LEANTALKS 02/2014

CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN HÀNH VI

Trình bày: Ông Lê Chí Quân, Chuyên gia tư vấn từ Lean Transformation Group

Hà Nội, ngày 23 tháng 02 năm 2014

CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN HÀNH VI

PHẦN 1: CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING

Cam kết Lãnh đạo

Cam kết của lãnh đạo trong triển khai Lean:

• Nắm bắt nhu cầu, thiết lập nền tảng cho Thay đổi.

• Nền tảng đó phải là nguồn lực mạnh mẽ đằng sau quá trình phát triển chiến lược và triểnkhai Lean.

Tiếp cận chiến lược với cam kết:

• Quản lý cấp cao phải chấp nhận ý tưởng đưa các triết lý, nguyên tắc của Lean thànhphương thức kinh doanh khả thi và bền vững.

Điều kiện “kích hoạt” cam kết:

• Gặp khủng hoảng kinh doanh,

• Sự áp đặt của khách hàng, hay

• Nhu cầu nâng tầm quản lý nhằm đáp ứngmôi trường cạnh tranh khốc liệt hơn. Các giai đoạn cần cam kết thực hiện Lean

Hiện trạng & chuẩn bị chuyển đổi

Chuyển đổi theo Lean

Duy trì vận hành theo Lean

Mối liên kết thiếu trong Lean: Hệ thống Điều hành Lean

Hệ thống Điều hành Lean nhằm duy trì Sản xuất Lean

Phát triển Văn hóa Lean

Văn hóa của Tổ chức chính là kết quả của hệ thống điều hành tổ chứcđó.

Đừng chờ đợi – Hãy bắt đầu ngay!

Hệ thống Điều hành Lean tập trung vào quá trình

Triển khai song song Phương thức Sản xuất Lean và Hệ thống Điều hànhLean

Cách thức thay đổi từ Phương thức sản xuất hàng loạt truyền thống

Thoát khỏi cách thức “Làm bất cứ điều gì”

Dây chuyền Lean cần Hệ thống Điều hành Lean

Tập trung vào quá trình sẽ tạo ra kết quả tốt

Luôn đo năng lực của quá trình so với mục tiêu mong muốn

Bạn có thể nhận ra Văn hóa như thế nào?

Khắc phục Quán tính Văn hóa

Các thiết lập mới sẽ không hoạt động khi thói quen cũ vẫn tồn tại

Mối liên kết thiếu trong Lean: Hệ thống Điều hành Lean

Đặc tính văn hóa Văn hóa sản xuất hàng loạt Văn hóa Lean

Thực hành sảnxuất

• Điều hành bằng máy tính• Đặt hàng dựa trên dự báo

• Lưu trữ trong kho hoặc các giá hàng tự độnghay các cơ sở thu hồi

• Chứa trong các thùng lớn

• Vận chuyển bằng xe tải lớn

• Chuyển giao sau khi đã sản xuất nhiều giờ

• Giao hàng bằng các xe nâng hoặc xe kéo vớisố lượng lớn đến vùng lân cận điểm sử dụng

• Điều hành trực quan• Đặt hàng dựa trên việc bổ sung hàng

đã bán• Lưu trữ trên các giá hàng theo kiểu

FIFO hoặc trong các ô có ghi rõ mãhàng

• Chứa trong các thùng điểm-sử dụng

• Bằng các container có số lượng đúngđủ cho từng khách hàng

• Số lượng chính xác (ít hơn 1 giờ sảnxuất) cho từng điểm sử dụng

• Giao hàng bằng xe kéo tay loại nhỏ

Sự khác biệt giữa văn hóa Lean và văn hóa sảnxuất hàng loạt truyền thống

Đặc tính văn hóa Văn hóa sản xuất hàng loạt Văn hóa Lean

Hiện trạng sản xuất • Kiểm tra sau ca, đầu ca hay cuối tuần

• Được kiểm tra bởi các cấp lãnh đạo caocấp

• Được kiểm tra bởi tổ trưởng sản xuất vàilần/giờ

• Kiểm tra bởi quản lý ca 4 lần/ca hay nhiều hơn

• Được kiểm tra bởi cấp quản lý xưởng 2 lần/ca

• Cập nhật năng lực ngày hôm trước chomọi người hàng ngày thông qua các buổihọp đầu giờ

Cải tiến quá trình • Được thực hiện bởi các đội dự án

• Các Thay đổi phải là những thứ “đượcđặc quyền” cụ thể

• Không có sự thay đổi nào giữa các dựán “chính thức”

• Được bắt đầu thường xuyên kể cả từngười công nhân

• Là phương thức có tổ chức, thườngxuyên khích lệ mọi người từ cấp thấpnhất đề xuất cải tiến và tham gia vào quátrình thực hiện cải tiến

• Cải tiến liên tục

Sự khác biệt giữa văn hóa Lean và văn hóa sảnxuất hàng loạt truyền thống

SX hàng loạt: Thực hành sản xuất theo cá

nhân

SX Lean: Thực hành sản xuất theo quá

trình

Không phụ thuộc Phụ thuộc, kết nối chặt chẽ với nhau

Làm theo hứng Sản xuất theo nhịp, thời gian là kỷ luật

“Hãy để tôi một mình” “Tôi làm việc như một thành viên của tổ”

“Tôi nhận vật liệu và nguồn cung cấp của

riêng tôi”

Công việc trong và ngoài chu trình được tách

biệt và tiêu chuẩn hóa

“Chúng tôi làm bất cứ việc gì miễn hoàn

thành công việc; Tôi biết người nào có thể tin

cậy được vào thời điểm cấp bách”

Các quy trình đã được định sẵn; Hãy tuân thủ

quy trình

Làm thế nào để thay đổi văn hóa của bạn: Sựkhác biệt thói quen và hành vi giữa Lean và SXHL

SX hàng loạt: Thực hành sản xuất theo cá

nhân

SX Lean: Thực hành sản xuất theo quá

trình

“Tôi có phương pháp riêng của tôi” Phương pháp được tiêu chuẩn hóa

Kết quả là quan trọng nhất, làm cái gì cũng

được

quá trình tốt sẽ có kết quả tốt

“Cải tiến là nhiệm vụ của ai đó, không phải

của tôi”

Cải tiến là nhiệm vụ của tất cả mọi người

“Cơ điện chịu trách nhiệm khi máy hỏng;

không phải nhiệm vụ của tôi”

Chịu trách nhiệm chăm sóc máy móc thiết bị

nhằm giảm thiểu tối đã thời gian máy dừng do

hỏng hóc

Cơ chế Khoán hay thưởng năng suất Cơ chế đánh giá trên năng lực

Làm thế nào để thay đổi văn hóa của bạn: Sựkhác biệt thói quen và hành vi giữa Lean và SXHL

Những điều bạn muốn từ bỏ khi thực hiệnquản lý Lean

• Giữ một số lượng dự trữ vật liệu giấu đi mọi lúc mọi nơi, bạn có

thể cần nó.

• Hãy dành thời gian để lắng nghe những gì mọi người muốn nói

với bạn.

• Luôn luôn duy trì 10 phần trăm lao động dư tối thiểu và nhiều

WIP; một cái gì đó có thể sai hỏng.

• Nói chuyện với tất cả mọi người trong phòng mỗi ngày.

• Đứng vào dây chuyền hay bổ sung thêm nguyên vật liệu khi thấy

mọi thứ chậm lại, hoặc bổ sung thêm người; hãy hoàn thành kế

hoạch!

Những điều bạn muốn từ bỏ khi thực hiệnquản lý Lean

• Luôn luôn đặt hàng nhiều hơn so với nhu cầu thực tế khi xử lý

tình trạng thiếu, chỉ để chắc chắn bạn có đủ.

• Luôn sử dụng các thước đo độ lớn lô sản xuất không chính thống;

luôn giữ dây chuyền đầy đủ kể cả khi mọi thứ bị đảo lộn.

• Tiếp cận những người đang đứng nhàn rỗi và yêu cầu họ trở lại

làm việc.

Thói quen Chữa cháy và Phá vỡ

• Tạo ra tồn kho;

• Cho phép nghỉ giải lao thêm hoặc kéo dài;

• Lấy người từ dây chuyền đang cân bằng để đi lấy hàng hoặc sửa chữa;

• Chỉ làm việc xung quanh vấn đề của ngày hôm nay còn ngày mai tính sau;

• Các cải tiến chỉ dành cho “chuyên gia” chứ không mất công vào sáng kiến củangười lao động;

• Đừng quan tâm đến các mẫu biểu theo dõi làm gì – chúng tôi sẽ không để chuyện đóxảy ra bằng mọi cách.

Tóm tắt: Hai mặt Kỹ thuật và Điều hành luôn cần nhau

Rất khó thay đổi thói quen làm việc cũng như thói quen cá nhân!

CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN HÀNH VI

PHẦN 2: CÁC YẾU TỐ CỦA HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH LEAN MANUFACTURING

Các yếu tố cơ bản của Hệ thống Điều hành Lean

1. Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý,

2. Quản lý trực quan,

3. Trách nhiệm quản lý hàng ngày, và

4. Ý thức Kỷ luật của Lãnh đạo.

Các yếu tố cơ bản của Lean Manufacturing phải luôngắn kết với nhau

Thực thi là Chìa khóa của Hệ thống Điều hành Lean

Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý

• Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý phụthuộc quá trình

• Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý kếtnối chặt chẽ các cấp với nhau

• Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý phảiđi từ cấp thấp nhất đi lên

• Phải có mẫu biểu cho Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý

• Vai trò Đào tạo phục vụ triển khai Lean

Tóm tắt:

Công việc tiêu chuẩn của người Quản lý là Yếu tố số 1 của Hệ thốngĐiều hành Lean

Quản lý trực quan

• Quản lý trực quan tập trung vào quátrình và Năng lực hiện tại

• Có nhiều công cụ quản lý trực quan

• Biểu đồ theo dõi tiến độ theo giờ

• Biểu đồ theo dõi từng hạng mục công việc

• Bảng ưu tiên theo giờ

• Bảng Heijunka

• Biểu đồ theo dõi giữa các công đoạn

• Biểu đồ theo dõi quá trình không lặp lại

Quản lý trực quan

• Bảo trì các biểu đồ trực quan và Hành động dựa trên các thông tin có trong các biểuđồ đó

• Lợi ích từ việc sử dụng Quản lý trực quan đơn giản so với Công nghệ máy tínhphức tạp

• Quản lý trực quan không tốn thời gian

• Mức độ chính xác và con số chính xác của thông tin

• Tính xác thực và cập nhật của quản lý trực quan

• Tính linh hoạt của Quản lý trực quan

• Quản lý trực quan và “Dấu vân tay”

• Sức mạnh của Networks

• Khác

Tóm tắt:

Quản lý trực quan và Dữ liệu choHệ thống Điều hành Lean

Trách nhiệm quản lý hàng ngày

• Sản xuất hàng loạt khác với Lean ở chỗnào

• Ba cuộc họp hàng ngày• Ngắn gọn-rất hiếm khi dài hơn 15 phút

• Tư thế - Đứng

• Vị trí – ngay tại hiện trường làm việc

• Đề mục và nội dung – xác định bởi bảng hiển thịtrực quan

• Đó không chỉ là cái Bảng!

• “Nghịch lý Kỳ nghỉ” và Khả năng Cải tiến Tóm tắt:

Trách nhiệm quản lý hàng ngày cải tiến quá trình

Động cơ: Công việc tiêuchuẩn của người quản lý

Hệ thống truyền động: Quản lý trực quan

Trách nhiệm hàng ngày: Hệ thống lái và phanh

Ý thức kỷ luật: Nhiên liệu

Ý thức kỷ luật

CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN HÀNH VI

PHẦN 3: ”NGUYÊN” LIỆU CHO THỰC HÀNH LÃNH ĐAO VÀ ĐIỀU HÀNH LEAN MANUFACTURING

Sensei và Gemba Walks

• Sensei của bạn và “Kim chỉ Nam”

• Gemba Walking• Gemba Walking dạy cách quan sát quá

trình theo cách mới

Tóm tắt:

Theo học Sensei là phương thức học tốt nhất

Lãnh đạo hoạt động Lean

Tám thái độ cần có:• Đam mê,

• Tuân thủ kỷ luật,

• Định hướng quản lý dự án,

• Tư duy Lean,

• Tính làm chủ,

• Tạo áp lực,

• Cam kết cân bằng giữa SX và hệ điều hành Lean,

• Có mối quan hệ hiệu quả với các nhóm hỗ trợ.

Tóm tắt:

Lãnh đạo nhất quán là thành phần rất quan trọng trong hoạtđộng SX Lean

Giải quyết Vấn đề và Quy trình Cải tiến—Nhanh chóng

• Luôn định hướng tìm nguyên nhân gốc

• Các giải pháp thay thế là phản Cải tiến

• Phương thức tư duy mới

• Tính Hoàn thiện có phải là mục tiêu?

• Quy trình Giải quyết Vấn đề rõ ràng

• Ai?

• Cải tiến ngắn-trung-dài hạn

• Các khuyến cáo cho cải tiến trong tương lai

• Điều hành các hoạt động cải tiến

• Cải tiến nguồn lực và kỹ năng. Tóm tắt:

Tìm nguyên nhân gốc là Chìa khóa

• Hệ thống phản hồi nhanh

• Các nhóm hỗ trợ phải đồng hành cùng nhịp với

Sản xuất

Con người—Nguồn Ý tưởng

• Hôm nay tôi chờ đợi ai? Ma trận quânsố đi làm

• Ai bắt đầu Ở đâu hôm nay? Kế hoạchnhân sự và quay vòng vị trí làm việc

• Hoàn thành bộ kế hoạch nhân sự

• Ai đủ điều kiện thực hiện những công việcnào?

• Tôi khuyến khích mọi người tham gianhư tế nào đây

• Những ai sẽ đưa ra ý tưởng cải tiến?

• Quy trình đề xuất ý tưởng cải tiến trựcquan

• Trực quan hóa những gì nghe thấy

Tóm tắt:

Giải quyết các vấn đề liên quan đến con người sẽhỗ trợ SX và Hệ thống Điều hành Lean

• Cái gì xảy ra nếu người của Sản xuấtkhông tham gia?

• Phản ứng với những người kém năng lực

• Chính sách nhân sự trong hệ thống Điều hành Lean

Duy trì

• Bạn đã có hệ thống Điều hành!

• Bạn phải làm gì?• Dựa vào Công việc tiêu chuẩn của người quản lý

• Duy trì Quản lý trực quan

• Thực thi việc đi kiểm tra hiện trường làm việc thường xuyên

• Luôn tự trọng

• Luôn đánh giá Hệ thống Điều hành Lean của bạn

• Hãy luôn hỏi các câu hỏi hợp lý!

Tóm tắt:

Duy trì Hệ thống Điều hành Lean

Hãy nhớ cái gì duy trì hệ thống Điều hành Lean, và đương nhiên, vănhóa Lean cũng phát triển và lớn lên từ đó

CHÂN THÀNH CẢM ƠN!!!