Führungs- und Organisationskultur - 1st Constraints für den Unternehmenserfolg

Führung und Organisationskultur

1st Constraints für den Unternehmenserfolg Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014

# 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]

Challenge #1

Technology is easy –

people are hard. (John Gage, Sun Microsystems)


The Value of Corporate Culture

»We study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. We find that proclaimed values appear irrelevant. Yet, when employees perceive top managers as trustworthy and ethical, firm’s performance is stronger.« (Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture)


Sozialkapital der Führung

Vertrauen

(Gräser 2013 – Führen lernen, 69-77)

http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-8349-7135-7_6












Organisationskultur: Assoziationen

• Employee Engagement • Employee Retention • Employee Loyalty • »Arbeitsklima« • »Wohlfühlfaktor«

korrekt, aber heute: Hygienefaktoren


Organisationskultur

• ist nicht »gut« oder »schlecht«, • sondern »funktional« oder »dysfunktional« in Relation zu zwei sich wechselseitig beeinflussenden Erfolgskategorien: • Erfolg in der Auseinandersetzung mit der

Organisationsumwelt und • hinreichende innere Stabilität.


Organisationskultur…

• How we get things done around here…

(Deal, Kennedy 1982 – Corporate Cultures)

• Do we get things done around here – successfully?


Ermöglichender Faktor hinsichtlich

•Strategie •Operation •Taktik


Transaktionskosten-Killer

• Was kulturell als Wert verankert ist, muss nicht inzentiviert werden.

• Kein »management by objectives« => keine trade-offs


Kultur

• entsteht mit der Bildung einer menschlichen Gemeinschaft

• bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr Selbstverständnis

• markiert die Grenzen der Zugehörigkeit • ist Teil des individuellen Identitäts- und

Sinnverständnisses der Mitglieder • schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des

Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns • bestimmt die Identität und damit den Raum der

Möglichkeiten einer Gemeinschaft


Ebenen der Organisationskultur Artifacts

Visible and feelable structures and processes

Observed behavior

Difficult to decipher

Espoused Beliefs and Values

Ideals, goals, values, aspirations

Ideologies Rationalizations

May or may not be congruent with behavior and other artifacts

Basic Underlying Assumptions

Unconscious, taken-for-granted beliefs and values

Determine behavior, perception, thought, and feeling

(Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership)


Notwendige Konfliktpotentiale

kulturbedingte Organisations-

dynamik

nationale, religiöse,

ethnische, ideologische

Kulturprägungen

Prägungen durch Berufskulturen

Subkulturen der Organisations-

einheiten

Mikrokulturen einzelner Gruppen

Zeitgeist


Relevanz in der »Wissensökonomie«

• Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor • »VUCA World«

– Volatilität – Ungewissheit – Komplexität – Ambiguität


Führen

:= Wirken durch Andere • Miteinander oder gegeneinander? • Fokussiert oder zerstreut? • Middle Management als »Schlammschicht«? • Stimmt das Timing? • Angemessene Lagebeurteilung? • Sinnvolle Entschlüsse? • Effektive Umsetzung?



Kulturbewusste Führung

• In jungen Organisationen: Prägung der Kultur durch Gründer

• in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer den Erfolg des Führungshandelns wesentlich bestimmenden Einflussgröße (intangible constraint)

• Kulturbewusste Führung handelt entsprechend – kulturgestaltend.


Kulturelle Identität

Die kulturelle Identität einer Organisation ist weder beliebig noch einfach und schnell zu verändern: Culture is to a group what personality or character is to an individual. (Ed Schein)


Kulturgestaltung

• ist die Entwicklung der Identität einer Organisation

• ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem alltäglichen Führungshandeln

• manifestiert und erneuert sich in Ritualen und gemeinsamen Erfahrungen

• Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und konsequente Veränderungen geben den Ausschlag.


HR-Prozesse

• Voraussetzung: Strategien ausrichten • HR ist kein SEK des Linienmanagements! • Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation

– auf welchen Kulturebenen? • Integration in Führungskräfteentwicklung

– Führungskonzept! • Integration in allg. Aus- und Weiterbildung • Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler

zwischen Sub- und Mikrokulturen identifizieren und fördern • Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung

interner Traditionen • Gezielte Umsetzung / Entlassung von destruktiven

Kulturträgern


Rapide Veränderungen einer Kultur

• gibt es nur auf die harte Tour • nach gravierenden Misserfolgen

– nicht mehr zu verschleiern – keine Person / Gruppe als Sündenbock

• wenn die Existenz der Organisation als solcher auf dem Spiel steht


»Kulturkrisen« – mögliche Ursachen

• Kultur einer Organisation und Anforderungen der Organisationsumwelt passen nicht mehr zusammen

• In der Organisationskultur inhärente Spannungen und Widersprüche brechen auf (Selbstparalyse / neurotische Kultur)

• zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust des Grundkonsenses

• Außendruck kann nicht mehr aufgefangen werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten)


Methodik

• Kulturanalyse – was ist ein Problem? • Ziele der Kulturentwicklung • Scope der Kulturentwicklung • Identifikation der Kulturträger

– Middle Management – Informelle Führung / Einflussträger

• Interne Kulturträger als Change Agents? • Externe Change Agents?


Maßnahmen • Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell)

– Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen • Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen

Werte, Tugenden und Haltungen • Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie,

Operationen und Taktik • Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und

-prinzipien • Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down) • Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie

– Modell: Krisenkommunikation • Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler

Artefakte • Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und

Vorschriften


Unterstützende Maßnahmen • ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den

Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten wie wir wollten…) – Konkretisation – Spielerische Aneignung – Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen

• Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln

• Peer Coaching • Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger • Assignment Management:

– Change Agents mit kritischen Aufgaben mit hohem Wirkungsbereich betrauen

– Show stopper kaltstellen


Kulturveränderung braucht Zeit!

(nach Virginia Satir)


Erfolgsvoraussetzungen

• Notwendigkeit allgemein anerkannt – Kommunikation!

• Kohärente, konsistente und plausible Ziele • Klarheit über Nutzen und Grenznutzen • Alle Führungsebenen sind Teil des

Veränderungsprozesses • Veränderungen beginnen auf der obersten Leitungsebene • Konsequente, zügige Umsetzung mit Augenmaß • Keine Instrumentalisierung des Veränderungsprozesses

für Einzelinteressen • Persönliche Integrität der Prozessverantwortlichen • Humor und Selbstironie!


Gefahren

• Verunsicherung • Vulnerabilität • Desorientierung • Nochmaliges Abfallen der Leistungsfähigkeit • Oberflächlichkeit • langfristige Wirkungslosigkeit • Verlust von wichtigen Leistungsträgern



Kontakt

Zentrum für Führung Peter Gräser [email protected] +49 (0) 160 9463 2755 www.zentrum-fuer-fuehrung.de blog.zentrum-fuer-fuehrung.de

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