیان در وجود بسیاری از

کارکنان جوانه میزد و فوریت در میان گروهی دیگر فروکش می نمود .

0ی نه-نه چی های دون پایه تر نیز قادرند هم قطاران خود را منحرف نمایند . ام0ا حت یک نه-نه چی ارشد در راس هرم می تواند سازمانی را به بیراهه بکشاند . اگر آنها

منطقی به قضیه بنگرند در خواهند یافت که ، چنین رفتاری در نهایت در راستای منافع آنها نخواهد بود . اگر بخواهند عقالنی به مساله بنگرند می فهمند که باید با

دقت به اخبار و اطالعات گوش فرا داده و آن را تحلیل نماید و گرنه موقعیت شغلی0ر و و سازمان متبوعش به خطر می افتد . ام0ا به ندرت رفتارهای نه-نه چیان از تفک

تعق0ل نشات می گیرد .

رفتار چنین افرادی ریشه در احساس ناامنی دارد : تحو0ل یعنی خطر . یا این که ریشه در خشم و سردرگمی دارد : "منصفانه این است که زمام قدرت در دست من

باشد و اجازه نخواهم داد که کسانی که منصب مرا غصب نموده اند ، آب خوش از

98 The New York Times

0ت نه-نه چی ها از چنین احساساتی بی خبرند ، ام0ا گلویشان پایین برود ." اکثری برخی از جاه طلب ترین هایشان به این که رفتارشان ریشه در باور " حق مرا

خورده اند " دارد ، معترفند .

نتیجه گیری اخالقی داستان این که نه-نه چی ها می توانند بسیار غلط انداز باشند . با خود می اندیشید ،" تعقیب خانه به خانه آنها و رصد تمام گفتار هایشان کار بسیار

طاقت فرسایی است .کار به جایی می رسد که باید به جای پرداختن به امور اساسی سازمان ، تمام هم0 و غم0 خود را ، صرف کنترل نه-نه چی ها کنیم . آنها را

به حال خود بگذاریم بهتر است ."

با این وجود تمام شواهد و قرائن دال بر این حقیقت است که رویکرد مذبور بسیاراشتباه است .این ره که می روی...

با بهره گیری از راهبرد مخّتل سازی ، ابّتکار عمل را از آنها سلبنمایید .

سه راهکار اثر بخش برای پرداختن به معضل نه-نه چی ها وجود دارد . روش نخست این است که با مختل سازی تمرکزشان ، آنها را از اغفال دیگران بازدارید .

9 روش سوم فراهم آوردن روش دوم بیرون نمودنشان از سازمان است . و نهایتا شرایطی است که عوامل ونیروهای طبیعی اجتماعی را برای تعدیل و یا توقف رفتار

آنها بسیج نمایید .

مختل سازی فعال ، به شکل های متفاوتی امکان پذیر است . نه-نه چی ها را به مکانی دور از جایی که می خواهید فوریت افزایی نمایید بفرستید . همکارانشان را

از کسانی انتخاب نمایید که می دانند اولویت نخست کاری اشان جلوگیری از دردسر آفرینی آنهاست . به آنها آنقدر کار محو0ل نمایید تا وقتی برای اغفال دیگران نداشته

باشند . تجربه نشان داده است که همگی این اقدامات موثر واقع شده است .

، مدیرعامل یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی ، از سه روش به99استفان اوملی طور توام ،استفاده نمود. وی نه-نه چی خود را برای انجام ماموریتی مهم و زمان بر

به شانگهای فرستاد تا از ادارات مرکزی در لندن دور باشد . وظیفه وی در چین ارائه مشاوره مالی به شرکتی در حال توسعه برای جمع و جور نمودن عملیات مالی

نابسامانش بود . دفتر نیاز به برقراری انضباط داشت ، و این نه-نه چی مهارتیخاص در برقراری نظم و انضباط در راستای دست یابی به نتایج متعالی داشت . نه-

نه چی از پست جدیدش چندان راضی به نظر نمی رسید ، ام0ا نیاز به وی در آنجا9 هم محرز و واقعی بود و تناسب مهارت ها و تخصص هایش با شغل جدید کامال

خوان بود و رییس نیز به هیچ وجه از تصمیمی که اتخاذ نموده بود کوتاه نمی آمد . وی محرمانه به رابط خود در چین سفارش های الزم را نموده و عل0ت فرستادن

معاونش را به آنجا تشریح نموده بود . دفتر لندن به عل0ت دست یابی به پیروزی اخیر بسیار رخوت-ناک شده است و این نه-نه چی هر نوع تالش برای فوریت افزایی

مجدد برای پرداختن به فرصت ها و چالش های بالقوه را ، ناممکن می ساخت . وی هرگز وجهه نه-نه چی مذبور را تخریب ننمود . هدف خود از فرستاندن وی به چین را به روشنی چنین بیان نمود : جهت سلب ابتکار عمل از او برای باز تولید رخوتی

0رانه ، تشویش اذهان عمومی ودامن زدن به اغتشاشات و نبردهای ادارات متکب مرکزی. وی از رابط خود خواست که به طور مستمر حواس نه-نه چی را معطوف

به معضالتی تازه و واقعی در خصوص کارکنان ، ارتباط گیری با ادارات دولتی و

99 Stephen O`Malley

باالخره مشتریان نماید . رابط مدیر عامل گفته هایش را مو به مو اجرا نمود . چالش ها و معضالت موجود در شانگهای به ساعت ها زمان نیاز داشت . مسافرت

کاری نه-نه چی به لندن هیچ لزومی نداشت . با این وجود ، وی باز راه هایی را0ام مرخصی و بازگشت به اروپا( . برای شیطنت و اغفال ودیگران می یافت)مثل ایا دیگر همانند قبل نمی توانست مشکلی حادی ایجاد نماید . راهبرد اوملی موثر ام0

واقع شد .

مختل نمودن تمرکز نه-نه چیان باعث می گردد که آنها نتوانند حس فوریت را بهات مورد هدف قرار دهند . قدرت تخریب چنین افرادی ریشه در خزندگی و کر0

9 تمرکز نه-نه چیان را به پیوستگی اقداماتشان دارد . راهبردهای اثر بخش معموال چالشی واقعی -و نه ساختگی- معطوف می نماید. اگر کسی را به چالش های کاذب

و مهندسی شده مشغول نمایید ، آنگاه به دیگران برای متهم نمودن شما به زیر پا گذاشتن اخالقیات و پیامدهای ناخواسته بعدی ،چراغ سبز نشان داده اید . راهبرد مختل سازی ، کارایی و اثربخشی خود را در شرایط ناامید کننده نیز نشان داده

است . در سازمان متبوع اوملی ، عده کثیری از مدیران جوان یا دلسرد شده بودند و یا قصد ترک سازمان را داشتند .آنها فرصت ها را دیده و آنگاه می خواستند افراد را برای اقدام در آن خصوص بسیج نمایند که به مانع بزرگی به نام نه-نه چی بر می

خوردند . همگی شاهد بودند که چگونه در آغاز راهبرد اوملی درخصوص نادیده گرفتن وی با شکست مواجه گردید . اکثرشان آن قدرها تیز بین بودند که پی به

ناموفقیت راهبرد حصر چنین فردی در خیمه نشست های مدیریت ببرند . بسیاری تقاضای اخراج وی را نموده بودند و از این که رییس از چنین کاری سر باز می زد ،

ناخشنود بودند .

عده ای هم که هیچ روزنه امیدی نمی دیدند برای بستن قرارداد با شرکت های رقیب دست به کار می شدند . وقتی بر همگان هویدا گردید که راهبرد مختل سازی موفق از آب در آمد ، ریزش نیرو ها متوقف شده ، خشم و سردرگمی جای خود را به اراده ای استوار برای تحول و پیروزی داد و کارکنان نومید و دلزده جان تازه ای

از سر گرفتند و در نهایت شرکت با موفقیت از چندین فرصت بالقوه ، نهایتاستفاده را نمود .

شان خالص گردید . از شر-

راهبرد اخراج نه-نه چیان فی نفسه ساده و بدیهی است . در صورت لزوم می توانید چنین زمینه چینی نمایید : "اختالف نظر ما زیاد است و این به نفع سازمان نیست .

یا در رفتارت تجدید نظر می نمایی و یا مجبور خواهی شد که سازمان را ترک9 در همه موارد ، نه-نه چیان علی رغم این که زبانی می گویند ، قادر کنی." تقریبا

به تغییر خود نیستند . بنابراین اخراج نمودنشان تنها راه موجود است . بسته بازنشستگی جذابی به آنها پیشنهاد می نمایید . تنها به ماموریت شانگهای بسنده

نکنید . پستی برایشان تدارک ببینید که وقت سرخاراندن را هم نداشته باشند . اگر زیر بار بازنشستگی و یا مامویت نرفتند ، آنگاه آخرین تیر ترکش را که همان ترک

سازمان می باشد ، شلیک نمایید .

اگر در کشور شما ،اخراج ، تبعید و یا بازنشستگی پیش از موعد و اجباری چندان مرسوم نیست ، به دنبال گزینه هایی مشابه بگردید . مدیران ، در برخی کشورهای اروپای غربی در صورت لزوم ازتمامی ابزارهای قانونی برای رهایی از دست نه-نه

9 با یک سازمان دهی مجد0د ، چارت سازمانی را به100چیان بهره می گیرند ، مثالگونه ای طراحی می نمایند که پست نه-نه چی دیگروجود خارجی نداشته باشد .

شما دارید به سازمان ضربه می"– اگر این اقدام توام با روراستی و صداقت باشد زنید ، باید سازمان را ترک نمایید ، وظیفه داریم مقدمات رفتن شما را فراهم نماییم ." دیگر دغدغه محذوریت های اخالقی را نخواهید داشت . هنگامی که وی سرنوشت

ده ها و یا هزاران نفر از کارکنان و خانواده هایشان را در معرض خطر قرار دادهاست ، چه ادعایی در خصوص از کار بیکار شدنش می تواند داشته باشد ؟

بسیاری از ما این گزینه را ناخوشایند و خطرناک دانسته و جد0ی به آن فکر نمی کنیم . اگر نه-نه چی دارای پایگاه اجتماعی قوی در سازمان باشد و راهبرد فوق

ضعیف اجرا گردد ، خطرات جدی واقعی دامنتان را خواهد گرفت .

اگر اقدام شما ، اخراج ظالمانه یکی از کارکنان خدوم و با سابقه به نظر برسد ،9 دچار دردسر شده و به نقض اصول اخالقی متهم می شوید . با این وجود ، عمال مسیر مشخص است . آیا به فردی اجازه می دهید فوریت را فرونشاند ، راه را بر هرگونه اقدام ببندد و آینده یک سازمان را به بازی بگیرد ؟ یا اقداماتی را به عمل می آورید که شاید در کوتاه مد0ت نامالیم و آزار دهنده باشد ، لیکن برای همیشه

معضل حادی را ریشه کن می کند ؟

اغلب اوقات ، افراد از دست یازیدن به اقدامات ناخوشایند سر باز می زنند .

با بهره گیری از فشارهای اجّتماعی ، حرکت را از آنها سلبنمایید .

راهبرد سوم و آخر برای رویارویی با نه-نه چی های دانه ریزتر ، این است که یک روش مشروع اجتماعی برای انگشت نما نمودن آنها در انظار عمومی را بیابیم و

سپس بگذاریم فشارهای اجتماعی خود به خود کار به اتمام برسانند.

یک مثال . مدیر عامل شرکتی با حدود سیصد کارمند ، پس از اعالم فراخوان ، نشست هایسرزمین یخی ما دارد ذوب می شودعمومی برای مطالعه کتاب

کوچک تبادل نظر گروهی پیرامون کتاب ، با شرکت تمامی کارکنان برگزار نمود .

100 Reorganzation

ه -ن

ه ن

همل

حی

هاش

و ر

ن

یا"ما تاکنون چ

همواره پیروز بوده ایم . آیا

آنها می توانند اد0عاهای خود را ، به طور

% ثابت 100نمایند ؟" "آنها می

خواهند هراس و

ترس را به دل کارکنان

بیاندازند . آنها دیگر زیاد به

وظایف اصلی خود توجهی

نمی کنند ."یعنی می خواهند

بگویند که ما در انجام

کارهایمان ، تعل0ل

ورزیده ، ضعیف عمل می کنیم ؟"

افراد از ادامه راه در راستای بیش از پیش آماده باش و هوشیار بودن، هم-اینک سریع تر اقدام نمودن پیروز شدن ، شکار فرصت

ها ، یاری شما در راستای پیش برد طرح

های تحول ،و ارائه رهبری کافی برای

موفقیت سازمان، باز می مانند

رضایت از وضعیت متعادل موجود ، خشم و تشویش

خاطر ، یا سردرگمی ثابت

مانده و یا افزایش می یابد .

اقداماتی را در خصوص فوریت

افزایی )نظیر به درون آوری برون، رفتار

نمودن توام با فوریت در هروز، یافتن

فرصت های مستتر در بحران ها( ، در پیش

می گیرید .

داستان تمثیلی فوق باعث گردید مباحثات صورت گرفته نسبت به یک جلسه رسمی با دستور کاری نظیر"جهت سازگاری و انطباق پذیری با محیط متالطم پیرامون ، به چه تحو0التی نیاز مندیم؟" ، با هراس کمتری از جانب کارکنان ،انجام پذیرد . پس از

شرکت در یکی از نشست ها ، خانم مدیر عامل به فروشگاه رفت و یک پنگوئن عروسکی یک متری خرید ، روی میزش گذاشت و یک کارت به گردنش آویخت که

روی آن نوشته بود " ....................نه-نه چی است ." یک روز پس از صرف نهار ، متوجه شد که نام یکی از مدیران شرکت روی آن نوشته شده است . بعد از ظهر

آن روز اکثر افرادی که از جلوی میز وی رد شدند یا با آهستگی تبسم نموده ، سری به نشانه تایید تکان دادند و یا بی مهابا بلند بلند ، خندیدند . پس از این که اخبار به

9 برای دیدن نامش روی کارت به دفتر مدیر عامل رفت . مدیر مذبور رسید و شخصا9 خانم مدیر عامل ژستی به نشانه بی تقصیری به خود گرفت و گفت که حقیقتا

نوشتن اسم ، کار وی نبوده است . مدیر مذبور که منفعل شده بود از سرناچاری، خودش نیز خندید . روز دوم ، نام نفر دومی هم روی کارت نوشته شده بود . ام0ا این

9 واجار شده بود . بار صاحب اسم چندان نخندید . به هر حال ، مساله دیگر علنا افرادی که می دانستند مدیران مذبور شکاک نبوده ، بلکه به صورت نظام مند در

جلساتی که به پیشنهاد مدیر عامل تشکیل می شد اخالل ایجاد می کردند ، از انگشت نما نمودن آنها در حضور دوستان و روسای خود عبایی نداشتند ، تا جایی که

9 به خود نه-نه چیان هم تذکر می دادند . گاهی مستقیما

سرزمین یخی ما دارد ذوبدر ظاهر، قضیه مزاحی بیش نبود ، چون داستان تمثیلی 9 افراد می گفتند می شود "باالخره یک– به عنوان سرگرمی مطرح شده بود ، مثال

نفر هری و جیم را رسوا نمود ، ها ، ها." ام0ا پیغامی جدی در بطن خند ه ها وشوخی ها وجود داشت که همه از جمله مدیر عامل و خود هری و جیم آن را دریافت نمودند

. دو نفر مذبور به نوعی انگشت نما شدن بودند . از آن زمان بود که رفتار توام با نه-نه آنها کم رنگ گردید . در جلسه بعدی مدیریت هنگامی که یکی از آنها کالمش را

با "ولی ، نه-نه ، به نظر من..." آغاز می نمود ، جلسه با خنده منفجر می شد ورفتار مخ0رب آنها بیش از پیش تعدیل می شد .

در این که آن دو نفر از درون متحو0ل شدند ، تردید دارم ، ام0ا آنها سعی می نمودند که در جمع ، حفظ ظاهر نمایند . اگر آنها به قدر کافی کارکشته بودند ، با مظلوم

نمایی سعی می کردند ، همدردی و دلسوزی دیگران را جلب نموده و سپس رفتار همیشگی خود را به نوعی از سر گیرند . ام0ا آنها آن قدر ها دانه درشت نبودند و به جز چند نفر از دوستانشان ،- تنها برای لحظاتی-کسی با آنها همدردی ننمود . آنهابشان که سازمانی را در معرض خطر قرار داده خلع سالح شده بودند . رفتار مخر0

بود ، متوقف شد . و کسی که نقش اصلی در این نمایش نامه را ایفا نمود ، رییسدفتر مدیر عامل بود .

)در اتفاقی جالب ، همین گونه که در حال نگارش این فصل هستم ،ایمیلی با این مضمون دریافت نمودم " من همین که وارد دفترم در فرانکفورت شدم ، پنگوئن های شما را دیدم . مدیران عالی شرکت یک نسخه از کتاب شما را به هر یک از مدیران اهدا نمودند ، و آن پنگوئن ها را به عنوان نشان مجمع سالیانه مدیران

انتخاب نمودند . جالب است که نه-نه چیان در همه جا رفتاری مشابه دارند چون نمی خواهند از آنها به عنوان نه-نه چی یاد شود ." فرستنده ایمیل درحوالی

فرانکفورت اقامت دارد ، در حالی که مسئول دفتر مدیر عامل مذبور در نیو جرسی است . معضل یاد شده و راهکار آن مستقل از فرهنگ و ملیت ها ، در همه جا قابل

اجرا هستند .

یک قانون ناخوشایند ام0ا درست : هرگز از صدماتی که یک نه-نه چی می تواند با ایجاد مانع در راه تالش برای رخوت-کاهی ، فوریت-افزایی، اجرای سریع اقدامات،

و کمک به سازمان برای بقا و تعالی ، وارد آورد ، غافل نشوید .

0اک و ظنینی که با مشاهده دوباره تکرار می نمایم که مقصودم در اینجا ، افراد شک9 به هواداران سینه چاک تحو0ل تبدیل می شواهد و قرائن مبرهن توبه کرده و اتفاقا

شوند و هیجان کورکورانه اشان در مسیری مثبت جاری می گردد ، نیست . یک نه-9 از قماشی بس خطرناک ! نه چی از قماشی دیگر است و اتفاقا

قانون دوم و دلگرم کننده تر : با دانستن سه تکنیک فوق ، دیگر یک نه-نه چی قوی ، مانعی نومید کننده در راه پیشرفت به شمار نمی آید .هنگامی که شرکتی کهن و

غول پیکر نظیر جنرال الکتریک در بیست و پنج سال آخر قرن بیستم ، دستارودهایی را کسب نمود که به گفته بسیاری ، ناممکن می نمود ، در ابتدا با نه-نه چیان زیادی9 در جریان بودم . در آن زمان به مطالعه سازمان دست و پنجه نرم کرد . من کامال

درصد5/0مشغول بودم . شرکتی با صدها هزار نفر نیروی انسانی ، اگر تنها ازجمعیتش از قماش نه-نه چی تشکیل می شد ، بیش از پانصد نفر نه-نه چی داشت . با این وجود ، با جان نثاری ها و فداکار های مردان و زنان متع0هد ، سازمان از لوث وجودشان پاک گردید . رخوت سازمانی به طور چشم گیری فروکش نمود . فوریت از زمین و آسمان به پا خواست . شرکت به سرمایه گذاری هایی فوق العاده روی

دستگاه های پزشکی ، موتورهای کم آالینده تر هواپیما ، ابزارهای مالی حیرت انگیز پرداخت و101در گروه خدمات مالیه ، نمایش های خارق العاده در واحد ان.بی.سی

بازگشت سرمایه ای را نصیب سهام داران نمود که هیچ کس تصورش را هم نمی کرد . در لحظات نومیدی ، نه-نه چیان به مثابه دژ های فوالدی نفوذ ناپذیر می مانند

ا آنها این گونه نیستند بنابراین . . . که راه را بر پیشرفت ، سد نموده اند . ام0

نه-نه چیان را شناسایی نمایید ..1 ساده انگارانه و ساده لوحانه در مورد صدماتی که آنها می توانند به سازمان.2

وارد نمایند ، قضاوت ننمایید . یک یا چند تا از راهبردهایی که کارایی دارد و -نه آن دو تایی که غیر موثر.3

را برگزینید .–است سازمانی قرن بیست و یکمی را که همگی ما خواهانش هستیم ، بازآفرینی.4

نمایید ، سازمانی که به خوبی به سرمایه گذاران ،کارکنان ، و به طور کل0یعموم مردم خدمت می نماید .

فصل ششم

باًال

نگه داشّتن

101 NBC

سطح فوریت

سازمانی که در طول زمان بتواند فوریتی پایدار را در خود نهادینه سازد ، قادر خواهد بود به طور بالقوه، همانند ماشینی با عملکرد و بهره وری باال

دستاوردهایی از خوب به عالی و فراتر از آن بیافریند . بازگشت سرمایه آن فراتر از انتظار خواهد بود . بالندگی در نوآوری به ارائه محصوالت و خدماتی0ی به خواب هم نمی دیدند .احساس افتخار و خواهد انجامید که مشتریان حت

اشتیاق و پاداش های مالی سرازیر شده به سفره کارکنان بیش از پیش افزایش خواهد یافت. با این حال ، توسعه پایدار فوریت در طول زمان ، نه تنها به فوریتآفرینی خوب ، نیاز دارد بلکه ، در گرو باز آفرینی دوباره و دوباره فوریت است .

میزان حس فوریت ، بدون تالش های آگاهانه و فعاالنه ، باال نمی ماند و نمی9 با فرهنگ سازمان عجین و ممزوج شده باشد ، تواند باال بماند مگر این که کامال0ی در سازمان هایی که امروزه به ندرت چنین فرهنگ هایی را شاهد هستیم .حت

با فرهنگی غنی از فوریت ناب ، اگر بحران هایی کتمان ناپذیر رخ ندهند ، عوامل طبیعی باعث ایجاد تعادل و رضایت از وضع موجود می گردند . الگویی بسیار ساده وجود دارد : فوریت زاینده موفقیتی است که خود، زاینده رخوت

است .

هیچ زمانی عوامل طبیعی فوق نظیر زمانی که افراد پس از طی مصائب و مرارت های بسیار به موفقیتی چشم گیر و مشهود دست یافته و بخاطر آن

تشویق شده اند ، قدرتمند ظاهر نمی شوند . دست یابی به موفقیت، این پیام را در ذهن کارکنان تداعی می کند که از کشاکش بحران ها عبور نموده و دوران

فداکاری ها و جان فشانی ها سپری گشته است و اگر که در گذشته اشتباهات و نگون بختی هایی گریبان گیر سازمان بوده است ، دیگر در آینده نزدیک ،

شاهد آن نخواهند بود .

پس از کسب موفقیتی بزرگ ، حس فوریت می تواند با سرعتی چشم گیر به گر چه پدیده مذبور در هر شرایطی دردسر آفرین– رخوتی تازه تبدیل گردد

ا وخامت آن در دوران متالطم امروز بسیار چشم گیرتر است . است ، ام0

فوریت باًال به پیش رفت ؛

و فوریت پایین به پس رفت منّتهی می شود .

هنگامی که وی به عنوان رییس کارخانه منصوب گردید ،زیان خالص درون سازمان در حال افزایش بود . رکود در صنعت ساخت و ساز صدماتی جبران

ناپذیر به کسب و کار وی که دکوراسیون و مبلمان بود ، وارد نموده بود . با این که اکثر کارکنان شرایط نابسامان شرکت را ناشی از رکود کلی صنعت قلمداد

ا وی از آستانه بحران مذبور ، با موفقیت برای فوریت افزایی از می نمودند ،ام0 طریق تشکیل شورای ائتالفی منسجم ، ترسیم چشم انداز و راهبردی جدید ، و ملزم و متقاعد نمودن تمامی مدیران برای اجرای آن ، بهره برد . در طول سه

سال ، مجموعه اقداماتی نظیر ، تعطیل نمودن یک خط تولید ، برقراری مناسباتی مستحکم با چند فروشگاه زنجیره ای ، اجرای سازماندهی مجدد در

خصوص محصول-مداری کمتر و مشتری مداری بیشتر و کاهش کاغذبازی ودیوان ساالری اداری ، زیان شرکت را به سودی چشم گیر تبدیل نمود .

پروژه ای بسیار طاقت فرسا بود ، ام0ا به ارائه رهبری الزم و فدکاری ها و جان نثاری های بسیاری از افراد ،آنها به خوبی از پس انجامش برآمدند . پس از

گذشت یک سال و نیم ، بهبود و ارتقاء نتایج مالی به دست آمده ، همه را به حیرت واداشت . هنگامی که نتایج سه ماهه چهارم همان گونه که افراد از آن

اط0الع داشتند ، منتشر گردید ، مدیران نفس بریده ام0ا شادان اعالم پیروزی نمودند . افرادی که احساس می نمودند که دریافتیشان نسبت به کار طاقت فرسایی که انجام داده بودند ، ناچیز بوده است ، منتظر پاداش بودند .آنها با

توقع زیادی به ارزیابی ساالنه و پاداش های آخر سال چشم دوخته بوده بودند . بسیاری افراد با تصو0ر این که دیگر، سازمان در مخمصه نیست ، نفسی آسوده9 می شد از کشیدند . زمان بیشتری را در کنار خانواده سپری می کردند . تلویحا رفتار آنها فهمید که نبرد پایان یافته و آنها پیروز شده بودند . پیروزی سازمان ،

در صنعتی که هنوز با رکود دست و پنجه نرم می کرد ، زبان زد خاص و عام9 و به سرعت نقصان یافت . شده بود . حس فوریت تماما

مدیر عامل و رییس کارخانه نیز به دستاوردهای شرکت می بالیدند و خیالشان تا حدودی از اوضاع آسوده شده بود . ام0ا با پیگیرهای ی مجد0انه یک خانم در واحد

برنامه ریزی راهبردی ادارات مرکزی ، آنها افق هایی برای کارخانه ترسیم نمودند که بسیار بلندتر از رهیدن از معضالت و نقاهت از بیماری بود . آنها

دستاورد خود را-که به طور مستمر از نظر حاشیه سود ،جریان نقدی و درآمد ویژه د رحال بهبود بود- به مثابه حسن ختام خوان او0ل از سفری پنداشتند که از پس آن ،خوان های دیگری هم متصو0ر بود . گام بعدی ، تالش برای افزایش

قیمت ها ، افزایش حاشیه سود ، افزایش تعداد خطوط تولید و گسترش بازار بهه آمریکا بود . سراسر چهل و هشت ایالت قار0

رییس کارخانه جهاد بعدی را مرحله دوم نام نهاد . در سلسله نشست هایی که با مدیران و کارکنان کارخانه برگزار نمود ، وی ایده اساسی و منطق پشت آن و

اقداماتی را که برای سال مالی آتی در نظر گرفته بود ،تشریح نمود .

ا ،کالمش چندان در وجود آنها موثر واقع ، و با اقبال عمومی، مواجه نگردید . ام09 در نشست ها بسیاری از افراد ، در حرفهایش دق0ت چندانی ننموده ، گاهی اصال

شرکت نمی نمودند و در نتیجه در جریان جزئیات و ابعاد مرحله دوم قرار نگرفتند . برخی دیگر جلسات مذبور را کسالت آور ، تکراری و شاید هم غیر

ضروری می پنداشتند . فراخوان وی برای رزمی دوباره ، به منزله صحبت هایی

بی سر وته و بی مسم0ا تلقی می شد. آنها با خود می اندیشدند که همه چیز بر9 چرا نبایست این گونه فکر می کردند ؟ نتایج مالی وفق مراد است . و واقعا

پیوسته در حال افزایش بود . آن دسته از کارکنانی هم که در جلسات به خوبی به سخنان رییس توجه می نمودند ، نکته اساسی راهبرد جدید را درک نمی0ل ریسک و خطر نیست ؟ مگر آن همه نمودند ."آیا راهبرد جدید متضم0ن تقب

فداکاری و کار طاقت فرسا برای ریشه کن نمودن ریسک ها نبود ؟ آیا داستان پیروزی های ما زبان زد خاص و عام نیست ؟ " برخی دیگر هم از این موضوع

که انتظارات روسا از آنها تمامی ندارد ، شکایت داشتند ."چرا دست از سر ما بر نمی دارند ؟ از جان ما چه می خواهند ؟ آیا چشم ندارند تا این همه نتایج

درخشانی را که کسب نموده ایم ، ببینند ؟ آیا بله قربانها در ادارات مرکزی ، مگر آنهابرای خود شیرینی ، دوباره تعهدات مسخره ای برای ما تراشیده اند ؟

؟"!بیمارند

عالئم هشدار دهنده همه جا مشهود بود . ام0ا مساله رخوت توس0ط مدیر ارشد و یا رییس کارخانه که تمام هم0 و غم0ش پیاده سازی راهبرد جدید بود ، جدی

گرفته نمی شد . یک بار ، دو نفر از مدیران اجرایی ، برنامه ای بسیار جالب و در خور توجه را ، به تفصیل ، برای توسعه جغرافیایی بازار تدوین نمودند . آنها بیان نمودند که " پیگیری یک دستور کار بلند پروازانه در زمانی که سازمان در

حال دست و پنجه نرم کردن با بحرانی تمام عیار است ،مناسب نیست ، بلکه ، زمانی که در اوج هستید و منابع مالی الزم برای غلبه نمودن بر موانع اجتناب ناپذیر فرارو را در اختیار دارید ، و می توانید برای مدیران بسته های جبران

خدمت نفیس و چشم گیری فراهم نمایید و علی رغم پدافند رقبا همچنان تنها در اوج بمانید، موقع مناسب آن است ." با عزم و اراده ای بیش از پیش استوار برای عبور پیروزمندانه و افتخار آمیز از مرحله دوم ،آن دو از تمامی اهرم های

موجود در راستای پیشبرد برنامه خود استفاده نمودند .تعدیل و اختصاص بودجه های الزم برای همسویی با راهبرد نیز انجام پذیرفت . برخی از افراد ترفیع

گرفته برخی هم با سازمان خداحافظی نمودند .

پس از گذشت هجده ماه ، مرحله دوم نافرجام ماند ، اگر چه راهبرد جدید بسیار هوشمندانه تدوین شده بود و برخی از مدیران ارشد اجرایی به نیت دریافت

پاداش های چشم گیر ، ار جان و دل برای پیاده سازی راهبرد مذبور ، مایه گذاشتند ؛ ام0ا درمیان اکثریت مدیران و کارکنان ، رخوت و رضایت خاطر از

وضعیت موجود و همچنین مقاومتی خشم آلود در برابر ایده های جدید ، به مثابه مانعی رسوخ ناپذیر ، سد راه طرح های مبتکرانه بود .رییس کارخانه با مشاهده

آن وضعیت ناخرسند و سرخورده شد ، با تاکید و فشار بیشتری پیگیری نمود ، باز هم تیرش به سنگ خورد . در نهایت وی به سازمانی دیگر مهاجرت نمود و

مدیر عامل را در حسرت بهترین یارش ، تنها گذاشت . گرچه شاید آن روز ،هیچ کدام اطالعی نداشتند ، ام0ا سرنوشتی که برای آنها رقم خورد به هیچ وجه

منحصر به فرد نبود و در همه جا به وفور در حال تکرار است .

مساله ای که نباید در مورد موفقیت های کوتاه-مد-ت فراموشنمود

پیاده سازی راهبردهای نوین ، افزایش نوآوری ، نصب و بهره گیری از روزآمد ترین فن آوری های اطالعات بدون ایجادکمترین مقاومت سازمانی ، تجهیز

9 برداشتن خیز هایی بلند به سازمان به جدید ترین تکنیک های مدیریت و نهایتا

سوی پیش رفت ، بدون ایجاد دست آورد های کوتاه مد0ت محق0ق نمی گردد . پیروزهایی که سریع حاصل می گردند و مشهود و انکار ناپذیرند ، نشان دهنده

اعتبار و قابل اتکا بودن چشم انداز تدوین شده برای آینده هستند . پیروزهای سریع ، کارکنان ظنین و مشکوک را در زمره هواداران قرار داده و از قدرت بازدارندگی بدخواهان و نه-نه چیان می کاهد . جشن گرفتن پیروزی ها باعث تکریم تالشگران عرصه تحو0ل و ایجاد قوت قلب در آنها می گردد . وقتی که

0تی عینی را شاهد نباشند ، کسانی که از افراد در چارچوب معینی از زمان موفقی جان و دل مایه گذاشته و برای تحول فداکاری نموده اند ، دلسرد و سر خورده

0اک و ظنین شبهات بیشتری را طرح نموده ، و بدون شک نه-نه شده ، افراد شکچیان عرصه را برای تاخت و تاز هموار تر می بینند .

ا مسئله ای اساسی که پیرامون موفقیت ها وجود دارد ، صیانت از تمامیت ام0 فوریت سازمانی برای تحق0ق آرمان های بلندتر و یا دست یابی پایدار به سطوح باالتری از عملکرد و بهره وری است .شاید افرادی یافت شوند که بدانند ، تا

تحقق آرمان سازمان ، راه زیادی باقی مانده است و اقدامات زیادی باید انجام پذیرد . شاید افرادی یافت شوند که فرصت های بالقوه را جهت بهره برداری

های آتی رصد نمایند . شاید افرادی یافت شوند که چالش ها و تهدید های فرارو را ، در خصوص بر نداشتن خیز های بلند تر و قوی تر نشدن درک نمایند . ام0ا

0فاق افراد به سندرم اغلب ، چنین افرادی در اقلیت هستند . اکثریت قریب به ات رخوت سازمانی مبتال شده و از آن بدتر این که از ابتالی خود نیز بی اط0العند . آنها به طور خودآگاه و یا ناخودآگاه ، موفقیت های خود را دلیلی محکم برای دست کشیدن از تالش می دانند .آنها می خواهند دیگر در مورد فرصت ها و

چالش های تازه ، تحو0ل مستمر و هر گونه فداکاری برای تعالی بیشتر سازمانحرفی به میان نیاورند .

، به عقب راندن و102اگر فوریت فروکش کرده و سازمان از تکاپو باز ایستد ریشه کن نمودن رخوت برای دومین بار ،به مراتب دشوار تر خواهد بود .

بگذارید با مثالی مساله را روشن نمایم .

فرض نمایید اتوبوسی و ناگهان زیر باران ، از حرکت باز می ایستد . راننده پساز بررسی ماشین ، اعالم می نماید که موتور اتوبوس خراب شده است .

متقاعد نمودن مسافران برای پیاده شدن زیر باران و ارائه طریق برای تعمیر اتوبوس کار راحتی نیست . آن دسته از مسافرانی که جایشان گرم و نرم

)دستگاه پخش103است ، و در حال لذت بردن از موسیقی پخش شده از آی پاد موسیقی( خود هستند ، و هیچ عجله ای هم ندارند ، با خود می گویند که این

مشکل راننده است و خود باید آن را حل و فصل نماید . برخی دیگر با خود می گویند که شرکت واحد باید یک تعمیر کار را در اسرع وقت بفرستد و یا در بدترین حالت ،باید یک اتوبوس جایگزین برای رساندن آنها به مقصد اعزام

گردد . برخی دیگر هم قرار مالقات و یا جلسه ای مهمی دارند ا خشمگین می9 به ، ناسزا گویی به راننده و خط واحد معطوف گردند ام0ا خشم مذکور صرفا

می گردد . فرض کنید راننده یا با جریحه دار نمودن احساسات مسافران)یکی از مسافران باید پیش از این که مادرش از دنیا برود به بیمارستان برود و برای

102 Momentum is lost103 Ipod

آخرین بار او را دیده و با وی خداحافظی نماید (، و یا با استدالل منطقی )شاید اتوبوس بعدی تا یک ساعت دیگر هم سر نرسد( و یا با نفوذ کالم و استفاده از جذبه )ما می توانیم از پس این کار برآییم!( در مسافران عزمی استوار برای

یافتن مساله و حل آن ایجاد نماید .

فرض کنید اکثر مسافران زیر باران ،از اتوبوس پیاده شوند و یکی از آنها پیشنهاد کیلومتر بر ساعت حرکت در10دهد که اگر اتوبوس را هل داده ، با سرعت حدود

آورند ، راننده می تواند با فشار دادن کالچ و تعویض دنده ، موتور را روشن کنند . در چنین زمانی است که همه از اتوبوس پیاده می شوند . با جهد و تالش و ریختن عرق و

غرو لند زیاد ، باالخره موفق می شوند . اتوبوس به حرکت در آمده، راننده دنده را عوض کرده و باالخره موتور روشن می گردد . اکنون هر کس در حال آماده کردن

داستانی از پیروزی خود است تا برای دوستانش تعریف کند . شاید برخی کتمان کنند ،ا همگی در ناخودآگاه از این دستاورد به خود می بالند . مسافری شوخ طبع از گوشه ام0 اتوبوس با تعریف نمودن ار وضعیت مضحکی که درآن قرار داشتند ، همگی را به خنده

وا می دارد .

حال تص0ور کنید که اتوبوس پس از طی پانزده کیلومتر دوباره از حرکت باز ایستد .

چقدر در مقایسه با دفعه او0ل، برای بسیج نمودن مسافران و هل دادن مجدد اتوبوس که ریسک کش آمدن ماهیچه ها و فشار آمدن به ستون فقراتشان را به همراه دارد ،

کار دشوار تری در پیش رو دارید ؟

راهکاری برای معضل فوق یافّته ، راهبردی برای آن تدوین و ازتاکّتیک های مناسب بهره بگیرید .

کاهش فوریت پس از دست یابی به موفقیت ها ، معضلی دشوار و در عین حال قابل مجهز شدن به ابزارها و ساز2 ، آگاه بودن از آن است . مرحله 1حل است . مرحله

، بهره گیری از ابزارهای مناسب3وکارهایی برای مرتفع نمودن آن است . مرحله است .

پیش از این ، در مورد ابزارهای تاکتیکی مورد نیاز به تفصیل توضیح داده شده است9 رفتاری توام با فوریت که شامل موارد زیر است : برون را به درون بیاورید . شخصا

ناب داشته باشید . به طور مستمر پروژه های جدیدی تعریف نمایید . فکری به حال نه- نه چیان نمایید . بهره گیری خردمندانه و اثربخش از بحران ها را امکان سنجی نمایید .

نکته کلیدی اینجاست که پس از دست یابی به هر دستاورد کوتاه مد0تی ، سلسله اقدامات فوق باید دوباره و دوباره از سر گرفته شود ؛ ام0ا در هر مورد باید با هوشیاری

تمام بررسی گردد که تا کنون از کدام تاکتیتک ها استفاده شده است . اگر دعوت از مشتریان در مجمع عمومی سالیانه مدیران ، دیگر چندان کارساز نیست ، برای فوریت

افزایی از روش های دیگری بهره بگیرید . ممکن است از مشتریان برای شرکت در جلسات ماهیانه مدیران که در سطوح پایین تری برگزار می شود ، دعوت نمایید .

ممکن است از مشتری که نتیجه افول فوریت سازمان را به عینه دیده و حس نموده است ، بخواهید با روسا و همکارانتان صحبت نماید . شاید بخواهید اقدامی سرزده

9 از یک مشتری بخواهید به صورت نموده و توج0ه همگان را به خود جلب نمایید ، مثال سرزده در یکی از جلسات واحد پژوهش و گسترش خدمات و محصوالت جدید سا زمان

، شرکت نماید .

شاید کنار گذاشتن رویه سازمان مبنی بر اعزام ننمودن همکاران به دوره های بلند مد0تآموزشی ، باعث جلب توجه همگان و عطش آنها برای یافتن دلیل چنین اقدامی گردد .

از چندین و چند سازوکاری که برای به درون آوری برون وجود دارد ، اگر در ابتدا از پنج نمونه استفاده نموده اید ، این بار از تکنیک های دیگری بهره گیرید . یا این که

هرباربه صورت خالقانه ، انواع متفاوتی ازاطالعات را با روش های جذاب متفاوتی به سازمان ، وارد کنید . به طور مثال ، اگر اط0العات در خصوص سهم بازار دیگر آن قدر ها تکان دهنده نیست ، این بار از شاخص های عملکرد کارکنان استقاده کنید تا این که بر اساس آن مشخص گردد که بدون پیاده سازی تحو0ل دست یابی به وضعیتی مطلوب

ر نیست . از عملکرد ، میس0

اگر دیگران از این که هر بار رفتار فوریت آمیزتان را به گونه ای تکراری به نمایش می گذارید ، گله مندند ،آن رفتار های بخصوص را شناسایی و رنگ و لعابی جدید به آن

9 اگر حس نمودید که "نمی توانیم معط0ل بمانیم" تکیه کالمی است که دیگران دهید. مثال را آزار می دهد ، برای رساندن مفهومی مشابه ، واژگانی دیگر را برگزینید . با به

سرعت ایمیل های بسیار و هر کدام را دوبار ارسال می نمایید ؟ این بار تنها هر ایمیل9 یک بار ارسال نموده در ذیل آن قید کنید ،" خواهشمند است حداکثر تا پایان را صرفا

وقت اداری روز بعد پاسخ داده شود"

اگر امکان استفاده از بحران های گوناگونی وجود دارد ، یکی را انتخاب و تمام ریزه کاری ها و ظرائفی را که بر آن مترتب است و پیش از این به تفصیل به آن پرداخته شد ، در آن لحاظ نمایید . محصول و یا خدمتی نامطلوب را که توس0ط تیم رخوت-ناک واحد

پژوهش و توسعه ارائه شده است را علی رغم این که شانس موفقیتی ندارد ، روانه بازار نمایید . با این وجود ،پیش از هر چیز ، ریسک های ناشی از مبادرت به چنین

اقدامی را که دامنگیر وضعیت مالی و همچنین شهرت سازمان می گردد را با دقت ،بررسی و تحلیل نمایید .

اگر پس از دست یابی به موفقیتی کوتاه مد0ت ، هنوز سازمان از لوث وجود نه-نه چی ها پاک نشده است ، یک بار برای همیشه به قائله ، فیصله دهید . شاید تداعی این نظر ،

روبرو شدن با آنها برای نخستین بار در تاریخ شرکت باشد . بالفاصله نتیجه گیری نکنید که چون در مرحله اول فوریت افزایی شما ، اخاللی ایجاد نکرده اند ، آنها را به حال

9 خود واگذارید . ممکن است آنها پیش از این، در الک دفاعی فرو رفته بودند . ام0ا مطمئنابار دوم ، شمشیرشان را برایتان از رو خواهند بست .

اگر به نظر، مشخصه ای از رفتارتان را که به عنوان سمبلی از فوریت ناب در معرضدت و تاکید بیشتری برآن دید عموم گذاشته اید ، قدرتمند و تاثیر گذار می رسد ، با ش0

مداومت نمایید . اگر در پایان جلسات ، موظ0ف نمودن حض0ار به برشمردن تعهدات کوتاه مد0تشان ، موفق بوده است ، ام0ا گاه گداری از آن استفاده نموده اید ، خود را

مود0ب به استفاده مستمر از آن نمایید.

شما در جلسات ادواری ادارات هم اکنون-نگاه کن-حرکت کن-رهبری کن،اگر منش ات در معرض دیگران قرار گرفته است ، ام0ا هنوز از آن در دیگر جلسات مرکزی به کر0

استفاده نکرده اید ، هم اینک دست به کار شوید . یا با استفاده از تله ها ، چنین رفتاری را ترویج نمایید .104کنفرانس)دورآیش(

104 Teleconference

و همان گونه که پیش از این هم گفته ام ، روش های فوق را به گونه ای به کار نگیرید که به ایجاد و پایدار سازی خشم ،سردرگمی و رفتار پر جنب و جوش معطوف به

فوریت کاذب، منجر گردد . از این که سرخوردگی و ناراحتی خودتان نیز به رفتاری تبدیل شود که علی رغم قابلیت ایجاد بعضی تحوالت ، هرگز به ایجاد

افکار ،احساسات ، و اقداماتی که به موفقیت های بلند مد0ت می انجامد، منجر نمی گردد ، خودداری ورزید . بر شمردن گزینه های قابل استفاده در این مورد ، به

فهرستی بلند و باال نیاز دارد . آن فهرست را ایجاد نموده و از میان آن مناسب ترین هارا بر گزینید. سپس دست به کار شوید .

حفظ سطوح باًالیی از فوریت : مورد کاوی یک سازمان موفق

در اینجا مثالی از زبان یکی از مدیران اجرایی که به تحو0لی موفق تحق0ق بخشیده است، بیان می گردد :

0فاق کارکنان سازمان از انگیزه باالیی برای پیاده سازی تحو0ل در آغاز ، قریب به ات برخوردار بودند ، چرا که در چند قدمی سازمان، تهدیدی بالقوه مهلک در کمین نشسته بود .سپس ، شروع به حرکت نمودیم ؛ سازمان پر از شور و هیجان بود . افراد در پرتو

پیروزی های اخیر و از به چالش کشیده شدن توس0ط چالش های جدید ، از انگیزه خوبی برخوردار شده بودند . همان طور که تحو0الت ، یکی پس از دیگری ایجاد می شد ، با

مقایسه خود با شرکت های خدمات بهداشت و درمانی دیگر از آهسته شدن آهنگشتاب سازمان جلوگیری می کردیم .

نقاط قوت و ضعف هر واحد را در حوزه های متنو0عی بررسی می نمودیم . عالوه بر آن ، هر ماه یک بار طی جلساتی رو در رو و یک نفره ، با تمامی کارکنان سازمان دیدار می نمودم . سعی می نمودم برایشان تشریح نمایم که دلیل پیاده سازی تحو0الت چه بود

، قرار بود به چه اهداف و معیارهایی دست یابیم ، و قصد رویارویی با چه رقبایی را داشتیم . در پایان هر جلسه ،پنل پرسش و پاسخی نیز برگزار می گردید . با گسترش

سازمان ، از تله کنفرانس)دورآیش( ، برای رساندن همان پیام بهره گرفتیم .

در ابتدا ، مقایسه نمودن خود با رقبا ، زبان زد خاص و عام شده بود . پس از مد0تی که بر همگان روشن شد که براساس هر معیاری ، کیلومترها از رقبا پیشی گرفته ایم ، ناگهان خطر افتادن در دام رخوت از دور دست ها نمایان شد . سازمان از همه نظر

متعالی بود و ما ، تنها در اوج ایستاده بودیم . چه دلیلی داشت که خود را بازآفرینی نماییم ؟ تحکیم شالوده سازمان برای رقابت پذیری در آینده اجتناب ناپذیر بود . زمزمه

هایی از گوشه و کنار سازمان بلند شد ، "آخر ما بهترین هستیم " و یا بدتر این که ،"چرارییس دست از سرمان بر نمی دارد ؟"

از این گفت و گوها به هیچ وجه خرسند نبودم ، با این وجود چه کاری از دستم بر میآمد ؟

*********************************************************************

امروز ، نگریستن به خود را ، "از منظر و دیدگاه سرمایه گذاران"، در پیش گرفته ایم . بدین معنی که موقعیت سازمان را با دیگر فرصت های سرمایه گذاری در صنعت

بهداشت و خدمات درمانی مقایسه نماییم . جان کالم این که : ما نه تنها با سازمان های مشابه در بخش بهداشت و درمان ، بلکه برای به چنگ آوردن دالرهای سرمایه گذاران

هم ، در حال نبرد و رقابت هستیم . این معیار، دیگر تنها به ما و این که با چه کیفیتی کسب و کار خود را اداره می کنیم ، محدود نمی گردد . این شاخص، دیگر به موفقیت

های ما در مقایسه با رقبایی که محصوالت و خدمات مشابه ارائه می نمایند ، ختم نمی گردد . این موضوع درباره وقوف به این حقیقت است که دیگران در صنعت بهداشت و

درمان ، چه کارهایی خارق العاده ای انجام داده اند . افراد مذبور ،توجهی خاص و منابعی هنگفت را از جانب سرمایه گذاران ، به خود اختصاص داده اند . بنابراین ، شاید

ما بهترین محصوالت و خدمات را ارائه می نماییم ، ام0ا اگر شاخص "نسبت قیمت به9 در12 ، و نسبت فوق در سازمان ما 50 شرکتی 105سود سهام" باشد ، آنگاه مطمئنا

دردسری بزرگ افتاده ایم .

واکنش ها نسبت به رویکرد جدید بسیار جالب بوده است . با کمی تالش برای نهادینه سازی ایده فوق در مدیران و کارکنان سازمان ، بسیاری از آنها به سرعت ، حس

فوریتی تازه از سر گرفتند . آنها از دست دادن سرمایه گذاران بالقوه را به عنوان تهدیدی جدی تلقی نموده و روش هایی موثر در راستای تحکیم موقعیت سازمان را امکان سنجی و تدوین می نمودند. این واقعیت بر همگی آنها نمایان شد که شرکت

های نوظهور زیادی وجود دارند که محصوالت و خدماتی مشابه با آنها را ارائه می نمایند.

با این وجود هنوز هم افرادی یافت می گردند که با خود چنین می اندیشند :" کسب و کار شرکت الف ، ارائه خدمات از طریق نرم افزار های اینترنتی است ، پس مقایسه

0ات و مقاصد دیگری در آنها سرمایه آن با خودمان ، کاری اشتباه است . افراد با نی0اسیس بودن شرکت مذبور گذاری می نمایند . شاید فن آوری ارائه شده و یا جدید الت

است که سرمایه گذاران را به خود جذب نموده است .

در بسیاری شرایط ، حضور تهدید و معضلی برون سازمانی برای واداشتن شما به ادامه9 به افراد گوش زد نمایید که ما باید بهتر از این عمل حرکت ضروری است . اگر صرفا نماییم ، راه به جایی نخواهید برد . افراد گفته های شما را باور نمی کنند و در نهایت

0ی افزایش حقوق نیز برای نیل به چنین عملکرد سازمان متعالی نمی گردد . حتمقصودی ، چندان کارساز نیست .

باید تهدیدی مشهود و انکارناپذیر در برون سازمان وجود داشته باشد ، تا آنها چنین تلقی نمایند که :"این سازمان با آنچه که باید باشد بسیار فاصله دارد . کارهای زیادی

106 باید انجام پذیرد . باید سخت تر تالش نماییم . من می خواهم بیشتر تالش نمایم ."

بروز یک بحران به مدیر مذبور کمک نمود تا در آغاز داستان فوریت-افزایی نماید. سپس با کم رنگ شدن دامنه های بحران و گسترش رخوت ، وی اطالعاتی دست چین

شده در مورد مقایسه سازمانش با بهترین رقبای صنعت را وارد سازمان نمود . تاکتیک مذبور ، موثر واقع گردید . فوریت دوباره زبانه کشید . با ربودن گوی سبقت از بهترین رقبای صنعت ، دوباره فوریت بسیار بیشتر از بار نخست فروکش کرد . سپس مدیر مذبور ، دوباره اطالعات را از برون ، به درون سازمان وارد نمود ، ام0ا این بار به0ی شاید این روشی متفاوت . وی همچنین دست از پیام رسانی مستمر بر نداشت .حت

بار با شد0ت و تاکید بیشتر ."

وی این بار با صراحت و رو در رویی بیشتر ، تعل0قات خاطر ، باورها ، شور و هیجان ها و عزم استوار خود را باآنها در میان گذاشت . فوریت دوباره از زمین و آسمان ، با پا

خاست . وی و کارکنانش به سازمانی پویا و متعالی در صنعت بهداشت و درمانی دست9 نیاز دارد . فانه صنعت مذبور به چنین سازمان هایی شدیدا یافته اند ؛ متاس0

105 PE)Price to Earning( Ratio106 : . سارمان که افرادی از واقعی هایی داستان تحو0ل قلب ، کوهن اس دن و کاتر پی جان کتاب از برگرفته

: ( ، هاروارد کار و کسب عالی مدرسه انتشارات بوستون اند نموده متحو0ل را خود .146-144،( 2002های

بار او0ل که داستان فوق را خواندم ، پیش از این که پژوهش هایم را برای نگارش این کتاب آغاز نمایم ،تاکید مدیر مذبور در آخر داستان ، در خصوص پیام رسانی ، چندان

برایم معنا و مفهومی نداشت . امروز ، به ضرص قاطع می گویم که اطالع رسانی کلید )به درون آوری برون( ،1طالیی موفقیت وی در به کار گیری منسجم تاکتیک شماره

)نگریستن به3 )بروز رفتاری فوریت آمیز در هر روز ، تاکتیک شماره 2تاکتیک شماره بحران ها به مثابه فرصت ( بوده است .شاید ،پیام رسانی رکن اساسی ارائه رفتار

9 بر پیام رسانی داللت–فوریت-آمیز در هر روزباشد ، ام0ا به درون -آوردن برون ، تماما دارد . اغلب ، تفاوت بین بهره گیری موفق و ناموفق از بحران ها به ماهیت و میزان

شدت وحدت پیام رسانی بستگی دارد . همین منطق در مورد نحوه پرداختن به معضل نه-نه چیان نیز صدق می نماید : به دیگران نشان دهیم که در هنگام استخدام ،چنین افرادی رد صالحیت شده و آنهایی هم که اکنون شاغلند ، مجالی برای پیشرفت در

سازمان ندارند ؛ همچنین نحوه برخورد خشک و قاطعانه امان را با آنها ، به همه نشاندهیم .

به موفقیتی دست می یابید . فوریت فروکش می کند . پیش ازفرو رفتن در باتالق رخوت ، راهی تازه برای بازآفرینی فوریت می یابید . رخوت عقب می نشیند . حرکت

ادامه می یابد . موفقیتی تازه از راه می رسد . حس فوریت باز دچار نقصان می9 راهی دیگر برای دمیدن در کوره فوریت می یابید گردد . تا آنجا که میس0ر است ، سریعا . در نهایت ، موفقیت هایی که از نظر افراد بدبین غیر ممکن است ، با تمام برکاتی که

بر بسیاری از افراد متصو0ر ، محق0ق می گردد . شاید پس از فهم مطالب این کتاب ، فرمول فوق ساده به نظر آید .فرمولی ساده که زندگی بسیاری از افراد را دست

خوش تغییر و تحو0ل می گرداند .

فوریت را در فرهنگ سازمان نهادینه سازید .

راهکار نهایی برای معضل کاهش فوریت پس از دست یابی به موفقیت این است که فرهنگی مناسب ایجاد نماییم . این قاعده به ویژه در زمان گذار از عصر تحو0الت

مقطعی و موضعی به دوران تحو0الت مستمر ، مصداق دارد .

در پرتو فرهنگ فوریت رصد فرصت های تازه ، حذر از چالش های بالقوه و پویش مستمر روش های تازه برای موفقیت ،به ارزشی مهم در ژرف ساخت وجود افراد مبدل می گردد . رفتارهایی که رایج می گردند شامل : هوشیاری مستمر ، تمرکز

معطوف بر برون سازمان ، سرعت در اقدام ، دست کشیدن از فعالیت های با ارزش آفرینی پایین که انرژی و زمان را تلف می نمایند ، تحو0ل گرایی بی امان هنگامی که نیاز

به آن محسوس است و فراهم آوردن رهبری الزم برای تحو0ل آفرینی هوش مندانه -مستقل از موقعیت شما در هرم سازمان .

باًال نگه داشّتن فوریت پس از دست یابی به موفقیتاز قبل ، انتظار فروکش نمودن فوریت را داشته باشید..1 در صددبرنامه ریزی راهکاری برای معضل فوق باشید ..2 چه با برنامه ریزی قبلی و چه بدون آن ، به محض مواجهه با کاهش فوریت ، در.3

افزایی را–چارچوب راهبرد قلبی-ذهنی ، تلفیقی متناسب از تاکتیک های فوریت به کار گیرید

. الف. میزان بیشتری از برون سازمان را به درون بیاورید. ب. به روش های تازه و جدید ، رفتار فوریت آمیز خود را ادامه دهید. )ج. از بحرانی تازه بهره بگیرید ) یا آن را ایجاد نمایید

. د.به حساب مابقی نه-نه چیان برسید از همه مهم تر این که ، با گذشت زمان ، برای نهادینه سازی فوریت در فرهنگ

سازمان ، تالش نمایید .

قواعد اساسی در مورد فرهنگ آفرینی می نماید ، در اینجا نیز صدق می کند . رفتارهایی را که می خواهید ، ایجاد نمایید . مطمئن گردید که رفتارهای مذکور به

موفقیت تیم ها کمک می نماید . مطمئن شوید که دست یابی به موفقیت ، فوریت را ریشه کن نمی نماید و نمی گذارد که امواج قدرتمند سنت گرایی ، رفتارها را دچار سیر

چه–قهقرایی به سوی هنجارهایی قدیمی نماید . از تمام ساز و کارهای مدیریتی موجود کسی ارتقا می یابد ، نظام جبران خدمت و پاداش ها به چه گونه است ، و ساختار

برای حصول اطمینان از این که اقدامات جدید–رسمی تیم ها به چه صورت است تحت الشعاع فشارهای کوتاه مد0تی که به تصمیمات کوته بینانه و محافظه کارانه ختم

می شود ، قرار نمی گیرد . همواره با فرهنگ تازه همانند شیء ای شکستنی ،0ی یک رفتار کوچک نیز-ارتقاء ساعی ترین فرد در محتاطانه رفتار نمایید ، چرا که حت

پیاده سازی تحو0ل برای کار کردن در ادارات مرکزی و جایگزین نمودن او با فردی که به می تواند به شد0ت آزار–وضعیت جدید اعتقادی نداشته و یا از آن سر در نمی آورد

دهنده باشد . صبور باشید ، چرا که برای نهادینه شدن رفتار های جدید و با حمایت های ارزش های مشترک مبدل شدن آنها ،به هنجار های سازمان ، به گذشت زمان نیازمند

است . آن موقع است که رفتار های جدید جوانه و ریشه زده و در بطن فرهنگ جای میگیرند .

امروزه ، فکر نمی کنم سازمان های زیادی وجود داشته باشند که فرهنگشان ، نمودی از فوریت ناب باشد . این وضعیت تغییر می کند . افرادی پیدا خواهند شد که در یابند

برای شکوفایی سازمان و صیانت از آن شکوفایی در دنیای متالطم و پرسرعت امروز ، فرهنگ فوریت آمیز دارایی بسیار با ارزشی است . با طی زمان ، از خود گذشنگی و شاید هم کمی شانس ، آنها چنین فرهنگی را خواهند آفرید که برکات زیادی را برای

بسیاری از افراد به ارمغان خواهد آورد .

فصل نهم

آینده

از امروز شروع نمایید

مفاهیم این کتاب ، حتم به یقین ، به عل0ت سیر صعودی دامنه تحو0الت پیرامون ما ، اهمیت بیشتری خواهند یافت . نه تنها دنیای امروز فرصت ها و چالش های

تازه ای را برای ما به ارمغان می آورد ، بلکه نرخ شتاب پیدایش فرصت و تهدید ها نیز به طور چشگیری افزایش یافته است . شد0ت رقابت ، فن آوری های نوظهور ، و نیاز فزاینده به نوآوری ، همگی به نرخ شتاب مذکور ، دامن می

زند . جزئیات ایده فوق ، بسته به نوع صنعت ، سطوح مختلف دولت و درکشورهای متفاوت ، فرق می کند . ام0ا کلیات آن، همواره یکسان است .

آنهایی که از وضعیت تعادل ، حس رضایت مندی دارند- در اینجا ، به کلید واژه خود را بیش از– ، توجه فرمایید و زیاد به گفته هایشان توج0هی ننمایید حس

پیش ،در موقعیتی به غایت خطر ناک قرار می دهند . معطوف نمودن خشمگینانه تمرکز خود بر فعالیت های غیر ضروری نیز همان پیامد شوم را به

آسیب پذیری فزاینده-. آنهایی که عزمی راسخ برای هم اینک حرکت–دنبال دارد احساساتی مرتبط با فوریت ناب-خودشان،–نمودن و پیروز شدن دارند

روسایشان و جهانی را که در آن زندگی می کنند را را در موقعیتی بسیارمتعالی تر از انتظار، قرار می دهند .

بر موارد سریع و آسان ،تمرکز نمایید .

با کمی تفکر و اختصاص زمان ، هر کس می تواند از این کتاب، ده ها ایده برای به کار گیری در موقعیتی خاص استخراج نماید . توصیه من : چنین کاری نکنید . یک فهرست

بلند و باال می تواند حوصله بر باشد . سر رفتن حوصله بجای دلگرم نمودتان برای دست9 پر ، از اقدام بازتان می دارد . راهبرد بهتر به کار شدن ، همانند یک برنامه کاری کامال

9 اجرا کنید . این است که سه یا چهار ایده آسان را شناسایی نموده و فورا

اغلب ما آموخته ایم که بسیار خطی و گام به گام فکر نماییم . چنین سواالتی که در0ر ،به ذهن خطور می کند : به صورت منطقی چه کاری را باید نتیجه این روش تفک

اول ، دوم و سپس سوم انجام داد ؟ در بسیاری موارد ، باید به چنین روشی عمل نماییدا در خصوص برگزیدن چند مورد فوریت-افزا ، راهبرد خطی چندان کارساز نیست . . ام0

بسیار دشوار باشد .2مساله اینجاست که شاید برای اجرای موفق ،مورد شماره 9 همان چیزی 0ی شاید متوقف گردد و این دقیقا اقدامات به کندی صورت گرفته و حت

است که شما قرار است با آن مبارزه نمایید . روشی جایگزین برای سر و کله زدن با پنجاه مورد و یا محدود نمودن خود به منطقی خطی ، این است که در ابتدا تمرکز خود

107را بر موارد آسان و سریع ، معطوف نمایید . شکارچی لحظه ها و فرصت ها باشید . گزینه ای را امتحان نمایید . هر موقعیتی منحصر به فرد است و پیش بینی این

که در آغاز ،بهترین روش کدام است ، بسیار دشوار است . پس از هر اقدام، ، به بازخورد ها و واکنش ها دقت نمایید .اگر اقدامی کار ساز نیست ، آن را رها نمایید . اگر

0فاقی رخ دهد . شتاب را کمی بیشتر مثمر ثمر بود ، بیشتر انجامش دهید . بگذارید ات افزایش دهید . سپس به سراغ موارد بزرگ تر بروید ، اقداماتی که نیازمند برنامه ریزی

و تخصیص منابع گران قیمت و کم یاب دارد .

107 Opportunistic

هم اکنون شروع نمایید

9 ، اقدامات سریع و آسان نیاز به تعریف پروژه ای جدید ندارد . می توان آنها را معموالدر برنامه کاری هفته و یا ماه جاری گنجاند . به اختصاص منابع جدید نیز نیازی نیست .

9 به معنای بهره گیری از برنامه ها ، بودجه ها ،و اقدامات موجود سریع و آسان، معموال به روشی جدید و تازه است . بنا براین اگر شواهد و قرائن حاکی از وجود معضالتی

9 و از ابتدا یک پروژه بازسازیبزرگ در فرهنگ سازمان است ، به جای این که مستقیما می– سه تا شش ماه زمان نیاز دارد که دست کم به –فرهنگی را تعریف نمایید

"توانید به آسانی از همین فردا پرسشی در رابطه با فرهنگ در جلسات مطرح نمایید :0ه ما در انجام کارها مانعی در راه ----------ایجاد می کند ؟ که"آیا روش جاری و یومی

موضوع جلسه در جای خالی قرار می گیرد .

9 به نتیجه می رسد .در پیش گرفتن رفتار توام با فوریت از تاکتیک هایی است که سریعا9 آغاز نمود ، ام0ا به ثمر رسیدن نتایجشان ، نیازمند سه تاکتیک دیگر را نیز می توان فورا گذشت زمان است . سپس از این موضوع اطمینان حاصل می نمایید که افراد ، نه تنها پرسش مطرح شده در جلسه فردا را می شنوند ، بلکه دغدغه واقعی فوریت-آمیز شما

در مورد این که فرهنگ سازمانی از اقدامات موثر جلوگیری می کند را نیز ،مشاهده می نمایند . مشوش و پر استرس رفتار نمی نمایید که درآن صورت ، اعتبارتان زیر سوال رفته و به دسیسه چینی متهم می گردید . به راحتی می گذارید آنها ، انرژی

نوپای درونی شما را که از معضل فرهنگ نشات گرفته است ، مشاهده نموده وذهنینی پیرامون چاره جویی سریع برای آن در وجودشان شکل بگیرد .

به جای دست روی دست گذاشتن و صبر نمودن برای آماده شدن نتیجه گزارش مشاور- یافتن و اختصاص بودجه ،شناسایی مشاوران احتمالی ،فراخوان طرح پیشنهادی و غیره چیزی حدود یک سال زمان می برد- کافی است شما و کارکنان زیر مجوعه تان ، وقت

بیشتری را صرف جستجو در اینترنت نمایید . می توانید با نظام مندی بیشتری اطالعات پیرامون بازارها ، محصوالت و خدمات ، رقبا و فن آوری ها را جستجو نموده ، سپس

ببینید با آن اطالعات غیر رسمی چه اقداماتی را می توان صورت داد . شاید استفاده از مشاور ایده بسیار خوبی باشد ؛ می توانید همین فردا دست به کار شده و از طریق مشاور، برون را به درون بیاورید . ام0ا با بهره گیری از اینترنت ،شاید بتوانید در هفته

آتی به نتایج سودمندی دست یابید .

به جای این که بخواهید نمره ارزشیابی پایان سال پایینی به یک نه-نه چی دهید ، در هنگام صرف ناهار کاری با دوست و یا همکارتان ،نه-نه چی مذبور را موضوع اصلی

بحث قرار دهید . شاید باز هم بخواهید و یا نخواهید از ابزار نمره ارزشیابی بر علیه نه-0ی المقدور بدون 9 شروع به اقدام نمایید ؛ حت نه چی مذبور استفاده نمایید . ام0ا باید فورا

ایجاد تغییر در تقویم کاریتان .

هم زمان با پیاده سازی اقدامات ساده ، می توانید هر چه زودتر ،مهارت های بیشتری9 در سال های اتی به آن نیز دارید را ،در خود بپرورانید . اغلب ما ها به کسب را که قطعا مهارت های جدید نیاز مندیم ، چرا که روندهای زیادی جهان پیرامون ما را دست خوش

تحو0ل می سازند .

ما باید ...

سرعت هر آن در حال افزایش است . لزوم حس فوریت بیش از پیش احساس میگردد.

0ر را جع به بزرگ ترین چالش های کالن دنیای امروز، می تواند سودمند باشد ، چرا تفک که چنین کاری باعث صیقل یافتگی تفکر و ذهن شما می گردد . مل0ی و جهانی بیاندیشید : تغییرات آب و هوایی ، تروریسم ،تاثیرات شگرف تبدیل شدن چین و هند به مل0ت های

توسعه یافته ، شبهات اخالقی پیرامون علوم زیست شناسی و ژنتیک ، نیاز به کیفیت0حده . آیا باالتری از آموزش و پرورش و یا اصالح قانون بیمه خدمات درمانی در ایاالت مت به فوریتی قوی برای پرداختن به چنین معضالتی ، مجهز گشته ایم ؟ فراموش نکنید که مالک اقدام است و نه گفتار . هیچ گاه از یاد نبریم که رفتار توام با سردر گمی و جنب

و جوش و از این جلسه به آن جلسه رفتن ، نشانه فوریت ناب نیست . هم اینک هوشیار بسیاری از افراد و نه عده قلیلی-نشانه های–بودن، دست به کار شدن و رهبری نمودن

فوریت نابند .

بنابراین امروز ما در کجا ایستاده ایم ؟آیا همان جایی هستیم که باید برای حفظ منافعنسل های آتی بایستیم ؟

می توانیم بهتر از این ها عمل نماییم .

پایان