SIMCO: Come funziona il vostro magazzino?

COME FUNZIONA IL VOSTROMAGAZZINO?

WAREHOUSE ANALYSTPer informazioni:

SIMCO SrlMarco CernuschiVia Durando 38 MilanoTel. 0239325605 – Fax 0239325600E-mail [email protected]

Relatore: Marco Cernuschi

Relatore: Cesare Cernuschi

1WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO?

Agenda del workshopAgenda del workshop

IL PROCESSO DECISIONALEE IL CONTESTO COMPETITIVO

L’ATTIVITA’ DI MAGAZZINOE LE FUNZIONI DI

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

IL WAREHOUSE ANALYST


Come si prendono le decisioni in azienda?Come si prendono le decisioni in azienda?

“75% dei manager prendono decisioni basandosi su informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine)

“Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di fatturato” (Hackett Group)

“Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle informazioni che possiedono al fine di informare solo il 5% del personale.” (Gartner Group )

LE CONSEGUENZE ...LE CONSEGUENZE ...


INEFFICIENZE

AUMENTO DEI COSTI

MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO

OPPORTUNITÀ PERSE

… PERDITA DI COMPETITIVITÀ!!… PERDITA DI COMPETITIVITÀ!!

Come si prendono le decisioni in azienda?Come si prendono le decisioni in azienda?

“Siamo vittime di un'alluvione di informazioni e, al tempo stesso, di una carestia di conoscenza”

Rutheford D. Rogers, The New York Times - 25 febbraio 1998

In Azienda normalmente si “soffre” per un eccesso di dati che talvolta possono disorientare in quanto:

• Non sono strutturati• Non hanno la frequenza e la tempestività adeguata• Non sono integrati (ogni sistema informativo aziendale ha un proprio

sistema di reporting fine a se stesso)• Sono riprodotti su supporti inadeguati (tabulati, stampe e videate

statiche, etc.)

Il rischio e’ di ignorarli perché non significativi e/o onerosi da interpretare


L’evoluzione del contesto competitivoL’evoluzione del contesto competitivo

Dimensioni del mercato

Prevalenza sul mercato della

Concorrenza basata su Fattore scarso Fattore

abbondante Risorse Umane

Prima Rivoluzione industriale Locale Nazionale Offerta Scarsa

concorrenza Tecnologia Manodopera Know-How artigianale

Seconda Rivoluzione industriale

Nazionale Multinazionale Offerta Costi Energia Materie

prime Capitali Elevata specializzazione

Competizione globale Mondiale Domanda Qualità Risorse Umane qualificate Tecnologia Empowerment

Ruolo della manodopera non

qualificata

Stile manageriale Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione

Prima Rivoluzione industriale Importante Autoritario Semplice

(ambiente statico)

Diretto ed efficace (poche

variabili)

Notevole (prodotti semi-artigianali piccoli

lotti

Modesta garantita dalla

creatività

Seconda Rivoluzione industriale Importante

Organizzazione gerarchica per funzioni

Finanziaria Costi e ricavi Scarsa (prodotti di serie, grossi lotti)

Modesta guidata dalla riduzione dei

costi

Competizione globale Quasi inesistente

Processi e relazioni

cliente/fornitore

Complessa (ambiente dinamico)

Costi, tempo, qualità,

innovazione…

Elevata (prodotti con rapido ciclo di vita)

Elevata guidata dal

mercato


La decisione come rispostaLa decisione come risposta

L’attenzione all’operatività domina il tempo del manager: La maggior parte del tempo trascorso dal management in riunioni è dedicato alla discussione di problemi operativi e non strategici. Si preoccupano sempre del come e non del cosa

Decisione reattiva e non proattiva: Proprio per questa attenzione all’operatività si crea la tendenza a scivolare in un tipo di management reattivo anziché proattivo. Il profilo dell’azienda comincia ad essere disegnato da forze esterne, anziché dal proprio management

Niente crisi… niente decisioni: Un andamento positivo è un altro ostacolo che impedisce la proattività. L’esigenza di riflettere sulla propria direzione si pone di solito dopo una crisi

Strategia quantitativa e non qualitativa: La base di quasi tutti i sistemi di pianificazione aziendale oggi esistenti è costituita da dati generati all’interno, di natura fortemente quantitativa e prettamente storica. Questo tipo di pianificazione non fa nulla per cambiare il “look” o la composizione dell’azienda in termini di prodotti, di mercati e di clienti.


Il processo decisionaleIl processo decisionale


Una decisione non è quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma è un processo con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo tra diverse alternative.

Intelligence(Indagine sulla realtà)

Design(Studio di fattibilità)

Choice(Presa di decisione)

Implementation(Attuazione della decisione)

Review(Controllo dei risultati)

Innesco, percezione delproblema/opportunità

Generazione delle alternative evalutazione degli effetti

Programmazione erealizzazioneMisura del risultato e

Confronto con gli obiettivi

Il processo decisionale: problemiIl processo decisionale: problemi

PRESENZA DI MOLTI ATTORI

ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO

INDICATORI PER IL CONTROLLO DEI RISUTATI

TRADE-OFF TRA GLI OBIETTIVI


La presenza di molti attoriLa presenza di molti attori

Come abbiamo già visto, quando si prende una decisione in azienda la si prende in un contesto organizzativo quindi attenzione spesso esisterà una distinzione tra:

•Chi stabilisce gli obiettivi (colui che stimola la presa di decisione)

•Chi opera per il raggiungimento degli obiettivi avendo a disposizione determinate risorse (decisore)

•Qualunque altra persona che opera nello stesso contesto organizzativo

Quindi per queste distinzioni possono nascere conflitti tra:

•Obiettivi aziendali e obiettivi dell’individuo (remunerazione, carriera, prestigio)

•Le diverse unità organizzative (metafore “L’azienda come palo” e “L’azienda come squadra”)

•I diversi individui (armonizzazione dell’organizzazione ed eventualmente dell’MBO)


Orizzonte temporale di riferimentoOrizzonte temporale di riferimento

Per ben impostare il Sistema decisionale aziendale bisogna fare attenzione a:

•Tener presente sempre che la prima finalità di un’impresa è la sopravvivenza nel tempo più lungo possibile (teoricamente infinito) successivamente (e di conseguenza) vengono tutti gli altri obiettivi

•Non far più affidamento sulle certezze (la teoria della “Razionalità completa” dell’economia classica ) ma rendersi conto che ci muoviamo in un sistema turbolento (H.H. Simon teoria della “Razionalità limitata”) e con risorse scarse(sempre più scarse)

•Esiste un rischio di conflitti tra obiettivi di breve e quelli di medio/lungo termine in situazioni di turbolenza e scarsità di risorse

•Una pianificazione troppo incentrata sui numeri scoraggia l’assunzione di rischi. Alcuni importanti studiosi attribuiscono la perdita di competitività americana al sistema di management quantitativo (come ad esempio i controlli di redditività finanziaria basati sul ROI). <<Questo sistema - a loro giudizio - determina un orientamento di breve termine e la tendenza a rifuggire dai rischi>>

•L’utilizzo di strumenti di supporto alle decisioni troppo orientati al breve periodo


Indicatori per il controllo dei risultatiIndicatori per il controllo dei risultati

Gli indicatori consentono il collegamento tra gli obiettivi e l’azione ma questo provoca un problema di percezione dell’indicatore stesso.

Esempio – Indicatore del livello di servizio

Due indicatori diversi hanno effetti diversi sul comportamento delle persone che devono raggiungere l’obiettivo “Livello di servizio”:

•N° ordini evasi/N° ordini totali = viene data la precedenza agli ordini più piccoli

•N°Q.tà evasa/Q.tà ordinata = viene data la precedenza agli ordini grandi

•N° righe evase in tempo/N° righe ordinate = focus sulla puntualità


In generale un obiettivo (ne daremo più di una definizione e classificazione) è definito da 4 elementi:

•Fine o scopo perseguito

•Metrica utilizzata

•Traguardo da raggiungere

•Tempo di realizzazione

TradeTrade--Off tra gli obiettiviOff tra gli obiettivi


Esempi di trade-off:•Breve termine Vs Lungo termine•Rendimento Vs Rischio•Livello delle scorte Vs Livello di servizio

Livello Obiettivo 1

Live

llo O

biet

tivo

2

Livello del trade-off

Posso stare sopra il livello ditrade-off solo innovando la miaAzienda (in realtà non supero il trade-offma lo sposto più in alto

Sono sul livello di trade-off tra i dueobiettivi; migliorarne uno significacomunque peggiorare l’altro

Se sono sotto il livello di trade-off nonvi è una relazione stretta tra i dueobiettivi e quindi posso migliorarlientrambi

La metafora del buon marinaioLa metafora del buon marinaio

Un buon marinaio ha in se tutte le doti per esser un buon manager:

•sa dove andare e quando deve arrivare

•sa prevedere le situazioni del vento e del mare

•conosce il comportamento della sua barca e del suo equipaggio

•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di percorrenza

•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto (correnti, secche, rocce affioranti, caratteristiche e distanze dei porti)

•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella navigazione (strumenti per la posizione, la direzione, la velocità), sa predisporli e utilizzarli correttamente


E… se fossimo in regata?E… se fossimo in regata?

Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancora più complesso se si tratta di una regata.

IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONE PERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀ COMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNO SARÀ ARRIVATO PRIMA.

Il buon marinaio come si comporterà?

•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazione in modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto

•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari

•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente

QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE


Il sistema tradizionale di reportingIl sistema tradizionale di reporting

Il sistema di reporting tradizionale presenta alcuni limiti che nell’attuale scenario competitivo diventeranno sempre più rilevanti:

•INCAPACITÀ DI SINTETIZZARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO come la qualità, il livello di servizio, il grado di innovazione, il time to market, l’immagine, apporto delle Risorse Umane alla competitività aziendale, un carattere eccessivamente contabile delle informazioni che pone un focus quasi esclusivo sui risultati economico-finanziari

•ENFASI ECCESSIVA SUL BREVE PERIODO che non permette di accrescere la capacità dell’azienda di analisi interpretativa e quindi di apprendimento sui fenomeni attuali che possono influenzare le performance future

•GESTIONE SETTORIALE trascurando così le numerose interazioni che legano tre loro levarie unità organizzative non riuscendo a gestire così l’azienda per processi

•SISTEMA “A CONSUNTIVO” E SOLO PER POCHE PERSONE che comporta valutazioni incomplete, tardive e ormai inutili


Il “nuovo” reporting direzionale: finalitàIl “nuovo” reporting direzionale: finalità

Il reporting direzionale è quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici opportunamente strutturati per area di responsabilità, che mettono a confronto i dati consuntivati con quelli programmati, al fine di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati alla direzione ed al management, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l’adozione di azioni correttive e di conseguenza valutare le prestazioni dei responsabili.

Un buon sistema di reporting, impostato secondo le esigenze più attuali, deve poter raggiungere due principali risultati:

• segnalare alla direzione (tempestivamente e in modo completo e facilmente comprensibile) se l’azienda è in linea con gli obiettivi di redditività, costi e performance stabiliti in sede di budget

• fornire la base solida e condivisa per la valutazione delle prestazionimanageriali e quelle dei fornitori o degli outsourcer


Il reporting come mezzo d’apprendimentoIl reporting come mezzo d’apprendimento

Appare chiaro come il sistema di reporting, inteso nella sua più moderna accezione, favorisca lo sviluppo nell’azienda de “l’apprendimento organizzativo”.

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

ATTIVITA’ DI GESTIONE

ELABORAZIONE DEI PROGRAMMI

D’AZIONE

RILEVAZIONE DEI RISULTATI

CONTROLLO OBIETTIVI E RISULTATI

Feedback a sistema apertoFeedback a sistema aperto

Feedback a sistema chiusoFeedback a sistema chiuso

Il costante monitoraggio degli indicatori chiave (KPI) permette di controllare l’andamento (Gap analysis) e di confrontarli (benchmarking) al fine di presidiare lo svolgimento del business aziendale ed il proseguimento delle strategie coerenti con la mission.


Miglioramento continuo e ITCMiglioramento continuo e ITC

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.

I principali driver di un magazzino sono le produttività, i tempi di attraversamento e l’accuratezza del lavoro eseguito; è necessario monitorarli per intervenire nel caso si dovessero verificare delle situazioni critiche. Sapere correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: il flusso complessivo delle richieste, la dimensione degli ordini e così via) permette di gestire nel modo migliore le risorse, fronteggiare le emergenze, indirizzare determinate politiche commerciali, attivare azioni di miglioramento continuo.


WhareHouse AnalystWhareHouse Analyst

RISULTA NECESSARIA UNA TECNOLOGIA CHE SIA IN GRADO DI COLMARE LA LACUNA ESISTENTE FRA L’ACCUMOLO DEI DATI E LA

LORO COMPRENSIONE







Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturato

Andamento dei costi logistici medi negli anni(incidenza percentuale sul fatturato aziendale)

(US, H.W. Davis, 2005)

8,5

6,5


H.W. Davis 2005

Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturato

Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale(US, H.W. Davis, 2005)

al crescere della dimensione aziendaleal crescere del valore dei materiali

8,4%

6,1%

5,1%5,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

<160 M€ da 160 a 400 M€ da 400 a 1000 M€ > 1000 M€

10,2%

7,9%

2,5%

5,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

<3.2 €/kg da 3.2 a 10 €/kg da 10 a 32 €/kg > 32 €/kg


Elaborazione da H.W. Davis 2005

Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturatoDecomposizione dei costi logistici

US (H.W. Davis, 2005)

22,0%9,9%

44,7%

23,4%

warehousing inventory

trasportation administration


H.W. Davis 2004-05, Vignati 2002

I requisiti da soddisfareI requisiti da soddisfareAumento della complessità operativa• Aumento dei codici e della velocità di obsolescenza (in 15 anni

+ 50-70% per le aziende di produzione; + 30-40% per quelle di distribuzione)

• Aumento del numero di spedizioni• Aumento del numero di righe da evadere• Diminuzione dei lead time di consegna• Aumento delle consegne urgenti• Frammentazione dei canali distributivi• Aumento delle informazioni da gestire, da trasmettere e da

associare agli ordini e alle merci• Aumento delle produzioni e degli ordini personalizzati• Diminuzione fisiologica dei livelli di scorta delle merci• Necessità di gestire i lotti e la deperibilità del prodotto

• Scarsa prevedibilità dello scenario economico• Scarsità e costo elevato delle superfici e delle opere• Costi elevati dei mezzi e delle attrezzature di handling

FATT

OR

I LO

GIS

TIC

IFA

TTO

RI

GEN

ERA

LI


I requisiti da soddisfareI requisiti da soddisfare

• elevata produttività di mezzi e persone;• elevata saturazione degli spazi con buoni livelli di selettività;• capacità di dominare le urgenze e le pianificazioni difficili;• elevata flessibilità operativa;

• accuratezza del prelevato e degli inventari;• elevata velocità di risposta alle sollecitazioni degli utenti;• tempestività ed affidabilità di comunicazione delle informazioni;• diminuzione dei tempi di attraversamento del magazzino;

Tempi di realizzazione + breviInvestimenti + contenuti

AUTOMAZIONE DELL’ HANDLING AUTOMAZIONE DELLA GESTIONE

Lunghi tempi di realizzazioneElevati investimenti

Fattori di servizio

123

Fattori di costo

123

qual

i car

atte

ristic

he?


I principali fattori di servizio da soddisfareI principali fattori di servizio da soddisfare

• Ascoltare attentamente i clienti e non dare mai nulla per scontato ed evitare di impiegare risorse nella direzione sbagliata.

• Indagine Simco per una grande multinazionale con linee di prodotto diversificate.

Graduatoria delle prestazioni giudicate più importantiG ra d u a to r ia

L in e a d i p ro d o tto T IP O L O G IA S E R V IZ IO A B C M e d ia

a V e lo c ità d i c o n s e g n a 5 3 5 4 ,3

b A ff id a b ilità d a ta d i c o n s e g n a 1 1 3 1 ,7

c C o m p le te zz a d e lla c o n s e g n a 4 4 1 3 ,0

d Q u a lità d e lla c o n s e g n a 2 5 4 3 ,7

e S e rv iz i c o m p le m e n ta ri (p ltz p e rs o n a lizza ta , c a m io n s p e c ia li, e c c ...) 7 7 7 7

f L o g is tic a d e i re s i 6 2 6 4 ,7

g Im b a lla g g io & id e n tif ic a z io n e d e l p ro d o tto 3 6 2 3 ,7

Velocità di risposta %

Meno di 4 ore 23% Stesso giorno 40% Un giorno 19% da 2 a 4 giorni 11% Da 4 giorni a 1 settimana 3% Oltre 1 settimana 4%

Fonte: Warehouse Operations trend, 2006


Come controllare e migliorare le prestazioniCome controllare e migliorare le prestazioni

Per dominare la complessità e ottimizzare il ciclo distributivo si possono impiegare sofisticati strumenti così strutturati:

D.C. MANAGEMENT• Warehouse Management• Slotting optimisation• Labor Management• Billing Management• Supplier Enablement• Hub Management

TRANSPORTATION MANAGEMENT• Transportation Management• Transportation planning and execution• Logistics Gateway• Fleet Management• Audit, Payment & Claims• Appointment Scheduling• Yard Management

Sono strumenti molto costosi (parecchie centinaia di migliaia di Euro) che sono giustificati per grandi gruppi multimagazzini.

Per questo motivo dobbiamo agire sul piano organizzativo, con approccio e strumenti appropriati.


Come controllare e migliorare le prestazioniCome controllare e migliorare le prestazioni

Per migliorare qualsiasi attività è necessario conoscerla molto bene, soprattutto se è un’attività complessa…. e abbiamo visto che il magazzino diventa sempre più un’attività complessa.

individuare i processiidentificare i più importanti (es. preparazione ordini)individuare le prestazioni da controllare (es. produttività, lead time)individuare i fattori condizionanti (es. tipo prodotto, tipo cliente)scoprire dove vengono assorbite le maggiori risorse (es. personale)quantificare i parametri di prestazione

definire la struttura del costoper macroprocessiper singole attività


Individuare e formalizzare i processiIndividuare e formalizzare i processi

La formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure operative non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.

Infatti:• incentiva il confronto e l’analisi critica• indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia

spazio a libere interpretazioni)• evidenzia i momenti decisionali critici del processo

E’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove è rilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente); i processi secondari possono essere eventualmente “trascurati”.


Selezionare i processi da gestire in Selezionare i processi da gestire in relazione all’assorbimento delle risorserelazione all’assorbimento delle risorse

RISORSE UMANE: attività svolte dal personale diretto di magazzino (campione casuale di aziende italiane )

RISORSE UMANE: attività svolte dal personale diretto di magazzino (campione casuale di aziende italiane )

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Somma %

INGRESSI (ricevimento, scarico, stoccaggio) 28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 2 74 24%

PRELIEVO (frazionato, per interi, per rimpiazzi) 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 6,5 149 48%

IMBALLAGGIO 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 3 18,5 6%

SPEDIZIONI (controllo, consegna in ribalta, carico camion) 20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 1,5 49 16%

ALTRE ATTIVITA' (resi, manutenzione, pulizia, etc.) 0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 1 17,5 6%

TOTALE 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 14 308 100%

Fonte: Simco Srl - Consulenza, Progettazione,Formazione

DESCRIZIONE ATTIVITA' CASI ANALIZZATI

72%


Il caso del processo di prelievoIl caso del processo di prelievo


Se controllo l’attività dei picker posso tenere sotto controllo la percentuale del costo, e una parte significativa del servizio (reattività con i lead time, accuratezza, disallineamenti inventariali)Il controllo del picking non è finalizzato ad individuare l’operatore più bravo o più scadente ma serve per:

capire quando la produttività scende e trovare tempestivamente i motivirelazionare la produttività al “tipo ordine” (grande, piccolo, urgenti, tipo di canale, tipo di referenze)relazionare la produttività al “volume di lavoro”impostare (nel caso) un sistema incentivante

Capire ed articolare la produttività permette di attivare una pianificazione più accurata del lavoro. Anche il rilievo dei flussi degli ordini ad esempio settimanali, aiuta a pianificare meglio le attività. Se la variazione della produttività non è giustificabile da fenomeni che sono sotto controllo (tipo prodotti, volume di lavoro, dimensione degli ordini) è necessario/opportuno mettere in atto indagini specifiche atte ad individuare le cause. Tipicamente il sistema più efficiente è:

L’ANALISI DEL LAVORO

Analisi del lavoroAnalisi del lavoro

L’analisi del lavoro è uno strumento molto utile per individuare i punti di debolezza dei processi o sottoprocessi ad elevato contributo di manodopera come quelli che si fanno nei magazzini. Il metodo deve essere applicato con attenzione finché non si riescono ad ottenere dei dati stabilizzati; infatti i cicli da esaminare si svolgono sempre con modalità diverse (es: numero diverso di righe/ordine, di pezzi/riga, etc.).

VANTAGGI:grande attendibilità dei risultati ottenuti (per rilevazioni protratte in modo adeguato nel tempo)elevato grado di dettaglio (si evidenziano tutti i fenomeni)

SVANTAGGI:impiego di personale opportunamente formatodifficoltà di rilevazione nel caso in cui questa interessi più posti di lavoro


Le prestazioni da controllare: Le prestazioni da controllare: l’importanza dei lead timel’importanza dei lead time

Il lead time identifica la durata di un processo. Ovviamente, come in un GP, è importante andare veloci, senza uscire di pista (cioè senza fare errori).

Normalmente bisogna tenere sotto controllo i lead time di:

fornitura (dall’emissione dell’ordine al ricevimento della merce)

controllo e accettazione in ingresso

messa a dimora

evasione dell’ordine

amministrativo (dal ricevimento dell’ordine alla sua consegna in magazzino)

operativo (tempo di evasione)

di consegna (dalla ribalta alla porta del cliente)

dock to stock


Un sistema di analisi dei processi ….Un sistema di analisi dei processi ….

permette di:

effettuare il controllo delle principali risorse assorbite

impostare una contabilità ABC (Activity Based Costing)

attivare il criterio di analisi CPA (Customer Profitability Analysis)

sviluppare un’attività di benchmarking (interna od esterna all’azienda)

effettuare un’analisi di convenienza dell’outsourcing delle (alcune) attività in modo circostanziato


Struttura del costo Struttura del costo di gestione del magazzinodi gestione del magazzino

Il più delle volte il magazzino viene visto come un “Centro di Costo”. Tale approccio risulta inadeguato per effettuare analisi avanzate come ad esempio della redditività dei clienti, dei canali distributivi, delle famiglie di prodotti. Non palesa infatti i mutamenti che derivano dal modificarsi delle policy aziendali (es. dimensione minima degli ordini). Normalmente si definisce indiscriminatamente che il costo del magazzino incide in una determinata percentuale sul fatturato.

TRADIZIONALE PER ATTIVITA'

Salari e stipendi Gestione ordini

Ammortamenti Picking

Energie Imballaggio

Manutenzioni Spedizioni

Consumi materiali Carico/scarico automezzi

Spese varie Gestione resi e reclami

ARTICOLAZIONE DEI COSTI IN MODO TRADIZIONALE E PER ATTIVITÀ


Dove ogni attività assorbe tutti o parte dei costi tradizionali.

Determinazione del costo di magazzinoDeterminazione del costo di magazzino11

ESERCIZIOSi dispone di un magazzino di 10.080 posti pallet, su 6 livelli di carico, con l’area di stoccaggio disposta su una superficie di 4.912 mq; 4 livelli sono bassi ( passo 1, 2 m) e 2 alti (passo 1,6 m) per una altezza sottotrave di 8 m.Nel magazzino, che funziona su un solo turno per 12 mesi l’anno, sono presenti 5 famiglie di prodotti con le caratteristiche riportate nella tabella che segue.Si considerino inoltre i seguenti dati:

costo annuo affitto e gestione building: 65 €/mq (comprensivo di riscaldamento, pulizia, assicurazione, vigilanza)costo annuo scaffalatura: 65.000 €costo annuo carrello retrattile (per movimentazione interi): 8.000 €costo annuo carrello commissionatore (per picking): 3.700 € costo annuo per persona: 25.000 €produttività carrellisti: 18 mov. pallet/h * personaproduttività al picking: 60 righe/h * personagiorni lavorativi/anno: 250giorni lavorativi/persona * anno (contratto): 216coefficiente di assenteismo medio (compreso malattia): 6,5%



Si desiderano calcolare i costi mensili di magazzino e di movimentazione per famiglia, confrontando 3 criteri di calcolo:

1. attribuzione costi in base alle risorse consumate (in questo esempio: edifici, scaffali, carrellisti e carrelli)

2. proporzionamento allo stock in volume per famiglia3. proporzionamento al fatturato per famiglia



CARATTERISTICHE OPERATIVE (UDC, GIACENZE, FLUSSI, PICKING, VALORE PRODOTTI)

FAM. H. GIACENZA PALLET % PALLET RIGHE ROTAZIONE VALORE/ FATTURATO

PALLET MEDIA INTERI OUT PICKING ANNUA PALLET ANNUO

(PALLET) IN (/MESE) INTERI (/MESE) (€) (MIL €)

A b 1800 1000 30 18.500 6,7 620 7,43

B b 2200 2000 50 22.800 10,9 878 21,07

C b 2400 800 20 25.600 4 929 8,92

D a 2000 3000 80 8.000 18 310 11,15

E a 1000 1500 100 0 18 413 7,43

9400 8300 74.900 56,0



FAM . COSTO TOTALE

% /FAM.

FATTURATO /FAM. % COSTO

TOTALE % COSTO TOTALE

% /FAM. %

/ANNO (€) (Mil. €) /FATT. FAM.

/ANNO (€) /FATT. FAM.

/ANNO (€) /FATT. FAM.

A 140.000 17,9% 7,5 1,87% 149.000 19,1% 1,99% 104.000 13,3% 1,39%

B 187.000 23,9% 21,0 0,89% 183.000 23,4% 0,87% 294.000 37,6% 1,40%

C 180.000 23,0% 9,0 2,00% 200.000 25,6% 2,22% 124.000 15,9% 1,38%

D 190.000 24,3% 11,2 1,70% 167.000 21,4% 1,49% 156.000 19,9% 1,39%

E 85.000 10,9% 7,5 1,13% 83.000 10,6% 1,11% 104.000 13,3% 1,39%

782.000 100,0% 56,2 1,39% 782.000 100,0% 1,39% 782.000 100,0% 1,39%

CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3

% /FAM.


Impostare e rilevare i KPIImpostare e rilevare i KPI11

Per rendere costanti e continuativi nel tempo i vantaggi che derivano da un approccio all’attività del magazzino per processi e un’articolazione dei costi maggiormente finalizzata all’efficienza del business è necessario individuare gli indicatori di prestazione chiave (KPI) e rilevarli sistematicamente con l’obiettivo di progettare cruscotti di servizio e integrare report di management accounting.

Quali passi per realizzare un sistema di rilevazione dei KPI:

selezionare i processi prioritari da monitorare attraverso indicatori fisici

scomporre i processi in fasi ed attività

identificare i KPI di processi/fasi/attività selezionati

definire e costruire gli indicatori (metrica, frequenza di determinazione, aggregazione, fonte)

incrociare KPI – CFS (fattori critici di successo): i KPI individuati sono strategici ?

documentare (descrizione dei processi, elenco KPI, descrizione proprietà, requisiti applicativi, …)


Impostare e rilevare i KPIImpostare e rilevare i KPI22

Vale in ogni caso il principio che i costi che si Vale in ogni caso il principio che i costi che si sostengono per raccogliere, elaborare, presentare sostengono per raccogliere, elaborare, presentare le informazioni raccolte devono essere compensati le informazioni raccolte devono essere compensati dai benefici da esse conseguentidai benefici da esse conseguenti


Quali KPI gestireQuali KPI gestire

In generale il set di indici rilevabile con un sistema KPI è riassumibile nel seguente schema

EFFICIENZA

EFFICACIA

FLUSSO

SATURAZIONE

Cioè la produttività ed i costi con cui sono ottenuti gli output del processo.

La misurazione dell’efficienza è l’obiettivo primario dei sistemi tradizionali di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti delle aziende


E’ la qualità intesa quale conformità alle attese del Cliente (es: livello di servizio e lead time)

E’ il livello di sfruttamento di alcune risorse, tipicamente quelle che sono difficilmente incrementabili

Inteso come trend delle attività operative dal punto di vista quantitativo

I principali requisiti dei KPII principali requisiti dei KPI

La gamma degli indicatori è specifica di ogni processo e talvolta cambia anche nell’ambito del medesimo processo da Azienda ad Azienda.

In ogni caso in termini generali i KPI devono avere i seguenti requisiti:

• SINTESI: pochi indicatori, dove il “pochi” dipende dal tipo di processo ma tali da misurare in modo completo ciò che si vuole monitorare

• AFFIDABILITÀ: in quanto rilevati in modo oggettivo e con metodologie costanti nel tempo molto importante è la “sterilizzazione” dei dati

• SIGNIFICATIVITÀ: devono essere rappresentativi del processo e delle caratteristiche fisiche dello stesso

• TEMPESTIVITÀ: la velocità dei cambiamenti e la dinamicità delle esigenze necessitano analisi tempestive e frequenti

• SOLIDITÀ: garanzia di omogeneità nel tempo, indipendentemente dalle persone

• DESCRITTIVITÀ: espressi sia in termini economici, sia in termini fisici


Indicatori di flussoIndicatori di flusso

Se continuamente monitorati, forniscono il trend delle attività operative dal punto di vista quantitativo.

Alcuni esempi sulle uscite:n° ordini evasi/g (totali, per tipo d’ordine, per tipo cliente)n° righe d’ordine evase/gtonnellate spedite/grighe di picking prelevate/gvolume out/gn° colli in uscita/g

Alcuni esempi sugli ingressi:tonnellate in/gn° articoli in/g

È opportuno controllarli ogni giorno per verificare i trend e le relazioni con altri parametri e avere il raffronto con valori di periodi precedenti.Il loro rilievo ci permette anche di verificare se esistono degli andamenti ricorrenti (stagionalità) o distribuzioni che possono essere corrette.


Indicatori di efficaciaIndicatori di efficaciaSe continuamente monitorati, forniscono il trend delle attività operative dal punto di vista qualitativo. Alcuni esempi sul livello di servizio:

• tempo medio di evasione ordine (leadtime)

n° ordini consegnati completi al momento voluto• OPC:

totale ordini

totale stock out• indisponibilità prodotto:

totale linee d’ordine

n° errori rilevati alla consegna (di q.tà; di articolo)• errori:

n° totale righe d’ordine consegnate


Indicatori di efficienzaIndicatori di efficienza

Forniscono valutazioni sull’impiego di risorse necessarie per il conseguimento dei risultati, e sulla loro aderenza o meno agli standard/target.Alcuni esempi:

• rotazione scorte (in q.tà): • produttività del personale:• saturazione automezzi: • allineamento fisico-contabile: • incidenza costi logistici: • costi unit. handling: • costi unit. housing: • costi unit. trasporto:

In particolare per gli indici di costo, è importante la possibilità/capacità di articolazione dell’indice (attribuzione per prodotto o famiglia, per tipo cliente, etc).


Indicatori di livello di saturazione risorseIndicatori di livello di saturazione risorse

Forniscono un’indicazione sullo sfruttamento di alcune risorse(tipicamente, quelle difficilmente incrementabili). Congiuntamente alle valutazioni sui trend, forniscono una valutazione circa “l’aspettativa di vita” delle risorse allo stato attuale.

Alcuni esempi ::stock medio del periodo (n°pallet)

• saturazione della capacità: capacità max del magazzino

volume merce stoccata• saturazione dei volumi:

volume magazzino

movimentazione media del periodo• saturazione imp.meccanizzati:

movimentazione massima



Le informazioni devono essere comparate con altre strettamente omogenee ed oltre ad essere espresse in forma tabellare devono essere anche evidenziate in forma grafica (istogrammi, grafici, torte, etc.) al fine di esprimere con maggiore immediatezza gli scostamenti.

Pallet mensili movimentati in ingresso

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre

2001 2002Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre

2001 4150 4320 4890 4932 5270 5533 5820 1130 4720 4312 4111 3869

2002 4233 4450 5412 5460 5780 6025 6115 1314 4312 4421 4215 4218

Come rappresentare i KPICome rappresentare i KPI

Struttura del sistema di indicatoriStruttura del sistema di indicatori

FORNITORE AZIENDA CLIENTE

APPROVVIGION. PRODUZIONE

GESTIONE SCORTE HANDLING TRASPORTI

HOUSING HANDLINGIN

HANDLING OUT CARICO VIAGGIO SCARICO

livello 1(Processo Aziendale)

Livello 2(Sottoproc.)

Livello 3(Fase)

Livello 4(Attività)

123LIVELLO

STRATEGICO

LIVELLO TATTICO

LIVELLO OPERATIVO

DISTRIBUZIONE


Reporting: contenuti e frequenzaReporting: contenuti e frequenza

Gli indicatori devono essere organizzati in uno specifico reporting

Ogni reporting va costruito sulla base delle necessità e degli obiettivi aziendali o di specifici settori aziendali.(Azienda ⇒ Logistica ⇒ Distribuzione ⇒ Magazzino)Un reporting completo conterrà indicatori di flusso, di efficienza/efficacia del processo, di congruità economica.Le informazioni devono essere sintetiche, significative, affidabili.La frequenza è strettamente dipendente dalla tipologia di reporte dalla facilità con cui si dispone del dato


Reporting: i datiReporting: i dati

I dati possono essere direttamente generati in parte dal sistema informativo logistico (flussi, produttività, efficacia) e in parte dall’amministrazione (per quanto legato prevalentemente ai costi: stipendi, fatture fornitori, etc.); per questa seconda categoria di indicatori è probabile che i dati siano disponibili con uno sfasamento sulle necessità; si dovrà pertanto decidere se utilizzare dati provvisori (e forse approssimati) ma caratterizzati da maggiore tempestività.

Il principale sistema preposto a raccogliere, organizzare, conservare e veicolare i dati è il sistema informativo aziendale(e in particolare quello specifico di magazzino, il WMS) per le sue caratteristiche di rapidità e affidabilità. In particolare quando l’attività di magazzino è guidata con terminali RF esiste la possibilità di registrare i tempi con estrema accuratezza.


OLTRE IL REPORTOLTRE IL REPORTAffinché i dati rilevati divengano effettivamente utili è necessario effettuare relazioni e comparazioni.

Comparazioni con cosa:con i dati storici (si verificano i trend)con gli obiettivi (plan, do, check, action)con i Best in Class

conoscenze del Consulentebenchmarking strutturato

SimcoSimco con Warehouse AnalystWarehouse Analyst si propone di realizzare non solo un importante e potente strumento di analisi, ma anche un sistema integrato di confronto e gestione dei dati


Un metodo di valutazione Un metodo di valutazione delle prestazioni del magazzinodelle prestazioni del magazzino

Nelle slides seguenti viene illustrata una metodologia di valutazione delle prestazioni dei centri distributivi, studiata dal Dott. E. Franzelle, Direttore dell’Istituto di Logistica presso il Georgia Institute of Tecnology di Atlanta.

Si può notare come si cerchi di coniugare KPI e benchmarking.


Prestazioni e classi di meritoPrestazioni e classi di merito


Per ogni tipologia di prestazione considerata, Produttività, Durata dei tempi ciclo, Accuratezza, vengono individuate 5 classi di merito con relativo punteggio da 1 a 5

P u n t e g g i o C a t e g o r i a

5 W o r ld C la s s

4 S u p e r i o r e

3 N o r m a le

2 S o tto la n o r m a

1 N e c e s s i tà d i m i g li o r a m e n t i

La misurazione della produttivitàLa misurazione della produttività


5 4 3 2 1Righe/oraPunteggio

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

Produttività del magazzino

+ di 50 20÷50 5 ÷10 < 5

5% 5%

25%

50%

15%

10%

20%

30%

40%

50%

10÷20

Pezzi/ora

Punteggio

Produttività del picking

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

5 4 3 2 1+ di 250 100÷250 50÷100 25÷50 8÷25

10%

30%

15%20%

25%

5%10%15%20%25%30%

La misurazione dei tempi cicloLa misurazione dei tempi ciclo

5 4 3

2

1

5 4 3 2 1

Tempo di messa a dimora

Tempo di evasione dell’ordine

Tempo di messa a dimora

Tempo di evasione dell’ordine

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

Punteggio

Punteggio

2÷8 stesso giorno oltre

10% 15% 15%

50%

10%

10%

20%

30%

40%

50%

< 2 ore Giorno succ.

< 4 ore 4÷12 ore stesso giorno giorno succ. oltre

15%20%

35%

20%10%

10%

20%

30%

40%

2


La misurazione dell’accuratezzaLa misurazione dell’accuratezza

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

% righe pick. errate

% referenze errate

Errori al picking

Errori nelle scorte

Punteggio

Punteggio

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

% in

dagi

ni e

ffettu

ate

< 0,01 0,01÷0,1 oltre 1

5%

25% 25% 25%20%

5%

10%

15%

20%

25%

0,1÷ 0,5 0,5 ÷ 1,

< 0,05 0,05÷0,5 0,5÷1 1÷5 oltre il 5

5%

25% 25% 25%20%

5%

10%

15%

20%

25%


Valutazione della prestazione globaleValutazione della prestazione globaleParametri considerati:

CALCOLO DELL’INDICE DI PRESTAZIONE COMPLESSIVO

A PRODUTTIVITÀ MAGAZZINO B PRODUTTIVITÀ PICKING

C TEMPO DI MESSA A DIMORA D TEMPO EVASIONE ORDINE

E ERRORI AL PICKING F SCOSTAMENTI INVENTARIALI

PRESTAZIONI PUNTEGGIO INDICE GLOBALE

Produttività Max tra A e BMedia dei tre

valoriTempo di attraversamento Media tra C e D

Accuratezza Media tra E e F


Dal manuale sugli indicatori di performance di un Gruppo multinazionale:


• Non sprecare tempo in KPI inutili.• Raccogli i KPI per agire, non per guardare. “Tu sei il

guidatore, non il passeggero”• Guarda solo le cose:

• Ricorda

KPI è il veicolo. Non è il risultato.

Che sono obbligatorie.Che Ti forniscono un preavviso.

Sulle quali sei attualmente impegnato con un piano diazione migliorativa.







L’importanza dello strumentoL’importanza dello strumento

Lo sforzo di riorganizzazione dei dati però può fallire se non viene scelto uno strumento di analisi che garantisca adeguate performances. WAREHOUSE ANALYST ci permette di estrarre le informazioni utili su cui basare le decisioni navigando all’interno dei dati logistici.

I soli DATI non sono in grado di supportare le decisioniè necessario trasformarli in INFORMAZIONI

fruibili ogni qual volta il manager ne abbia la necessità.


Forma e articolazione del reportingForma e articolazione del reporting

Spesso ricopre notevole importanza la forma del reporting; essa rappresenta infatti uno strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente i messaggi contenuti nel sistema.

Occorre che le informazioni siano non solo rilevanti, attendibili e tempestive ma devono essere anche CHIARE e COMPRENSIBILI.

Si possono identificare quattro fondamentali modalità di rappresentazione: forma tabellare, forma narrativa o di documento, forma grafica o un mix delle precedenti.

L’articolazione del reporting identifica la numerosità e la distribuzione dei reportsall’interno dell’azienda, determinando di conseguenza anche il livello di dettaglio/aggregazione delle informazioni che vi sono contenute.

Il livello di articolazione è strettamente dipendente dalla struttura organizzativa dell’azienda e dalle unità organizzative e processi di cui essa è composta.

Il livello di articolazione del sistema di reporting oggi è soddisfatto sfruttando le nuove potenzialità dei sw avanzati rendendo possibile, ad esempio, accedere alle informazioni via internet distribuendo (push report) o selezionando (pull report) i dati e le informazioni necessarie.


Cos’è il Warehouse AnalystCos’è il Warehouse Analyst

WAREHOUSE ANALYST permette di rilevare, calcolare e controllare sistematicamente le produttività, i lead time e molti altri parametri utili alla gestione del magazzino.

Questo strumento, basato su tecniche di Business Intelligence, impiega un Data Warehouse opportunamente strutturato che viene alimentato principalmente dai dati provenienti dal software di Gestione Operativa di Magazzino; inoltre se si inseriscono determinate componenti di costo permette di relazionare fattori economici ed operativi; ad esempio calcolare il costo riga di prelievo (eventualmente articolata per tipo d’ordine), il costo di housing e così via.

WAREHOUSE ANALYST consente di monitorare quotidianamente fattori operativi chiave e di evidenziare il manifestarsi di situazioni che sono fuori dalla norma. E’ uno strumento di fondamentale importanza per il responsabile del magazzino per gestire nel modo più efficiente le risorse messe a sua disposizione e per il management aziendale per sviluppare politiche di miglioramento.

WAREHOUSE ANALYST dispone di oltre 50 report che permettono di rilevare i flussi e le prestazioni, di tracciarle nel tempo, di effettuare confronti e di relazionare i fenomeni.



Report ServerReport Server

Report ProcessingReport Processing

DeliveryDelivery

Delivery Targets(E-mail, File Share,

Custom)

RenderingRendering

Output Formats (HTML, Excel, PDF, Custom)

Data ProcessingData Processing

Data Sources(SQL, OLE DB, XML/A, ODBC, Oracle, Custom)

SecuritySecurity

Security Services(Windows,

Custom)

URL / XML Web Service InterfaceURL / XML Web Service Interface

SQL Server 2005 RS

La struttura informatica del WHALa struttura informatica del WHA

Il processo di ETLIl processo di ETL

Per creare e gestire DWH serve un strumento di ETL (Extraction, Transformation, Load)

DataWarehouse Business Users

ETL & Cleansing Application

Data Source

I dati vengono importati con cadenza quotidiana e ripuliti prima di popolare il DWH


Pulizia dei datiPulizia dei dati

• Pulizia dei tempi “fuori standard”

• Pulizia per il calcolo dei Lead Time

Range di normalità:[µ + σ]


La struttura del Warehouse AnalystLa struttura del Warehouse AnalystPrelievoPrelievo

RimpiazziRimpiazzi Per Interie Sfusi

ProduttivitàProduttivitàStoccaggioStoccaggio

AccettazioneAccettazione

Assorbimento RisorseAssorbimento Risorse

Profilo OrdiniProfilo OrdiniCorrelazioniCorrelazioniManagementManagementDati di FlussoDati di Flusso ScorecardScorecard

Attività SettimanaliAttività Settimanali

AccettazioneAccettazione


StoccaggioStoccaggio Per Clientee Fornitore

Lead TimeLead TimeDock to StockDock to Stock

PrelieviPrelievi

Le future evoluzioni del WHALe future evoluzioni del WHA

• Analisi degli Stock

• Analisi delle classi di stagionalità

• Analisi degli approvvigionamenti

• Analisi del livello di servizio

• Analisi dei trasporti


Concludendo: il contributo di SIMCOConcludendo: il contributo di SIMCO

• Comprendere quali sono i reali bisogni informativi dell’azienda, tramutarli in indici monitorabili e confrontabili anche con altre realtà

• Mettere a disposizione una metodologia e degli strumenti di analisi sui dati che permetta una loro semplice interpretazione

• Affiancare l’azienda nell’interpretazione del “cruscotto logistico” e suggerire le ottimizzazioni ed i miglioramenti nei processi allo scopo di accrescere la competitività
