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Cadenas de Valor
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Cadenas de Valory Articulación de Redes
PONENCIA DEL LIC. JOSE DE JESUS TORRES GARCIA
Articulador de alianzas
2
¿Qué es valor agregado?
3
¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los
competidores?1. Menor costo
2. El mejor producto o servicio
3. Algo especial para él
c
4
¿Qué es valor agregado?
Valor agregado =
Satisfacción
Precio
c
Diferenciación
Liderazgoen costo
Especializacióno enfoque
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980
Estrategias básicas de competitividad
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¿Qué es una cadena de valor?
•Cadena de valor dentro de la empresa
•Cadena de valor afuera de la empresa
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Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella • Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
• En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
• Tiene altos inventarios por procesar
• Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
A B C D
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Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella• Optimiza el cuello de botella (la restricción)
– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.– Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra• Capacita más personal en esa función• Dale mantenimiento preventivo• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo• Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
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La cadena de valor dentro de la empresa
• La línea de producción depende también de otros factores:
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERA-CIONES
LOGISTICA DE
SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO AL
CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
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Cadena de Valor
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA
DE ENTRADA)
OPERA-CIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES
DE A
PO
YO
MARG
EN
MARG
EN
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La cadena de valor dentro de la empresa
• Cualquier área de la empresa nos puede impedir– Ofrecer un costo menor– Ofrecer el mejor producto– Ofrecer algo especial para cierto tipo de
clientes– SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
• ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado? 1 ¿Cuál?
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Cadena de valor afuera de la empresaEl sistema de valor
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
PROVEEDORES
LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES
COMERCIO FINAL
MA
TER
IAS
PR
IMA
SO
TR
OS
P
RO
DU
CTO
S Y
S
ER
VIC
IOS
CONSUMIDOR
12
¿Qué determinala fuerza
de una cadena?
?
13
...El eslabónmas débil
!
*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt
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¿Cómo integraruna cadena de valor?
1. Desde la empresa
15
¿Cómo integrar una cadena de valor?
1.- Desde la empresa Herramientas
Incubadoras
Capacitación y asistencia
técnica
Articulación de redes
1.- Emprender
2.- Optimizar la empresa
3.- Hacer alianzas con:• Clientes• Proveedores• “Coopetidores”
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Tipos de redes empresariales
Redes horizontalesEmpresas de similar• Tamaño• Sector• Etapa del proceso productivo• Localización
Relaciones de colaboraciónentre empresas “competidoras”Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente)Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual
Ejemplos:• Compras en común• Comercializadoras• Centros tecnológicos• Laboratorios, etc.
Redes verticales
Empresas de diferente• Tamaño• Sector• Etapa del
proceso productivo
Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras ouna proveedora y varias distribuidoras
Ejemplo:• Desarrollo de proveedores• Franquicias
Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de
negocios común.
EC
EP EP EP
EC
EDEDED
E E EE
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¿Cuándo articular una red horizontal?
Oportunidades grupales• Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...
...que requieren SUMAR
...para obtener alguno de los
siguientes BENEFICIOS...
...a través de ACCIONES compartidas, por
ejemplo:
•Capacidad de producción
•Poder de negociación
•Conocimientos
•Relaciones
•Capital
Acceso a nuevos mercados
Promoción, distribución, publicidad.
Mejora de productividad y costos
Compras en común, subcontratación, asistencia técnica.
Equipamiento o instalaciones
Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc.
Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica
I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.
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Metodología de articulación Áreas
• Proyecto sólido•Visión común•Necesidades claras •Conocimientos e información comunes
•Fondo común
• Plan de acción•Corto, mediano y largo plazo
• Formalización•Reglas claras•Constitutiva•Gerencia profesional
Gestión de recursos de apoyo
INTEGRACION(Inter-relación)
FORMACIONDIAGNOSTICO
DENECESIDADES
INTEGRACION(Inter-relación)
INFORMACIONDIAGNOSTICO
DENECESIDADES
INTEGRACION(Inter-relación)
PLAN DE ACCION
Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra
Duración aproximada: 6 meses
Promedio 4 hrs / semana
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¿Cómo integraruna cadena de valor?
2. Desde el territorio
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El cluster Diamante de Porter
Estrategia, Estructura y Rivalidad
Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías
son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la
rivalidad doméstica
Factores de producción
Factores de producción necesarios para competir en una industria
dada(e.g., mano de obra calificada o
infraestructura)
Empresas relacionadas y de soporte
La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de
investigación, industria conexa, etc.
Demanda
La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una
industria
Gobierno
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El cluster Caso floricultura Jalisco
Material Genético
Insumos p/mat.
vegetativo
Material Vegetativo
Produc-tores
Acopio y transfor-mación
Centros de distribución
Clientes
Comercia-lizadores
Insumos p/invernad
Inverna-deros y eq.
Insumos p/ refrig.
Refrigerac.(Cams. Y transp).
Insumos p/Prod
Insumos p/empaque
Comercio electrónico
GobiernoServicios tecnológicos
públicos y privados
líderes
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El cluster Caso floricultura Jalisco
Insumospara invernaderos
Acero...
Insumos material vegetativoCharolas...
Insumos, empaques
Servicios, Centros,
UniversidadesRefrigeraciónCamaras,
transporte...
Material genético
ClientesFlorerias...
Insumos ProductosPlásticos, químicos,
fertilizantes, plaguicidas
Centro de acopio, procesamiento ycomercialización
Comercioelectrónico Centros de
distribuciónComercializadora
Exportación
Insumos refrigeración
Aislantes, gases...
PRODUCTORES
Material Vegetativo
Semillas, bulbos...
Invernaderos y equipo
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¿Cómo integrar una cadena de valor?
2.- Desde el territorio Herramientas
1.- Identificar conglomerados de
empresasÍndices de especialización
2.- Analizar sus factores de
competitividadDiamante de Porter
3.- Identificar proyectos para
detonar un “cluster”
Diamante de Porter, Mapas
y diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos
detonadores (redes, ferias,
centros de servicios, etc.)
Gestión de proyectos
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Competitividadinterna y externa
COMPETITIVIDADINTERNA EXTERNA
Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables
Mejorar el entorno competitivo
• Innovación• Cadenas de valor
• Marco jurídico• Estado de derecho• Infraestructura
VINCULOS ESTRATEGICOSIncidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo
sustentable.
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¡Gracias por su atención!
Articulador de alianzas
