26 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

HOW MANY DOES IT TAKE TO TANGO?Platenmaatschappijen en schadeverzekeraars hebben meer gemeen dan je op het eerste gezicht zou denken. Beide domineerden decennia lang de waardeketen van hun producten. In de hoogtijdagen van de muziek-industrie was een handvol machtige spelers verantwoordelijk voor het scouten, contracteren en managen van artiesten, het bestieren van opnamestudio’s, de productie van platen en cd’s en het regisseren van het distributiespel. Dominantie bracht echter ook verlies van wendbaarheid met zich mee. Innovatieve technologie en nieuwe bedrijfsmodellen zag men als een bedreiging. Nieuwe ‘challengers’ in de keten werden genegeerd. En toen ging het opeens hard. Pas om vijf voor twaalf zetten de grote ‘platenbazen’ een koerswijziging in die bij tijdig reageren aanzienlijk minder ingrijpend was geweest. Trappen schadeverzekeraars in dezelfde val? Justin Bergman en Ruben de Lange, IG&H Consulting

VERDIEPENDschadeverzekering

Alhoewel de uitdagingen die hen wachten niet één op één vergelijkbaar zijn met die van platenmaat-schappijen, worden ook schadeverzekeraars gecon-

fronteerd met snelle technologische veranderingen, nieuwe business modellen en ‘challengers’ op deelgebieden van de waardeketen. En ook voor hen zou nu nalaten om scherpe keuzes te maken later wel eens heel vervelend uit kunnen pakken.Lang bestreken schadeverzekeraars vrijwel de hele waar-deketen – risicodragerschap, productontwikkeling, claims-management, acceptatie en administratie, marketing en distributie – zelfstandig. Wel speelden intermediairs hierin een belangrijke rol, maar hun rol en speelruimte was veelal

sterk afhankelijk van verzekeraars. Een model dat lange tijd een effectieve marktstandaard was. Beperkt prijsgevoe-lige klanten en relatief hoge toetredings- en groeibarrières voor nieuwe spelers in de keten brachten stabiliteit. Simpel gesteld, verzekeren was vrijwel het exclusieve domein van verzekeraars, en weinigen zagen er heil in daar vraagtekens bij te stellen. De afgelopen jaren zijn er echter forse verschuivingen in gang gezet. Zo zetten toegenomen transparantie, actievere prijsfocus bij klanten en de opkomst van steeds meer gestan-daardiseerde producten voor de kleinzakelijke markt toene-mende druk op premies voor nieuwe productie. Daarnaast bedienen verschillende schadeverzekeraars klanten nu met labels in verschillende kanalen, wat leidt tot almaar oplopen-de marketinguitgaven. Tel daar nieuwe wet- en regelgeving op verschillende domeinen bij op en er ontstaat een beeld van een niet al te gemakkelijke marktcontext.Tegen deze achtergrond zijn de afgelopen jaren verschil-lende ‘challengers’ opgestaan die een alternatief bieden op

verschillende terreinen voor de dienstverlening van met name intermediaire verzekeraars. Daarbij gaat het vooral om activiteiten die ‘vooraan’ in de waardeketen plaatsvin-den. Daarbij geldt over het algemeen: hoe dichter bij de klant, hoe hoger de marges.

OUTSOURCING

Meest in het oog springende voorbeeld is de snelle opkomst van serviceproviders. Een sterke focus op effi ciency, hoge investeringen in systemen in combinatie met het vrijwel ont-breken van de legacy en (bijbehorende) complexiteit heeft hen in staat gesteld snel en rendabel te groeien. Met name in de particuliere schademarkt is de produc-tiegroei van serviceproviders de afgelopen jaren enorm geweest (zie grafi ek). Dermate dat in het huidige tempo de rol van verzekeraars in acceptatie en administratie binnen de indirecte markt dreigt te minimaliseren. Bij veel partijen ontstaat dan een situatie waarin de kosten voor het zelf uit-voeren van deze activiteiten onhoudbaar zwaar drukken op een steeds kleinere portefeuille. Volledige outsourcing wordt dan al snel een logisch alternatief.

Daar komt bij dat serviceproviders waarschijnlijk ook de komende jaren niet stil zullen blijven zitten. Het streven zal daarbij enerzijds zijn om performance en aandeel op hun

“VERGELIJKERS KUNNEN ZICH ONTWIKKELEN TOT STERKE

CONSUMENTENMERKEN”

Bron: IG&H

Portefeuilleaandeel volmacht in particuliere schademarkt:

ontwikkeling 2010-2012 en situatie 2018 bij doorzetten trend.

vakblad voor financieel adviseurs | 19 NOVEMBER 2013 27

zekeraars erin een succesvolle integrale keten neer te zetten, dan kunnen zij maximaal profiteren van de rijke klantkennis die dit oplevert, wat onder meer een ideale basis voor een goed geregisseerde klantbeleving creëert.

MEEBEWEGEN MET MARKTTREND

Het alternatief is meebewegen met de markttrend: accepte-ren en zelfs toejuichen dat specialisten bepaalde domeinen volledig overnemen om zo meer te kunnen focussen op die activiteiten waar je als verzekeraar meer in een specialis-tenrol kunt komen en écht een onderscheidende rol kunt vervullen. In een dergelijke keten van specialisten is het kostenefficiënt op elkaar laten aansluiten van verschillende spelers, een heldere rolverdeling en actieve informatiedeling cruciaal voor succes van alle spelers. Dat betekent overigens niet dat je in een dergelijk model niet een regiefunctie kunt blijven vervullen. Een bedrijf als Apple is een aansprekend voorbeeld van een speler die zich maximaal focust op haar kernkwaliteiten, voor het overige nauw samenwerkt met specialisten, maar wel strakke regie heeft weten te behouden op het functioneren van de totale keten. Het écht inzetten op een keten van specialisten betekent wel dat verzekeraars afscheid moeten durven nemen van domei-nen waarin zij al decennia lang actief zijn, controle moeten durven opgeven en genoegen moeten nemen met een (op papier) kleinere rol. Dat zal niet altijd gemakkelijk gaan.

KLEUR BEKENNEN CRUCIAAL

De markt lijkt een punt te hebben bereikt waarop verzeke-raars echt zullen moeten gaan kiezen wat voor type business model zij willen voeren. Doen ze dat niet, dan wordt er vóór hen gekozen. Uiteindelijk zijn beide modellen succesvol in te richten. De juiste keuze zal daarbij natuurlijk sterk afhan-kelijk zijn van de uitgangspositie van individuele partijen (hoe sterk is de huidige afhankelijkheid van specialisten) en hun ambities ten aanzien van indirecte distributie. Zoals zo vaak is het vooral het kiezen zelf dat cruciaal is: een ‘stuck in the middle’-business model is voor alle partijen, ook klanten en partners/concurrenten in de keten, een wei-nig rooskleuig vooruitzicht. Menig ‘platenbaas’ zal dat kun-nen onderschrijven. ««

‘kerndomein’ van acceptatie en administratie verder te ver-groten, maar anderzijds ook om hun business model verder op te rekken. Initiatieven van marktleider Voogd & Voogd om bijvoorbeeld naast schade ook in zorg en complexe producten actief te worden, buitenlandse risicodragers op te zoeken en allianties met schadeherstellers als Kwik-Fit en ASN aan te gaan wijzen zeker in die richting.Op langere termijn tenslotte is de stap voor grote service-providers naar een eigen consumentenmerk, waarbij verze-keraars volledig worden teruggeworpen in hun ‘kernrol’ als risicodrager, ook niet ondenkbaar. Tegelijkertijd worden verzekeraars in de retailmarkt aan de ‘voorkant’ van de waardeketen geconfronteerd met de toe-nemende dominantie van online vergelijkers. Met Independer als gangmaker breiden vergelijkers hun distributieaandeel gestaag uit. In het Verenigd Koninkrijk bracht een soortge-lijke opkomst van vergelijkers verzekeraars er eerder toe de tegenaanval in te zetten en zelf vergelijkers op te zetten of te acquireren. De vraag is of het in Nederland, na de overname van Independer door Achmea, ook die kant op zal gaan. Zo niet, dan moeten verzekeraars rekening houden met een scenario waarin vergelijkers zich ontwikkelen tot sterke mer-ken met een hoge aantrekkingskracht op consumenten en kleinzakelijke klanten. Wat je koopt op verzekeringsgebied is dan veel minder belangrijk dan wáár je het koopt. En dat betekent forse inkoopmacht voor vergelijkers richting verze-keraars. Een situatie waar al meerdere Britse verzekeraars op pijnlijke wijze mee geconfronteerd zijn de afgelopen jaren. Daar komt bij dat ook vergelijkers, net als service providers ‘achter’ hen in de keten, erop gebrand zullen zijn hun taken-pakket uit te breiden naar met name acceptatie.

VERZEKERAARS OP KRUISPUNT

Het is duidelijk dat schadeverzekeraars in de intermediaire markt een kruispunt hebben bereikt. De grote vraag is hoe nu verder: zetten zij in op het maximaal in eigen beheer houden van alle activiteiten in de waardeketen in een direct model, of kiezen zij voor focus op die activiteiten waar het meeste toegevoegde waarde kan worden geboden? Willen schadeverzekeraars echt excelleren op een direct mo-del waarin zij de waardeketen volledig beheersen dan is in veel gevallen wel een trendbreuk nodig. De afhankelijkheid van bovengenoemde specialisten in de keten is bij een groot aantal intermediairverzekeraars immers fors. Maar het vraagt ook zeker een forse impuls in competen-ties. Om te beginnen zullen de operationele kosten verder moeten dalen. Een proces dat ondanks vele opeenvolgende besparingsprogramma’s vaak erg weerbarstig blijkt. Om wel succesvol te zijn, is het zoeken naar ‘operationele’ synergie tussen de verschillende activiteiten in de waardeketen cru-ciaal: hoe kan het proces goedkoper en beter verlopen door het in één hand te houden? Tegenover deze uitdagingen staat dat directe distributie in met name de particuliere markt aan een stevige opmars bezig is. Dat maakt dat het ontwikkelen van stevige direct writing competenties voor intermediairverzekeraars bepaald geen slechte investering hoeft te zijn. Bovendien: slagen ver-

Justin Bergman. Ruben de Lange.