Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR

Evidente | mer lønnsomme beslutninger s. 2

Strategisk bruk av HR-målinger og analyser | 2014

Hvordan HR i norske organisasjoner bruker målstyring, målinger og

analyser for å støtte implementeringen av virksomhetens strategi

1. Om undersøkelsen s. 3

2. Forord s. 4

3. Test din egen HR-avdeling s. 5

4. Organisasjonenes fokusområder s. 6

5. Bruk av målinger innen HR s. 8

6. Bruk av analyser innen HR s. 12

7. Fire nivåer av modenhet s. 14

8. Oppsummering s. 15

9. Utvalget s. 16

Innhold


Praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser

Denne undersøkelsen er første versjon av en fra nå av årlig undersøkelse om praksis innen målstyring,

målinger og analyser blant HR i norske virksomheter.

Dataene som ligger til grunn for denne rapporten ble samlet inn i november og desember 2013. Utvalget

består av 144 personer, majoriteten i roller som enten HR-ledere eller HR-rådgivere. Mer detaljert

informasjon om utvalget finnes i Vedlegg 1.

Resultatene fra undersøkelsen vil bli presentert i en serie rapporter. Denne omhandler i hvilken grad HR

bryter organisasjonens mål ned i HR-mål, og hvordan målinger og analyser spisses i henhold til dette.

De andre rapportene omhandler praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser innen følgende områder:

• Employer branding

• Rekruttering

• Lederutvikling

• Arbeidsmiljø og organisasjonskultur

Om Evidente

Evidente, som står bak undersøkelsen og rapporten, bistår organisasjoner med målekort, målinger og

analyser for HR. Se www.evidente.no for mer informasjon, eller ta direkte kontakt for å avtale et uforpliktet

møte.

Kontaktinformasjon

Har du spørsmål om undersøkelsen, ønsker å skrive deg på liste for å motta rapporter fra fremtidige

undersøkelser, eller ønsker å invitere meg til å presentere resultatene internt i din organisasjon, er du

velkommen til å kontakte meg:

Arve Kvalsvik

Evidente

Tlf: +47 478 59 114

[email protected]

1. Om undersøkelsen


2. Strategi innebærer å være

annerledes

Målstyring av HR handler om å knytte egne

aktiviteter til organisasjonens strategi. Målstyring er

et aktuelt tema for HR-avdelinger som ønsker å

styrke sin posisjon som strategisk partner.

For å forstå hva strategisk HR innebærer er det

nyttig å starte med å definere strategi. Michael

Porter sier at strategi handler om å bevisst gjøre

noe som er annerledes enn konkurrentene.

Det handler om å utvikle noen styrker som gjør

organisasjonen i stand til å møte forventninger,

eller å hevde seg i konkurranse. For at styrkene

skal bidra til (varig) konkurransekraft bør de være

verdsatt av kundene, unike og vanskelige å kopiere.

Apple sin evne til innovasjon er et eksempel på en

slik styrke. Tenk litt på det; hva ligger bak denne

innovasjonskraften? Svaret er selvsagt komplisert,

men en kommer ikke unna et nøye sammenvevd

system av mennesker, kultur, ledelse, belønnings-

modeller og organisering. Alt dette er ting som

ligger innenfor HR sitt ansvarsområde.

Nå kan det kanskje være vanskelig å relatere seg til

et stort selskap som Apple, men problemstillingen

knyttet til å identifisere og bygge styrker gjelder alle;

om du heter NorgesGruppen, Yara, NAV eller Skien

kommune. Alle organisasjonen eksisterer for å møte

noen forventninger, både fra egne ansatte og fra

eksterne interessenter.

Våge å velge

En organisasjon som skal lykkes med å bli best på

noe må gjerne velge å være mindre god på noe

annet. Særlig gjelder dette for virksomheter i privat

næringsliv, og vi ser det tydelig i flybransjen. For å

gjøre det mulig for Ryanair å innta en posisjon som

prisleder har O’Leary vært bevisst på å senke

forventningsnivået til komfort og service. Han har

Forord

videre redusert det meste som ikke har med

transportetappen fra A til B å gjøre til et absolutt

minimum.

Så hvordan understøtter HR en slik strategi De

må åpenbart levere en pakke aktiviteter som

driver kostnadene ned, effektiviteten opp og gjør

sikkerheten god nok. Fra tid til annen ser vi spor

av dette i media. En ansatt advarer mot at

pilotene presses så hardt at det utfordrer

sikkerheten. Fagforeninger klager over

manglende samarbeidsvilje. Lik det eller ei, men

det er i alle fall strategisk HR.

Særlig Ryanair tenker jeg fungerer som et godt

eksempel for HR. Nå tenker jeg ikke på personal-

politikken i seg selv, men hvor nådeløse de er når

det gjelder å definere hva de skal være gode på

og hva de skal være mindre gode på.

HR-mål må tilpasses

forretningsstrategien

Å bygge et målekort for HR innebærer å definere

et begrenset antall mål som forteller oss om HR

sine aktiviteter bidrar til å realisere

organisasjonens strategi. Målekortet hjelper HR

med følgende

• Kommunisere internt hvordan egne aktiviteter

understøtter organisasjonens mål

• Prioritere de mest lønnsomme tiltakene

• Evaluere effekten av egne tiltak

Der finnes ingen målekort som er gjeldende for

alle. All den tid strategi handler om å skille seg fra

andre må et målekort for HR skreddersys.

Denne undersøkelsen avdekker i hvilken grad HR

i norske virksomheter evner å bryte

organisasjonens mål ned i mål, målinger og

analyser som understøtter egen strategi. Den

holder gjeldende praksis opp mot en form for

beste praksis, og lar deg som leser sammenligne

egen organisasjon med faglige anbefalinger.


1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Påstandene under lar deg evaluere hvordan din HR-avdelinger jobber med målstyring, sett opp mot en form

for «beste praksis». Etter at du har fullført undersøkelsen teller du opp «poengene» og gir din avdeling en

endelig skåre. Den brutale dommen finner du nederst på siden.

3. Test din egen HR-avdeling


Forståelse av strategi

1 2 3 4 5 Alle som jobber med HR i min organisasjon har inngående kjennskap til

organisasjonens strategi og hva som kreves for at vi skal lykkes

Vi bruker mye tid på å diskutere hvordan HR kan bidra til å realisere

organisasjonens strategi

Målstyring

HR i min organisasjon har skreddersydd egne mål som understøtter overordnet

strategi

Alle målingene HR gjennomfører (organisasjonsundersøkelse, lederevaluering,

etc.) er skreddersydde for å understøtte organisasjonens strategi

HR har utviklet et eget målekort som viser hvordan HR-aktivitetene som helhet

bidrar til å realisere strategien

HR-målinger

Alle HR-målingene, som lederevalueringer og organisasjonsundersøkelser, er

skreddersydde for å bidra til å realisere organisasjonens strategi

Vi kan dokumentere at målingene vi bruker innen HR måler noe som er relevant

for oss, og at de måler stabilt

HR-analyser

Alle steder hvor det er mulig evaluerer vi nytteverdien av tiltakene vi iverksetter

Vi bruker ikke bare gjennomsnittstall og opptellinger, men analyserer relevante

sammenhenger for å sikre at vi prioriterer ressursene mest mulig lønnsomt

Vi gjør regelmessig analyser for å avdekke hvilken påvirkning HR-tiltak har på

organisasjonsmålene

Svært

uenig

Svært

enig

10 – 20:

Ønsker du en strategisk HR-avdeling bør du gjøre endringer snarest. Ta en prat med noen som kan

hjelpe deg å komme i gang.

30 – 40:

Dere gjør mye riktig, men der finnes fortsatt forbedringsområder når det gjelder å spisse mål og

analysere de opp mot organisasjonens strategi

40 – 50:

Gratulerer! Dere har langt på vei implementert et strategisk målekort for HR, og klarer i stor grad å

vise hvordan HR bidrar til å realisere organisasjonens strategi

Hvordan tolke totalskåren

78 % Kunde | bruker-/kundetilfredshet

Salg | budsjettoppnåelse, markedsandel, etc.

Sikkerhet | etterlevelse av regelverk, antall ulykker, risiko, etc.

Kvalitet | antall feil, returnerte varer, klager, etc.

Produktivitet | antall saker behandlet, antall stopp i prosessen, etc.

Innovasjon | antall forbedringer, nye produkter på markedet, etc.

Etikk | antall rapporterte brudd på regelverk, etc.

68 %

60 %

59 %

52 %

40 %

37 %

Områder hvor organisasjonene i utvalget har definert strategiske mål

4. Organisasjonenes fokusområder

Strategiske målområder

For å kunne evaluere i hvilken grad HR-

avdelingene har rigget egne målinger og analyser

mot forretningsmålene startet jeg med å kartlegge

hvilke strategiske mål organisasjonene styrer mot.

Jeg presenterte respondentene for en liste over

målområder og bad de markere hvilke som er

aktuelle i egen organisasjon.

Det bør nevnes at jeg ikke vet om utvalget

representerer populasjonen. Jeg vet heller ikke

hvor godt de som har besvart undersøkelsen

kjenner til målene organisasjonene styrer mot.

Til tross for dette gir dataene meg mulighet til å

evaluere i hvilken grad HR spisser egne mål,

målinger og analyser for å understøtte

organisasjonsmålene.

Som oversikten under viser har hele 78% mål på

enten bruker- eller kundetilfredshet. Dette er

etterfulgt av mål på salg, noe vi kan anta gjelder

de fleste av de 75% av respondentene som

kommer fra private virksomheter. Minst utbredt

virker det å være å styre mot mål relatert til etikk,

antall brudd på regelverk, og liknende.


76 % Det foregår mye endringer i organisasjonen min for tiden

Vi holder på med eller har nettopp implementert en ny strategi 57 %

I hvilken grad organisasjonene er i endring

Organisasjonsendringer

Det eneste som er konstant i organisasjoner er

endring, sies det. Dette gjenspeiles også i svarene

på denne undersøkelsen, da hele 76 % er enten

«enig» eller «svært enig» i påstanden om at egen

organisasjon for tiden er gjenstand for mye

endringer. 57 % oppgir også at de holder på med

eller har nettopp implementert en ny strategi.

En betydelig del av større endringsprosesser i

organisasjoner ender med at en ikke oppnår de

ønskede gevinstene. En av de mest viktigste

årsakene er at de ansatte ikke er med på laget. HR

er delvis ansvarlige for at ansatte støtter opp under

endringsprosesser. Med så høy endringstakt bør vi

derfor forvente at HR spisser målinger og aktiviteter

som legger til rette for vellykkede prosesser.

s. 7

HR må spisse målingene mot

strategien

For at HR skal bidra til å realisere organisasjonens

strategi må målinger og tiltak spisses. Dersom

innovasjon er viktig må en måle innovasjonskultur,

og ikke bare generelt arbeidsmiljø. Dersom

sikkerhet er viktig kreves det en bestemt type

atferd hos lederne. Dersom selskapet er avhengig

av å få tak i de beste elektroingeniørene må

omdømmearbeidet spisses mot dette.

Dette kapittelet undersøker i hvilken grad HR

tilpasser målingene sine i henhold til de strategiske

fokusområdene.

Lite relevante

organisasjonsundersøkelser

Diagrammet under kobler organisasjonenes

strategiske fokusområder med hva de måler i

organisasjonsundersøkelsene.

All den tid klima og kultur er viktig for realisering av

strategier spiller organisasjonsundersøkelsen en

sentral rolle. Sammenhengene mellom

innovasjonsklima og innovasjon, mellom

sikkerhetsklima og sikkerhet og mellom

serviceklima og kundetilfredshet er godt

dokumentert. Derfor skulle en forvente at

organisasjoner som er opptatt av disse tingene,

samtidig måler relevante drivere i kulturen og

klimaet.

Dette viser seg å være langt fra tilfelle.

Organisasjonsundersøkelsene kartlegger i stor

grad tradisjonelle faktorer knyttet til psykisk- og

fysisk arbeidsmiljø, og i liten grad de strategisk

viktige driverne innen klima og kultur.

Diagrammet under illustrerer dette. Som belyst i

forrige kapittel styrte 78 % av organisasjonene

etter mål innen bruker- og kundetilfredshet. Så få

som 25 % av disse kartlegger serviceklima, til

tross for store mengder forskning som viser

relevante sammenhenger. Av de 60 % som

jobber mot strategiske mål innen sikkerhet er det

kun 35 % som kartlegger sikkerhetsklima, til tross

for at også her finnes der godt dokumenterte

sammenhenger.

HR har en langt vei å gå for å gjøre

organisasjonsundersøkelsene i bedre stand til å

understøtte overordnet strategi.

5. Bruk av målinger innen HR

Strategisk mål: etikk + måler «klima for etikk»

Strategisk mål: kvalitet + måler «klima for kvalitet»

Strategisk mål: sikkerhet + måler «sikkerhetsklima»

Strategisk mål: innovasjon + måler «innovasjonsklima»

Strategisk mål: kunde-/brukertilfredshet + måler «serviceklima»

53 %

41 %

35 %

35 %

25 %

I hvilken grad organisasjonsundersøkelsen er tilpasset organisasjonsmålene

I diagrammet under har vi koblet organisasjonenes strategiske mål med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene.

For eksempel: kun 35% av de selskapene som har definert strategiske mål innen sikkerhet kartlegger sikkerhetsklima


Målinger som støtter

endringsprosesser

Ingen endringer gjennomføres, og ingen

strategier implementeres, uten at det på en eller

annen måte berører ansatte. Ansattes forståelse

av meningen med prosessen, troen de har på at

den vil lykkes, opplevelsen av rettferdighet og

vurderingen av personlig nytteverdi er noen av

faktorene som avgjør hvorvidt de aktivt eller

passivt bidrar til en vellykket prosess.

I større strategiimplementering- eller

endringsprosesser bør HR kartlegge ansattes

holdninger både før-, i løpet av- og etter

prosessen. Dette gjør det mulig å jobbe proaktivt

med å identifisere og rydde av veien hindre før de

dukker oppe. Endringene skal også sette seg, og

det er derfor nyttig å evaluere hvordan de ansatte

opplever situasjonen i etterkant.

I praksis fremstår det som at få gjør dette. Som

modellen under illustrerer er det kun 27 % av

dem som sier at der er mye endringer i

organisasjonen for tiden som kartlegger ansattes

holdninger til disse. Tilsvarende er det kun 21 %

av de som holder på med, eller nylig har fullført,

implementeringen av en ny strategi som gjør

noen form for kartlegginger av ansattes

opplevelse av situasjonen.

Endringer i organisasjonen og kartlegginger av

ansattes holdninger til disse

Mye endringer i

organisasjonen og

kartlegger ansattes

holdninger til disse

Nylig implementert ny

strategi og kartlegger

ansattes holdninger til

denne

Mye endringer i

organisasjonen men

kartlegger ikke ansattes

holdninger til disse

Nylig implementert ny

strategi men kartlegger

ikke ansattes holdninger til

denne

21%

79%

27%

73%


Prestasjonsfremmende ledelse

Når det gjelder ledelse ser bildet litt annerledes

ut. De fleste er enige i påstander knyttet til at

ledelse er situasjonsbetinget. Det kreves ulike

typer av lederatferd avhengig av hvem du skal

lede.

Dette skulle også innebære at organisasjoner

tilpasser lederevalueringer og –utvikling til egen

situasjon.

Dette synes også i stor grad å være tilfelle. Så

mye som 78 % av respondentene i

undersøkelsen oppgir at deres organisasjon har

definert egne kriterier for ledelse, mens 7 %

bruker en generell ledermodell som er utprøvd i

forskning.

I hvilken grad disse tilpassede ledermodellene

fungerer skal vi se nærmere på i kapittelet om HR

sin bruk av dataanalyser.

85 %

78 %

I hvilken grad må ledelse tilpasses ulike organisasjoner og situasjoner?

Grafene under viser hvor stor andel som enten er «enig» eller «svært enig» i de to påstandene

78 % Ja, vi har definert forventninger til lederatferd som gjelder for vår

organisasjon

Nei, men vi bruker en anerkjent ledermodell

Nei, vi har ikke definert forventninger til lederatferd

07 %

16 %

I hvilken grad organisasjonene har definert egne forventninger til lederatferd

Jeg mener ulike lederstillinger krever ulik lederatferd

Jeg mener ulike organisasjoner krever ulik lederatferd


Employer branding med uklart

innhold

Skal en lykkes med salg må en gjerne ha et godt

produkt å selge, og en må selge det på en måte

som virker appellerende for den potensielle

kunden. Går en inn i et salgsmøte uten helt å

tenkt gjennom hva som er kundens behov og

hvilke fordeler en ønsker å trekke frem ved

produktet, har det en tendens til å ikke gå så bra.

Slik er det også med employer branding. De som

lykkes best har ofte et klart, tydelig og attraktivt

budskap som de formidler til relevante

målgrupper.

Resultatene fra denne undersøkelsen tyder

imidlertid på at de færreste har et bevisst forhold

til hva de vil kommunisere. Selv for de som oppgir

at de jobber aktivt med employer branding, er det

kun omtrent halvparten som har gjort en jobb

med å definere et slags «kjernebudskap» som

omdømmearbeidet skal spinne rundt; altså et

såkalt «medarbeiderløfte»:

Employer branding-målinger

med begrenset relevans

Målingene innenfor employer branding er heller

ikke særlig spissede mot det som er mest

relevant. Av de selskapene som både har definert

et «medarbeiderløfte» og som regelmessig

kartlegger eget omdømme, er det kun 33 % som

har spisset omdømmeundersøkelsen slik at den

måler hvordan selskapet blir oppfattet på de

tingene som utgjør innholdet i medarbeiderløftet.

De har altså definert at de ønsker å bli forbundet

med noen ting, men så måler de omdømmet sitt

på helt andre ting.

47 % 33 %

Definert medarbeiderløfte

Andel som har definert hva de ønsker å

kommunisere

Måler medarbeiderløfte

Andelen omdømmeundersøkelser som er

tilpasset «medarbeiderløftet»


6. Bruk av analyser innen HR

Fremveksten av HR-analyser

HR-analyser er et begrep som kan romme så mye;

alt fra enkle opptellinger til avanserte modeller

som forteller oss hva vi kan forvente vil hende i

organisasjonen et halvt år frem i tid.

Interessen for nytten av å bruke mer avanserte

analyser har økt de senere årene. Jeg vil anta

dette henger sammen med to ting:

• For det første, på etterspørselssiden er flere

ledergrupper oppmerksomme på verdien HR

bringer til bordet. De forventer samtidig at HR

jobber proaktivt med å identifisere farer i

organisasjonen, at de er i stand til å

rettferdiggjøre prioriteringer av ressurser og at

de evaluerer effekten av egne tiltak.

• For det andre, HR blir stadig mer profesjonell,

noe som fører til at flere avdelinger har enten

ansatt eller knyttet til seg folk som er i stand til

å hjelpe de med analyser. Denne

kompetansen virker å være langt mer utbredt i

dag enn for bare noen år siden.

Deskriptive

analyser

Bench-

marking

Kryss-

koblinger

Korrelasjoner

mellom HR-data

Prediktive

analyser

Korrelasjoner –

HR og org.mål

31%

21%

19%

16%

6%

Opptellinger og

gjennomsnitt, som

tid på prosesser,

gjennomførte

medarbeider-

samtaler, o.l.

Sammenligne egne

prestasjoner med

dem til andre

organisasjoner

Se ulike tall i

sammenheng, som

antall menn som er

sykemeldt, o.l.

Samvariasjon

mellom HR-data,

som hvordan

miljøet påvirker

motivasjon

Analyser som

forteller oss om hva

vi kan forvente vil

skje i fremtiden,

som antall personer

som vil slutte

Hvordan HR

påvirker org.mål,

som sikkerhets-

kultur og antall

ulykker

7%

Ulike typer av analyser

Modellen under viser ulike nivå av HR-analyser.

Den vertikale aksen angir kompleksiteten i

analysen og hvor mye kompetanse som kreves.

Den horisontale aksen angir den strategiske

nytten organisasjonen oppnår med å gjennomføre

analysen.

Tallene i modellen angir hvor stor andel av

organisasjonene som gjennomfører analyser på

de ulike nivåene. De aller fleste, rundt halvparten,

begrenser seg til å hente ut gjennomsnittstall,

gjøre opptellinger og å sammenligne seg med

andre. Dette er typer av analyser som er egnet til å

si noe om effektivitet, men gir begrenset innsikt i

hvor en bør prioritere å bruke ressurser.

Den andre halvdelen har tatt i bruk mer avanserte

analyser. De aller fleste, 35 %, analyserer

sammenhenger mellom ulike HR-data, mens det

fortsatt er få, kun 13 %, som gjør koblinger mellom

HR-mål og mål på

organisasjonsnivå

Krav til

kompetanse

Strategisk nytte


Få knytter ledelse og kultur til

organisasjonsmål

For to områder som i utgangspunktet skulle være

relativt enkle å knytte til organisasjonsmål er

praksis jevnt over følgende: mange tilpasser

målingene med den hensikt at de skal ha relevans

for egen organisasjon, en god del sjekker om

undersøkelsene holder vann metodisk, men svært

få gjør forsøk på å knytte ledelse eller kultur/miljø

til organisasjonens overordnede mål.

Jeg synes det er oppløftende at såpass mange,

selv om det langt i fra er alle, som undersøker om

målingene de bruker har god målekvalitet.

Jeg skulle samtidig ønske flere gjorde en innsats

for å knytte HR-målingene til organisasjonsmål.

Denne type analyser øker HR sin slagkraft internt,

samtidig som det gir HR bedre forutsetninger for å

gjøre lønnsomme prioriteringer.

For mange av de strategiske målområdene som

organisasjonene i undersøkelsen jobber mot vil

der finnes data som en kan koble HR-målingene

til. For eksempel: antall uønskede hendelser,

kundetilfredshet, salgstall og antall foreslåtte

prosessforbedringer.

Muligheten er der og kompetansen til å gjøre

analyser er tilgjengelig for alle, enten i form av

egne ansatte eller gjennom å leie en konsulent.

Dette er et av områdene som sannsynligvis

kommer til å utvikle seg mye de kommende årene,

men fortsatt er praksis på et slikt nivå at der vil

være mye å hente på å være tidlig ute.

14 %

36 %

78 %

Lederevalueringer

8 %

57 %

73 %

Organisasjons-

undersøkelser

Skreddersydd for organisasjonen

Dokumentert målekvalitet

(reliabilitet og validitet

Analyser påvirkning på organisasjonsmål


Vi kan dele organisasjoner inn i nivåer av

modenhet, basert på hvor dyktige de er til å bruke

mål, målinger og analyser innen HR til å realisere

organisasjonens strategi.

Det første nivået innebærer at HR-avdelingen

opererer mer eller mindre som de tradisjonelle

personalavdelingene. De målene en rapporterer til

ledelsen handler mer om drift av organisasjonen,

og mindre om hvordan man kan lykkes med å

gjennomføre strategien. Omtrent halvparten av

organisasjonene i denne undersøkelsen oppgir at

de befinner seg på dette nivået i dag.

Jeg vurderer tallet som høyt og ser frem til å følge

med på hvordan resultatene utvikler seg etter

hvert som vi gjennom flere undersøkelser får et

bredere datagrunnlag. At 53 % befinner seg på

nivå 1 utfordrer hypotesen om at HR i Norge i dag

langt på vei kan betraktes som en strategisk

partner for ledelsen.

På nivå 2, der 22 % befinner seg, mottar ledelsen

rapporter på en del målinger som er funnet å ha

nytteverdi i organisasjoner generelt. Dette er slike

ting som turnoverintensjon, indre motivasjon, og

liknende. Heller ikke dette innebærer HR som en

strategisk partner, ettersom det også her handler

mer om drift av organisasjonen enn å bygge

konkurransekraft.

7 % har tatt steget opp på nivå 3. Disse HR-

avdelingene har begynt å skreddersy enkelte mål

basert på organisasjonens strategi. Dette er

begynnelsen på rollen som strategisk partner, der

en tilpasser aktivitetene sine for å hjelpe

organisasjonen å lykkes med

strategiimplementeringen.

Det er gledelig å se at hele 17 % har maktet å ta

steget til nivå 4. Dette innebærer at HR har rigget

hele HR-området mot strategien, og rapporterer på

dette gjennom et strategisk målekort for HR.

53% Rapporterer kun mål som gjerne er forbundet med tradisjonelt personal-arbeid,

og som ofte er knyttet til kostnader, slik som sykefravær og turnover

22% Rapporterer i tillegg på mål som generelt sett fremmer gode prestasjoner, slik

som stress, indre motivasjon, transformasjonsledelse, etc.

7% Har skreddersydd enkelte mål for strategisk viktige roller eller områder.

Eksempelvis mål på samarbeid mellom to avdelinger som er strategisk viktig.

17% Har utviklet et målekort som viser hvordan HR som helhet bidrar til å realisere

organisasjonens strategi

Nivå 2

Generelle prestasjonsdrivere

Nivå 1

Tradisjonell HR-rapportering

Nivå 3

Skreddersydde prestasjonsdrivere

Nivå 4

Strategisk målekort for HR

7. Fire nivåer av modenhet


Oppsummering

Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på

mange HR-avdelinger fortsatt har et stykke å gå

før de kan betraktes som strategiske partnere i

sine organisasjoner.

De forbedringsområdene som synes å gjelde for

flest er følgende:

1. Fra operativ til strategiske mål

De fleste ledergruppene i organisasjonene som er

representert i denne undersøkelsen mottar måltall

fra HR som har begrenset strategisk verdi.

Kun 24 % befinner seg på nivå 3 og 4 i

modenhetsskalaen; nivåene som innebærer at de

kan spiller en strategisk rolle hos sine

virksomheter. Disse skreddersyr mål for HR og

gjør analyser som viser hvordan de hjelper

organisasjonen å realisere overordner strategi.

2. Spisse mål og målinger

Innen ledelse gjør de aller fleste en jobb med å

tenke gjennom hvilken type lederatferd som er

relevant for dem, og lager målinger og

utviklingsprogram deretter. Denne tankegangen

burde flere ta med seg over i andre områder.

HR-mål og målinger må nemlig spisses for at de

skal ha strategisk betydning. For eksempel:

• Organisasjonsundersøkelsene: Disse bør ikke

bare måle fysisk- og psykososialt arbeidsmiljø,

men også holdninger til endringsprosesser og

relevante elementer fra organisasjonsklima.

• Employer branding: Flere burde definere hva

som skal være kjernen i employer branding-

arbeidet, slik at de får en rød tråd gjennom alle

aktivitetene de gjennomfører. De burde også

sørge for at omdømmemålingene tilpasses slik

at de måler målgruppenes vurdering av

organisasjonen på de områdene de ønsker å

være gode på

3. Mer bruk av forskningsbaserte målinger

Under kapittelet som omhandler dataanalyser

uttrykte jeg glede over at 57 % av organisasjonene

har dokumentert målekvalitetene til organisasjons-

undersøkelsen, og 36 % har gjort tilsvarende for

lederevalueringen.

Dette var mer enn jeg hadde forventet. Likevel er

der en god del som ikke gjør dette. Konsekvensen

for dem er målinger de ikke kan stole på, noe som

videre øker risikoen for at de enten investerer

ressurser i tiltak som ikke gir effekt, eller at de

unnlater å investere ressurser i tiltak som ville ha

hatt effekt.

4. Mer analyser, mer læring

HR burde adoptere grunnholdningen til forskere;

konstant nysgjerrighet og vilje til å lage og teste

hypoteser.

Dette innbefatter mer bruk av analyser, blant annet

med følgende fordeler:

• Fremmer læring: Dersom vi vet hva som

fungerer og hva som ikke fungerer har vi et

godt utgangspunkt for å gjøre endringer. HR-

avdelinger som tester sammenhenger mellom

innsats og resultat har langt bedre

forutsetninger for å kunne ta lærdom og feil og

gjøre endringer som gjør at tiltakene etter

hvert fungerer optimalt.

• Økt intern kredibilitet: HR som rettferdiggjør

sine prioriteringer på måter som ligner på det

ledergrupper ellers er vant til å se, og som er i

stand til å synliggjøre nytten av sine tiltak,

oppnår en sterkere posisjon internt enn de

som ikke klarer å gjøre dette.

• Bedre HR-karrierer: Og for å avslutte med en

liten personlig appell. De HR-personene som

makter å ligge faglig i front vil sannsynligvis

stikke av med de beste jobbene i fremtiden.

Vær en av dem.

8. Oppsummering


144 personer svarte på undersøkelsen. Modellene under viser hvilke roller disse har, størrelsen på

organisasjonene de jobber i og hvilken sektor de tilhører.

Utvalget

0 – 250

250 – 500

500 – 1 000

1 000 – 5 000

26 %

19 %

15 %

17 %

5 000 – 10 000

Flere enn 10 000

10 %

13 %

Hvor mange ansatte jobber i organisasjonen?

HR-leder

HR-rådgiver

Annen HR-funksjon

Linjeleder

Totalt

Antall respondenter og roller

58

56

19

11

144

75 %

Andel organisasjoner i privat virksomhet

9.


Evidente | www.evidente.no | [email protected] | 478 59 114

Business

Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR