Mta1 oyd

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS UPC Online

En este primer material vamos a desarrollar el contenido sobre la importancia de contarcon estrategias para el funcionamiento de la organización. Los invitamos a participaractivamente de este desarrollo.

1


2


3


En la sesión de la primera semana, hemos establecido la necesidad de ordenar loselementos que intervienen en las actividades que desarrolla la organización para cumplircon lo planeado, y esa necesidad se alcanzará con un diseño organizacional acorde conlas estrategias a seguir y los recursos disponibles.

Luego, hemos precisado que la forma de desarrollar las actividades o trabajo de lasorganizaciones se condiciona a la manera como el plan ha definido las estrategias parallegar a los objetivos.

Por lo que es importante primero comenzar con la descripción del procesoadministrativo para llegar posteriormente a implementar la estrategia que nos facilitaráluego, diseñar un organigrama así como los procesos que sean adecuados para generarvalor a la organización.

Es por ello que en esta sesión virtual, se está desarrollando los temas que a continuaciónse indican.

4


Es importante analizar a la empresa tanto desde el punto de vista externo como elinterno. Esta diapositiva sintetiza el contenido de los temas que vamos a desarrollar eneste módulo.

Durante la primera sesión presencial revisamos que en el entorno externo podemosencontrar diversos factores del macroentorno como aspectos Políticos, Económicos,Sociales, Tecnológicos, Legales y Ecológicos. Durante esta sesión revisaremos las CincoFuerzas de Porter que pertenecen al microentorno.

De igual forma, es necesario analizar el entorno interno que se basa en los procesos dela cadena de valor, a través de la cual podemos desarrollar ventajas competitivas através del logro de la eficiencia superior, la calidad superior, la innovación superior asícomo la capacidad para responder al cliente.

5


A continuación vamos a desarrollar el primer tema de este material.

6


Revise con atención el siguiente video de Mel Producciones sobre: Cómo tener éxito enlos tiempos difíciles.

Podrá observar que hoy en día atravesamos por una serie de amenazas en el entorno,pero que también tenemos capacidades para poder afrontar las mismas. Estaproducción sitúa a los animales salvajes, y cómo ellos hacen frente a las adversidadesdel entorno.

7


Ahora reflexionemos:

¿Nos hemos dado cuenta cómo pueden sobrevivir los animales salvajes?

¿Qué podemos aprender de ellos?

¿Cuál es la fórmula para el éxito en todo tiempo

Toda empresa atraviesa momentos de crisis, si cuenta con un planeamiento estratégicoadecuado podrá salir exitoso. Hemos observado cómo los animales salvajes utilizandestrezas para afrontar diversas situaciones, esto lo hacen ya que perciben el entorno,muchas veces mejor que nosotros.

Es por ello importante, estar atentos al entorno, para que a través de nuestras fortalezasy desarrollo de competencias podamos diseñar estrategias adecuadas para hacer frentea las adversidades y así lograr lo objetivos que nos proponemos tanto en el ámbitopersonal como en una organización.

8


Por todo ello podemos afirmar, que la organización es un sistema abierto queintercambia información, energía y materiales con su ambiente. En esta perspectiva, lasorganizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicioscon su medio ambiente. De ahí la importante de realizar un diagnóstico a nivel externo einterno de la organización. El entorno externo se centra en los factores tanto del macrocomo del microentorno, en tanto que el análisis interno está concentrado en la mejorade los procesos de la cadena de valor.

Fuente: Administración en las Organizaciones, Autores: Fremont E. Kast y James E.Rosenzweig. Parte 3.

9


La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fuerzas que conforman lacompetencia en la industria a la cual pertenece una empresa. De aquí la importancia dedefinir a la industria como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios queson sustitutos cercanos entre sí, es decir, productos o servicios que satisfacen lasmismas necesidades básicas de los clientes.

En cambio cuando definimos un sector, debemos considerar a un grupo de industriasestrechamente relacionadas entre sí. Es importante realizar esta distinción ya que sueleconfundirse un concepto con el otro.

10


Por ejemplo, el sector de las computadoras comprende varias industrias relacionadas:las de los componentes de cómputo (por ejemplo, la de unidades de disco, la de lossemiconductores y la de los módems), las industrias del hardware de cómputo (porejemplo, la de las computadoras personales, la de computadoras handheld, que incluyenteléfonos inteligentes como el iPhone de Apple; y la de computadoras mainframe) y laindustria del software. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradasentre si de muchas formas. Las empresas en las industrias del hardware. Las empresasen la industria de software ofrecen complementos importantes al hardware: el softwareque los clientes compran para ejecutarlos en su hardware. Y las empresas en lasindustrias de computadoras personales, handheld y mainframe están en competenciadirecta entre sí, pues todas ofrecen productos que en cierto grado son sustitutos de losdemás. Fuente: Administración Estratégica Un enfoque Integral de Charles L. Hill &Gareth R. Jones, Novena edición.

También es importante notar que las fronteras de la industria pueden cambiar con eltiempo a medida que las necesidades de los clientes evolucionan o podría darse por elcambio de nuevas tecnologías, que permiten a las empresas en las industrias norelacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades que tiene elmercado.

11


Como se ha mencionado anteriormente, es muy común confundir términos comosector, industria hasta segmentos de mercado.

De ahí la importancia de tener en cuenta el concepto para realizar la debida distinción.

12


Es importante tener claro estos conceptos. Pon en práctica tus conocimientos y aplicalos mismos en la empresa donde estás laborando.

Por ejemplo, actualmente en el país el sector construcción está en crecimiento, en elmismo encontramos diversas industrias que también se encuentran en este ciclo de vidacomo la industria inmobiliaria, obras públicas, etc. En la industria inmobiliaria ademásencontramos hoy en día que la rivalidad entre los competidores es alta.

13


Tal como las decisiones y acciones de los administradores estratégicos suelen podermodificar la estructura competitiva de una industria, también lo pueden hacer lascondiciones o fuerzas cambiantes en el macroentorno en general, es decir, el contextoeconómico, global, tecnológico, demográfico, social y político más amplio en el que lasempresas e industrias están insertas. Los cambios en las fuerzas del macroentornopueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo dePorter y por ende alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de unaindustria.

14


15


16


17


18


19


20


21


Analizando el entorno externo, encontramos también los factores del microentorno quecorresponden al modelo de M. Porter, y sus cinco fuerzas que permanecen en elentorno.

22


Una vez que se han identificado las fronteras de una industria, la tarea que enfrentan losadministradores es analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la industria paraidentificar las amenazas y las oportunidades. El famoso modelo de Michael E. Porter,conocido como el modelo de cinco fuerzas, ayuda a los administradores con esteanálisis. Su modelo, se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentrode una industria:

1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado,

2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de unaindustria,

3) el poder de negociación de los compradores,

4) el poder de negociación de los proveedores y

5) la cercanía de los sustitutos a los productos de una industria.

23


Así como es necesario realizar el análisis del ambiente externo, también es importanteverificar las ventajas competitivas que tienen la empresa a través de sus diversosprocesos.

¿Por qué, dentro de una industria o mercado determinado algunas empresas superan aotras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? Una empresa tiene una ventajacompetitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidadpromedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitivasostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durantevarios años (como Walmart lo hizo en el sector de la venta minorista y McDonald’s, en laindustria restaurantera).

Fuente:

Administración Estratégica Un enfoque Integral de Charles L. Hill – Gareth R. Jones –Novena edición.

24


Una vez que se ha efectuado el análisis tanto externo como interno de la organización,es conveniente trabajar la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas).

Lo que interesa es minimizar las amenazas y debilidades a través de las oportunidades yfortalezas. Se debe recordar que tanto las oportunidades como las amenazas son fuerzasexternas, para ello se puede aplicar factores del Macroentorno como los politicos,económicos, sociales, tecnológicos, legales y ecológicos, así como las 5 fuerzas de Porterque corresponden al microentorno donde vamos a encontrar rivalidad entrecompetidores, ingreso de potenciales competidores, negociación entre proveedores yclientes, así como la presencia de los productos sustitutos.

Las fortalezas y debilidades se observan en la empresa, para ello es conveniente conocerlos procesos así como las áreas de la organización, para evaluar el margen de gananciaque se debe generar en la cadena de valor. Por ello, los elementos a través de los que sepuede lograr esta evaluación son: la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuestarápida al cliente.

En cada cuadrante se podrá desarrollar una estrategia y luego escoger las que se puedeaplicar en la empresa.

25


Este ejercicio lo puede colgar en el Foro de Discusión 1, es voluntario pero le permitiráobtener puntos de participación por este concepto.

26


Una vez que se ha trabajado la Matriz FODA, podemos encontrar diversas estrategiaspara poder aplicarlas en nuestra compañía. A continuación, vamos a desarrollar lasestrategias Genéricas o de Negocio.

27


Para definir qué es en realidad la estrategia, escuchemos la entrevista a Michael Porter.Durante la entrevista Micheal Porter nos relata que si bien los tiempos han cambiadoexisten puntos esenciales que se modifican. De igual forma, establece ejemplos de loque muchas creemos que es una estrategia, y es tan sólo una mejora en la organización.

28


Luego de ver el video, responde las siguientes preguntas.

Muchas organizaciones piensan que el implementar nuevas tecnologías, o mejorarprocesos es la aplicación de una estrategias, pero esto no es así. La estrategia viene a seraquella decisión que toman los gerentes con la finalidad de lograr una ventajacompetitiva y llegar al éxito en la industria en la cual se están desarrollando.

Por otro lado, recordemos que la ventaja competitiva es aquello diferente que hacemosy que nos distingue de la competencia. Se encuentran cuatro elementos para desarrollaresta ventaja competitiva: la calidad superior, la eficiencia superior, la innovación superiory la capacidad de dar una respuesta rápida al cliente.

29


Te proponemos pongas a prueba lo que acabamos de comentar, respondiendo estaspreguntas.

Si haz escuchados detenidamente el video, Porter señala que el implementar un nuevosistema tecnológico o hacer mejoras en la organización son aspectos que se deben daren la compañía, pero que no vienen a ser estrategias. El aplicar actividades querepresenten ventajas competitivas para la compañía es una estrategia. Como ladiferenciación del servicio y de los productos que ofrecen Wong. Analiza ahora, quéestrategía aplica tu empresa.

Seguidamente, es importante explicar cuál es la ventaja competitiva que se desarrolla,es decir que hacemos bien, y que nos diferencia de la competencia. Esto se traduce enbloques de ventaja competitiva como la eficiencia superior, calidad superior, innovaciónsuperior y respuesta rápida al cliente. Por ejemplo, Ibérica con más de cien años en elmercado peruano no sólo cuenta con una curva de aprendizaje y experiencia en laindustria sino que ha desarrollado visiblemente la calidad superior en sus productos.

30


La estrategia se ha vuelto muy importante para el éxito de una organización y seentiende como la elección de una, entre dos o más alternativas. Cuando una empresaopta por una estrategia decide seguir un curso de acción en lugar de otros. Lasoportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo de la empresa influyenen sus elecciones, así como en la naturaleza y la calidad de sus recursos internos,capacidades y competencias centrales. Fuente: pág. 105‐106 del libro de AdministraciónEstratégica, Competitividad y globalización, Séptima edición, de Hitt.

31


Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es más rentableque el promedio de todas las empresas de la industria. Tiene una ventaja competitivasostenida cuando es capaz de mantener esa rentabilidad superior al promedio, a lo largode varios años. En general, una empresa con una ventaja competitiva aumentará susutilidades con mayor rapidez que sus rivales.

Es importante comentar también que la planeación estratégica suele fracasar debido aque los directivos no planean la incertidumbre y los encargados de la planeación en sutorre de marfil pierden el contacto con la realidad de las operaciones.

32


El libro del Arte de la Guerra fue escrito por Sun Tzu. Sun Tzu fue un general chino quevivió alrededor del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de laguerra atribuida a Sun Tzu es el tratado sobre dicho tema más antiguo que se conoce. Apesar de su antigüedad, esta obra domina sobre cualquier otra sobre el tema.

Muchos comparan la aplicación de la administración con la milicia, es por ello que existela relación entre la estrategia militar y la que se aplica en las organizaciones.

Cuando un comandante lleva a su ejército a una batalla debe necesariamente conocersu entorno y establecer estrategias para lograr ganar, lo mismo ocurre con lasorganizaciones, éstas buscan obtener rentabilidad, generar valor, y lo podrán hacersiempre y cuando apliquen adecuadamente las estrategias según el análisis oportunoque han efectuado.

33


De lo que hemos estamos revisando, debemos contar con ciertas afirmaciones que nosayuden a tener los conceptos claros hasta el momento.

34


35


36


37


38


39


¿Por qué dentro de una industria o mercado determinado algunas empresas superan aotras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? Mostramos el caso de Toyota, que seha caracterizado por desarrollar su eficiencia de diferente productos.

40


Las decisiones que se tomen en una organización deben tener una coherencia y unarazón de ser, por lo que es de suma importancia establecer adecuadamente estasdecisiones en función del objetivo que se quiere alcanzar.

Este es el concepto de estrategia, podemos encontrar un sin número de tipos deestrategias y formas de implantación. En este caso, tenemos como fuente el texto deAdministración Estratégica: Un enfoque integral de Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,Novena edición, del cual hemos considerado que se puede trabajar adecuadamente concuatro grupos de estrategias.

En esta sesión sólo desarrollaremos las Estrategias de Negocios o Genéricas. Los otrostipos de estrategias se desarrollarán en la siguiente sesión presencial.

41


Existen diferentes tipos de estrategias, y revisando la bibliografía podrán encontrar unsin número de clasificaciones. Nos vamos a guiar del libro de Administración Estratégica:Un enfoque integral de Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones para el desarrollo de lasmismas.

Una de las clasificaciones más comunes cuando hablamos de estrategias son lasestrategias de negocio o genéricas. En este caso, es importante que cuando se elaboreun modelo de negocio exitoso, la empresa debe definir primero su negocio, o cualsupone decisiones, acerca de:

1) las necesidades del cliente, o qué se debe satisfacer;

2) grupos de clientes, o a quién se debe satisfacer; y

3) competencias distintivas, cómo se deben satisfacer las necesidades delosclientes.

Las decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinarán quéconjunto de estrategias formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio deuna empresa y crear valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar lasprincipales elecciones que enfrentan los administradores cuando toman estas tresdecisiones.

42


Para elaborar un modelo de negocio, los administradores deben pensar de formaestratégica en cuáles segmentos van a competir y cómo diferenciarán su producto encada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado los segmentos demercado, la empresa debe decidir qué tanta capacidad de respuesta debe tener a lasnecesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventajacompetitiva. Esta decisión determina el rango del producto de una empresadeterminada. Existen tres métodos para segmentar el mercado en el diseño de unmodelo de negocio.

1. Primero, una empresa puede optar por no reconocer que existen diferentessegmentos en el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio otípico.

2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos declientes y hacer un producto orientado hasta la mayoría o todos los diferentessegmentos de mercado.

3. Tercero, una empresa puede optar por orientarse tan sólo a uno o dos segmentosdel mercado.

En el ejemplo mostrado en la diapositiva se puede observar que una empresa decalzado, podría orientarse a un segmento de mercado: Deportes y a su vez abarcarunicamente subsegmentos como carrera y ejercicios aeróbicos.

Por ejemplo, en la industria inmobiliaria sólo se podría enfocar una empresa en laconstrucción de edificios de cuatro pisos, y no en subsegmentos para la construcción deviviendas u obras públicas.

43


Ahora bien, se debe recordar que las estrategias se desarrollan dentro de un entornoindustrial poblado de competidores observadores y ágiles; por tanto, la elección de unaempresa en cuanto a su posicionamiento competitivo siempre se hace en relación con elde sus competidores.

En el siguiente grafico se observa la importancia del modelo de negocio de una empresa.

Por ejemplo en el caso de la empresa FIRTH Soluciones en concreto, que brinda a susclientes soluciones integrales de alta calidad en concreto mediante un serviciopersonolizado, creando a la vez valor para sus accionistas y trabajadores. En este caso, sepuedo afirmar que el auge actual en el sector construcción y minero del país, así como elknow‐how en la fabricación d sus productos, hace que Firth pueda aplicar una estrategiade Diferenciación.

44


Para seleccionar la estrategia genérica o de negocio se deben considerar tres aspectosprincipales: si existe o no diferenciación del producto y/o servicio, cuál es lasegmentación del mercado y si hay o no desarrollo de la capacidad distintiva.

• Una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos ventajas. Primero, debido aque la empresa ha reducido sus costos, será más rentable que sus competidores máscercanos, las empresas que compiten por el mismo conjunto de clientes y fijanprecios bajos similares por sus productos. Segundo, el líder en costos logra unaventaja competitiva debido a que puede fijar un precio más bajo que suscompetidores, pues tiene una estructura de costos menor.

• Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciación persigueestrategias de negocios que le permiten crear un producto único, uno que los clientesperciban como diferente o distintivo en alguna forma importante. Un diferenciador(es decir, una empresa diferenciada) obtiene una ventaja competitiva debido a quetiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una forma que loscompetidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor por su producto.

• Por otro lado una empresa puede optar también por dirigirse a uno o dos segmentosde mercado y trabajar una estrategia con enfoque.

45


Como se puede apreciar, además de las estrategias de negocio descritas anteriormentepuede existir una combinación de estas estrategias como se muestra en la figura queobservamos. Por ejemplo, en los comienzos del grupo Aje, la estrategia que se aplicó fueel de liderazgo en costos, pero las empresas no sólo desarrollan una estrategia sino laque sea adecuada para alcanzar los objetivos propuestos.

Si pensamos en prendas de vestir como ofrece Zara, la estrategia genérica que vienedesarrollando es la diferenciación con enfoque.

Pero si por ejemplo, pensamos en comida vegetariana pura, la estrategia que sedesarrolla es la de enfoque.

46


Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciación enfocadaopta por combinar las estrategias de negocios genéricas, enfocadas y de diferenciación,y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos de mercado.Todos los medios de diferenciación que están abiertos al diferenciador están disponiblespara el diferenciador enfocado, tal como lo viene desarrollando Zara del grupo Inditex.

47


Esta figura compara un modelo de negocio de liderazgo en costos enfocado con unmodelo de negocio de liderazgo en costos puro. Si una empresa emplea el método deliderazgo en costos enfocado, competirá contra el líder en costos en los segmentos demercado donde puede operar sin ninguna ventaja de costos. Por ejemplo, en losmercados locales de madera, cemento, contabilidad o entrega de pizzas, el líderenfocado puede tener costos más bajos de materiales o transportación que el lídernacional en costos.

El líder enfocado también puede tener una ventaja de costos debido a que elaboraproductos competitivos o hechos a la medida que no se prestan para lograr economíasde escala en la producción y, por tanto, ofrecen menos posibilidades de ahorrar costos.

El líder de costos enfocado se concentra en un pequeño volumen de productos hechos ala medida, con respecto al cual tiene una ventaja de costos, y deja el mercadoestandarizado y de altos volúmenes al líder nacional en costos, por ejemplo, losespecialistas de comida mexicana y de precio bajo contra las Big Mac.

48


A continuación las principales ventajas y desventajas de optar por la estrategia deliderazgo en costos. Como pueden observar empresas que aplican la estrategia deLiderazgo en costos, son muchas como Mc Donald s y Taco Bell.

49


A continuación las principales ventajas y desventajas de optar por la estrategia dediferenciación. Es necesario recordar que las organizaciones pueden diferenciar unproducto y/o servicio de diversas formas.

Por ejemplo, podrá existir una diferenciación en cuanto a precios, que es la manera máselemental en distinguirse. Por otro lado lo podrá hacer en la imagen, en la calidad, eldiseño, entre otros.

Por ejemplo el caso de FEDEX, nos brinda diferenciación, y es sinónimo de garantía en laentrega, y esto lo han publicitado de diversas formas, hasta en la película El Naúfrago.

En el caso de un servicio, al ser un intangible es más difícil de imitar, he ahí el uso de lainventiva para diferenciarse cuando se presta algún tipo de servicio.

Por otro lado, existen diferentes tipos de tarjetas de Crédito, sabemos que la gananciapara los bancos es el uso a largo plazo en las mismas, sino estarían en serios problemas.

50


A continuación las principales ventajas y desventajas de optar por la estrategia dediferenciación por enfoque o concentración.

En este caso podemos citar empresas que están dedicadas por ejemplo sólo a la ventade carne de soya, que va para pocos segmentos de mercado. O también la venta deproductos de lujo sea un auto deportivo o un reloj Rolex.

51


Nos debe quedar claro en qué consisten las Estrategias Genéricas o de Negocios.

52


¿Por qué cada modelo de negocio genérico requiere un conjunto diferente deestrategias de negocios?

Dé ejemplos de pares de empresas en a) el sector computación, b) el sectorconstrucción y c) el sector alimentos, que hayan adoptado diferentes tipos de modelosde negocio.

Sus respuestas las debe colgar en el Foro 2.

53


54


55


56


57


58


59


60


61


62


63


64


65

Business

Mta1 oyd