Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của

Philip Kotler và Michael Porter

Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh

Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue

Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition

Irrelevant. - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không

cạnh tranh” - được xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 - thì các

doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt

mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này các công

ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình. Sự cạnh tranh

gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận.

Thay cho sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp

hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và

sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh doanh, nhưng

hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng

không, hóa dầu..hòan tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh

doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn

sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra

chúng trước.

Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một

thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví

dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi

máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu

vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và

cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi

công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa l y đều có thể tạo ra những

cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng

nhận biết giá trị và sử dụng chúng.

Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược

kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời

đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà

quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?

Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Ông

Tổ” Marketing hiện đại:

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh

tranh như sau:

Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành

kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc

thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ thông phân

phối.

Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức

vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan

trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.

Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo

đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hòan tòan không phải phát minh

hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những

chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn

đầu.

Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không

muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong

thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.

Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến

trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn

có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như Coca và

Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần

đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn

đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất

hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được

khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí

này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần,

hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí

cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến

tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp

cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống

như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói

theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh,

cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.

Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem

như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được

những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong

thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.

Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn

“buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để

chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới

này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại

dương xanh.

Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter – Chiến

lược Gia hàng đầu Thế Giới

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng

cách chọn một trong những chiến lược sau:

Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với

mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh

nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh

nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời

gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào

một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong

những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược

đại dương xanh chỉ trích là chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael

Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter

hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược

cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành công

cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác

biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra

chiến lược đại dương xanh.

Thay cho lời kết:

Tác gỉa đặt vấn đề như trên không phải để chỉ trích chiến lược đại dương

xanh mà ngược lại góp phần củng cố nó. Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị,

chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn khoan, tức là không

cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với

năng suất cao hơn trước và với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con

thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp

nhau