Cadernos de Excelência - Clientes

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

CLIENTES

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência : clientes / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (Série

Cadernos de Excelência, n.3.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-29-5

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Clientes

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Carlos Lombardi

pelas críticas e sugestões ao Caderno Clientes.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Clientes | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Clientes

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO CLIENTES .............................................................................. 7

Imagem e conhecimento de mercado ................................................ 7

Relacionamento com clientes .......................................................... 15

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 22

CLIENTES


INTRODUÇÃO

A entrega de valor é realizada pelo produto¹ proporcio-

nado pela organização nas transações com os clientes,

sob certas condições do mercado. As características e

atributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes,

intensificam sua satisfação, determinam suas preferências

e os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínseca

ao produto; não é a organização que julga a própria quali-

dade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instância,

é o cliente, com base em suas percepções. Isso define a

importância que a organização deve dar às diversas etapas

do seu envolvimento com os clientes, no que se refere

às suas necessidades e expectativas: identificação (defi-

nição das especificações), produção do bem ou serviço

(entrega) e percepção do cliente e do mercado. A orga-

nização com foco no cliente está atenta a todas essas

etapas, procurando minimizar a ocorrência de falhas que

comprometam o produto entregue ao cliente.

O conceito de cliente refere-se àquelas organiza-

ções e pessoas que recebem os produtos oferecidos

pela organização. E somente este termo - cliente - é

usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuá-

rio final, varejista, beneficiário e comprador são

exemplos de clientes.

Já o conceito relacionado a mercado é entendido como

o “ambiente socioeconômico-concorrencial em que

as atividades de uma organização são exercidas para

suprir as necessidades e expectativas do conjunto de

pessoas ou entidades envolvidas”.

“A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos

processos e dos produtos precisa ter como objetivo a

antecipação das necessidades futuras dos clientes”.

W. Edwards DEMING, 1990

O conceito mercado não diz respeito somente à região

geográfica onde a organização exerce suas atividades, mas,

principalmente, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a orga-

nização atende ou pode vir a atender com seus produtos,

sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”,

que podem ser clientes da concorrência ou os usuários de

outros produtos, que são considerados concorrência indireta.

Um exemplo de concorrência indireta: TV versus cinema/

teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjunto

de clientes atuais e de clientes potenciais.

1. Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2007), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações,

ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui também a prestação de serviços.


Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma organização tenha

toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, po-

rém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação.

Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital,

por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram

para obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,

como o público-alvo total a ser atingido.

Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma

cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nesse grupo de

clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores

ou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de

suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e três

tipos de cliente: o distribuidor, o varejista e o consumidor. No marcador “a” do

item 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores, é solicitada

a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que diz

respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, uma

organização que tem na cadeia um dos “elos” subcontratados: um serviço de

transporte, por exemplo.

Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureiraFonte: FNQ, 2007


O CRITÉRIO CLIENTES

O Critério Clientes está diretamente relacionado com o

fundamento Conhecimento sobre o cliente e o mercado, que

preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de

forma sustentada e maior competitividade nos mercados.

Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento

destas duas entidades: cliente e mercado.

O Critério está estruturado em dois itens. O item

3.1 Imagem e conhecimento de mercado aborda a

forma como a organização identifica e entende as ne-

cessidades e expectativas dos clientes e do mercado.

Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas.

O item 3.2 Relacionamento com clientes trata do rela-

cionamento com os clientes, abordando o tratamento das

reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insa-

tisfação dos clientes em relação a seus produtos.

IMAGEM E CONHECIMENTO DEMERCADO

Este item trata dos processos que a organização adota para

conhecer os clientes e os mercados, e dos processos para

ser conhecida. A organização, em um primeiro momento,

necessita identificar onde está - ou pretende estar - com

relação a seus clientes e mercados - marcador 3.1a. Em um

segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e

expectativas dos seus clientes atuais e potenciais, bem como

dos ex-clientes - marcador 3.1b. Para ser conhecida por

aqueles clientes e mercados já identificados, a organização

precisa definir suas estratégias para ouvir e aprender com

os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado -

marcadores 3.1c a 3.1f.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item

3.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.


Quadro 1: Principais inter-relações do item 3.1

Fonte: FNQ, 2007


A) SEGMENTAÇÃO DO

MERCADO E DEFINIÇÃO

DOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a defini-

ção dos clientes-alvo (ver figura 2) são

pontos básicos para se poder identificar,

analisar e compreender as necessidades

e expectativas dos clientes. Cada tipo

de cliente possui necessidades e expec-

tativas próprias. Os clientes-alvo são

aqueles para os quais os esforços comer-

ciais estão prioritariamente dirigidos.

tam um nível homogêneo de co-

nhecimento das suas necessidades

e expectativas. A segmentação pode

ter por base parâmetros como: geo-

gráfico, demográfico, psicográfico

(divisão de um mercado heterogêneo

em grupos relativamente homogê-

neos com base em suas atitudes, con-

vicções, opiniões e estilos de vida dos

grupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL)

A CBL utiliza como base

para sua segmentação de

mercado-alvo os padrões

das associações de fabrican-

tes - Associação Nacional

dos Fabricantes de Veículos

Automotores (ANFAVEA),

Associação Brasileira das In-

dústr ias de Máquinas

(ABIMAQ) e Equipment

Manufacturing Industr ies

(EMI). [...] Há três níveis se

segmentação básicos: por re-

gião (norte, nordeste, expor-

tação etc.), por ramo de ne-

gócio do cliente (constru-

ção, florestal, mineração,

agricultura, industrial) e por

porte do cliente (pequeno,

médio grande, governo).

Fonte: Relatório da Gestão,

Caterpillar Brasil, 1999

No mercado atendido pela organi-

zação existem diferenças que, caso

não sejam identificadas, impedem

um correto conhecimento das neces-

sidades e expectativas dos clientes.

A segmentação identifica grupos de

clientes com necessidades seme-

lhantes, e, assim, permite que a orga-

nização atue de forma diferenciada,

oferecendo o que o cliente de fato

deseja. A segmentação é uma for-

ma de dividir o mercado em

subgrupos de clientes que permi-

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvoFonte: FNQ, 2007


Um conhecimento maior dos mer-

cados, dos clientes e de suas neces-

sidades e expectativas passou a ser

básico para poder oferecer realmente

aquilo que os clientes querem.

Alguns atributos e características dos

produtos - garantias, assistência técnica,

entrega e cortesia no atendimento,

entre outros - deixaram de ser dife-

renciais competitivos e já fazem

parte dos requisitos explícitos ou

não dos clientes.

Escritório de Engenharia

Joal Teitelbaum (EEJT)

A segmentação de clientes e

mercados é feita baseada no cri-

tério renda familiar. A

segmentação segue as diretrizes

estabelecidas pela Direção cons-

tantes do PE e pelo Planejamen-

to Global de Marketing, deline-

ados pelo nicho de mercado con-

quistado pelo EEJT (preço de

custo - classes A e B - Porto Ale-

gre e pela macroestratégia de au-

mentar o “valor do cliente”,

buscando consumidores que ge-

rem maior fluxo de renda ao

EEJT e com menor complexi-

dade (clientes-alvo).

Relatório da Gestão, EEJT, 2003

B) IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COMPREENSÃO DAS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe um roteiro para o plane-

jamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeiros

são “identificar os clientes” e “determinar as necessidades dos clientes”.

Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer

aquilo que o cliente realmente quer².

2. Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, item Processos principais do negócio e processos de apoio

Figura 3: O planejamento da qualidadeFonte: Juran, 1990


As práticas de gestão utilizadas

para identificar as necessidades e

expectativas dos clientes devem

estar diretamente relacionadas às estra-

tégias da organização para que se tornem

eficazes. Para produtos personalizados,

por exemplo, é comum a organização

usar uma ferramenta que acumule

rapidamente informações sobre as

necessidades dos clientes e as coloque

disponíveis para os responsáveis por

desenvolver, produzir e entregar o

produto.

por meio de matrizes, “traduz” as ne-

cessidades do cliente em requisitos até

o planejamento do processo e da pro-

dução. A primeira matriz do QFD é

conhecida pelo nome de “casa da qua-

lidade”, e as informações relativas às

necessidades e expectativas dos clien-

tes são consideradas nessa fase inicial

do QFD para identificar os requisitos

específicos de projeto. Nas etapas se-

guintes, e de forma sucessiva, os requi-

sitos de projeto são desdobrados em

características do produto/serviço, es-

tes em especificações de processos, e,

finalmente, estas em requisitos de pro-

dução. A figura 4 apresenta um esque-

ma com as matrizes do QFD.

Outras formas de interagir com os cli-

entes, com o objetivo de conhecer

suas necessidades e expectativas, são:

pesquisas por meio de questionários ou

entrevistas; estreita integração com

clientes-chave; treinamento do pessoal

da linha de frente em métodos sobre

como ouvir os clientes; utilização de

3. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992

Figura 4: Matrizes do QFDFonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992

Existem diversos métodos e ferra-

mentas para se identificar, analisar

e compreender as necessidades e

expectativas dos clientes: focus

group com clientes e Quality

Function Deployment (QFD)³ são

dois exemplos.

O primeiro é uma técnica de entrevis-

ta em grupo em que um tema é condu-

zido por um moderador, dentro de um

grupo homogêneo. O focus group per-

mite riqueza e flexibilidade na coleta

de dados e ganho em espontaneidade

pela interação entre os participantes.

O QFD, ou Desdobramento da Fun-

ção Qualidade, é uma ferramenta que,


incidentes críticos - reclamações, por exemplo - para entender o ponto de vista dos

clientes; e entrevista com clientes perdidos para melhor entender por que deixaram

de comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado e

que não dependem da interação com os clientes, como participação em feiras, semi-

nários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecer

o que o mercado demandará mesmo antes que seus clientes se manifestem.

É parte fundamental da compreensão das demandas a identificação da importân-

cia relativa para o cliente das suas necessidades e expectativas, que é uma prática

que leva a organização a ver o seu produto com os "olhos" do cliente. Este conhe-

cimento ajuda a organização a direcionar seus esforços de venda, e determinar os

principais fatores de decisão de compra. O quadro 2 apresenta exemplo de avali-

ação da importância relativa, usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que

os atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resulta-

do da pesquisa com os clientes.

SUZANO Petroquímica

Pesquisas de âmbito nacional

com os clientes (Pesquisa de

Posicionamento) conduzidas

por empresa especializada,

contratada. As pesquisas iden-

tificam os atributos desejáveis,

as necessidades, os fatores de

decisão de compra e a posição

da empresa e a dos concorren-

tes por segmento. A identifi-

cação da importância, ou valor

relativo, de cada ponto é feita

conforme metodologia própria

da empresa de pesquisa con-

tratada. As pesquisas são apli-

cadas em uma amostragem

desses clientes e são feitas sem

a identificação do contratante.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

C) DIVULGAÇÃO DOS

PRODUTOS, MARCAS E

AÇÕES DE MELHORIA

As organizações Classe Mundial pos-

suem mecanismos para divulgar seus

produtos, suas marcas e suas ações de

melhoria com relação às práticas de

gestão e produtos de forma que se-

jam conhecidas e reconhecidas pe-

los clientes e mercados. Com essa fi-

nalidade, são estabelecidos planos

comunicação, definindo a utilização

de diversos meios, dentre os quais

podem ser citados:

Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do

produto “papel”

Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno

(CMI); Papel para o mercado externo (PME); Papel para o mercado interno (PMI)

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002


• veiculação de anúncios nas diversas mídias;

• materiais por meio físico - publicações, folhetos, ca-

tálogos;

• meio eletrônico - portais na internet, mensagens

eletrônicas;

• patrocínio e participação em eventos - feiras, congres-

sos, cursos;

• visitas aos clientes; e

• visita dos clientes às instalações da organização.

A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e

de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-

vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marca

é de alcance mundial e de grande valor comercial.

A divulgação dos produtos, das marcas e das ações

de melhoria está relacionada à importância da orga-

nização criar, com seus clientes e mercado, um rela-

cionamento de confiança, credibilidade e imagem

positiva.

Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-

sociado a uma chancela que lhe fornece confiança e

credibilidade. Um exemplo da importância da

credibilidade, confiança e imagem positiva para re-

forçar um produto é a chancela dada por governos

para bebidas e alimentos. Isso ocorre principalmen-

te nos países com monarquias ou nos organismos

nacionais, como no caso do credenciamento pelo

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e

Qualidade Industrial (Inmetro), dos organismos

certificadores das normas ISO e da FNQ para prêmios

regionais e setoriais.

D) CLAREZA, AUTENTICIDADE E

ADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS

A comunicação tem um papel importante na criação de

expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar o

prometido - a conhecida “propaganda enganosa”, consi-

derada no Código de Defesa do Consumidor (art. 37 -

Lei n. 8 078/90) - é uma situação a que uma organização

Classe Mundial não pode estar sujeita.

Dependendo do porte da organização, a centralização

da divulgação para o público externo por assessoria de

imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegu-

rar a clareza e a autenticidade das informações que são

passadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagens

devem ser aprovadas pela área técnica e passar também

pela análise do setor jurídico da organização.

Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo das

mensagens, principalmente nas propagandas, é a utilização

de informações provenientes de organismos independentes

que autentiquem as informações relativas ao desempenho do

produto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter a

chamada “certificação voluntária” perante uma entidade que

reconheça o atendimento pelos produtos e serviços a requi-

sitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de

certificação voluntária é o reconhecimento da Organização

Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da área da

saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de

Acreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e

serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro,

como mangueiras de incêndio (produto que deve obedecer

às normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE - Serviços

Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que

devem obedecer à norma ABNT NR-13).


Bahia Sul Celulose

Qualquer material de divulgação institucional para

o público externo só pode ser emitido após análi-

se e aprovação da ASCOM - Assessoria de Comu-

nicações, ligada diretamente ao GERHU, que ga-

rante a veracidade, clareza, consistência e unifor-

midade das mensagens. O conteúdo adequado e

de acordo com os nossos valores e código de ética

é obtido no processo de aprovação em dois níveis:

a)No âmbito do setor de comunicações, com a

validação técnica;

b)No âmbito da Diretoria, com a validação estra-

tégica.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001

E) NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS

CLIENTES E DOS MERCADOS

Todo o esforço da organização para se fazer conhecer,

depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os res-

pectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os cli-

entes e os mercados são capazes de se “lembrar” da

organização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos,

estando entre eles itens específicos da pesquisa de sa-

tisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mer-

cado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostral

relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e servi-

ços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhe

vem à cabeça quando se fala em cerveja?”. Serve de exem-

plo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu

16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de pro-

dutos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refri-

gerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços como

bancos e prestadoras de serviço telefônico.

Serasa

O acompanhamento e o monitoramento da percep-

ção da empresa pelo mercado e pelos clientes são

realizados periodicamente por meio de pesquisas,

que avaliam os aspectos relacionados à imagem,

à marca e a seus produtos.


F) IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E

MERCADOS

A imagem se forma para o cliente com base nas experi-

ências, nos conhecimentos e nas impressões que ele tem

em relação à organização. Depois de todo o processo de

divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagem

que o cliente faz da organização? Será que ele faz da

organização aquela imagem que ela gostaria que fizes-

se? “A imagem organizacional é a forma com que um

indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentes

clientes podem ter diferentes imagens da mesma orga-

nização. A verificação de como os clientes e os merca-

dos vêem a organização se torna fundamental no proces-

so de relacionamento com os mesmos.

É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio

de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode

ser conduzida pela própria organização ou por organiza-

ção externa independente.

Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da

organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing

estratégico para instituições educacionais, a chamada “ma-

triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o


quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiarida-

de) e de conceito (favorabilidade) em relação à organização. Além de poder

avaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corri-

gir eventuais lacunas no processo de divulgação dos seus produtos e marcas.

Sebrae/MS

A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pela

pesquisa específica e pelo clipping, que mostram, concretamente, a ima-

gem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conforme

análise do percentual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitos

em importantes veículos de comunicação. A última pesquisa realizada

apontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes avaliam positiva-

mente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliada

em relação às demais instituições similares do Estado, obtendo uma

avaliação positiva.


RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das

necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de

novos negócios.

Este item trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição

dos clientes para que eles apresentem suas manifestações - reclamações, suges-

tões, pedidos, solicitação de informações e elogios (marcador 3.2a) - e como

essas manifestações são tratadas (marcador 3.2b). A solução adotada deve ser

passada para clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes

(marcador 3.2c). Outro ponto tratado neste item diz respeito à forma como a

organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações do item 3.2 com os demais

itens dos Critérios de Excelência.


Quadro 3: Principais inter-relacionamentos do item 3.2

Fonte: FNQ, 2007


A) DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DE

RELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento com os clientes são a ferramenta que a organiza-

ção coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duas

partes, dos mais sofisticados - contidos na técnica de Customer Relationship

Management (CRM), por exemplo - aos mais simples - como o “velho” telefone

- mas fundamentais para que o cliente possa manter contato com a organização e

apresentar suas demandas.

Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes é o conta-

to direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que po-

dem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradou-

ras com os clientes.

São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais de

acesso: Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC) com a utilização de

números telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ou

Internet, do tipo "fale com o presidente"; folhetos de sugestões; pesquisas de

opinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo

com os tipos de clientes (segmentação do mercado e agrupamento dos clien-

tes conforme definido no marcador 3.1a) e que a existência desses canais seja

convenientemente comunicada aos clientes, por exemplo, por meio de fo-

lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.

Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)

Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas das manifestações

dos clientes chegam à empresa por meio dos eletricistas. Treinados e

capacitados para atender às ocorrências, eles são vistos como o primei-

ro ponto de contato com os clientes e os orientam a usar os canais

formais de atendimento. As opiniões/manifestações dos clientes po-

dem ser encaminhadas pelos próprios colaboradores à equipe, de

back-office do Call Center. Para facilitar e formalizar este processo, exis-

te um 0800 específico para os eletricistas.


B) TRATAMENTO DAS

RECLAMAÇÕES OU

SUGESTÕES

O ponto crítico no tratamento das su-

gestões ou reclamações dos clientes -

principalmente estas últimas - está em

se ter uma solução rápida e eficaz, in-

cluindo a recuperação da confiança do

cliente. A gestão das reclamações e su-

gestões inclui a análise das causas e a

determinação de prioridades, com base

no impacto das demandas nos custos,

na retenção do cliente e na imagem da

organização. Todo o processo pode ser

apoiado pela atuação de grupos

multifuncionais para a solução de pro-

blemas e, também, por sistemas

informatizados que permitem o regis-

tro e acompanhamento das reclamações

e sugestões. É importante que sejam

consideradas todas as reclamações e

sugestões incluindo aquelas recebidas

por meio de contatos informais. Um pro-

cesso estruturado de tratamento de re-

clamações ou sugestões inclui a defini-

ção de padrões de atendimento, tempo

para resposta formal aos clientes e me-

canismos de controle. Na Bahia Sul

Celulose, o processo está estruturado

conforme apresentado na figura 5, sen-

do que o prazo para atendimento das

reclamações é de dez dias úteis.

É comum o uso pelas organizações de

procedimentos de tratamento de re-

clamações e sugestões pertencentes

a sistemas de gestão como o ISO 9001

e o 14001, destacando a fonte da de-

manda como originária de cliente.


Escritório de Engenharia

Joal Teitelbaum (EEJT)

Solicitações, reclamações e su-

gestões podem ser recebidas

por qualquer colaborador, de

maneira formal (formulário via

fax, e-mail, home page ou cor-

reio) ou informal (conversa ou

contato telefônico). No entan-

to, obrigatoriamente, a mesma

é internalizada no Banco de Da-

dos pelo Diretor de Qualidade.

Devido ao fato de que estas

sugestões e reclamações ficam

armazenadas em um sistema

de banco de dados, as mesmas

automaticamente servem para

promover ações de melhoria

que possam ser repassadas aos

setores pertinentes para atua-

rem proativamente frente a si-

tuações semelhantes.

Reclamações e Solicitações

são analisadas pelo CE em reu-

niões de análise crítica de

modo que sejam internalizadas

no Sistema de Gestão e atuem

proativamente na resolução e

antecipação de problemas.

Após a resolução do problema

ou internalização da sugestão

ou reclamação, o cliente rece-

be feedback pelo DQRC ou

DPRM, aceitando-a através de

Formulário Específico.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

EEJT, 2003

Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul CeluloseFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001


panhamento é comumente realizado

por meio de telefonemas específicos,

visitas programadas e carta-resposta

pré-franqueada.

Suzano Petroquímica

As transações são acompanha-

das pelas visitas do grupo de

vendas. As áreas de Serviços

Técnicos e Logística podem ser

acionadas para eventual apoio.

Destacam-se práticas especiais

para o acompanhamento nos

casos de desenvolvimento de

produto, desenvolvimento de

novas aplicações, serviços

logísticos e novos clientes.


E) ACOMPANHAMENTO

DAS TRANSAÇÕES -

NOVOS CLIENTES/

NOVOS PRODUTOS

Uma forma especial de acompanha-

mento das transações está relacionada

à entrega de produtos a novos clientes

ou à entrega de novos produtos - lança-

mentos, por exemplo - aos clientes,

inclusive aqueles que já são habituais

compradores dos produtos da organização.

Essas duas situações são consideradas

especiais, pois podem existir proble-

mas no atendimento das necessidades

e expectativas dos clientes. Para se

ter certeza de que elas são atendidas

C) COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA

ANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES E

IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante

papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender

com o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua

demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a

organização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução deve

necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo

para surpreender agradavelmente o cliente. É fundamental que a causa raiz

do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evi-

tar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divul-

gação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento

de todas as áreas que se relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU)

As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de

forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementação

da melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento às

suas necessidades.


D) ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS

CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processa-

da na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procu-

ra verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante

todo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após a

concretização do negócio transmite a sensação de que a organização está

mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro.

O acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente,

sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acom-


conforme previsto nos requisitos do

marcador 3.1b, é importante realizar o

acompanhamento dos vários processos

pelos quais o produto passa até sua

entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devem

ser considerados apoios necessários

para o início do uso, além do que já

normalmente consta dos manuais e

cartas de entrega. Muitas organizações

elaboram e encaminham um folheto de

boas-vindas, com explicações simples

resumindo o manual e informações

sobre como contatar a organização para

dirimir dúvidas.

Politeno

A Politeno mantém prática de

desenvolvimento de novos pro-

dutos, pela qual o cliente recebe

o acompanhamento técnico -

amostra da resina para a realiza-

ção de testes e avaliações pre-

liminares. Somente após a apro-

vação, o cliente tem a alternati-

va de compra de uma pequena

quantidade ("lote-piloto") para

a total consolidação dos resul-

tados. Em seguida, com a apro-

vação de seu produto final, o

cliente é direcionado para a

área de vendas da Politeno, que

negocia as condições comerci-

ais da futura programação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

Politeno, 2002

F) AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA

FIDELIDADE E DA INSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desaponta-

mento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho es-

perado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, da

fidelidade e da insatisfação do cliente pode incluir tanto escalas numéricas

(avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa).

Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atribu-

tos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente,

bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de

suas ações futuras relacionadas à recompra e ao fornecimento de referências

positivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada,

de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus de-

sempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são

complementares. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de

manifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrência

de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organi-

zação, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,

erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos

em garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas à

satisfação: pesquisas, questionários, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando

as particularidades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou

seja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma de

monitorar a fidelidade dos clientes é acompanhá-los por meio de indicado-

res do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e

freqüência de compras.

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas

pelos mesmos métodos citados acima e, ainda, por estudos comparativos

elaborados pela própria organização ou por entidade independente. O ob-

jetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempenho e entender

quais fatores influenciam o mercado.


Dana Albarus - Divisão de Cardans

A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente,

implementada em 1995, atualmente é conduzida

por uma empresa independente e aplicada separa-

damente para os mercados Original e Reposição.

A pesquisa nos oferece as seguintes informações:

• os atributos de valor e sua importância relativa;

• o grau de satisfação nos atributos de valor;

• o grau de satisfação com nosso concorrente

(quando o concorrente é identificado);

• grade de priorização: importância x nível de

satisfação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão

de Cardans, 2003

G) INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO

As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar

novos clientes custa muito mais caro do que manter clien-

tes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos

é economicamente mais interessante. A satisfação apenas

não é suficiente para garantir a fidelidade do cliente. Quem

pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar

o produto ou o serviço? Mas a satisfação já é um bom início

para se ter a sua lealdade, pois não é normal que um cliente

insatisfeito volte a comprar.

Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de

suas necessidades e, conseqüentemente, suas expectati-

vas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se altera-

rem e crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças

do cliente, porque se a organização não o fizer, o concor-

rente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um

clique do mouse.

O contínuo acompanhamento da percepção do cliente

em relação aos produtos e serviços oferecidos é caracte-

rística das organizações Classe Mundial. Qualquer desvio

precisa receber o conveniente tratamento, para evitar dano

à imagem da organização ou do produto ou serviço.

O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas

pela sua satisfação com o produto oferecido, mas também

pela estruturação de uma forma constante (sistemática)

de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e

a lealdade estejam presentes. Um exemplo do resultado

da utilização de informações provenientes dos clientes -

reclamações, sugestões, solicitações de informações - é o

estabelecimento de forma disciplinada de planos de

melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que

seja criado um caminho para o estabelecimento de relações

duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.

Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas

das pesquisas, estatísticas das reclamações e soluções

adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fa-

tores adversos e dos indicadores de fidelidade.

Algumas organizações, em função do tipo de negócio esta-

belecem mecanismos específicos de incentivo à fidelização

tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial,

visitas especiais às instalações, descontos etc.

Suzano Petroquímica

Os indicadores adversos e de insatisfação são

analisados pelas áreas Comercial e Industrial

mensalmente e são consolidados e analisados

no processo de análise crítica do SIG. Quando

necessário, são estabelecidos planos de ação para

o redirecionamento das atividades, orientados

pela alta direção da companhia.


BIBLIOGRAFIA

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tração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

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12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed. Rio

de Janeiro: LTC, 1999.


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOPromover uma visão

global do Modelo,

seus fundamentos e

sua aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNOAUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

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Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP BrasilTel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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