Embed Size (px)
Citation preview
№1(98) ФЕВРАЛЬ 2013
DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА
[ДАЙДЖЕСТ]
Ритейл
Рите
йлw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
Вы с нами?(044) 257�85�65, 259�98�60
июнь
Logist’FEST2013
10�летиюпосвящается
3ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №1/2013
Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 1 (98), февраль 2013
Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год
Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.
Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) [email protected]
Реклама(044) [email protected]
Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592+35+06, (067) 440+00+94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011
Заказ № 3696Подписано в печать 04.02.13
Журнал распространяется по подпискеЦена договорная
Подписной индекс:«Укрпошта» 08217
Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы пресс+релизы компаний и представительств.
www.ukrlogistica.com.ua
DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА
Содержание
П Р Е З Е Н Т А Ц И Я
Поздравляем с юбилеем! ....................................................9
Л О Г И С Т И К А Р И Т Е Й Л А
Особенности логистики ритейлера............................12
Ассортиментные трансформациив непродуктовой рознице ................................................16
Секреты мобильных цепей...............................................21
Роль информационных потоковв управлении цепями поставок.....................................24
Customer Service в логистике ..........................................27
Поставщик и сеть: путь к взаимопониманию .......31
Управление данными и оптимизация затрат в цепи поставок ......................................................................34
Доставка для двух победителей...................................37
М А Р К Е Т И Н Г
Рентабельная лояльность ..................................................38
Этапы дифференцирования............................................44
Т Р А Н С П О Р Т
Картина в рамі від KO..
GEL...............................................46
С К Л А Д
Успешные аптеки выбирают Pharmashelve ............49
Skiper: новинки сезона ......................................................51
Ю Р К О Н С У Л Ь Т
Антимонопольные риски на украинском рынке .......53
В этом году журналу «ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»
исполняется 10 лет!Сегодня я могу честно сказать, что его появление было случайностью.
То, что он остался на рынке, было настоящим Чудом!
А то, что сегодня мы по+прежнему с вами
и готовимся к юбилею – это закономерность!
Потому что за 10 лет тысячи людей, читая журнал, думали,
анализировали, соглашались и спорили,
писали и звонили – давали нам силы и вдохновение.
Теперь мы вдохновляем вас!
Татьяна Клименко
Прорыв Mercedes�Benz в тяжелом весе
Коммерческим автомобилям Mercedes�Benz
в 2012 г. удалось значительно увеличить продажи
на глобальном уровне. Шесть подразделений компа�
нии марки Daimler Trucks, а это Mercedes�Benz, Fuso,
Freightliner, Western Star, Тhomas Built Buses и Bha�
ratBenz, реализовали порядка 430 тыс. автомоби�
лей. Результат опережает продажи прошлого года на
14%. Основными рынками роста Daimler Trucks
в 2012 г. стали Азия и Северная Америка.
Украинскому рынку тоже есть, чем гордиться:
в прошлом году компания «АвтоКапитал» продала
232 грузовых автомобиля в отличии от 170 единиц
в предыдущем году. Доля бренда в конкурентном
сегменте выросла на 7,3% – до 18%. На 2013 г. за�
планированы вывод на украинский рынок 4�го поко�
ления грузовых автомобилей Mercedes�Benz Actros
и старт продаж Mitsubishi Fuso Canter, что еще боль�
ше привлечет внимание украинской аудитории.
В 2012 г. было продано 313 минивэнов Mercedes�
Benz – в отличии от 209 автомобилей в 2011 г. Доля
бренда в сегменте выросла с 8,4% до 10,3%. На
2013 г. запланирован вывод на рынок обновленной
модели Mercedes�Benz Sprinter. Кроме того, украин�
ским клиентам будет предложен широкий ассорти�
мент пакетных предложений по специальным ценам,
а также спецавтомобили для узких ниш рынка.
ПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫ
АРЕНДАХОЛОДИЛЬНЫХ КАМЕР
«ХОЛОДНАЯ» СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА
ЛЬВОВХАРЬКОВ
ХМЕЛЬНИЦКИЙДНЕПРОПЕТРОВСК
Все новости читайте в журнале
Генеральный директор Купянского молочноконсервного ком�
бината Александр Александрович РАДЧЕНКО недавно отметил
свой 60�летний юбилей.
Бессменный руководитель предприятия с 1992 г., заслужен�
ный работник перерабатывающей промышленности Украины,
признанный специалист молочной отрасли, обладатель множест�
ва грамот и именных наград министерств и ведомств, прекрасный
хозяйственник, пользующийся заслуженным авторитетом среди
тружеников агропромышленного комплекса области, искренне
почитаем и уважаем всеми, кто его знает.
На Купянский молочноконсервный комбинат А. РАДЧЕНКО
пришел в 1981 г., уже имея высшее образование (в 1975 г. закон�
чил Харьковский институт механизации и электрификации сельс�
кого хозяйства) и опыт работы по специальности. Сначала зани�
мал должность главного энергетика, потом – главного инженера,
а в 1992 г. был избран генеральным директором комбината.
Многое пришлось испытать за годы работы: нищета и сопро�
тивление «совковой» системы, перестройка, сопровождавшаяся
разрывом хозяйственных связей и упадком аграрного сектора,
реанимация предприятия в новых условиях, реконструкция и тех�
ническое перевооружение…
Начав работу на комбинате с должности главного энергетика,
А. РАДЧЕНКО, по сути, создал эту службу. Он добился тогда восста�
новления недостроя РП�200, что дало возможность проложить
3 дополнительных кабельных линии на комбинат и обеспечить га�
рантированную систему электроснабжения. С 1985 г., уже в долж�
ности главного инженера, Александр Александрович вводит
в эксплуатацию не работавший до тех пор из�за ряда технических
просчетов цех заменителя цельного молока, а также буквально ре�
анимирует центральную аммиачную компрессорную комбината.
В конце 80�х под его руководством были переведены на замкну�
тый цикл водоснабжения все градирни комбината, а также введенa
в эксплуатацию КНС�2 второго подъема для перекачки сточных вод
на очистные сооружения города, что позволило устранить много�
летнюю экологическую проблему. В 1992–1993 гг. производится
полная замена оборудования жестянобаночного цеха.
В 1992 г. коллектив Купянского молочноконсервного ком�
бината избрал А. РАДЧЕНКО генеральным директором своего
предприятия. В тот же год сдаются в эксплуатацию реконстру�
ированное отделение приема молока и новый маслоцех произ�
водительностью 20 т/сутки. В 1996 г. комбинат получает пер�
вый в Украине кредит Европейского банка реконструкции
и развития для установки первой в стране автоматической ли�
нии по производству молока длительного хранения производи�
тельностью 6000 л/час.
Сегодня ПАО «Купянский молочноконсервный
комбинат» – единственное из 7 молочноконсервных
предприятий бывшего СССР на территории Украины,
не поменявшее свой производственный профиль
и ни на день не прекращавшее производство. Его ди�
ректора знают как замечательного руководителя, со�
хранившего и приумножившего былую славу комби�
ната, который достойно представляет национального
товаропроизводителя далеко за пределами Украины.
При этом А. РАДЧЕНКО всегда считал, что опыт
бизнес�управления бесценен для работы в государ�
ственных структурах, поскольку отличительной чер�
той менеджера из бизнеса является четкая ориента�
ция на конечный результат. Поэтому долг граждани�
на не позволил ему отказаться от оказанной чести
возглавить в 2005–2009 гг. Купянскую райгосадми�
нистрацию и реализовать многие необходимые для
Купянского района и его жителей проекты.
ПАО «Купянскиймолочноконсервный
комбинат»
Поздравляем с юбилеем!Мудрости, выдержки и веры в себя!
В 1999 г. генеральный директор ЗАО «Купянский МКК» А. РАДЧЕНКО
избирается председателем правления Национальной ассоциации «Укр�
консервмолоко», с 2001 г. – членом Совета «Союза молочных предприя�
тий Украины». Комбинат продолжает развиваться. За последнее десяти�
летие внедрен целый ряд проектов европейского уровня, которым пред�
приятие может по праву гордиться. Это и строительство собственной ко�
тельной, и вторая реконструкция центральной аммиачной компрессор�
ной, и реконструкция цеха сухих молочных продуктов, и модернизация
оборудования консервного производства. А в настоящее время положено
начало еще нескольким важным проектам технологического плана, кото�
рые будут определять стратегию развития комбината до 2017 г.
Сегодня по праву можно сказать, что жизнен�
ный путь А. РАДЧЕНКО оставил незабываемый
след в истории города, Харьковской области
и страны. И в день юбилея коллектив ПАО «Ку�
пянский МКК» желает ему удачи в реализации
новых проектов, вдохновения, сил, здоровья
и неиссякаемой энергии, а своему предприя�
тию – оставаться признанным лидером молочно�
консервной отрасли Украины!*
ул. Ломоносова, 26, Купянск, Харьковская обл., 63702
т/ф: (05742) 531�16, 513�59
[email protected] www.kmk.ua
На первый взгляд цепь поставок ритейлера не
очень сложна: нужно принять товары у поставщиков
и распределить их по торговым площадкам. Но если
учесть, о каком количестве товаров, поставщиков и
магазинов идет речь, нетрудно понять, что управлять
всем этим разнообразием не так�то просто. Тем бо�
лее, что особого подхода требуют и каждый товар,
и каждый поставщик, и каждый магазин.
– В крупных розничных компаниях логистика всегда на поря�
док сложнее, чем у производителей или дистрибьюторов, – счи�
тает Е. ПАВЛОВ. – Ассортимент у ритейлера чрезвычайно широ�
кий, а площадок, на которых обрабатывается товар, очень мно�
го. Причем все они разные – и по площади, и по ассортименту ,
и по объемам продаж, да и по своим техническим возможностям.
Это может быть как отдельно стоящий крупный супермаркет,
так и сравнительно небольшой магазин в густонаселенном
спальном районе, где нет удобных проездов для грузовиков, нет
площадок, на которых они могли бы ожидать разгрузки, а иног�
да нет и возможности обустроить хорошую рампу и полноцен�
ную зону приемки. В связи с этим возникают серьезные органи�
зационные проблемы и особые требования к поставкам на раз�
ные торговые площадки.
Подвозить товары нужно регулярно, ведь магазины больших
запасов не создают, и любая задержка чревата out�of�stock. Когда
речь идет о прямых поставках, здесь многое зависит от качества
логистики поставщиков. Для каждого магазина, конечно, разраба�
тывается индивидуальный график приемки товаров, но машины,
к сожалению, не всегда приходят вовремя, а груз в них не всегда
полностью соответствует документам, поэтому под рампами порой
собираются очереди из десятков грузовиков.
При этом сотрудников в зоне приемки задействовано много,
а требования к уровню профессионализма приемщиков очень вы�
соки. Их нужно постоянно обучать, и все равно внедрить одинако�
вые стандарты качества при приемке на всех торговых площадках
непросто. Плюс высокий уровень контроля, защита от влияния
«человеческого фактора»… Все это выливается в большие допол�
нительные расходы. Кроме того, у ритейлера практически нет воз�
можности оптимизировать затраты на логистику до торговых пло�
щадок, а все лишние тонно�километры, «накрученные» поставщи�
ками, закладываются в цену товара на полке.
Подсчитав и взвесив это все, большинство ритейлеров давно
пришли к выводу, что гораздо эффективнее работать через рас�
пределительные центры – собственные или аутсорсинговые. Это
позволяет уменьшить трудозатраты на приемке в магазинах, по�
скольку принять 2–3 машины с РЦ не в пример быстрее и проще,
чем десятки разнообразных автомобилей поставщиков. ..
Управление цепями поставок в крупныхрозничных сетях имеет целый рядособенностей. На них акцентировалвнимание директор по логистикекомпании «Фудмаркет» Евгений ПАВЛОВ
Особенности логистики ритейлера
Продолжение в журнале
Ассортиментные трансформациив непродуктовой розницеДаже самая успешная компания рано или поздно сталкивается с тем, чтовнешние, а иногда и внутренние условия ведения бизнеса стали другими, и для того, чтобы развиваться дальше, необходимо предпринимать активныедействия и внедрять изменения. Сеть магазинов «Мобилочка» к изменениямв работе подтолкнули три главных фактора: динамика основных рынков,динамика маржи основных товаров и бурное развитие интернет+торговли.О том, как удалось внедрить порой весьма неожиданные, но эффективныеидеи, рассказывает СЕО сети «Мобилочка» Антон ВОЛОДЬКИН
Стратегии? Дайте две!
Жизнь компании отличалась редкой стабильностью
в течение многих лет – с 2005 и практически до 2011 г.
Это было обусловлено правильным выбором единствен�
ного фокусного товара, продажи которого из года в год
показывали активный рост (за исключением разве что
кризисного 2009�го). Таким товаром для «Мобилочки»
были мобильные телефоны, и главная стратегия компа�
нии долгое время была ориентирована только на то, что�
бы торговать ими как можно лучше. Эта стратегия впол�
не себя оправдывала – сеть разрослась до 400 с лишним
магазинов во всех регионах страны, заняла 8,6% укра�
инского рынка мобильных телефонов.
В 2012 г. оборот компании продолжал расти, однако
при анализе динамики рынка (диаграммы на Рис. 1) по�
водов для оптимизма обнаружилось немного. В част�
ности, оказалось, что в 2012 г. объемы продаж мобиль�
ных телефонов в целом по стране не превысят объемов
2011 г., а маржа при этом даже уменьшится. Значит, по�
ра искать новые источники и потенциал для развития.
Динамика украинского рынка мобильных телефонов Рис. 1
Традиционно все стратегии развития компаний могут быть
отнесены к одному из двух типов: интенсивных либо экстенсив�
ных. Первые предполагают качественные улучшения на базе
имеющихся ресурсов, вторые – количественное расширение, не
предполагающее существенных качественных трансформаций.
В «Мобилочке» не стали выбирать между этими возможностями,
а решили воспользоваться обеими. Проведенный в результате
«апгрейд» бизнеса привел к трансформации как ассортимента
сети, так и задействованных каналов продаж.
Интенсивный путь: смартфон телефону рознь
Предпосылки выбора стратегии
Когда в 2011 г. обнаружилась тенденция «затормажива�
ния» рынка мобильных телефонов, было решено проанали...
янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек
644154
470013 459151
445089
554071 506423651107
514288 534033
440537460315
395070
2011 г. (шт.)
янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек
480931
394140
455432
494768
442485402453367251
2012 г. (шт.)
Продолжение в журнале
9
– Сеть «Мобилочка» насчитывает сегодня более
400 магазинов в более чем 150 населенных пунктах
Украины. Ассортимент – мобильная электроника и все,
что с ней связано. Кроме того, в прошлом году компа�
ния начала предлагать своим клиентам стационарную
электронику и бытовую технику в формате «торговля
под заказ». Т.е. работаем мы в основном с товарами,
имеющими очень короткий жизненный цикл. При ак�
тивном ассортименте более 6 тыс. наименований
ежедневно выводим из него несколько десятков SKU
и вводим приблизительно столько же. Понятно, что
при этом велико влияние такого фактора, как замора�
живание средств в товарных запасах.
К тому же, основной формат нашей сети – это не�
большие магазины или отделы в торговых центрах. Их
площадь, как правило, не более 40 м2, и разместить на
них все 6 тыс. позиций просто невозможно. Соответ�
ственно, огромное значение имеет планирование ас�
сортимента каждого магазина. Плюс в товарных порт�
фелях поставщиков (которых у нас, кстати, тоже не�
сколько десятков) много «внутренних конкурентов»,
что требует дополнительных усилий по управлению ас�
сортиментом и от категорийных менеджеров, и от спе�
циалистов по распределению товара в рознице.
В задачах, которые ежедневно приходится решать
логистам, практически нет постоянных величин.
Особенно в таком непростом сегменте, как розничная
торговля мобильной электроникой. Особенности
спроса в каждой торговой точке, предпочтения
покупателей и конкурентная среда, ассортимент
и требования поставщиков – все течет и меняется.
Прогнозировать эти изменения с достаточной
точностью можно далеко не всегда, и часто
приходится ориентироваться по ситуации.
Как подчеркнул в интервью ДиЛ руководитель
отдела распределения сети «Мобилочка» Вадим
ЕВДОЧЕНКО, в этих условиях главное – разработать
и внедрить такую схему взаимодействия логистики
с внутренними и внешними клиентами, которая
позволяет оперативно реагировать на любые
изменения, не отклоняясь при этом от заданной цели.
Цепь поставок в нашей компании достаточно простая, и организо�
вана она таким образом, чтобы, обеспечивая постоянное наличие
востребованных товаров в каждом магазине, минимизировать замо�
раживание средств в запасах. Большинство магазинов снабжаются
с центрального склада напрямую. Региональных складов немного, и
работают они или в формате склада «быстрого потока» (оборачивае�
мость – не более 2 дней), или как кросс�доки. Благодаря этому сред�
няя длина склада «товар в пути»» по результатам декабря 2012 г. со�
ставила 1,89 дня, включая время на прием товара в рознице. Для ком�
пании с такой обширной географией это очень неплохой результат.
Понятно, что управление процессом снабжения магазинов при
этом должно быть максимально оперативным. Чтобы обеспечить эту
оперативность, управление запасами в рознице у нас решили отнес�
ти к зоне ответственности отдела распределения...
Секреты мобильных цепейСекреты мобильных цепей
Продолжение в журнале
Как часто сотрудники департамента управления цепями поста�
вок (ДУЦП) задаются вопросами движения информационных по�
токов и важности процессов коммуникации в организации? Меня
как директора по логистике волнуют более насущные вопросы:
планирование товарных запасов, своевременные отгрузки от по�
ставщиков, взаимоотношения с таможней, мощность склада и его
пропускная способность, распределение товаров в регионы,
транспортная логистика и пр.
Мне повезло с руководителем – он часто ставит передо мной
интересные задачи. Как�то раз вызвал меня и сообщил, что недо�
волен деятельностью департамента. На вопрос, что именно не так,
он ответил: «К результатам работы претензий нет. Есть развитие,
оптимизация, эффективные решения в логистике и закупках. Но
смежные отделы недовольны… коммуникациями!» Я, конечно,
возмутилась: «Что, мои сотрудники невежливы? Или кому�то на
запрос не ответили? Или какая�то акция сорвана?» Меня зацепи�
ло! Но пришлось принять горькую пилюлю и с этим отправиться
восвояси. Имея склонность к профессиональным исследованиям
(люблю свое дело!), я с решимостью стала изучать озвученную ди�
ректором проблему коммуникаций.
Роль информационных потоковв управлении цепями поставокРоль информационных потоковв управлении цепями поставок
Ксения ВАЛИЕВА,директор департамента
по управлению цепями поставок
представительства UPECO в Украине
Обратившись к определению, отметим, что управление цепямипоставок – это системный подход к планированию и управле�нию потоками информации (!!!), материалов и услуг на всехэтапах движения товара от производителя до конечногопотребителя.
Как системно управлять услугами в цепочке поставок, мы хоро�
шо знаем: это партнерские взаимоотношения с судоходными ли�
ниями, экспедиторами, транспортными компаниями, таможенно�
лицензионными складами, брокерами, таможней, госорганами по
выдаче разрешительной документации для ввоза и торговли това�
рами, с партнерами по хранению товаров, формированию промо�
наборов, обеспечению транспортной логистики по территории Ук�
раины и пр. организациями. Эффективность замерить – тоже не
проблема: своевременность выполнения услуг, соотношение це�
на/качество, работа в рамках бюджета по логистике.
Практики для практиков
Новый уникальный тренинг Ксении ВАЛИЕВОЙ
«Логистика для не логистов»Для корпоративных клиентов
Справки по телефонам: (044) 257�85�65, (066) 145�21�68
Когда отделы продаж,
маркетинга и логистики
говорят на одном языке,
эффективность компании
увеличивается в разы !10 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №1/2013
Все эти процессы поддаются планированию.
Например, посчитав годовой грузопоток помесячно,
можно рассчитать потребность в контейнерах, фурах,
нагрузку на склад, бюджет на брокерские, транспо�
ртные услуги, сроки, контрольные точки, KPI и т.д.
Управление товарными потоками – моя любимая
тема. О товародвижении я могу говорить сутками. От
эффективного управления товарными запасами и по�
токами зависит, не побоюсь этого слова, вся деятель�
ность торговой компании! Начинаем с планирования
спроса и уровня товарного запаса для обеспечения
продаж. Создаем алгоритмы планирования закупок по
каждому SKU в зависимости от логистического плеча.
Рассчитываем страховые запасы, которые защитят нас
от колебаний спроса и срывов сроков поставки, обес�
печат уровень доступности 100% по новинкам и груп�
пе А. Считаем плановую оборачиваемость и отслежи�
ваем отклонения (либо перетарка, либо продажи упа�
ли). Уровень сервиса рассчитываем по каждому клиен�
ту, оборачиваемость – по всем складам и т.д...
Продолжение в журнале
11ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №1/2013
Customer Service в логистике
Взаимодействие поставщиков с розничными сетями уже которыйгод является темой столь же дискуссионной, каки взаимоотношения коммерческих и логистических подразделенийв компаниях. Вариантов решения существующих проблемпредлагается множество, и серьезные игроки рынка непрекращают работу в этом направлении.О новом проекте, направленном на развитие коммуникацийотдела логистики с внутренними и внешними клиентами,рассказывает руководитель проектной группы департаменталогистики Coca+Cola Beverages Ukraine Limited Владислав КАРПЕЦ.
Эффективность логистических подразделений зависит не только
от качества организации процессов в них – большое влияние на нее
оказывают и условия сотрудничества с клиентами, и взаимодей�
ствие с отделом продаж, который эти условия согласовывает. Речь
об этом ведется практически на каждом профильном мероприятии,
ведь специалисты активно ищут пути решения существующих проб�
лем. И небезуспешно. Все чаще можно слышать о том, что рознич�
ные операторы предоставляют торговому персоналу поставщиков
возможность мониторить наличие товара в торговых залах и обес�
печивают ежедневную обратную связь, чтобы сокращать время дви�
жения продукции на полку. Есть уже успешный опыт
внедрения электронных инструментов управления
стоками и товарными запасами в точках продаж, а так�
же согласованных мероприятий по продвижению про�
дукции. Это лучшие практики, которые успешно приме�
няются многими крупными производителями.
Без вины виноваты
Однако остается и множество проблемных вопро�
сов, напрямую влияющих на эффективность логистики
(Табл. 1). К таковым относится, к примеру, длитель�
ность согласования условий сотрудничества.
– В погоне за лучшими коммерческими условиями
коммерсанты со стороны как покупателя, так
и поставщика нередко затягивают переговоры, –
напоминает В. КАРПЕЦ. – При этом они забывают
о том, что это может порождать отложенный
спрос (не говоря уж об упущенных продажах и выго�
дах). Впоследствии он преобразуется в пики, из�за
которых логистику и поставщика, и сети лихора�
дит...
Примеры успешных практик
Доступ торгового персонала к работе в сети,
мониторинг присутствия продукции
на полке и ежедневная обратная
связь из магазинов
Внедрение электронных инструментов
управления стоками и запасами
в точках продаж
Согласованные промо�активности
Создание в компании отдельной
логистической структуры Customer Service
(Efficient Consumer Response, эффективный
отклик на потребности клиента)
Потенциал для развития
Длительное согласование коммерческих и др. условийВывод ассортимента без согласования с поставщикомРазное видение стратегии продвижения и развитияДоступ персонала к работе в сети – и на паллетном складе, и в залеРегулярность оплаты = регулярность отгрузокПоддержание информационного порталаИзменение политики относительно представленности при наличии подписанного контрактаНесоблюдение распределения места на полке согласно доле фактических продажСложная процедура ввода новых SKUДемпинговое снижение ценОдностороннее подписание взаимозачетовОтсутствие/снижение промо�активностей
Производитель – ритейлер: коммерческие вопросы, влияющие на логистику Табл. 1
Customer Service в логистике
Продолжение в журнале
Взаимоотношения поставщиков и розничных
сетей уже не первый год являются темой острых
дискуссий. В их ходе звучат настойчивые
призывы объединять усилия для достижения
общих целей, но они тут же сменяются
взаимными обвинениями: одни сетуют, что
партнеры не готовы работать в соответствии
с требованиями современного рынка, другие
считают, что на них пытаются переложить
все дополнительные затраты и риски
При этом главным камнем преткновения являются объемы и час�
тота поставок. Ритейлер заказывает товар с таким расчетом, чтобы не
допустить возникновения out�of�stock. Но реальный спрос не всегда
соответствует прогнозам, поэтому нередко часть товара остается
непроданной. Естественно, поставщик от этого не в восторге, осо�
бенно, если перед этим ему был выставлен штраф за недопоставку.
Тем не менее, он заинтересован в росте продаж, поэтому сокращать
объемы поставок не стремится – скорее, будет говорить о более ак�
тивной маркетинговой поддержке, лучшей выкладке и т.п.
И поставщики, и ритейлеры прекрасно понимают, что излиш�
ние запасы и возвраты являются источником значительных непро�
дуктивных затрат. Но их мнения о том, почему эти излишки возни�
кают и как с этим бороться, зачастую кардинально расходятся.
Розничный оператор сетует на ненадежность поставщиков, кото�
рая вынуждает создавать значительные страховые запасы, а по�
ставщики говорят о завышенных объемах заказов, отсутствии до�
стоверных данных об остатках и т.д.
Причем такие проблемы возникают и при сотрудничестве
крупных международных компаний, каждая из которых уделяет
немало внимания управлению цепями поставок и оптимизации
товарных потоков и имеет в штате вполне компетентных специа�
листов. И если они не могут найти общий язык со смежниками, то
причина этого, скорее всего, в недостатке информации – постав�
щик, как правило, практически не знает, что и как происходит в се�
ти, а ритейлеру очень непросто взглянуть на ситуацию с точки зре�
ния производителя или дистрибьютора.
Поставщик и сеть: путь к взаимопониманию
Обмен данными об остатках, по свидетельству
специалистов, сегодня уже в основном налажен. Но
как учитываются эти остатки в сети? Как она форми�
рует заказы? Как скоро поставленный товар попада�
ет на полку? От чего зависят объемы его продаж? –
Эти и многие другие вопросы для поставщиков, как
правило, остаются открытыми. А ритейлер обычно не
знает, да и не интересуется, какой товар есть у по�
ставщика в достатке, а какой в дефиците, как скоро
он может быть поставлен, с какими трудностями это
может быть связано и т.п. Все это оставляет массу
простора для недопонимания и взаимных обвинений.
И без решения этой проблемы кардинально изменить
ситуацию к лучшему вряд ли кому�то удастся.
Похоже, именно к такому выводу пришли в компа�
ниях «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» и Procter &
Gamble. В результате по инициативе ритейлера старто�
вал проект, аналогов которого не было на то время не
только в Украине, но и на развитых рынках Западной
Европы...
Продолжение в журнале
Между поставщиком и ритейлером, вне зависи�
мости от того, о какой отрасли идет речь, существует
определенный цикл отношений. Он определяет те
действия, которые необходимо совершить постав�
щику, чтобы его продукция попала на полки магази�
нов розничной сети. В первую очередь, это заполне�
ние карточек товаров и спецификаций, в которых
фиксируются базовые данные, позволяющие участ�
никам цепочки понимать, с чем они работают. Но
именно на этом этапе, как показывает практика, за�
кладывается фундамент большого количества проб�
лем, которые впоследствии существенно осложняют
взаимодействие.
Управление даннымии оптимизация затрат в цепи поставок
Данные являются фундаментом для принятия
многих решений, определяющих судьбу бизнеса.
О том, как эффективное управление данными,
на основе которых строится взаимодействие
поставщиков и ритейлеров, помогает достичь
максимальной прибыли и снизить расходы
во всей цепи поставок, рассказывает директор
компании SA2 Worldsync UA Марк ТАЛАЛА
Проблема 1.
Неконструктивное многообразиеВ сложившихся реалиях украинского рынка поставщик чаще
всего должен заполнять карточки товара и спецификации отдель�
но для каждого ритейлера. Точно так же у операторов розницы
возникает необходимость вносить информацию, поступающую от
множества поставщиков, в свои информационные системы. В ито�
ге получается очень запутанная паутина информационных кана�
лов, в каждом из которых действуют определенные правила и до�
кументы. Эти документы не имеют единой формы и зачастую пора�
жают разнообразием. Причем каждый ритейлер выдвигает к ним
свои особые требования: кто�то полагает необходимым указывать
количество слоев товара на паллете, для кого�то важна сезон�
ность, кто�то хочет иметь название продукта на русском, украин�
ском и английском языках и т.п. В итоге поставщики вынуждены
постоянно вносить данные в разные спецификации для разных ри�
тейлеров. В серьезных компаниях есть даже специально обучен�
ные менеджеры, которые только этим и занимаются.
Разночтения и связанные с ними проблемы возникают даже
при обмене мастер�данными, т.е. той информацией, которая по�
зволяет заказать и оплатить продукцию, доставить ее в пункт на�
значения и далее с ней работать. Это, в первую очередь, наимено�
вание товара, его описание, производитель, штрих�код, логисти�
ческие параметры (размеры, единица заказа, вес брутто)...
Продолжение в журнале
Результаты усилий, которые корпорации, в т.ч. операторы ритей�
ла направляют на то, чтобы завоевать лояльность клиентов, в конеч�
ном итоге должны быть монетизированы. При этом следует пони�
мать, что далеко не все попытки понравиться потребителям встреча�
ют их ответную благодарность, да еще и в денежном выражении.
Для того, чтобы программа лояльности окупилась, с ее по�
мощью нужно либо увеличить количество клиентов, либо повысить
эффективность цены, либо ускорить оборачиваемость товаров.
Достичь этого можно, только хорошо понимая потребности и вку�
сы каждого клиента, точного зная, что нужно сделать, что и как
предложить, чтобы соответствовать его ожиданиям.
Этапы большого пути
Однако такое понимание, а главное – готовность воплотить его
в конкретных решениях приходит к ритейлерам не сразу. Большин�
ство из них последовательно проходят несколько основных этапов
развития систем управления лояльностью покупателей – от обычных
ценовых акций до высокотехнологичных и дорогостоящих программ.
Рентабельная лояльностьЗаработать дополнительную прибыль – эта общая цель
объединяет все многообразие существующих на современных
рынках программ лояльности потребителей. В этом твердо
уверен президент компании E+consulting Андрей БЕЗГУБЕНКО
Этап № 1. Тотальные скидкиКак правило, все начинают с самого простого – с предоставления
скидок всем покупателям. Этот ход весьма уместен, например, в мо�
мент открытия новой сети или магазина, а также в любой ситуации,
когда необходимо массово привлечь потенциальных клиентов. Одна�
ко у него есть и множество недостатков. Во�первых, затраты на такие
мероприятия очень высоки и неизбежны, поскольку в момент прода�
жи суммы скидок автоматически изымаются из оборота компании.
Во�вторых, такие акции не предполагают механизмов удержания
клиента. Ведь стоит магазину поблизости предложить чуть большую
скидку, и все привлеченные дешевизной покупатели уйдут туда.
Тем не менее, возможность в определенных ситуа�
циях предоставлять клиентам скидки всегда должна
оставаться в программе лояльности. Она может пре�
доставляться, к примеру, по определенной категории
чеков или распространяться только на комплект – ес�
ли покупатель берет сопутствующий товар вместе с ос�
новным, скажем, определенный вид рыбки с пивом.
Этап № 1а.
Избирательные скидки
Это промежуточный этап, при котором скидку по�
лучают не все покупатели, а только те, кто предъявит
на кассе специальный купон, флаер, газету или жур�
нал и т.п. Поскольку распространяется такая печат�
ная продукция практически случайным образом,
очень правильным шагом было бы предоставлять
скидку только в обмен на заполненную анкету. Это
позволило бы ритейлерам наполнять базу данных
клиентов, чтобы в дальнейшем поддерживать с ними
контакт и применять, к примеру, элементы кросс�
продаж. Однако никто, как правило, этого не делает,
поэтому результат подобных программ обычно тот
же – только привлечение потребителей и никакого
удержания...
Продолжение в журнале
– Наш абсолютно жизненный пример кооперации
с сетью «АТБ» состоит в том, что мы начали доставлять
продукцию в РЦ ритейлера автомобилями логистичес�
кой компании «Транс�Логистик», которая входит
в корпорацию «АТБ�Маркет» и постоянно обслужива�
ет эту розничную сеть. В те машины, которые достав�
ляют товары с РЦ «АТБ» в магазины, мы на обратном
пути загружаем продукцию с наших складов. Склады
наших филиалов в Николаеве, Донецке, Киеве и Днеп�
ропетровске фактически выступают как локальные
площадки, на которые мы доставляем свою продукцию
с центрального склада в Симферополе, а оттуда она
доставляется в РЦ «АТБ» уже не нашим транспортом,
как было раньше, а автомобилями «Транс�Логистик».
Такая схема выгодна всем. Логистической компании
ритейлера она позволяет компенсировать часть транс�
портных затрат за счет сокращения холостого пробега
автомобилей, которое гарантировано объемом грузопо�
тока поставщика. А поставщику уже не нужно нанимать
сторонний транспорт, который обходится гораздо доро�
же. Ведь себестоимость обратной доставки у логисти�
ческой компании ритейлера практически нулевая, поэ�
тому для своих партнеров при такой схеме работы она
выставляет очень низкие ставки фрахта.
– Очень интересный опыт. А над внедрениемподобной схемы в работу с другими крупными ри�тейлерами еще не думаете?
– Ну, прежде, чем предлагать другим сетям, ее нуж�
но до мелочей «откатать» с компанией «АТБ�Маркет».
Кроме того, вопрос упирается в объемы поставок, т.е.
грузопотока. Единственный украинский ритейлер, кото�
рый по этому показателю сопоставим с «АТБ�Маркетом»,
это «Фоззи». У них, кстати, тоже есть собственная логис�
тическая компания, поэтому не исключено, что когда
схема подтвердит свою эффективность, мы выйдем
к этой компании с аналогичным предложением.
В других розничных сетях объемы продаж и, соот�
ветственно, отгрузок слишком невелики для того, чтобы
затевать сложные с точки зрения диспетчерской задачи
проекты. Кроме того, нужно принять во внимание уро�
вень компании «АТБ�Маркет», причем даже не с точки
зрения объемов продаж, оборота, а с точки зрения евро�
пейского подхода к логистике. Распределенность скла�
дов, подход к решению транспортных и диспетчерских
задачи у них лучший.
Уж сколько раз твердили миру о преимуществах стратегии win+win
и о том, что победителям гораздо выгоднее сотрудничать
с победителями, чем с проигравшими! Но реализовать такую
стратегию на практике удается далеко не каждому. Об интересном
эксперименте по внедрению обоюдно выгодной схемы доставки
продукции в распределительные центры торговой сети рассказывает
гость редакции ДиЛ, директор по логистике «Крымской водочной
компании» Владислав КУРАЕВ
Доставка для двух победителей
Т.е. в целом выгод более чем достаточно, поэтому мы внедри�
ли такую схему сотрудничества во всех 4 регионах Украины, где
находятся РЦ «АТБ».
– Но партнерский подход к работе – вещь всегда обоюд�ная, ведь так?
– Безусловно, мы тоже готовы идти навстречу. Например, ког�
да «АТБ�Маркет» обратился с просьбой завозить товар в магази�
ны, минуя РЦ, мы добавили в маршруты доставки 300 розничных
точек «АТБ» в двух регионах – в Донецком и Днепропетровском,
и 2 недели доставляли свою продукцию напрямую в магазины.
Это были неделя перед Новым годом и неделя после него – тот ес�
тественный пик продаж, который нельзя упускать.
– Эта схема сотрудничества будет развиваться?– Обязательно! Уже с 1 февраля планируем выйти на следую�
щий этап – попробуем доставлять продукцию в распредцентры
ритейлера непосредственно с центрального склада, который на�
ходится в Симферополе. Т.е. если сейчас в цепочке участвуют
два наших склада – симферопольский центральный и николаев�
ский региональный, то в новой схеме товар будет отгружаться ри�
тейлеру прямо со склада при производстве.
– А кто координирует процесс доставки, например, при�нимает заявки и организует подачу машин?
– Все организационные вопросы решают диспетчеры «Транс�
Логистик». И для нас в этом есть еще несколько дополнительных
выгод. В первую очередь, они связаны с качеством организации
транспортных процессов. Машины всегда приезжают в пределах
установленного временного коридора, с отклонением от времени
заявки не больше 15 минут. Продукцию в РЦ они сдают в первую
очередь, не простаивают в ожидании выгрузки.
Что очень важно, «Транс�Логистик» принимает всю ответ�
ственность за продукцию с момента ее погрузки в автомобиль,
поэтому бой и все прочие нюансы, связанные с доставкой, уже не
являются нашей головной болью. Таким образом, помимо прямой
финансовой выгоды для нашей компании (пока расчетная эконо�
мия составляет порядка 30 тыс. грн в месяц), есть еще и эконо�
мия на администрировании процессов доставки.
Сила логики
Толковый словарь определяет логичный аргумент
как «обоснованное, неотразимое, убедительное, вес�
кое, ясное суждение». Использование такого рода ар�
гументации необходимо для обоснования определен�
ного мнения или действия. Соответственно, логичные
аргументы следует приводить и в поддержку своего то�
вара/услуги. Но много ли неотразимых аргументов мы
слышим в мире маркетинга?
Отсутствие логики – вот основной недостаток
и причина неэффективности большинства маркетин�
говых программ. Если же доводы в пользу приобрете�
ния товара отличаются убедительностью и ясностью,
высока вероятность, что компания выйдет победите�
лем из рыночных баталий.
Поскольку логика является наукой, разумно будет
считать, что и построение уникального торгового пред�
ложения должно быть больше наукой, чем искусством.
Однако маркетологи – люди творческие, поэтому они
борются с данной идеей не на жизнь, а на смерть. Им
ненавистна сама мысль о том, чтобы втискивать свои
«креативные поиски» в какие бы то ни было рамки.
Поэтому нередко получается так, что компания, кото�
рая потратила много сил на разработку стратегии, вы�
работала простые, логичные аргументы в пользу своей
торговой марки, реализует такие маркетинговые прог�
раммы, за которыми просто больно наблюдать – все
логичные доводы бесследно растворяются в предлага�
емых креативщиками «песнях и плясках».
А ведь нужно еще учитывать, что свои доводы компании при�
дется приводить отнюдь не в пустоте – конкуренты, как правило,
выступают с собственными аргументами. Поэтому сообщение, ко�
торое компания хочет донести до своих потребителей, должно
иметь смысл в контексте всей товарной категории и начинаться
с того, что потребители слышали (а главное, запомнили) от этих
самых конкурентов.
Чтобы реализовать эту непростую задачу, специалисты совету�
ют обратиться к «ментальным снимкам» восприятия товара потре�
бителями. Не к глубоким мыслям по его поводу, а именно к воспри�
ятию. Для этого необходимо выяснить, как целевые потребители
воспринимают сильные и слабые стороны товаров данной торго�
вой марки и продукции конкурентов. Сделать это можно следую�
щим методом: выбрать основные характеристики и атрибуты, отно�
сящиеся к категории, и попросить участников исследования оце�
нить их по шкале от 1 до 10. И так для каждого конкурента. Цель
такого исследования в том, чтобы узнать, кому из производителей
товаров данной категории принадлежат те или иные идеи и кон�
цепции, формирующие контекст для аргументов в пользу товаров
компании. Кроме того, это поможет проанализировать все, проис�
ходящее на рынке, и выбрать наиболее подходящее время для
представления своей идеи.
Дифференцирующая идея
Отличаться – значит, быть непохожим на других. Быть уникаль�
ным – значит, быть единственным в своем роде. И чтобы «достучать�
ся» до своих потребителей, компании необходимо нечто, что отлича�
ло бы ее от конкурентов. Причем это отличие не обязательно долж�
но быть связано с товаром – есть много других способов выделить
компанию и ее продукты из общей массы...
Станислав КОЗЛОВСКИЙ,
руководитель направления «Биопродукты»
группы компаний «Вельд»
м а р к е т и н г
Этапы дифференцированияВ продолжение разговора
Разговор о необходимости, этапах и методах дифференцирования мы начали
в № 9 ДиЛ за ноябрь 2012 г. (статья «Дифференцирование: за и против»).
С тех пор выяснилось, что некоторые читатели понимают
под дифференцированием лишь брендинг, поскольку именно бренд позволяет
выделить товар из монотонной массы, обратить на него внимание потребителей.
Однако на самом деле брендинг – это лишь один из этапов дифференцирования.
Другими его этапами и важными составляющими являются, к примеру,
логика и идея, лежащая в основе программы продвижения
Продолжение в журнале
Пристосувати раму у процесі виробництва до якихось нових ви�
мог практично неможливо. Вона може удосконалюватися лише
у дуже вузьких межах, утворених конструкторами на самому почат�
ку виробництва. Якщо рама зазнає конструктивних змін – змінюєть�
ся весь автомобіль. Тобто в автопромі все починається з рами.
Наведемо тільки два приклади рам, унікальність яких не раз
рятувала автомобільний бренд під час ринкових штормів. Це
геніальний і неповторний твір чеських інженерів – хребтова ра�
ма знаменитої «Татри» і рама українського КрАЗа. Їх аналогів у
європейському (і пострадянському) автопромі не було, немає,
і не скоро з’являться. Критика на їх адресу – це спроби штучно
знецінити незаперечні і дуже специфічні переваги цих машин.
Щодо КрАЗа, то це поки що єдиний автомобіль, рама якого виго�
товляється не з гнутого профілю, а з катаного, що робить його на�
багато міцнішим. Навіть надпотужний російський автопром так
і не зміг витіснити КрАЗ зі свого ринку, тому що тільки він здат�
ний витримати 25�тонний автокран, найбільш витребуваний
у найрізноманітніших сферах виробництва. Завдяки рамі КрАЗ
і вижив у найскрутніші часи.
Для причіпної техніки значення рами не менш принципове.
Яка рама – такий і напівпричіп, і ніякими фарбами, надбудовами,
удосконаленими гальмами і підвісками не перескочити технічні
характеристики рами, які визначають базові експлуатаційні
можливості напівпричепа. У цій сфері теж є свій «унікум» –
німецька причіпна техніка KO..
GEL: вона легша щонайменше на
півтони від найближчого конкурента.
Дізнатися, від чого залежить якість, надійність, ремонтопри�
датність, а також вартість рам різних марок автомобільної та
причіпної техніки, зазвичай дуже непросто. Тож нерідко вихо�
дить так, що у прайсі – напівпричіп, у напівпричепі – рама, а що
в рамі – ніхто добре не знає. І на що звертати увагу, куди диви�
тися, щоб не купувати «кота в мішку», може підказати лише
спеціаліст, котрий має відповідні знання і досвід у матеріало�
знавстві, в т.ч. в металургії.
Картина в рамі від KO..GEL
Вантажний автомобіль починається з рами. Це найвідповідальніший елемент його
конструкції. Саме конструкція і матеріал рами визначають призначення і можливості техніки.
Якщо рама сконструйована невдало, потребує перевитрати енергоносіїв при її виготовленні,
не відповідає зростаючим нормативам якості, має низьку
ремонтопридатність, вона неминуче зійде з примхливого
ринку. Велике значення має також матеріал, з якого
виготовлений виріб. Якщо це дешева, недостатньо якісна
сталь або, навпаки, занадто дорога, це знижує конкурен+
тоздатність машини. Адже головною вимогою сучасного
машинобудування є найвища якість за найменшу ціну
Сергій ПАРХОМОВ
Тому ми й звернулися за порадою до одного з провідних
учених України в сфері інженерного матеріалознавства,
зокрема, в галузі автомобілебудування – доктора технічних
наук, професора Харківського національного автомобільно�
дорожнього університету, заслуженого діяча науки
і техніки України Світлани ДЯЧЕНКО.
– Світлано Степанівно, за яки�ми параметрами слід оцінюватираму напівпричепа?
– Найперше – за методом
з’єднання її елементів. Рама може
бути клепаною або звареною. Я – за
зварені рами. Заклепка – слабке
місце металоконструкцій, які підда�
ються значним динамічним навантаженням. Клепані
з’єднання потерпають від них більше, ніж зварені, особли�
во у важких дорожніх умовах. Навіть найменше послаблен�
ня заклепки призводить до потрапляння у місце з’єднання
води і солі, що активізує процес руйнації, і в результаті за�
клепка розбиває гніздо. А ремонт клепаного з’єднання –
справа досить витратна. На мій погляд, клепані рами –
відлуння технологій вчорашнього дня. Зварювання набага�
то продуктивніше і дешевше. Тим більше, що його методи�
ки постійно вдосконалюються.
– Але ж, напевне, велике значення має і якість ма�теріалів, зокрема, марка сталі, з якої виготовленарама?
– Безперечно. При виборі сталі для зварної рами важ�
ливо брати до уваги таку її властивість, як зварюваність.
Цей показник визначає схильність металу до утворення
тріщин в процесі охолодження після зварювання. Причи�
ни їх виникнення – напруження, які з’являються через ло�
кальний нагрів, та структурні перетворення в металі.
Небезпечним місцем у зварному з’єднанні є область,
що безпосередньо прилягає до зони сплавлення, в якій
метал нагрівається до температури близько
1200–1400°С. Це супроводжується значним ростом зе�
рен металу – виникає зона перегріву, яка схильна до
крихкого руйнування. Другою небезпечною зоною
є ділянка, яка нагрівається в інтервалі температур струк�
турних перетворень (720–850°С).
При охолодженні в цій зоні формуються неод�
норідні структури, що зменшує міцність металу
і збільшує його крихкість. Щоб уникнути виникнення
тріщин у зварному з’єднанні, треба запобігти зрос�
танню зерна в зоні перегріву і виникненню крихких
структур при охолодженні.
За існуючими стандартами розрізняють 4 якісних
ступеня зварюваності сталі: добра, задовільна, обме�
жена і погана. Зварюваність погіршується з підви�
щенням вмісту у сталі вуглецю і легувальних еле�
ментів, оскільки вони сприяють утворенню крихких
структур в інтервалі структурних перетворень. Для
доброї зварюваності кількість вуглецю не повинна
перевищувати 0,25%, вміст легувальних елементів
також обмежується. Тобто ступіть зварюваності за�
лежить від хімічного складу сталі. Є навіть окрема
група так званих зварюваних сталей.
– Зварні рами зі сталі марки StE 460. Що цеозначає?
– Літера Е у назві марки вказує на виплавку сталі
в електропечі, що гарантує малу кількість шкідливих
домішок (фосфору – до 0,035%, сірки – до 0,03%),
а цифра – це межа текучості у МПа (Н/мм2). Згідно зі
стандартом, така сталь містить 0,2% вуглецю, 0,1–0,6%
кремнію, 1–1,7% марганцю, близько 1% нікелю і 0,3%
хрому. При такому складі крихкі структури при зварю�
ванні не утворюються, а нікель ще й зменшує
схильність сталі до крихкого руйнування.
Але найголовніше, що така сталь містить невелику
кількість (соті частини відсотка) ванадію, молібдену,
ніобію та азоту, завдяки чому утворюються дрібні час�
тинки стійких хімічних сполук цих елементів з вуглецем
і азотом (карбонітриди), які стримують зростання зер�
на. Ця група називається «сталі з карбонітридним
зміцненням», оскільки внаслідок подрібнення зерна і присутності
дрібних частинок суттєво (на 30–35%) збільшується їх міцність. Це
дозволяє в деяких випадках відмовитися від проведення спеціальної
зміцнювальної обробки – необхідні властивості можуть бути досяг�
нуті безпосередньо після прокатування прискореним охолодженням.
Такі сталі в порівнянні з іншими мають ще одну перевагу – во�
ни спадково дрібнозернисті, тобто при повторному нагріванні до
високих температур зерно росте дуже повільно і після охолоджен�
ня залишається дрібним. Тому їх використання для зварних з’єд�
нань гарантує збереження високих властивостей у зоні термічно�
го впливу і відсутність утворення тріщин. Cаме з такої сталі виго�
товлені рами напівпричепів KO..
GEL.
– Як можна проконтролювати якість ремонтних зварю�вальних робіт?
– Перш за все, слід доручити цю операцію зварювальнику з до�
статнім рівнем кваліфікації, щоб він міг правильно вибрати електрод
і застосувати правильний режим зварювання. Якість його роботи
можна перевірити, по�перше, візуально. Шов повинен бути суціль�
ним, без пор і розривів. Є також доступні й недорогі прилади для
люмінесцентного або магнітного контролю. З їх допомогою можна
виявити тріщини на поверхні і близько до поверхні металу. Звісно,
дефекти можуть бути і внутрішні, але якщо вказаними методами во�
ни не виявлені, їх присутність углибині малоймовірна.
– Наскільки якість сталі залежить від виробника? Мизнаємо бренди, які склалися історично – дамаська сталь,японська, шведська… Чому саме шведська сталь сталанайвідомішою у Європі?
– Якість сталі дуже залежить від ступеня її забрудненості шкідли�
вими домішками, в першу чергу, сіркою та фосфором. Так склалося,
що шведи здавна використовували при виплавленні сталі не кокс,
а деревне вугілля, яке практично не містить цих елементів.
Крім того, чистота металу залежить від руди. Залежно від родови�
ща, в ній можуть бути різні шкідливі домішки, і для отримання чистої
сталі використовують спеціальні добавки (так званий флюс), які
зв’язуються з домішками і виводять їх у шлак. Отримання сталі висо�
кої якості – це складний технологічний процес, при якому контро�
люється не тільки вміст елементів, але й їх розподіл у розплаві. Регу�
люється й процес кристалізації металу при виготовленні заготовок.
Раніше металургія вважалася мистецтвом, і кожний майстер
зберігав свої секрети. В наш час, коли металургійне виробництво
оснащене «розумними» контролюючими приладами і комп’ютери�
зоване, якість сталі визначається культурою виробництва і, зви�
чайно, витратами на її виготовлення.
І можу сказати, що фірмою KO..
GEL сталь для рам обрана, на мій
погляд, дуже вдало. Вона задовольняє вимогам міцності, залишаю�
чись при цьому достатньо пластичною, добре зварюється, не утво�
рює крихких структур, ремонтопридатна, забезпечує оптимальне
співвідношення ціни та експлуатаційних якостей.
Розничная торговля – бизнес очень непростой
с точки зрения логистики. Тем более, когда речь идет
о фармацевтической отрасли, где ассортимент товаров
очень широкий и существует масса дополнительных
требований к их учету и контролю, условиям хранения,
уровню доступности и т.д. Это значительно повышает
планку требований к организации бизнес�процессов
на всех этапах движения товара от производства до ко�
нечного потребителя, и не в последнюю очередь – в ко�
нечном звене этой цепи, т.е. непосредственно в апте�
ке. От того, как организовано ее рабочее пространство,
насколько удобно работать провизорам, напрямую за�
висит качество обслуживания покупателей.
Но как разместить на небольшой площади (в сред�
нем по рынку торговый зал аптеки не превышает 75 м2)
12–17 тыс. наименований товаров? Причем не только
в соответствии с АВС по оборачиваемости, но и с уче�
том особых требований к условиям хранения – таких
как температура, влажность, уровень освещенности,
совместимость различных препаратов и пр. Понятно,
что для этого необходимо специальное оборудование,
которое при высокой плотности размещения товара на
полке позволяет обеспечить не только легкий доступ
к каждой его единице, но и соблюдение принципа
FEFO (first expire – first out, расходование в порядке
истечения срока годности).
Всем этим требованиям в полной мере соответству�
ет инновационное оборудование для фармацевтичес�
ких складов, аптек и амбулаторий компании Pharma�shelve. Ее продуктовая линейка включает полный
спектр оборудования для работы с лекарственными
средствами и препаратами, начиная со складских
и торговых стеллажей и заканчивая средствами для
автоматизации поиска нужных лекарств.
Основываясь на своих многолетних разработках,
Pharmashelve представляет различные виды стелла�
жей и систем хранения, которые благодаря своим уни�
кальным свойствам помогают решать самые актуаль�
ные проблемы фармацевтических компаний – более
эффективно использовать рабочее пространство ап�
тек, уменьшить количество ошибок и сократить время
поиска нужного товара.
Одним из самых вос�
требованных на рынках
многих стран решений яв�
ляются стеллажи с вы�
движными полками, кото�
рые обеспечивают легкий
доступ ко всему ряду про�
дуктов. Кроме прочего,
это значительно облег�
чает соблюдения принципа FEFO – при пополнении
ячейки товар с большими сроками реализации ста�
вится в конце ряда, и тогда ближе к краю, т.е. под ру�
кой всегда оказывается именно тот товар, который
должен быть реализован раньше.
Успешные аптеки выбирают PharmashelveЭто оборудование позволяет рабо�
тать со всеми видами упаковки – есть
полки с ячейками для картонных ко�
робок разных размеров, блистеров,
бутылочек, объемных товаров и пр.
Причем каждую полку можно разде�
лить на каналы для хранения отдель�
ных SKU, как того требуют правила ра�
боты с фармацевтической продукци�
ей. Более того, в каждом канале при необходимости можно устано�
вить дополнительные разделители, чтобы облегчить партионный или
посерийный учет.
Все это значительно облегчает работу провизоров и позволяет
им уделять больше времени и внимания клиентам. Поэтому Pharma�shelve – это идеальное решение для фармацевтических компаний,
которые хотят повысить эффективность использования рабочего
пространства аптеки и качество обслуживания клиентов.
Тем более, что эти стеллажные системы легки в установке и прак�
тичны в использовании. Они разработаны согласно требованиям На�
ционального агентства по безопасности пациентов (NPSA) Велико�
британии, поэтому полностью гигиеничны и легко поддаются чистке.
А их модульная конструкция позволяет найти оптимальное решение
как для просторных, так и для небольших помещений с тем, чтобы ор�
ганизовать обработку товарных потоков в полном соответствии с ин�
дивидуальными требованиями каждой компании.
Для этого специалисты «РИД Лоджистик Солюшнз Украина» по�
могут провести подробный анализ ассортимента и бизнес�процессов
аптеки, чтобы разработать на его основе 3D проект меблировки
с учетом как топологии помещения, так и фармацевтических требо�
ваний, и логистических факторов*.
+380 44 3775925
office�ua@rid�ls.eu
www.rid�ls.eu
с к л а д
На основании многолетнего опыта работы на рынке Украины,
изучения особенностей эксплуатации складской техники
и пожеланий клиентов компания Skiper в 2012 г. провела
комплексное исследование надежности продаваемой техники.
По результатам этого исследования было принято решение
об увеличении срока предоставляемой заводской гарантии.
Теперь на весь ассортимент складской
техники ТМ Skiper распространяется
расширенная гарантия 18 месяцев,
что подтверждает высокое
качество продукции
: новинки сезона: новинки сезонаКомпания Skiper (Германия) продолжает
работу, направленную на повышение
лояльности украинских потребителей
Главной же новостью се�
зона стало начало поставок
самоходной техники ТМ Skiper.
В частности, электрические штабе�
леры SDDR15 имеют грузоподъ�
емность 1,5 т и поставляются
в версиях с высотой подъема
от 2,5 до 4,5 м. Помимо совре�
менного дизайна, новые само�
ходные штабелеры отличаются
эргономичной системой управле�
ния, плавной работой, бесступенчатой
регулировкой скорости и низким центром тя�
жести. Компактные размеры и высокопроизводи�
тельные электродвигатели хода и подъема позволяют ис�
пользовать модель SDDR15 на складах с высокой интен�
сивностью работы. Безопасность использования и лег�
кость сервисного обслуживания обеспечивают устрой�
ство аварийной остановки, мультифункциональная па�
нель приборов и боковая выгрузка АКБ.
Повышение надежности техники и расширение ее
ассортимента являются основными составляющими
развития ТМ Skiper на украинском рынке, и даль�
нейшая деятельность будет направлена на уси�
ление этих факторов*.
Немаловажную роль в этом сыграл и
опыт продаж новых моделей, которые по�
казали себя в эксплуатации с лучшей сто�
роны. Так, в прошлом году в Украине ста�
ли успешно продаваться тележки с ве�
сами Skiper SFC20 Profi, тележки с
подъемом SJ7 Profi, низкопрофильные те�
лежки SKL15 Profi и штабелер для перевозки
и опрокидывания бочек Skiper SKY�35 Profi. На
сегодня эти новинки пользуются стабильным спро�
сом, ведь потребители уже успели оценить их вы�
сокое качество и надежность.
Удачный опыт продвижения новинок на украин�
ском рынке будет продолжен и в текущем году. В на�
личии на складе уже есть 4 модели подъемных сто�
лов SKT грузоподъемностью от 150 до 800 кг с высо�
той подъема 740–1500 мм. Данная техника широко
применяется не только при погрузочных работах на
складах (например, при перегрузке и транспорти�
ровке непаллетированых грузов), но и в производ�
стве для работы с оборудованием.
Поставлена и первая партия гидравлических те�
лежек Skiper SKG 1150N. Это специальная модель,
предназначенная для эксплуатации в условиях аг�
рессивной среды, повышенной влажности, кислот�
ности, присутствия соли и т.п. Корпус и некоторые
детали тележек этой модели выполнены из оцинко�
ванной стали, а в конструкции отдельных узлов и аг�
регатов широко применяется нержавеющая сталь.
Все это делает тележки SKG 1150N незаменимыми
для компаний, занимающихся производством про�
дуктов питания или работающих с фармацевтичес�
кой и химической продукцией.
Эксклюзивный представитель
ТМ Skiper в Украине
www.demixforklift.com.ua
www.nissanforklift.com.ua
Днепропетровск (056) 375�43�10 (24)
Киев (044) 499�48�64
Львов (032) 242�41�75
Луганск (0642) 42�85�46
Черкассы (0472) 38�43�82
Харьков (057) 751�94�90
Донецк (062) 209�21�50
Одесса (048) 714�53�37
Предпосылки к «закручиванию гаек»
Одной из ключевых для компании «Арцингер» яв�
ляется практика антимонопольного права и конку�
ренции, поэтому ее юристы регулярно отслеживают
тенденции антимонопольного регулирования, что
особенно актуально в сфере пищевой промышлен�
ности и розничной торговли. По словам Л. СИНИЧ�
КИНОЙ, в последнее время активность Антимоно�
польного комитета Украины значительно возросла,
и ожидать, что в обозримом будущем он ослабит
свой контроль в отношении бизнеса, не стоит. Нао�
борот, специалисты считают, что нынешние ужесто�
чения – еще далеко не предел.
Антимонопольные риски на украинском рынке
Александр МЫЦ
Многие представители крупного отечественного бизнеса уже
успели убедиться в могуществе Антимонопольного комитета
Украины. О том, как избежать обвинений в нарушении
требований антимонопольного законодательства или, по
крайней мере, минимизировать потери в случае открытия
антимонопольного расследования, рассказала советник,
руководитель практики пищевой промышленности
адвокатского объединения «Арцингер» Лана СИНИЧКИНА
Такой вывод позволяют сделать сразу несколько факторов. Во�
первых, широкие полномочия антимонопольного ведомства – не
новшество Украины. В РФ, США, странах Европейского Союза они
имеют не меньший вес и выполняют практически те же контроль�
ные и карательные функции. Представители АМКУ прямо называ�
ют свое ведомство «экономической прокуратурой», и как бы не�
утешительно это ни звучало для предпринимателей, в дальнейшем
планируют не только закреплять свои нынешние права, но и рас�
ширять их, ссылаясь на мировой опыт.
Причем, по мнению Л. СИНИЧКИНОЙ, немалую роль играет
в этом значительная смена кадрового состава Комитета. Да и в
целом деятельность антимонопольного ведомства во многом за�
висит от общего политического вектора государства. Это хорошо
проявилось во время предвыборной кампании прошлого года.
Именно рынки социально значимых товаров (лекарств, пищевых
продуктов) оказались в тот период в фокусе внимания АМКУ. И до
сих пор одна из главных задач, которые он ставит перед собой –
это снижение цен на указанные продукты. Фактически это свиде�
тельствует о том, что функции регулирования ценообразования...
Продолжение в журнале
Инновационные решения
для подбора и хранения
фармацевтической продукции
Преимущества:
• Увеличение товарных запасов
без увеличения складских площадей;
• Быстрое и удобное извлечение
нужного товара;
• Соблюдение принципа FEFO;
• Организация и поддержание
оптимального рабочего процесса;
• Уменьшение издержек и увеличение
рентабельности
ООО «РИД Лоджистик Солюшнз Украина»
Киев, 01021, пер. Виноградный, 6
Tel: +380 44 3775925,
e-mail: [email protected]
www.rid-ls.eu
![Ica205 economiarural 10-01_2013 [aula]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5593a09e1a28ab6c3f8b461d/ica205-economiarural-10-012013-aula.jpg)
