CADENAS DE VALOR

VALOR. Es la percepción de los beneficios asociados con un bien, un servicio o grupo de bienes o servicios en relación con lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos.Propuesta de valor. Es aquella que satisface todo el conjunto de necesidades del hombre, entre ellas el precio.

Para aumentar el valor de una organización se debe:

* Incrementar los beneficios percibidos al tiempo que se mantienen constantes el precio o el costo.

* Aumentar los beneficios percibidos mientras reduce el precio o el costo.

* Reducir el tiempo o el costo al mismo tiempo que mantiene constantes los beneficios.

CADENA DE VALOR Es una red de instalaciones y

procesos que describen el flujo de bienes, servicios, información y transacciones financieras de los proveedores a través de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los clientes.

Administración

Información sincronizada lazos de retroalimentación.

Proveedores

Insumos.• Personas• Informaci

ón• Bienes

físicos

Proceso o red

de proces

o

Salidas y resultados de los bienes y servicios

Servicios

postventa

Recursos de tierra, mano de obra, capital

e información

ORGANIZACION

PROVEEDORES INSUMOS

PROCESODE TRANSFORMACION

RESULTADOS

CLIENTES Y SEGMENTODEMERCADOS

Gobierno estatal

Contratistas de carreteras y edificios.Agencias de empleo.Proveedores

Mano de obra.Energía.Información. Basura.Delitos.Personas de bajos ingresos.

Prestaciones de cuidado a la salud.Bonos de comida.Servicios legales.Prisiones.Recolección de basura.

Buen uso del dinero de los contribuyentes.Seguridad.Redistribución de impuestos.

Personas discapacitadas.Delincuentes y prisioneros.Servicios de tribunales.

El éxito de toda cadena de valor depende del diseño y administración de todos sus aspectos (proveedores, insumos, procesos y productos o resultados) inclusive de decisiones a corto y largo plazo.

GANAR UN CLIENTE CREACION DE VALOR CONSERVAR ALCLIENTE

Administración

Servicios anteriores a la

producción.

•Diseño del bien y servicio.•Servicios del proveedor.•Servicios de compra.•Financiamiento.•Negociaciones estructurales.

Proceso de producción.

* Crear el bien o servicio*Tipo y capacidad de proceso.* Precio/costo, calidad, tiempo, seguridad, innovación, aprendizaje.

Servicios posteriores a la producción.

•prestamos/financiamiento.•Servicios de transportación, capacitación, garantía/reclamaciones, consultoría y técnicos

Información sincronizada y lazos de retroalimentación.

CADENAS DE SUMINISTRO.

Es la parte de la cadena de valor que se centra sobre todo en el movimiento físico delos bienes y materiales, y da apoyo a los flujos de información y transacciones financieras, mediante procesos de suministro, producción y distribución.

Proveedores

fabricantes

Distribución

cliente

Punto de venta al

menudeo.SISTEMA DEFINITIVO DESUMINISTRO

Flujo del producto.

La estructura operativa.

La estructura operativa de una cadena de valor es la configuración de recursos como proveedores, fabricas, bodegas, distribuidores, centros de soporte técnico, oficinas de diseño de ingeniería y ventas, así como redes de comunicación.

LA TECNOLOGIA Permite que los procesos y

cadena de valor disminuyan el costo de los bienes y servicios, aumente la rapidez de la entrega y se brinde personalización donde se vea necesario.

OUTSOURCING. Es el proceso de tener proveedores de bienes y servicios que antes se obtenían internamente.

INTEGRACION VERTICAL. Se refiere al proceso de adquirir y consolidar los elementos de una cadena de valor para tener mas control.

EMPRESASintegración hacia atrás

integración hacia delante

Se refiere a la adquisición de capacidades en el extremo inicial de la cadena de suministro (proveedores).

Alude hacia el extremo final de la cadena de suministro (es decir distribución)

VC1 = Costo variable/unidad, si esta produjera

VC2 = Costo variable/unidad, si esta se subcontratara.

FC = costos fijos asociados con la producción de la pieza.

Q = cantidad producida (volumen)ENTONCES:* Costo total de produccion= (VC1)

Q + FC* Costo total de outsorsing= (VC2) Q

Se igualan los costos: (vC2)

La integración de la cadena de valor es el proceso de administrar la informacion, los bienes y servicios para asegurar que se dispondrá de ellos en el lugar correcto, en el lugar oportuno, al mejor costo, en la cantidad adecuada y con la atención mas alta para la calidad.

La integración de la cadena de suministro solo coordina el flujo de los materiales con el fin de asegurar que las partes correctas estén disponibles en las distintas etapas de la cadena de suministro, como las plantas de manufactura y ensamble.

Empresa multinacional

Es una organización que abastece, comercializa y produce sus bienes y servicios en varios países con el fin de minimizar los costos y maximizar las utilidades, la satisfacción del cliente y el bienestar social.

Problemas de negocios globales. Como diseñar una cadena de valor

para armonizar el crecimiento lento de los países industrializados.

Donde ubicar las instalaciones de manufactura y distribución en todo el mundo con el fin de aumentar el valor para el cliente.

Que indicadores de medición del desempeño utilizar para tomar decisiones criticas respecto ala cadena de valor.

Se deben establecer sociedades con los competidores para compartir la tecnología y conocimiento acerca de la ingeniería, manufactura o distribución.

ADMINISTRACION

Información sincronizada y lazos de retroalimentación.

Proveedores de piel de Australia

Proveedores de tela Gor-

Tex de Estados Unidos

Proveedores de suela

hechas en china

Fabrica en República

Dominicana

Fabrica en puerto rico

Almacén en

Nelsonville, Ohio

Clientes y segment

os de mercado

Es construcción, adquisición o traslado de capacidad de proceso de una localidad nacional a otra en un país distinto, al tiempo que se mantienen la propiedad y el control.

offshoring

1. Fabricas en el extranjero. Se establecen para tener acceso a salarios bajos y otras formas de reducir costos tales como las tarifas de importación.

2. Fabricas de avanzada. Se establece sobre todo para tener acceso a las habilidades y conocimientos de los empleados locales.

3. Fabricas servidoras. Se establecen para abastecer a mercados nacionales o regionales específicos.

4. Fabricas fuente. Igual que las fabricas en el extranjero, se establecen para tener acceso a la producción de bajo costo, pero también tienen experiencia en diseñar y producir un elemento componente de la cadena de valor global de la empresa.

5. Fabricas contribuyentes. Se establecen para atender un mercado local y realizar actividades como diseño y personalización de productos.

6. Fabricas lideres: Se establecen para innovar y crear nuevos procesos, productos y tecnologías.

Las fabricas caen en una de las seis categorías:

Responsabilidad de laEmpresa en su país Ejemplos grado de offshoringde origenProcesos Primarios Empresas como Harley-Davidson, Maytag, German Metro AG, Procesos de apoyo. Priceline.com y Health Choice ninguno NetworkProcesos de administraciónProcesos Primarios Centros de atención telefónica de servicio y oficinas de venta Procesos de apoyo. Para empresas tales como Texaco bajo Chevron, Microsoft y American Procesos de administración ExpressProcesos Primarios Empresas multinacionales como Boeing, coca-cola, FedEx, Cisco y Procesos de apoyo. Dell Computer. moderado

Procesos de administración

Procesos Primarios Empresas multinacionales comoProcesos de apoyo. Procter & Gamble, Siemns, Alto Airbus, General Electric, Honda Procesos de administración y UPS

Bajo riesgo

• Procesamiento de transacciones

• Telemarketing• Administración

de prestaciones.

Riesgo moderado

•Suscripción de seguros•Administración de sistemas de información•Servicio al cliente•Cuentas por cobrar y por pagar•Soporte técnico

Riego alto•Investigación de propiedades•Pronostico de flujo efectivo•Contabilidad de activos•Análisis de inversiones•Análisis de datos del cliente.•Valuación•Apoyo a las de decisiones ejecutivas.

McKinsey & Company, da tres aspectos para decidir si aplica el offshoring o no: Definir las ventajas competitivas,

especificar las unidades de medida de operación tales como el tiempo de respuesta al cliente, costo de manufactura e inventario.

Si los costos de mano de obra son 40% mas o menos del costo del producto, es imperativo buscar salarios bajos.

Centrarse en el diseño de bienes manufacturados para minimizar los costos de producción, obtener con cuidado las materias primas y trabajar en busca de eficiencias mayores en los procesos indirectos.

Administración en cadenas de valor globales.

Las cadenas de valor globales enfrentan niveles de riesgo mas altos, requieren mas inventario y vigilancia con el fin de impedir déficits en los productos.

En las cadenas de valor globales en transporte es mas complejo.

La infraestructura de transporte varia de forma considerable en los países extranjeros.

La compra global es un proceso difícil de administrar cuando cambian las fuentes de abastecimiento, economías regionales e incluso los gobiernos.

Las compras internacionales llevan a disputas y dificultades legales en relación con cuestiones tales como la fijación del precio y los defectos de calidad.

Privatización de las empresas y la propiedad.

Cadenas de valor y cultura local Para extender la cadena de valor

de la empresa a otras naciones se requiere la comprensión de las culturas y practicas nacionales. Se debe conocer sus procesos, recursos y capacidades de los países en los que se encuentran los recursos que utilizan.

Diferencias culturales•La promesa de pago de tiempo extra no es algo atractivo en ciertos países.•En ciertas culturas los empaques de color blanco o negro implican luto.•Para hacer negocios con eficacia, se debe hablar el idioma local.•En ciertas culturas los números 13 y 4 representan mala suerte.•Algunas fabricas deben detenerse varias veces al día para hacer oración.•Ciertas culturas no permiten que las mujeres trabajen en fabricas.

VENTAJAS DEL OFSHORING Y EL OUTSORSING GLOBALES

DESVENTAJAS DEL OFSHORING Y EL OUTSORSING GLOBALES

Menor costo de los bienes y servicios

Mayor desempleo local, costos de prestaciones por desempleo, falta de cuidado de la salud

Supervivencia organizacional frente a la competencia global

Costos altos por volver a capacitar

Negocios nuevos en los mercados donde se encuentran los empleos

En el futuro, mayor incertidumbre y menor seguridad en el trabajo

Oportunidades de trabajo mas interesantes por medio de trasladar empleos de rutina

Dificultad para coordinar una fuerza de trabajo global y cumplir los plazos del proyecto o el cliente

Menor inflación global Menor control de las labores principales subcontratadas

Atención y servicio al cliente las 24 hrs. de los 7 días de la semana

Fuga de cerebros de reversa y transferencia de conocimiento hacia otras empresas

Aprovechar la experiencia de trabajadores de todo el mundo

Tormentas políticas y leyes restrictivas

CADENAS DE VALOR SEGÚN

MICHAEL PORTER

Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organización empresarial generando valor al cliente final.

LA CADENA DE VALOR LA DIVIDE EN NUEVE ACTIVIDADES A LAS CUALES LAS LLAMA ACTIVIDADES DE PRIMARIAS(SECUENCIALES) Y ACTIVIDADES SECUNDARIAS(APOYO)

ACTIVIDADES PRIMARIAS (O SECUENCIALES)

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

Outsourcing

¿Qué es el Outsourcing?

•Estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega laejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.•Transferencia de un proceso de negocio a un tercero.•Uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividadestradicionalmente ejecutadas internamente•Método que siguen las empresas al desprenderse y delegar externamentealguna actividad, que no forma parte de sus funciones principales.

•Abarca múltiples tipos de servicio:cobranza, limpieza, seguridad, comedor, de Tecnologíasde Información, fotocopiado, mensajería, centro dellamadas, etc.• Esa diversidad genera confusiones e incluso controversias

Objetivos del OutsourcingHasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir loscostos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para elcrecimiento de las empresas por razones tales como:•Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.•Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondosde capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones norelacionadas con al razón de ser de la compañía. (funciones que no generanvalor para la empresa)•Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activosdel cliente al proveedor.•Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.•Disposición de personal altamente capacitado.•Mayor eficiencia.Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, teneracceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de lareingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de outsourcing ya que logrará en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenía internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico o de manufactura, manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura. Los riesgos se comparten entre las dosempresas. La empresa subcontratada proporciona una mejor calidad en su trabajo.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCINGComo en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del outsourcing:

o Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.o La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidadespara innovar los productos y procesos.o Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe laposibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta desuplidor en competidor.o El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades quevuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.o Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resultesatisfactorio.o Reducción de beneficioso Pérdida de control sobre la producción.

Modelos de producción en la maquila de exportación

La idea central de las maquilas de exportación

Atraer capital productivo Exporta con la finalidad de incrementar la

inversión productiva de crear empleo Lograr transferencia de tecnología Elevar la mano de obra Equilibrar la balanza de capitales y

mercancías por la inversión directa y las exportaciones de maquila.

En el gobierno mexicano estableció un régimen jurídico que implica que la empresa maquiladora se inscriba formalmente como tal en la SECRETARIA DE ECONOMIA con el fin de que así podrá importar

Las maquilas estaban obligadas a exportar su producción de esta manera no competían con la industria nacional protegida por el modelo de sustitución de importaciones

La firma del Tratado de libre Comercio abrió las posibilidades de desaparecer los aranceles y restricciones a productos específicos para venderse en el mercado interno y a partir del 2001 la producción de maquila puede venderse en México

El punto optimista acepta que la maquila es un tipo fordista.

Con trabajo no calificado, mayoría mujeres Salario bajo Actividades tediosas enajenadas Tecnología basada en herramientas o

maquinas no automatizadas

MODELOS DE PRODUCCIÓN EN LA MAQUILA DE MÉXICO:

LA EVIDENCIA EMPÍRICA A PARTIR DE LA

ENESTYC

(Encuesta Nacional de Empleo, Salario, Tecnología Y Capacitación)

La maquila posfordista cuenta con la presencia de : Alta tecnología Aplicaciones parciales de las

nuevas formas de organización del trabajo (taylorismo-fordismo, calidad total)

Poco involucramiento y participación de los trabajadores.

“GENERACIONES DE MAQUILA”

ORIGINARIA MÁQUILA DE ENSAMBLE

RACIONALIZACIÓN LABORAL

CREACIÓN DEL CONOCIMIENT

O

CARACTERISTICAS

DE LA MAQUILA

CONVIVEN DIVERSOS MODELOS

DE PRODUCCIO

N

AHORRO EN

IMPUESTOS

EXPORTACION

USO DE TECNOLOGI

A

PRODUCE EN PAISES DE

BAJO SALARIO Y

CALIFICACIONES

IMPORTA LA MAYORIA DE

LOS INSUMOS

BUSQUEDA DE

CALIDAD

SUBORDINACION ANTE CAPITAL

EXTANJERO

GENERA VALOR DE

PRODUCCION

GENERA VALOR

AGREGADO

OBTIENE LOS

MAYORES INGRESOS

CAUSAS DE LA CRISIS

CORRUPCIÓN DE

FUNCIONARIOS PÚBLICOS

FALTA DE INFRAESTRUCTU

RA

ALTA ROTACIÓN

DE PERSONAL

FALTA DE TRABAJADOR

ES CALIFICADOS

BUROCRATISMO

COMPETENCIA DE PAISES DE

SALARIOS MAS BAJOS

CAIDA EN LA DEMANDA

NORTEAMERICANA

“ROTACION DE PERSONAL”

Variables sociodemográficas y de la familia

Variables del proceso de trabajo

Malas condiciones de vida en las ciudades maquiladoras

“CONSECUENCIAS DE LA CRISIS”

NACIONALIZACIÓN FICTICIA

CIERRE DE MAQUILADORAS

REUBICACIÓN DE EMPRESAS

DESEMPLEO

La tarea de la ciencia es extraer las particularidades secundarias y crear configuraciones productivas que den cuenta de los procesos amplios para lo que utilizaremos el concepto de configuración sociotécnica de producción que incluye: el nivel de tecnología, de organización laboral, relaciones de trabajo, perfil de la mano de obra y culturas del trabajo y de la empresa.

“CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGÍA Y LA ORGANIZACIÓN DE

LA MAQUILA” Los establecimientos medianos son

más intensivos en maquinaria y equipo que los grandes, lo cual explica en parte el valor de los edificios y demás construcciones mayor en las grandes empresas.

En los establecimientos pequeños predomina el equipo manual

La principal fuente de tecnología de las maquilas son las casas matrices.

La segunda es la lectura de literatura, las asesorías y la asistencia a eventos especializados

Los procesos de aprendizaje no pueden compararse a los de aquellas empresas que tienen departamentos de investigación y desarrollo y las únicas que se dedican a esto son las maquilas grandes.

“OR

GA

NIZACIÓ

N D

EL TR

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”

La mayoría de los cambios fueron simples como los círculos de calidad.

Elevados índices de rotación externa voluntaria de personal relacionados con las nuevas formas de organización del trabajo por los bajos salarios y el trabajo alineado e intenso.

“RELACIONES LABORALES”

SINDICATOS

FLEXIBILIDAD DEL TRABAJO

CONTRATOS DE

PROTECCION

CORPORATIVO

TRADICIONAL

BLANQUIZADO

CORPORATIVO

REGULACION DE FUERZA DE TRABAJO

UNIDAD SOCIOECONOMICA DE PRODUCCION

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO AMPLIO EN MEXICO:

Las políticas de las matrices que obligan a la importación de insumos entre filiales como estrategia global o multinacional.

Las deficiencias nacionales de las empresas para producir con calidad y productividad homogéneas.

La exención de impuestos de importación de insumos.

PERFIL DE LA MANO

DE OBRA

SOCIODEMOGRAFICO

LABORALSALARIAL

“Los modelos productivos en la maquila ”

taylorista-fordista

otro toyotista precario

Ambos son intensivos en mano de obra, la tecnología que utilizan en general es maquinizada, pero no automatizada, aplican aspectos parciales de la calidad total, pero con segmentación de tareas entre obreros poco calificados respecto de técnicos e ingenieros.

Estos modelos se basan en salario bajo e intensificación del trabajo enfrentándose a la resistencia física y mental del trabajador para aumentar la productividad incrementando el desgaste de su fuerza de trabajo.