1

Analyse af

Vækstpotentiale

VÆKSTSTRATEGI.DK

Introduktion til analysen

Analyse af vækstpotentiale

• En analyse er aldrig ”sandheden”. Vækst er komplekst og kan ikke sammenfattes i en række simple spørgsmål.

• Herværende analyse skal derfor ikke tages for bogstaveligt. Formålet med analysen er alene at sætte tanker i gang og måske give nye perspektiver på din virksomheds vækst.

• Analysen er velegnet som inspiration til dig som CEO alene eller sammen med dit topledelsesteam. Den er også oplagt til bestyrelsesformanden f.eks. som afsæt for den årlige strategidag i bestyrelsen.

• Analysen består af 21 spørgsmål delt op på de to kategorier til højre. På de følgende sider følger spørgeskemaet og principper for resultatfortolkning. Analysen virker bedst, hvis spørgsmålene besvares uden, at man har læst principperne for fortolkning.

2

Analyseområder

B. Forretningsudvikling(spørgsmål 1 -15)

A. Forudsætninger(spørgsmål 16 -21)

3

SpørgeskemaAnalyse af vækstpotentiale

Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 1/4

Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 2/4

Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 3/4

6

Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 4/4

8

AForudsætninger

Resultatfortolkning

A: Forudsætninger – resultatfortolkning 1/2

9

Der findes en lang række forudsætninger for vækst. De to absolut vigtigste er:

1. Topledelseskompetence- og kapacitet2. Et klart strategisk fokus

Førstnævnte handler om, hvorvidt topledelsen har den nødvendige viden, de nødvendige færdigheder og evner samt tid og overskud (kapacitet) til at håndtere vækstinitiativerne. Punkt to handler om, hvorvidt indsatsen er målrettet.

Resultatfortolkning (brug skema på næste side)

a) Overfør din vurdering af spørgsmål 16 - 21 til skemaet på næste side. Notér den score (1-5) som, du har givet hvert spørgsmål.

b) Beregn summen for hver af de to forudsætningsområder (område 1 er eksempelvis lig med summen af spørgsmål 16, 18 og 20).

c) Opstil din resultatprofil. Hvis summen er større end eller lig med 11, markeres med et ”√”. Hvis summen mindre end 11, markeres med et ”X”.

A: Forudsætninger – resultatfortolkning 2/2

10

Analysen af forudsætningerne for vækst fremgår af scoringstavlen ovenfor. Punkt 1 omkring topledelseskompetence og -kapacitet er forudsætningen for alt andet i en virksomhed. Hvis dette er et svagt punkt, er det her man skal starte. Det giver således ikke mening at arbejde med strategisk fokus eller forretningsudvikling, hvis de ledelsesmæssige forudsætninger ikke er tilstede.

11

BForretningsudvikling

Resultatfortolkning

B: Forretningsudvikling – de tre horisonter

12

Princippet i en sund forretningsudvikling er, at virksomheden skal balancere sin udviklings- og investeringsindsats på tre horisonter:

Horisont 1: Drejer sig om at udbygge og forsvare de nuværende kerneforretningsområder.

Horisont 2: Drejer sig om at udbygge eventuelle nye forretningsområder, som allerede eksisterer.

Horisont 3: Drejer sig om at skabe nye attraktive forretningsmuligheder, som har potentiale til at blive kerneforretnings-områder engang i fremtiden.

B: Forretningsudvikling – introduktion

13

På de næste sider findes en scoringstavle, der giver et billede af, hvor god din virksomhed er til at arbejde med de tre horisonter.

Det er vigtigt at bemærke, at tre ”sunde” horisonter er undtagelsen frem for reglen. For de fleste vil dette være et mål snarere end den faktiske situation. Erfaringsmæssigt anerkender de finansielle markeder virksomheder, der er stærke på de tre horisonter. Mens horisont 2 og 3 måske kun står for en forsvindende lille del af en virksomheds indtjening, har de vist sig at være kritiske for, hvor meget investorer vil betale for en virksomheds aktier.

Introduktion

B: Forretningsudvikling – beregning af score

14

En balanceret udviklings- og investeringsindsats i forhold til de tre horisonter betyder ikke, at antallet af initiativer i de tre horisonter er ens. Horisont 3-muligheder har typisk en meget lille chance for at blive til nye forretningsområder i horisont 2. Tilsvarende vil ikke alle horisont 2-forretningsområder blive til kerneforretningsområder i horisont 1. På den baggrund vil balance i initiativerne kræve rigtig mange horisont 3 initiativer, mange horisont 2 initiativer og forholdsvis få horisont 1 forretningsområder.

a) Overfør din vurdering af de 15 spørgsmål til nedenstående skema. Notér den

score (1-5) du har givet hvert spørgsmål.b) Beregn summen for hver af de tre viste rækker (første række er eksempelvis

lig med summen af spørgsmål 1, 4 , 7, 10 og 13).c) Opstil din resultatprofil. De rækker, der har en sum større end eller lig med 18,

markeres med et ”√”. De rækker, der har en sum mindre end 18, markeres med et ”X”.

B: Forretningsudvikling – scoringstavle

15

B: Forretningsudvikling – resultatfortolkning

16

Har du en sum på 18 eller derover for alle tre rækker (alle 3 horisonter), har du en sund forretningsprofil, hvad angår vækst. Der er således ikke det store forbedringspotentiale, og det er ikke nødvendigt at læse nedenstående. Hvis du på en eller flere horisonter har en sum under 18, er der mulighed for forbedring.

I det følgende er de ”usunde” forretningsprofiler vist, og der findes en forklaring til profilens konsekvenser og mulige handlinger, der kan genskabe en sund profil.

Profil 1 – Under belejring 1/2

17

✖

✖

✖

Den første og værste profil er, når virksomheden er under belejring. Her genererer kerneforretningsområderne i horisont 1 ikke en sund indtjening. Disse forretningsområder er truet af konkurrenter og står overfor en omsætningsnedgang. Der sker meget lidt i de andre to horisonter, så der er ikke nye forretningsområder parat, som kan hente det tabte ind igen. Ingen af de tre horisonter er ”sunde”.

Hvis du er under belejring, skal du både styrke dine eksisterende forretningsområder og samtidig skabe fundamentet for fremtidig vækst. Det er vanskeligt at vokse sig ud af problemerne. Virksomheder, hvor kerneforretningsområderne er truet, bør først og fremmest tænke på at tjene penge til investering i fremtiden. Inden ledere begejstres over nye forretningsmuligheder, må der først skabes en solid indtjening i kerneforretningsområderne. Omkostningsreduktioner, kvalitetsforbedringsprocesser, frasalg og andre tiltag til at effektivisere driften er nødvendige på kort sigt.

Profil 1 – Under belejring 2/2

18

✖

✖

✖

Dette betyder ikke, at vækst helt skal tages af dagsordenen. Et ønske om vækst kan meget vel fokusere en organisations opmærksomhed på effektivisering af driften. Under alle omstændigheder må første prioritet være at skabe en profitabel horisont 1. Uden dette mangler den likviditet og stabilitet, der skal til for at investere i fremtidig vækst.

Profil 2 – Ved at miste muligheden for vækst 1/2

19

✖

✔

✔

Et ensidigt vækstfokus kan være et lige så stort problem, som at ignorere vækstmuligheder. Mens virksomheder under belejring primært har problemer p.g.a. en manglende evne til at skabe nye initiativer, har andre problemer, fordi man er besat af nye forretningsmuligheder.

Der er mange årsager til, at virksomheder lander i denne situation. Nogle er dygtige til at skabe nye forretningsområder men fanges måske af markedsændringer. Den manglende indtjening, som derefter følger kan hæmme væksten. Andre virksomheder knækker halsen ved at prøve at gøre for meget på en gang. Virksomhedens finansielle og ledelsesmæssige ressourcer spredes så meget, at der ikke kommer effekt på nogen områder. Hvis ledelsen glemmer lønsomheden i de eksisterende kerneforretningsområder, kan det paradoksale resultat være døden for de nye forretningsområder, man er så begejstret for.

Profil 2 – Ved at miste muligheden for vækst 2/2

20

✖

✔

✔

Virksomheder, der favoriserer horisont 2 og 3, har naturligvis ikke problemer med at skabe nye forretningsmuligheder. Måske er det ensidige vækstfokus hovedproblemet. En svag horisont 1 vil gå ud over initiativer i horisont 2 og 3 i takt med, at de finansielle midler forsvinder. Løsningen er at balancere vækstmål med finansielle mål og sikre, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer til at forsvare og udbygge kerneforretningsområderne.

Profil 3 – At tabe pusten 2/1

21

✔

✖

✖

Nogle virksomheder fokuserer ensidigt på deres kerneforretningsområder. Uanset hvor dygtig og effektiv man er til at betjene sine eksisterende kerneforretningsområder, viser erfaringen, at alle forretningsområder før eller siden modnes og forsvinder. I en sådan situation vil virksomheden indtjeningsmæssigt/omsætningsmæssigt “tabe pusten”, hvis der ikke er nye forretningsområder klar til at erstatte de gamle.

Virksomheder, der ensidigt har øget indtjeningen gennem omkostningsreduktioner og rationaliseringer, vil før eller siden tabe pusten. Der er også virksomheder, der gradvist har udbygget deres oprindelige forretningsidé og øget markedsandelen. Når forretningsideen når sit naturlige toppunkt, er der en risiko for, at virksomheden taber pusten, hvis den næste store idé ikke er klar.

Profil 3 – At tabe pusten 2/2

22

✔

✖

✖

I virksomheder, der har tabt pusten, er effektivitet i driften ikke et problem. Disse virksomheder er ofte internationalt anerkendte og har opnået gode forretningsresultater. Men det er uklart, hvorfra væksten skal komme i fremtiden. Der er behov for at give fremtidig vækst og nye forretningsmuligheder den samme opmærksomhed, som man traditionelt har givet kerneforretningen. På grund af en sund horisont 1 vil der typisk (i hvert fald på kort sigt) være finansielle midler til at investere i fremtidig vækst.

Opgavens omfang skal dog ikke undervurderes. Stærk fokus på horisont 1 skaber nogle bestemte holdninger og en bestemt virksomhedskultur, der typisk sætter effektivitet, finansielle mål og driftsstabilitet højt. Disse holdninger står i stærk kontrast til kreativitet, udfordring og forandring, som er typiske holdninger knyttet til horisont 2 og 3. Kraftig forbedring af horisont 2 og 3 kan kræve et større organisationsudviklingsprojekt, som højst sandsynligt vil udfordre og måske fremmedgøre en række ledere og medarbejdere fra ”den gamle garde”.

Profil 4 – At opfinde en ny fremtid

23

✖

✔

✖

Nogle virksomheder har lovende horisont 2 og 3 initiativer men en usund horisont 1. Dette mønster er mest typisk i nystartede virksomheder, hvor forretningsområderne endnu ikke har slået afgørende igennem på markedet. Men det kan også forekomme i store virksomheder.

Fra tid til anden rystes brancher af forandringer og skift i konkurrencestrukturen, som vender op og ned på spillereglerne i branchen og omdefinerer profitabiliteten af eksisterende forretningsområder. Uanset hvor forandringerne kommer fra, udgør de en dobbelt udfordring for virksomhederne. Opgaven for lederne i disse virksomheder er en omstilling fra gamle forretningsområder med negativ vækst og indtjening til, at størsteparten af aktiviteten ligger i nye attraktive forretningsområder. I dette tilfælde skal horisont 1 finansiere investeringen i nye initiativer i horisont 2 og 3, selvom horisont 1 sandsynligvis ikke skaber den nødvendige indtjening. Konsekvensen kan være, at aktiviteter må afvikles og eventuelt frasælges for at sikre organisationens fremtid. Udfordringen i denne situation er at styre timingen og hastigheden i skiftet til nye forretningsområder.

✖

✖

✔

Profil 5 – Mange ideer men ingen ny forretning

24

✔

✖

✔

Et andet problematisk mønster findes, når virksomheder har en stærk horisont 1 og mange ideer i horisont 3, men ingen af ideerne bliver til nye forretningsområder. Uanset hvor stor begejstringen er for de mange ideer, forbliver horisont 2 tom, indtil ideerne omsættes til konkrete markedsinitiativer. De mange horisont 3 ideer kan give en virksomhed en falsk følelse af tryghed. For at gøre tingene værre kan disse muligheder også puste til markedets forventninger, så de til sidst langt overstiger virksomhedens reelle formåen.

Dette mønster ses typisk hos high-tech-virksomheder og de virksomheder, der traditionelt har manglet kreativitet og ideer men har arbejdet hårdt på at forbedre dette. Det kan være, at virksomheden forestiller sig, at nogle få gode ideer i horisont 3 udgør en vækststrategi. Når markedets forventninger stiger, begynder lederne i virksomheden at bekymre sig om, de nye ideer overhovedet bliver til noget. Under pres kan nogle ledere måske føle sig fristet til hurtige løsninger såsom virksomhedsopkøb. Opkøbene fylder måske huller på kort sigt, men alt for ofte ender opkøb, der har dette motiv, i at reducere virksomhedens værdi og hæmme den langsigtede vækst. Virksomheder med en stærk forsknings- og udviklingstradition, som ikke har haft succes med at få kommercielt udbytte af deres ideer, hører også til dette mønster.

Profil 6 – mangel på fremtidsinitiativer

25

✔

✔

✖

Succesfulde vækstvirksomheder kan opleve at have en solid indtjening fra horisont 1 og mange lovende forretningsområder i horisont 2. Det vil være tilstrækkeligt til vækst i mange år fremover. Men hvis succesen skal fastholdes, kræver det målrettet arbejde med nye ideer. Uden en stadig strøm af nye muligheder fra horisont 3, vil den næste generation af horisont 2 forretningsområder ikke kunne introduceres hurtigt nok, og væksten vil flade ud.

Er man børsnoteret, gør det kun udfordringen større. Succesen fra sunde horisont 1 og 2 forretningsområder øger markedets forventninger til fremtidig vækst. For at leve op til forventningerne skal der skabes nye forretningsområder hurtigere end før. Identifikation og udvikling af nye forretningsmuligheder kan hurtigt blive overvældende, og kun få virksomheder kan klare opgaven.

Om forfatteren

26

Dan Grevelund Quelle

• Født 1965• Nuværende job: Direktør og ejer af konsulentvirksomheden

VÆKSTSTRATEGI.DK • Ejer af internetforretningen WILDTOYS ApS med alt til

udendørs leg, festlege og en aktiv fritid med kant.• Uddannelse: Cand.merc. og MBA (Henley).• Erfaring: Tidligere Adm. direktør i Xafir A/S og adm. direktør i

Ankerhus A/S. 20 års erfaring som managementkonsulent primært i større private skandinaviske virksomheder.

• Spidskompetencer: 1. Strategiprocesser2. Topledersparring3. Bestyrelsesarbejde

• Forfatter til bøger og artikler (f.eks. "Lederudvikling", der i 2003 af Børsen blev kåret som værende mellem de 10 bedste danske ledelsesbøger dette år). Forfatter til "Strategisk Balance" fra 2008 (6 stjerner i Børsen).